Próba modelowego ujęcia pomiaru efektywności organizacji usług

Transkrypt

Zeszyty
Naukowe nr
713
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
2006
Bernard Ziębicki
Katedra Metod Organizacji i Zarządzania
Próba modelowego ujęcia pomiaru
efektywności organizacji usług
instytucji użyteczności publicznej
1. Uwagi wstępne
Wraz ze wzrostem udziału sektora usług jako dominującego rodzaju działalności gospodarczej rozszerza się również rozmiar oraz różnorodność usług o charakterze ogólnodostępnym i zarazem spełniających szczególną rolę dla funkcjonowania społeczeństwa danego państwa jako całości. Usługi te najogólniej określić
można mianem usług użyteczności publicznej i są nimi m.in. ochrona zdrowia,
opieka społeczna, obrona narodowa i ochrona porządku publicznego, wymiar
sprawiedliwości, administracja państwowa.
Praktycznie na całym świecie odpowiedzialność za poziom i dostępność
wymienionych usług spoczywa na państwie. Również w wielu krajach w większości usługi te finansowane są ze środków publicznych. Zmiany systemowe,
które nastąpiły w naszym kraju na początku lat 90., spowodowały, iż wraz ze
wzrostem poziomu świadczenia omawianych usług zmienił się również sposób
ich finansowania, coraz częściej opierający się na źródłach pozabudżetowych oraz
finansowaniu poprzez częściową lub pełną ich odpłatność.
Pomimo ogromnego znaczenia wspomnianych usług dla ogólnego funkcjonowania całej społeczności danego państwa, jak również powszechności ich występowania, w obszarze tym występuje ciągły niedosyt w zakresie narzędzi i metod
pozwalających zwiększać efektywność tego typu działań. Jednym z bardziej zaniedbanych obszarów w tym względzie jest ocena efektywności, która najczęściej
sprowadzana jest w instytucjach świadczących takie usługi jedynie do płaszczyzny
finansowej, pozwalającej ocenić w zasadzie jedynie gospodarność. W szczególności w bardzo małym stopniu przywiązywana jest waga do oceny efektywności
ZN_713.indb 87
1/30/08 1:11:05 PM
88
Bernard Ziębicki
w ujęciu realizowanych celów, jak również spełnienia rzeczywistych oczekiwań
klientów. Celem niniejszego artykułu jest wskazanie konieczności rozpatrywania
efektywności usług użyteczności publicznej w ujęciu różnych płaszczyzn oraz
przedstawienie modelowej propozycji w tym zakresie.
2. Pojęcie instytucji użyteczności publicznej
Nie istnieje ścisła definicja instytucji użyteczności publicznej w terminologii
prawno-ekonomicznej. Sam termin „instytucja” używany jest w celu podkreślenia
rangi organizacji wypełniającej określone doniosłe funkcje. W takim rozumieniu
instytucja definiowana jest w słownikach tematycznych jako: „zespoły współdziałające, zmierzające poprzez stosunkowo stałe rodzaje działania, które są w pewnym sensie specjalistyczne, do szczegółowych cennych rezultatów” [Pszczołowski
1978, s. 86].
Usługami użyteczności publicznej natomiast są szczególne rodzaje działalności
zaspokajającej ważne potrzeby społeczne, do zapewnienia których zobligowane
jest państwo. Usługi te najczęściej ze względu na swój charakter oraz podstawowy
wymóg powszechnej dostępności nie mogą być świadczone na zasadach rynkowych. Z tego względu ich świadczenie odbywa się za pośrednictwem specjalnie
powołanych przez państwo organizacji, prowadzących działalność określaną najczęściej jako non-profit.
W literaturze krajowej w ślad za publikacjami zachodnimi przyjęło się bardzo
powszechnie używanie terminu organizacji non-profit lub inaczej – organizacji
niedochodowej. Autor artykułu podziela opinię M. Krzyżanowskiej, że obydwa
te określenia często nie obejmują organizacji do nich zaliczanych [Krzyżanowska
2000, s. 11]. Podstawowym argumentem podanym przez autorkę jest sugerowanie
przez tę nazwę, iż organizacje należące do tej grupy nie tworzą dochodu, a co
za tym idzie, skłaniają do wniosku o ich nieefektywności. M. Krzyżanowska
proponuje, jako bardziej adekwatne i uniwersalne, określenie „organizacje niekomercyjne”, które definiuje jako „podmioty prowadzące niezarobkową działalność
służącą urzeczywistnianiu celów społecznie użytecznych, obejmującą zarówno
działania na rzecz pojedynczych osób czy grup osób, jak i na rzecz całego społeczeństwa” [Krzyżanowska 2000, s. 11].
Wprowadzenie określenia „organizacje niekomercyjne” nie wyklucza prowadzenia działalności zarobkowej, jednak funkcjonowanie organizacji nie jest jej
podporządkowane. Jest to w pełni zgodne z obecnie obserwowanymi zmianami,
polegającymi na coraz częstszym wprowadzaniu odpłatności za te usługi. Rzadko
jednak samodzielnie pozyskiwane środki finansowe stanowią jedyne źródło finansowania organizacji niekomercyjnych.
ZN_713.indb 88
1/30/08 1:11:05 PM
Próba modelowego ujęcia pomiaru efektywności…
89
W ramach organizacji niekomercyjnych wyróżnia się dwa rodzaje podmiotów:
instytucje publiczne i organizacje pozarządowe. Pierwszą grupę stanowią organizacje „niekomercyjne” tworzone z inicjatywy administracji państwowej lub
jednostek samorządu terytorialnego, zależne od organów założycielskich, prowadzące działalność o charakterze publicznym (dostępnym dla każdego obywatela).
Do organizacji tych zalicza się: instytucje kultury (teatry, muzea, biblioteki itp.),
zakłady opieki zdrowotnej, jednostki organizacyjne pomocy społecznej, jednostki
organizacyjne systemu ochrony przyrody, instytucje oświatowe i szkoły wyższe,
jednostki samorządu terytorialnego, fundacje skarbu państwa, instytucje porządku
i bezpieczeństwa publicznego (policja, wojsko) [Krzyżanowska 2000, s. 12].
Grupę organizacji pozarządowych stanowią organizacje „niekomercyjne”,
tworzone w wyniku inicjatywy obywatelskiej, które nie zależą od administracji
państwowej. Przez wiele lat działalność organizacji pozarządowych nie była do
końca prawnie uregulowana. Powodowało to wiele niejasności interpretacyjnych,
szczególnie w zakresie finansowania i obciążeń fiskalnych tych jednostek. Mimo
znacznej liczby organizacji pozarządowych i doniosłości realizowanych przez nie
zadań, dopiero w 2003 r. Sejm Rzeczypospolitej uchwalił Ustawę o działalności
pożytku publicznego i wolontariacie (Dz.U. z 2003 r., nr 96, poz. 873).
Ustawa ta dokładnie określa obszary zadań publicznych (art. 4) oraz źródła
i zasady finansowania organizacji pozarządowych. Zgodnie z ustawą organizacje
pożytku publicznego są jednostkami niezależnymi od państwa, mogącymi prowadzić działalność na rzecz wybranej grupy, czyli nie będącą powszechnie dostępną.
Również charakter działalności wskazuje, że nie musi on cechować się stałością.
Organizacje pożytku publicznego mogą otrzymywać dofinansowywanie ze środków państwowych, szczególnie w sytuacji zlecenia realizacji zadań publicznych,
jednak ich byt uzależniony jest od samofinansowania. Wszystko to powoduje, że
organizacji tych nie można określić mianem instytucji, mimo pełnienia przez nie
często bardzo ważnych, społecznie użytecznych funkcji.
Poza wymienionymi instytucjami publicznymi i organizacjami pozarządowymi, usługi użyteczności publicznej świadczą również przedsiębiorstwa państwowe powoływane w trybie specjalnej ustawy o państwowym przedsiębiorstwie
użyteczności publicznej – art. 6 Ustawy z dnia 25 września 1981 r. o przedsiębiorstwach państwowych (Dz.U. z 1981 r., nr 24, poz. 122 wraz z późn. zm.).
Podsumowując powyższą charakterystykę organizacji świadczących usługi
użyteczności publicznej, można stwierdzić, iż instytucje użyteczności publicznej
to organizacje „niekomercyjne”, tworzone z inicjatywy administracji państwowej
lub jednostek samorządu terytorialnego, zależne od organów założycielskich
Organizacje pożytku publicznego w myśl wymienionej wyżej ustawy to organizacje pozarządowe i inne określone w art. 3 ustawy, prowadzące działalności o charakterze użyteczności
publicznej (Dz.U. z 2003 r., nr 96, poz. 873).
ZN_713.indb 89
1/30/08 1:11:05 PM
90
Bernard Ziębicki
i prowadzące stosunkowo stałe rodzaje specjalistycznej działalności o charakterze użyteczności publicznej. Do organizacji tych zatem należy zaliczyć zarówno
instytucje publiczne oraz przedsiębiorstwa państwowe użyteczności publicznej.
Wspólnymi cechami wyróżniającymi te organizacje są:
– nadrzędny charakter zadań społecznych,
– instytucjonalna niezależność,
– formalna struktura,
– stały charakter prowadzonej działalności,
– nieuzależnianie prowadzenia działalności od korzyści o charakterze ekonomicznym,
– prowadzenie działalności głównie o charakterze usługowym,
– powszechny i równoprawny dostęp do świadczonych usług (rezultatów działalności),
– wysoki stopień uzależnienia od finansowania zewnętrznego (środków publicznych) [Marketing usług 1996, s. 111; Owsiak 1997, s. 19 25; Krzyżanowska
2000, s. 11; Bednarczyk 2001, s. 21].
Przedstawione cechy instytucji użyteczności publicznej określają priorytety
oceny efektywności tych jednostek. Podstawową płaszczyzną oceny powinno być
zatem spełnienie celów, do realizacji których została dana instytucja powołana.
Ocena efektywności ekonomicznej ma tutaj raczej charakter oceny gospodarności w związku z prowadzoną działalnością niż klasycznej kalkulacji rentowności
świadczonych usług. Z perspektywy oceny spełnienia celów powołania tych instytucji podstawowym kryterium jest ocena powszechnej dostępności oferowanych
usług.
3. Czynniki wpływające na efektywność świadczenia usług
użyteczności publicznej
Rozpatrując czynniki wpływające na efektywność organizacji usług użyteczności publicznej w pierwszej kolejności należy wziąć pod uwagę ogólne cechy
świadczące o odrębności procesu świadczenia usług w porównaniu z innymi
formami działalności. Dopiero następnie można przejeść do uwarunkowań ściśle
dotyczących usług użyteczności publicznej.
Pierwszą grupę uwarunkowań oceny efektywności usług użyteczności publicznej stanowią ogólne cechy usług, właściwe również dla usług komercyjnych.
Należą do nich: niematerialność, nierozdzielność procesu świadczenia usługi i jej
konsumpcji, nietrwałość, zmienność, czyli duże zróżnicowanie oraz zindywidualizowanie poszczególnych rodzajów usług, uzależnienie nabywcy od usługodawcy,
konieczność istnienia potencjału usługowego przed rozpoczęciem transakcji,
zmienna jakość transformacji czynników produkcji usługi, niemożność odsprze-
ZN_713.indb 90
1/30/08 1:11:06 PM
91
dania usługi, traktowanie niektórych specyficznych cech usług jako instrumentów
marketingu [Pluta-Olearnik 1993; Marketing usług 1996; Daszkowska 1998;
Mudie, Cottam 1998; Mazur 2001].
Omawiając specyfikę usług odróżniającą ją od innych rodzajów prowadzonej
działalności, nie można zapominać o szczególnych właściwościach rozwiązań
organizacyjnych, którym powinno podlegać porządkowanie struktur instytucji
świadczących usługi. Tworzenie i funkcjonowanie struktur organizacji powoływanych w celu świadczenia usług opiera się na dwóch prawidłowościach: „odwróceniu” oraz znacznemu spłaszczeniu (ograniczeniu szczebli) [Mudie, Cottam 1998,
s. 38–41].
Określenie „odwrócenie” używane jest tutaj jako pewien skrót myślowy
oznaczający, że z punktu widzenia świadczenia usług najważniejszą osobą jest
pracownik mający bezpośredni kontakt z klientami. Charakter tego kontaktu
jest wyrazem tego, jak danej organizacji zależy na kliencie i jaki reprezentuje
poziom organizacyjny. Inaczej mówiąc, sposób obsługi już od momentu udzielania klientowi pierwszych informacji tworzy sprzężenie zwrotne, przekładające
się na postrzeganie organizacji. Dlatego też wszystkie systemy oraz cały personel
pomocniczy powinien pracować na pracownika świadczącego usługę, aby umożliwić mu dostarczenie jak największej satysfakcji dla klienta.
Realizacji tego postulatu służy także spłaszczanie struktur organizacyjnych
w firmach zajmujących się działalnością usługową. Jak wynika z licznych badań,
hierarchiczne, pionowe struktury organizacyjne dobrze sprawdzają się w obszarach charakteryzujących się dużą stabilnością [Mudie, Cottam 1998].
Specyficznymi natomiast uwarunkowaniami oceny efektywności, właściwymi
tylko dla usług użyteczności publicznej, są:
– nadrzędny charakter zadań społecznych, stanowiących podstawę decyzji
o utworzeniu i kontynuowaniu działalności instytucji użyteczności publicznej,
– organizacja wewnętrzna i system zarządzania instytucji użyteczności publicznej podporządkowany funkcjom, do pełnienia których została powołana,
– powszechna dostępność usług użyteczności publicznej,
– równoprawne korzystanie z usług użyteczności publicznej przez wszystkich
obywateli,
– nierywalizacyjność (zbiorowa konsumowalność), sprowadzająca się do możliwości korzystania z tej samej usługi przez kilku użytkowników (w przypadku
usług komercyjnych wyłączność na użytkowanie ma tylko osoba, która za nią
zapłaciła),
– ciągłość (nieprzerywalność) świadczenia usług użyteczności publicznej,
– nieuzależnianie prowadzenia działalności od korzyści o charakterze ekonomicznym,
ZN_713.indb 91
1/30/08 1:11:06 PM
92
Bernard Ziębicki
– wysoki stopień uzależnienia od finansowania zewnętrznego, możliwość
finansowania ze środków prywatnych, społecznych i publicznych,
– lokalizacja świadczenia usług użyteczności publicznej uzależniona od przestrzennego rozmieszczenia potrzeb klientów,
– powszechne zaufanie do usługodawcy,
– instytucjonalna samodzielność przy jednoczesnym uzależnieniu od organu
założycielskiego,
– sformalizowana struktura.
Wymienione cechy powinny być wyznacznikiem doboru kryteriów oceny
efektywności ich realizacji.
4. Mierniki oceny efektywności
Nowe uwarunkowania funkcjonowania organizacji związane z rozszerzającą
się globalizacją, pojawianiem się nowatorskich rozwiązań organizacyjnych, dokonującą się rewolucją technologiczną itd., wpływają na zmianę realizacji funkcji
składających się na proces zarządzania. Wymagają także zmiany w zakresie
sposobu oraz doborze wskaźników (miar) oceny efektywności. Ograniczenie się
do tradycyjnych miar staje się coraz częściej niewystarczające. Zdaniem S. Kasiewicza „tradycyjne wskaźniki oceny pracy przedsiębiorstwa tracą stopniowo na
przydatności, gdyż: występuje dominacja wskaźników finansowych, nie są one
związane z nowym modelem konkurowania, akcentują krótki horyzont decyzyjny,
reagują zbyt późno na zagrożenia przedsiębiorstw” [Kasiewicz 1999, s. 6].
W rezultacie nie pozwalają one na dokonywanie kompleksowej oceny organizacji, wyjaśniającej wszystkie przyczyny ewentualnych nieprawidłowości. Model
oceny efektywności dostosowywany powinien być zatem do typu prowadzonej
działalności i w jego ramach dodatkowo modyfikowany dla potrzeb konkretnej
organizacji. Zdaniem M. Bielskiego „nie ma jednego najlepszego kryterium
oceny efektywności, a ich wybór ma charakter subiektywny i dokonywany jest
pod wpływem wartości, preferencji i interesów podmiotu dokonującego oceny”
[Bielski 2002, s. 64]. „Prowadzi to do wniosku, że nie da się wyprowadzić jednego syntetycznego kryterium efektywności organizacji, lecz także nie da się
sformułować jednolitego i uniwersalnego systemu oceny wielokryterialnej. System
taki musi być konstruowany indywidualnie biorąc pod uwagę funkcję genotypową
organizacji, zestaw bieżących celów i uznawaną przez kierownictwo hierarchię ich
ważności, wreszcie cel, z punktu widzenia którego dokonuje się oceny” [Bielski
1997, s. 119].
Model oceny efektywności tworzony powinien być zatem na podstawie wyboru
tych spośród tradycyjnych wskaźników, które będą przydatne w opisie danej orga-
ZN_713.indb 92
1/30/08 1:11:06 PM
93
nizacji oraz tworzeniu nowych, pozwalających na ocenę organizacji ze względu na
specyficzne jej cechy oraz cechy rynku, na którym działa.
W praktyce często dokonanie oceny efektywności organizacji usług nie jest
możliwe przy wykorzystaniu tylko mierników ilościowych. Konieczne jest również
tutaj posługiwanie się opisem wartościującym analizowane zjawisko. Zależność
pomiędzy rodzajami usług a możliwością ilościowej oceny ich efektywności była
przedmiotem badań prowadzonych przez J. M. Rathmella [Rathmell 1974; cyt. za:
Mudie, Cottam 1998, s. 258]. Zależność ta został przedstawiona na rys. 1.
Transport
Komunikacja
Ilościowa ocena efektywności
Ubezpieczenia
Usługi finansowe
Drobne usługi domowe
Gospodarka mieszkaniowa
Usługi turystyczne i rekreacyjne
Usługi osobiste
Edukacja
Usługi doradcze
Zdrowie
Jakościowa ocena efektywności
Rys. 1. Zależność pomiędzy rodzajami usług a ilościową i jakościową oceną
efektywności
Źródło: [Rathmell 1974, cyt. za: Mudie, Cottam 1998, s. 258].
Tradycyjne mierniki oceny organizacji odnoszą się przede wszystkim do
wymiaru finansowego i składają się na analizę ekonomiczną. W ramach szeroko
pojętej analizy ekonomicznej można wydzielić trzy zasadnicze działy: analizę
finansową, analizę zewnętrzną, analizę techniczno-ekonomiczną [Borowiecki
1991, s. 14].
Głównym celem analizy finansowej jest ocena kondycji ekonomiczno-finansowej oraz zdolności do tworzenia zysków. Obejmuje ona ocenę płynności finansowej, stopnia wspomagania działalności kredytami oraz poziomu rentowności
ZN_713.indb 93
1/30/08 1:11:07 PM
Bernard Ziębicki
94
i zyskowności [Analiza i diagnostyka…, 1995, s. 30]. Podstawowe wskaźniki
stosowane w ocenie finansowej przedstawione zostały w tabeli 2.
Tabela 2. Podstawowe wskaźniki stosowane w analizie finansowej
Grupy wskaźników
Nazwa wskaźnika
Wskaźniki rentowności rentowność kapitału własnego
(zyskowności)
rentowność kapitału całkowitego
rentowność sprzedaży
Wskaźniki sprawności wskaźnik produktywności środków
działania
trwałych
wskaźnik obrotu zapasów
wskaźnik obrotu należnościami
wskaźnik produktywności płac
Wskaźniki płynności
wskaźnik wydajności pracy
wskaźnik bieżący
wskaźnik szybki
wskaźnik zdolności kredytowej
Wskaźniki zadłużenia
Wskaźniki rynku
kapitałowego
Wskaźnik
zysk netto / kapitał własny
zysk netto / kapitał całkowity
zysk netto / sprzedaż netto
sprzedaż netto / środki trwałe netto
sprzedaż netto / średni stan zapasów
sprzedaż netto / przeciętny poziom
należności
sprzedaż netto / wielkość płac
sprzedaż netto / średnie zatrudnienie
aktywa bieżące / zobowiązania
bieżące
aktywa bieżące pomniejszone
o wartość średniego stanu zapasów /
bieżące zobowiązania
zysk netto plus amortyzacja / wysokość rat kapitałowych wraz
z odsetkami
wskaźnik obciążenia majątku zobo- zobowiązania ogółem / majątek
wiązaniami
ogółem
wskaźnik pokrycia długu
zysk brutto z odsetkami / odsetki
wskaźnik P/E
cena rynkowa jednej akcji do zysku
netto na jedną akcję
wskaźnik zysku na jedną akcję
wskaźnik stopy dywidendy
zysk netto / liczba akcji
dywidenda na jedną akcję (x 100) /
cena rynkowa jednej akcji
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Podstawy nauki…, 1995, s. 170–173].
W ramach analizy zewnętrznej ocenie poddaje się następujące aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa: wielkość i strukturę przedsiębiorstwa, pozycję na
rynku i w branży, powiązania z innymi podmiotami, relacje z lokalnym otoczeniem, w którym prowadzi działalność.
Analiza techniczno-ekonomiczna polega na ocenie stanu oraz efektywności
rzeczowych i osobowych składników procesu produkcyjnego i obejmuje ocenę
ZN_713.indb 94
1/30/08 1:11:07 PM
95
struktury majątku, stanu i wykorzystania czynników produkcji, efektywności
wykorzystania czynników produkcji [Analiza i diagnostyka…, 1995, s. 13].
Przeprowadzanie oceny z punktu widzenia wymienionych obszarów w ujęciu
analizy ekonomicznej, z wykorzystaniem podanych miar, może być wystarczające
dla sprawozdawczości zewnętrznej zgodnej z wymogami ustawy o rachunkowości
oraz przepisami prawa podatkowego. Jednak z punktu widzenia diagnozy organizacyjnej, mającej na celu wykrycie wszystkich obszarów i przyczyn wpływających
na obniżanie efektywności, ograniczenie się do wskaźników czysto ekonomicznych jest niewystarczające.
Przedstawione opinie nie mają na celu pomniejszania znaczenia mierników
ekonomicznych w ocenie działalności przedsiębiorstwa, ale jedynie wskazanie
konieczności uwzględniania innych poza finansowymi aspektów funkcjonowania
instytucji użyteczności publicznej. Rozwiązaniem tej sytuacji wydaje się rozróżnienie pomiędzy efektywnością ekonomiczną a efektywnością organizacyjną.
Dotychczasowe badania prowadzone w zakresie mierników efektywności
organizacyjnej doprowadziły do wypracowania wielu istotnych miar służących do
badania poszczególnych jej wymiarów. Rozwiązania te, poza wskaźnikami z analizy ekonomicznej, powinny być drugim źródłem pozyskiwania miar do budowy
indywidualnych modeli, szczególnie w odniesieniu do aspektów niematerialnych.
Ciekawym rozwiązaniem w zakresie mierników oceny efektywności organizacyjnej jest propozycja M. Bielskiego. W ramach przedstawionego modelu dla
każdego z siedmiu wymiarów efektywności organizacyjnej wyróżniono od 1 do 3
kryteriów oceny, a do każdego kryterium od 1 do 3 mierników lub wskaźników. Jak
pisze autor, model ten ma jednak charakter otwarty i przedstawiona lista mierników
nie zawiera zamkniętego zbioru, ograniczając się do wskazania jedynie mierników
głównych [Bielski 1997, s. 114]. W modelu wyróżniono łącznie 31 mierników oceny
organizacji, mających zarówno charakter ilościowy, jak i jakościowy (rys. 3).
Tabela 3. Wymiary i kryteria oceny efektywności organizacyjnej według M. Bielskiego
Wymiary
efektywności
Efektywność
rzeczowa
Efektywność
ekonomiczna
Efektywność
systemowa
Efektywność
„polityczna”
ZN_713.indb 95
Kryteria efektywności
produkcja globalna, dostawy rynkowe, sprzedaż, realizacja planu produkcji
globalnej, realizacja dostaw rynkowych, realizacja planu sprzedaży
produkcja dodana, wydajność na jednego zatrudnionego, produktywność pracy,
produktywność środków trwałych, zysk brutto, zysk netto
innowacyjność, wartość wydatków na badania i rozwój, wartość zastosowanych
wniosków racjonalizatorskich, istnienie organizacji, wartość inwestycji, liczba
pracowników podnoszących kwalifikacje, dynamika produkcji, sprzedaży
wielkość dotacji, subwencji, obniżanie taryf celnych, podatków, udział w rynku,
autonomia względem otoczenia i uczestników, warunki pracy i płac w stosunku
do innych organizacji
1/30/08 1:11:07 PM
Bernard Ziębicki
96
cd. tabeli 3
Wymiary
efektywności
Efektywność
polityczna
Efektywność
kulturowa
Kryteria efektywności
stopień realizacji interesów politycznych grupy (klasy) rządzącej lub dążącej do
władzy, utrwalanie bądź naruszanie istniejącego ładu społeczno-politycznego
zgodność norm organizacji z normami kulturowymi, innowacyjność kulturowa
Efektywność poczucie bezpieczeństwa, wydajność pracy, fluktuacja, absencja, stopień intebehawioralna gracji pracowniczej, stosunki międzyludzkie
Źródło: [Bielski 1997, s. 116, 117].
Część z przedstawionych na powyższym schemacie wskaźników zaczerpnięta
jest z analizy finansowej oraz klasycznych ocen efektywnościowych, np. zysk,
wydajność, produktywność, dynamika produkcji, realizacja planów rozwojowych, fluktuacja, absencja. W modelu zaprezentowane zostały także niespotykane powszechnie miary, wśród których wymienić można np. zgodność norm
organizacyjnych z normami kulturowymi, innowatyczność kulturową, poczucie
bezpieczeństwa przez pracowników, stopień integracji pracowniczej czy wartość
zastosowanych wniosków racjonalizatorskich.
Przedstawione przykładowe wskaźniki oceny efektywności organizacyjnej
mają uniwersalny charakter, odnoszący się do różnych rodzajów działalności.
Aby przeprowadzić pełną ocenę efektywności organizacyjnej, należy również
wykorzystać specyficzne miary dostosowane do rodzaju i warunków konkretnej
organizacji.
5. Wymiary oceny efektywności organizacyjnej usług
Konstruując model oceny efektywności organizacyjnej usług użyteczności
publicznej w pierwszej kolejności należy określić wymiary efektywności, właściwych dla tego rodzaju działalności. Przedstawione w artykule uwarunkowania
efektywności świadczenia usług użyteczności publicznej powinny znajdować
odzwierciedlenie w doborze i hierarchii wymiarów oceny. Ważne jest tutaj możliwie precyzyjne zdefiniowanie każdego z wymiarów, korespondujące z uwarunkowaniami badanego obszaru.
W literaturze przedmiotu, poza przedstawioną powyżej propozycją M. Bielskiego, można odnaleźć również kilka innych propozycji ujęć wymiarów efektywności organizacyjnej. Według M. Holstein-Beck efektywność należy rozpatrywać
w ujęciu następujących wymiarów: wydajności, sprawności, kompetencyjności,
funkcjonalności, moralności, komunikatywności i równowagi ekologicznej
ZN_713.indb 96
1/30/08 1:11:08 PM
97
[Holstein-Beck 1987, s. 10–44]. Przedstawione ujęcie zbliżone jest do propozycji
M. Bielskiego, a także propozycji znanych zachodnich specjalistów zajmujących
się zagadnieniem efektywności – J.L. Price’a i D. Lawlessa. W ich ujęciu efektywność powinna być rozpatrywana poprzez ocenę: produktywności (productivity), morale (morale), konformizmu (conformity), elastyczności (adaptiveness),
instytucjonalizmu (institutionalization) i stabilności (stability) [Lawless 1972,
s. 389–391].
W organizacjach komercyjnych podstawowym wymiarem jest wymiar ekonomiczny, sprowadzający się do oceny rentowności. W ujęciu M. Holstein-Beck
wymiar ten określany jest jako techniczno-ekonomiczny i jego celem jest ocena
zdolności jednostki gospodarczej do wytworzenia określonej ilości dóbr i usług,
zapewniających zaspokojenie potrzeb odbiorcy. Podstawowym kryterium realizacji oceny organizacji w ramach tego wymiaru jest wydajność, rozumiana jako
„efektywność pracy” i mierzona poprzez stosunek nakładów pracy do użytecznych efektów pracy. Ograniczanie się do utożsamiania ujęcia techniczno-ekonomicznego efektywności tylko z wydajnością powodowane było prawdopodobnie
wpływem koncepcji D. Lawlessa. W ujęciu tym podstawowym wymiarem efektywności jest wydajność rozumiana jako stosunek wyniku do wkładu w sensie
techniczno-ekonomicznym.
M. Bielski natomiast dokonuje rozróżnienia pomiędzy „techniczną” a ekonomiczną płaszczyzną efektywności, wyróżniając w swojej koncepcji osobno
wymiar rzeczowy i ekonomiczny. Pierwszy z nich mówi o tym, na ile organizacja
jest w stanie zaspokoić określone potrzeby społeczne albo w jakim stopniu osiąga
ona swoje cele zewnętrzne, przy czym świadomie pomijany jest tutaj koszt osiągania tych celów. Takie rozumienie efektywności jest w pełni spójne z wymiarem
prakseologicznym w ujęciu M. Holstein-Beck. Efektywność prakseologiczna jest
tożsama ze skutecznością w sensie syntetycznym i uniwersalnym, obrazującym
pozytywną relację pomiędzy zamierzonymi celami a uzyskanymi wynikami.
Miarą takiej efektywności jest zatem stopień osiągnięcia zamierzonego celu.
Mimo iż koszt osiągnięcia celu jest przesuwany na dalszy plan, nie oznacza to,
że jest pomijany. Sens syntetyczny wyraźnie wskazuje, iż szczególnymi walorami
sprawności są: skuteczność, korzystność i ekonomiczność.
Wymiar ekonomiczny według M. Bielskiego obejmuje kryteria wyrażające
w rozmaity sposób stosunek nakładów do efektów. W zależności od przedmiotu
analizy wymiar ten może przyjmować różne postacie: wydajności (ludzi, urządzeń), produktywności (środków trwałych, majątku) lub rentowności. W rozumieniu prakseologicznym wymiar ten jest tożsamy z ekonomicznością. Podstawowym
kryterium jest tutaj zysk, co powoduje, że ma on przede wszystkim zastosowanie
do organizacji komercyjnych. Z punktu widzenia oceny działalności instytucji
użyteczności publicznej szczególne znaczenie powinny mieć mierniki pozwalające
ZN_713.indb 97
1/30/08 1:11:08 PM
98
Bernard Ziębicki
ocenić stopień spełniania założonych celów. Podstawowym wymiarem oceny efektywności staje się zatem wymiar prakseologiczny (w ujęciu według M. Holstein-Beck i M. Bielskiego). „Tradycyjna” ocena finansowa powinna natomiast stanowić
pewnego rodzaju tło oceny wykorzystującej wyżej wymienione kryteria, dostarczające informacji na temat gospodarności, rentowności jednostki itd.
„Odwrócenie” struktury charakterystyczne dla organizacji usługowych, uzależniające w rezultacie postrzeganie jakości świadczonych usług od pracownika
wykonującego usługę, wymaga stworzenia właściwej polityki motywacji i rozwoju
profesjonalnego pracowników. Oceny efektywności z perspektywy wymienionej
płaszczyzny należy dokonać poprzez wymiar behawioralny. Zgodnie z założeniami
tego wymiaru nie może być efektywnych organizacji bez efektywnych zespołów
i jednostek ludzkich. Sposobem zapewnienia uzyskania wspominanego efektu jest
budowa organizacji na zasadach partycypacji, wspomaganej przede wszystkim
przez system otwartej komunikacji. Typowe miary w ramach tej płaszczyzny to
fluktuacja, absencja, stopień integracji pracowniczej, stosunki międzyludzkie,
poczucie bezpieczeństwa.
Wymiar behawioralny w ujęciu M. Holstein-Beck zawiera się w trzech płaszczyznach kompetencyjności według M. Webera, komunikatywności według
D. Lawlessa, moralności opartej na koncepcji efektywnej osobowości K. Obuchowskiego i koncepcji efektywnego kierownika B.K. Scanlana. Wymienione
koncepcje wskazują na zależności pomiędzy „wpływaniem” na pracowników,
poprzez odpowiednią organizację, sposób sprawowania funkcji kierowniczych,
partycypację czy wreszcie odpowiedni dobór pracowników, a osiąganymi przez
nich efektami.
Bardzo ważna z punktu widzenia instytucji użyteczności publicznej staje
się efektywność wyrażona poprzez relacje z otoczeniem, sprowadzająca się do
społecznej oceny prowadzonej działalności i kształtowania poprawnych relacji
z organami powołującymi organizację. Istotę tej płaszczyzny najlepiej oddaje kryterium instytucjonalizacji przedstawione w koncepcji D. Lawlessa i J.L. Price’a,
które jest miarą określającą poziom wsparcia, jakie otrzymuje organizacja z otoczenia. Chodzi tu o sposób odbierania organizacji przez społeczeństwo, wsparcie
ze strony rządu, stowarzyszeń zawodowych i organizacji handlowych. Większość
organizacji nie przywiązuje wagi do takich elementów, jak powszechny, społeczny odbiór, współpraca z ośrodkami naukowo-badawczymi, partnerskie relacje
z przedstawicielstwami organów władzy samorządowej i społeczności lokalnych.
W literaturze zachodniej już w latach 60. element ten był wyraźnie podkreślany
i jak przedstawiono wyżej, przyjmowany jako jedno z podstawowych kryteriów
oceny efektywności.
Instytucjonalizacja organizacji jest tożsama z wymiarem „politycznym”
według M. Bielskiego. Pisząc o otoczeniu organizacji, autor ma jednak na myśli
ZN_713.indb 98
1/30/08 1:11:08 PM
99
również otoczenie wewnętrzne, co w części pokrywa się z behawioralnym ujęciem
efektywności. Z punktu widzenia odbioru przez otoczenie, w przypadku organizacji publicznych, bardzo ważna jest również stabilność organizacji i utrwalanie
wartości norm pozwalających zachować tożsamość społeczeństwa. Postrzeganie
organizacji poprzez utrwalanie ogólnie przyjętych norm i wartości w ujęciu
M. Bielskiego tworzy odrębny, kulturowy wymiar oceny efektywności. Zdaniem
autora rozprawy kryteria te powinny być rozpatrywane jako element instytucjonalizacji organizacji.
Pomimo że wszystkie omawiane wyżej wymiary efektywności odnoszą się
do wewnętrznego systemu organizacyjnego instytucji użyteczności publicznej,
to jednak jego łączny wpływ na przetrwanie i rozwój powoduje konieczność
odrębnego rozpatrywania płaszczyzny systemowej. Wymiar systemowy odrębnie
ujmowany jest również w koncepcji M. Bielskiego. Efektywność systemowa w tym
ujęciu określana jest jako wyraz „zdrowia systemu” i jego zdolności do istnienia
w danym otoczeniu. Głównymi kryteriami tego wymiaru jest przetrwanie i rozwój oraz zdolność do zmian przystosowawczych. Osiąganie wspomnianych celów
uzależnione jest od stosowanych przez nią rozwiązań organizacyjnych, sposobów
podejmowania decyzji, systemu komunikacyjnego, metod pracy, działań rozwojowych, stosowanych procedur itd.
Określając wymiary oceny efektywności organizacji świadczenia usług
użyteczności publicznej należy zwrócić uwagę na jeszcze jeden bardzo ważny
czynnik, jakim jest jakość świadczonych usług. Wielu specjalistów z zakresu
zarządzania uważa, iż to właśnie jakość jest głównym czynnikiem decydującym
o osiąganym wyniku ekonomicznym. W odniesieniu do usług użyteczności publicznej zapewnienie określonej jakości jest jednak z góry założonym celem działalności. Określając np. misję szpitala, definiuje się ją zawsze jako świadczenie dla
obywateli usług zdrowotnych określonego rodzaju o najwyższej możliwej jakości.
Osiąganie wysokiej jakości staje się więc jednym z podstawowych celów działalności instytucji użyteczności publicznej. Można zatem przyjąć, że ocena poziomu
osiąganej jakości jest jednym z kryteriów wymiaru prakseologicznego.
Reasumując powyższe rozważania można uznać, że ocena efektywności
organizacji usług użyteczności publicznej powinna być rozpatrywana z punktu
widzenia pięciu wymiarów:
– techniczno-ekonomicznego,
– prakseologicznego,
– behawioralnego,
– instytucjonalnego,
– systemowego.
Wymiar techniczno-ekonomiczny, zbliżony do tradycyjnego rozumienia efektywności, polega na ocenie relacji pomiędzy efektami a nakładami wyrażonymi
ZN_713.indb 99
1/30/08 1:11:08 PM
100
Bernard Ziębicki
rzeczowo lub wartościowo. Wymiar prakseologiczny sprowadza się do oceny
organizacji z punktu widzenia stopnia spełniania celów do realizacji, dla których
została ona powołana. Wymiar behawioralny wyraża poziom zaspokojenia indywidualnych potrzeb pracowników. Instytucjonalizacja jest natomiast miarą określającą poziom ogólnego odbioru społecznego oraz wynikającego z tego wsparcia,
jakie otrzymuje organizacja z otoczenia. Wymiar systemowy natomiast polega na
ocenie zdolności organizacji do przetrwania i rozwoju.
6. Kryteria i tok postępowania w ramach proponowanego
modelu pomiaru efektywności organizacji usług instytucji
Ocena efektywności świadczenia usług użyteczności publicznej wymaga każdorazowo doboru odrębnych kryteriów oceny właściwych dla danej instytucji.
Zbiór taki powinien umożliwiać wieloaspektową ocenę w ujęciu przedstawionych
wyżej płaszczyzn z uwzględnieniem zarówno specyfiki usług użyteczności publicznej, jak i świadczących je organizacji.
Aby ułatwić identyfikowanie miar dla potrzeb konkretnej analizy, zostanie
podjęta próba opracowania modelu oceny efektywności organizacji usług użyteczności publicznej. Opracowany model zawierać będzie zarówno zbiór kryteriów
oceny efektywności instytucji użyteczności publicznej, jak i opis sposobu przeprowadzania oceny.
Uwzględnianie powyższych uwarunkowań powoduje, że dobrane kryteria
w ramach modelu tworzą trzy płaszczyzny oceny. Pierwszą płaszczyznę stanowią
określone we wcześniejszym podrozdziale wymiary oceny właściwe dla instytucji
użyteczności publicznej:
A: wymiar techniczno-ekonomiczny,
B: wymiar prakseologiczny,
C: wymiar behawioralny,
D: wymiar instytucjonalny,
E: wymiar systemowy.
Druga płaszczyzna obejmuje główne grupy kryteriów składające się na każdy
z wymienionych wymiarów:
A1: rentowność usług,
A2: wielkość świadczonych usług,
A3: produktywność, wydajność,
A4: zaplecze techniczne,
B1: realizacja założonych celów,
B2: poziom świadczenia usług,
C1: poziom motywacji,
ZN_713.indb 100
1/30/08 1:11:08 PM
101
C2: klimat organizacyjny,
D1: społeczny odbiór,
D2: wsparcie z zewnętrz,
E1: rozwój organizacyjny,
E2: sprawność systemu zarządzania.
Trzeci poziom natomiast stanowią szczegółowe kryteria oceny. Kryteria
te w ujęciu modelowym oznaczone są następującymi symbolami: {A1...i},
{A2...i}, {A3...i}, {A4...i}; {B1...i}, {B2...i}; {C1...i}, {C2...i}; {D1...i}, {D2...i};
{E1...i}, {E2...i}, a ich dobór (i liczba) zależy od indywidualnych potrzeb pojawiających się w konkretnym przypadku (tabela 4). W praktyce bardzo często
w związku ze szczególną specyfiką prowadzonej działalności istnieje konieczność
tworzenia dodatkowych szczegółowych kryteriów oceny.
Tabela 4. Mierniki w modelu oceny efektywności organizacyjnej usług użyteczności
publicznej
Wymiary
efektywności
Techniczno-ekonomiczny
Ogólne kryteria i mierniki
oceny efektywności usług
rentowność usług
wielkość świadczonych
usług
produktywność, wydajność
zaplecze techniczne
Prakseologiczny
ZN_713.indb 101
Główne kryteria i mierniki efektywności organizacji
usług użyteczności publicznej
– zyskowność poszczególnych usług
– koszty świadczenia usług
– koszty działalności pomocniczej
– poziom finansowania ze środków publicznych
– wielkość zadłużenia
– obciążenie majątku zobowiązaniami
– ilość świadczenia poszczególnych usług
– liczba dostępnych rodzajów usług
– produktywność środków trwałych
– wydajność pracy
– produktywność płac
– produktywność wyposażenia technicznego
– wartość wyposażenia specjalistycznego
– poziom wyposażenia technicznego
– wartość inwestycji z zakresu wyposażenia technicznego
– cykl modernizacji wyposażenia technicznego
realizacja założonych celów – dostępność usług
– nierywalizacyjność usług
– komplementarność usług
poziom świadczenia usług
– jakość świadczenia usług
– stopień profesjonalizmu
– dostosowanie usług do potrzeb klientów
1/30/08 1:11:09 PM
Bernard Ziębicki
102
cd. tabeli 3
Wymiary
efektywności
Ogólne kryteria i mierniki
oceny efektywności usług
poziom motywacji
Behawioralny
klimat organizacyjny
społeczny odbiór
wsparcie z zewnętrz
Instytucjonalny
rozwój organizacyjny
Systemowy
sprawność systemu zarządzania
Główne kryteria i mierniki efektywności organizacji
usług użyteczności publicznej
– fluktuacja
– absencja
– poczucie bezpieczeństwa
– warunki pracy i płacy w porównaniu z innymi
organizacjami
– zakres samodzielności decyzyjnej pracowników
świadczących usługi
– stopień integracji pracowniczej
– stosunki międzyludzkie
– zgodności pomiędzy zachowaniami pracowników
a ustalonymi regułami, normami, ideologią i kulturą organizacyjną
– ilość konfliktów pracowniczych
– powszechne zaufanie do usługodawcy
– stabilność organizacji i zdolność do utrwalania
przyjętych wartości i norm
– ciągłość pracy
– zależność od organów władzy
– wielkość subwencji
– powiązanie jednostki z główną siłą polityczną
państwa
– obniżenie podatków i taryf celnych
– pozycja przetargowa organizacji w stosunku do
otoczenia
– pozycja monopolistyczna
– pozycja przetargowa w negocjacjach z uczestnikami organizacji
– liczba zgłaszanych pomysłów
– wartość wydatków na badania i rozwój
– wartość inwestycji
– oszczędność na kosztach rzeczowych i personalnych
– liczba pracowników podnoszących kwalifikacje
– poprawność przebiegu procesów restrukturyzacyjnych
– stosowanie metod zarządzania jakością
– zarządzanie opieką nad pacjentami
– zarządzanie informacją
– liczba zakłóceń organizacyjnych
Źródło: opracowanie własne.
ZN_713.indb 102
1/30/08 1:11:09 PM
103
W literaturze fachowej można spotkać przykłady różnych ujęć postępowania
podczas tworzenia indywidualnych modeli oceny systemów organizacyjnych. Procedura doboru kryteriów i oceny efektywności na potrzeby omawianego modelu
oparta została na koncepcji „podejścia operacyjnego” do analizy efektywności
organizacyjnej, opracowanej przez H. Piekarz i A. Stabryłę [1991, s. 85].
Według wymienionej koncepcji w procesie tworzenia indywidualnego systemu
oceny efektywności organizacyjnej można wyróżnić następujące fazy:
– klasyfikację systemu,
– parametryzację systemu,
– kwantyfikację wybranych wielkości charakterystycznych,
– przeprowadzenie obliczeń i opracowanie wyników opisu operacyjnego,
– ocenę systemu.
Koncepcja ta zakłada jednak indywidualne tworzenie wszystkich kryteriów
oceny, a także prowadzenie pogłębionej analizy usprawniającej na podstawie
uzyskanych wyników. W ramach projektowanego modelu, tworząc indywidualny
system, dobierane kryteria w większości mają charakter „uniwersalny” i konieczne
jest ich odpowiednie skompletowanie. Specjalnemu projektowaniu podlegają jedynie specyficzne parametry działalności.
Zaproponowany proces tworzenia indywidualnego systemu i ocena efektywności organizacyjnej instytucji użyteczności publicznej składa z następujących
etapów:
1) określenie zakresu badania,
2) tworzenie indywidualnego modelu oceny (dobór kryteriów oceny),
3) przeprowadzenie oceny,
4) wzbogacenie modelu o dodatkowe, niezbędne kryteria,
5) wstępne rozpoznanie przyczyn wyników diagnozy.
Pierwszy etap, podobnie jak w przypadku „podejścia operacyjnego”, sprowadza się do dokładnego określenia, co ma być przedmiotem oceny efektywności
organizacyjnej. Chodzi tutaj o wyznaczenie granic obszaru objętego badaniem
i ustalenie zależności, w jakich pozostaje on do całej organizacji. Wymaga to
ustalenia celów badanego obszaru oraz powiązania ich z celem głównym organizacji, a także zidentyfikowania wszystkich czynników, jakie wpływają na
osiągane w tym obszarze rezultaty. W wyniku tego powstaje zbiór determinant
wpływających na poziom osiąganej efektywności. Zidentyfikowane determinanty
powinny znaleźć przełożenie na kryteria oceny efektywności. Wymaga to jednak
skonkretyzowania wyróżnionych czynników w postaci parametrów efektywności
dla badanego obszaru. W powoływanym „podejściu operacyjnym” zadanie to
realizowane jest w ramach odrębnej fazy.
Ustalone parametry efektywności badanego obszaru są podstawą projektowania indywidualnego systemu oceny. W pierwszej kolejności należy tutaj sko-
ZN_713.indb 103
1/30/08 1:11:09 PM
104
Bernard Ziębicki
rzystać z „klasycznych” miar oceny efektywności, które będą przydatne w opisie
analizowanej działalności. Kryteria takie zostały zawarte w dwóch najbardziej
zagregowanych płaszczyznach oceny przygotowanego modelu. Zasadnicza praca
w zakresie doboru kryteriów odnosi się do określenia „niestandardowych” kryteriów, pozwalających na ocenę specyficznych właściwości podejmowanych działań.
Zadanie to w praktyce okazuje się bardzo trudne. Tworzenie nowych kryteriów
oceny wymaga zespołowego zaangażowania osób dobrze znających obszar będący
przedmiotem działania. Bardzo dobre efekty w tym względzie można uzyskać
dzięki zastosowaniu metod twórczego myślenia. Tworzone kryteria powinny spełniać następujące warunki:
– wskaźniki powinny przede wszystkim opisywać zasadnicze, podstawowe cele
danego ogniwa, nie zaś zadania drugorzędne o małym znaczeniu dla rezultatów
działalności organizacji,
– pomiędzy wskaźnikami powinna istnieć logiczna współzależność,
– należy wystrzegać się stosowania pseudorelacji ekonomicznych, gdyż są one
wynikiem dzielenia przez siebie wielkości, które nie mają logicznej przyczynowej
zależności (np. liczba zgonów pacjentów w szpitalu do liczby sal szpitalnych),
– zapewnienie kompletności wskaźników, umożliwiające uzyskanie pełnego
obrazu badanego obiektu,
– liczba wskaźników powinna być możliwie niewielka,
– przy doborze wskaźników należy brać pod uwagę pracochłonność (koszty)
ich obliczenia i porównywać z istotnością otrzymanych dzięki nim informacji
[Wersty 1994, s. 10–11].
Kryteria oceny składające się na indywidualny model mogą przyjmować różne
postacie typologiczne: jako jednostki naturalne, wskaźniki, wagi zakresu występowania parametru [Piekarz, Stabryła 1991, s. 92].
Przeprowadzenie oceny za pomocą przygotowanego indywidualnego systemu
wymaga skorzystania z różnych źródeł dostarczających informacji analitycznych.
Źródła te mogą mieć charakter ewidencyjny lub pozaewidencyjny. Źródłem ewidencyjnych informacji liczbowych są: księgowość, kalkulacja i ewidencja, sprawozdawczość finansowa i rzeczowa, dokumentacja konstrukcyjno-technologiczna
oraz inna dokumentacja obrazująca działalność przedsiębiorstwa [Sierpińska,
Jachna 1998, s. 39]. Źródła pozaewidencyjne obejmują przede wszystkim specjalnie zlecone analizy i badania, wywiady z pracownikami, bezpośrednie obserwacje
oraz inne celowe działania analityczne.
Zebrany w ten sposób materiał analityczny powinien w sposób pełny opisywać
badany obszar. Podstawową oznaką pominięcia pewnych istotnych elementów
oceny są trudności interpretacyjne i niemożność zrozumienia występujących
zależności. Z tego względu przeprowadzenie oceny powinno również obejmować
próbę interpretacji otrzymanych wyników.
ZN_713.indb 104
1/30/08 1:11:09 PM
105
W sytuacji gdy okaże się, że dobrane kryteria nie dostarczają pełnej informacji
analitycznej, konieczne jest określenie występujących braków i stosownie do nich
uzupełnienie opracowanego modelu. Następnie przeprowadzana jest uzupełniająca
ocena w stosunku do dodatkowo wyróżnionych kryteriów.
Nie
Etapy
Rezultaty
I. Określenie zakresu badania
Określenie granic badania; ustalenie
determinant wpływających na
poziom osiąganej efektywności
II. Tworzenie indywidualnego
modelu oceny
(dobór kryteriów oceny)
Model oceny efektywności
dostosowany do specyfiki badanej
organizacji
III. Przeprowadzenie oceny
Zebranie danych kompleksowo
charakteryzujących badany obszar
Czy zebrane dane
w pełni opisują badany
obszar?
Tak
IV. Wstępne rozpoznanie
przyczyn wyników diagnozy
Ustalenie głównych przyczyn
uzyskiwania określonego poziomu
efektywności
Rys. 2. Proces oceny efektywności organizacyjnej instytucji użyteczności publicznej
Źródło: opracowanie własne.
Wrażenie o niepełności opisu badanego obszaru może być również powodowane dużym stopniem dezagregacji dobranych kryteriów, co jest pochodną złożoności badanego aspektu. Według J. Oleńskiego wskaźniki oceny efektywności
z punktu widzenia ich agregacji można podzielić na elementarne i zespolone.
Pierwsze z nich odwzorowują jeden stan wyróżniony danego elementu systemu
w jednym punkcie lub w jednym przedziale czasu. Wskaźniki zespolone natomiast
przedstawiają zbiór stanów wyróżnionych danego elementu w jednym punkcie lub
wielu punktach, lub przedziałach czasu [Oleński 1997, s. 292]. Z punktu widzenia procesów decyzyjnych wyższą użytecznością charakteryzuje się druga grupa
ZN_713.indb 105
1/30/08 1:11:10 PM
106
Bernard Ziębicki
wskaźników. Poziom zagregowania wymagany do podjęcia decyzji zależy od
konkretnych potrzeb użytkownika. Agregacja wskaźników może być dokonana
poprzez:
– sumowanie,
– transformację algorytmiczną,
– translację [Oleński 1997, s. 170–174].
W przypadku oceny efektywności można skorzystać z agregacji polegającej na
zwykłym sumowaniu lub też poprzez transformację algorytmiczną, gdy w skład
wskaźnika na wyższym poziomie zagregowania wchodzą wskaźniki jednostkowe.
Próba ustalenia przyczyn kształtowania się poszczególnych elementów efektywności organizacyjnej może być podjęta dopiero, gdy mamy pewność, że użyte
kryteria i wskaźniki zostały właściwie dobrane.
Literatura
Analiza i diagnostyka ekonomiczna w zarządzaniu przedsiębiorstwem [1995], pod red.
R. Borowieckiego, AE w Krakowie, Kraków.
Bednarczyk M. [2001], Organizacje publiczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa– Kraków.
Bielski M. [1997], Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu
Łódzkiego, Łódź.
Bielski M. [2002], Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck,
Warszawa.
Borowiecki R. [1991], Ocena prywatyzowanego przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji”, nr 2.
Daszkowska M. [1998], Usługi: produkcja, rynek, marketing, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa.
Holstein-Beck M. [1987], Szkice o pracy, Książka i Wiedza, Warszawa.
Kasiewicz S. [1999], Nowe wskaźniki oceny zarządzania przedsiębiorstwem, „Ekonomika
i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 6.
Krzyżanowska M. [2000], Marketing usług organizacji niekomercyjnych, Wydawnictwo
Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa.
Lawless D.J. [1972], Effective Management. Social Psychological Approach, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey.
Marketing usług [1996], pod red. A. Styś, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław.
Mazur J. [2001], Zarządzanie marketingiem usług, Wydawnictwo Difin, Warszawa.
Mudie P., Cottam A. [1998], Usługi. Zarządzanie i marketing, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa.
Oleński J. [1997], Standardy informacyjne w gospodarce, Wydawnictwo Uniwersytetu
Warszawskiego, Warszawa.
Owsiak S. [1997], Finanse publiczne. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa.
Piekarz H., Stabryła A. [1991], Parametryzacja i kwantyfikacja w analizie efektywności
organizacyjnej, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków, nr 345.
Pluta-Olearnik M. [1993], Marketing usług, PWE, Warszawa.
ZN_713.indb 106
1/30/08 1:11:10 PM
107
Podstawy nauki o przedsiębiorstwie [1995], pod red. J. Lichtarskiego, Wydawnictwo AE
we Wrocławiu, Wrocław.
Pszczołowski T. [1978], Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum,
Wrocław.
Rathmell J.M. [1974], Marketing in the Service Sector, Cambridge, Mass.
Sierpińska M., Jachna T. [1996], Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych, PWN, Warszawa.
Wersty B. [1994], Analiza decyzyjna w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo
AE we Wrocławiu, Wrocław.
An Attempt at a Model Framework for Performance Measurement
in the Organisation of Services in Public Utility Institutions
In this article, the author proposes a model for performance measurement of the
organisation of public utility services. In the first part, the author defines the concept of
a public utility institution and describes the factors that impact on its effectiveness. Next,
the author presents a set of multi-level performance measurement indicators and describes
the dimensions of performance measurement appropriate to public services. In the last
part of the article, the author presents criteria and procedures as part of the proposed
performance measurement model for the organisation of public utility services.
ZN_713.indb 107
1/30/08 1:11:10 PM

Próba modelowego ujęcia pomiaru efektywności organizacji usług

Transkrypt

Podobne dokumenty

Rozstrzygniecie nadzorcze Nr P-II.4131.2.232.2016 z dnia 8

Uwarunkowania oceny efektywności świadczenia

Projektowanie użytecznych produktów

Teoria użyteczności