znaczenie zaufania w organizacji zorientowanej społecznie

znaczenie zaufania w organizacji zorientowanej społecznie

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 15, Nr 2/2011
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach
Ludzie, zarządzanie, gospodarka
Magdalena Ciesielska, Katarzyna Wiktoria Syrytczyk1
ZNACZENIE ZAUFANIA W ORGANIZACJI
ZORIENTOWANEJ SPOŁECZNIE
Wstęp
Znaczenie społecznej odpowiedzialności biznesu (ang. Corporate Social Responsibility – CSR) w zarządzaniu organizacją, a przede wszystkim jej relacjami
z głównymi interesariuszami ma duŜe znaczenie w obecnych czasach. Zapotrzebowanie na politykę społeczną organizacji jest duŜe, zarówno wśród organizacji
na poziomie globalnym jak i tych na poziomie regionalnym. CSR pojawia się na
styku oddziaływania trzech sił: władzy państwowej, biznesu i społeczeństwa obywatelskiego. W ostatnich czasach naukowcy skupili się na badaniu zaleŜności
pomiędzy realizacją strategii CSR w przedsiębiorstwie, a jej wynikami finansowymi. Badania nad zjawiskiem CSR dotyczą takŜe relacji z głównymi interesariuszami przedsiębiorstwa: konsumentami i pracownikami. Wpływ CSR na postrzeganie organizacji przez konsumentów, pozytywne oddziaływanie na pracowników,
umacnianie wizerunku, budowanie pozycji marki, a takŜe tworzenie wartości dodanej dla udziałowców są przedmiotem gorącej debaty wśród naukowców na całym świecie. Niewiele publikacji naukowych skupia się na kwestii relacji pomiędzy interesariuszami, a organizacją, opartych na zaufaniu. Dzisiejsi klienci coraz
mniej ufają firmom oraz stawiają im coraz większe wymagania, takŜe w sprawach
społecznych. Zarówno konsumenci jak i pracownicy oczekują od przedsiębiorstw
korzystnych ofert/umów oraz przestrzegania norm etycznych i zwyczajów. W tym
rozumieniu CSR jest to sposób, w jaki organizacja przyjmuje społecznie odpowiedzialne podejście, w celu pozyskania zaufania swoich konsumentów i pracowników.
1
mgr inŜ. Magdalena Ciesielska, mgr Katarzyna Wiktoria Syrytczyk.
25
Koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu w zarządzaniu
Koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) została po raz pierwszy przedstawiona w 1953 roku przez Bowena2. Podejście definiuje CSR jako
obowiązek przedsiębiorcy do realizacji polityki, podejmowania decyzji i trzymania kierunków, które są poŜądane przez społeczeństwo3. W 1970 roku Davis zaproponował postrzeganie CSR jako społecznie odpowiedzialnego zachowania4.
Podkreślił on, iŜ społeczna odpowiedzialność wywodzi się z etycznych konsekwencji działań jednostki, które mogą oddziaływać na interesy innych grup. UwaŜał, iŜ społeczna odpowiedzialność kładzie nacisk na działania instytucjonalne
oraz ma wpływ na system społeczny. Davis dodał przedsiębiorstwo do katalogu
podmiotów społecznie odpowiedzialnych. W realizacji polityki społecznej przedsiębiorstwa bardzo waŜną rolę odgrywają interesariusze i udziałowcy. CSR rozumiany jest jako działalność organizacji dotycząca takich spraw jak: rozwój zrównowaŜony (ang. sustainable development), relacje z interesariuszami, działalność
prospołeczna i filantropijna.
Koncepcja społecznie odpowiedzialnego biznesu jest ściśle związana z koncepcją interesariuszy przedstawioną w 1980 roku przez R. Edwarda Freemana5.
Freeman definiuje interesariuszy jako „grupy i jednostki, które mogą wpływać lub
są pod wpływem działalności podmiotu gospodarczego”6. RozróŜniono dwa rodzaje interesariuszy: wewnętrznych i zewnętrznych, na których potrzeby i Ŝyczenia organizacja zwraca uwagę. Do wewnętrznych interesariuszy organizacji zaliczamy: właścicieli, zarząd oraz pracowników. Zewnętrzni interesariusze to: inwestorzy, dostawcy, konsumenci, sąsiedzi, organizacje ekologiczne, prasa i władze.
Falck i Heblich zaproponowali podział interesariuszy według kryterium ich znaczenia finansowego dla organizacji7. WyróŜnili trzy róŜne kategorie podmiotów:
kluczowych interesariuszy (ang. key stakeholders), wschodzących interesariuszy
(ang. emerging stakeholders) oraz drobnych interesariuszy (ang. minor stakeholders).
2
3
4
5
6
7
H. R. Bowen, Social Responsibilities of the Businessman, Harper and Brothers, New York, 1953.
O. Falck, S. Heblich, Corporate Social Responsibility: Doing Well by Doing Good, Business
Horizons 2007, Nr 50, s. 247-254.
K. Davis, Understanding the social responsibility. What does the businessman owe to the society?, Business Horizons 1967, vol. 10, s. 45-50.
R. Freeman, Strategic management a stakeholder approach, Boston, Pitman, 1984.
Ibidem, s. 25.
O. Falck, S. Heblich, Corporate Social Responsibility…, op.cit.
26
Rysunek 1. Priorytetowe cele zarządzania.
Źródło: opracowanie własne na podstawie O. Falck, S. Heblich, Corporate Social Responsibility:
Doing well by doing good., Business Horizons 2007, Vol. 50, Issue 3, s. 249.
Model interesariuszy opera się na załoŜeniu, Ŝe menedŜerowie dąŜą do osiągania najlepszych wyników, tak więc zobowiązani są do uwzględniania interesów
wielu grup w procesie podejmowania decyzji.
Sukces przedsiębiorstwa nie jest zaleŜny jedynie od czynników rynkowych, ale
takŜe od czynników pozarynkowych. Według Lenssena i innych, powiązania
z interesariuszami stanowią niezbędny składnik aktywów, potrzebnych firmie do
podejmowania rywalizacji i współpracy8. Przedsiębiorstwa, które podejmują się
działalności społecznie odpowiedzialnej, zdają sobie sprawę z konfliktu pomiędzy
krótkookresowym zyskiem finansowym, a długoterminowym efektem działalności
prospołecznej. ChociaŜ nie ma jednej ogólnie przyjętej definicji społecznej odpowiedzialności biznesu, moŜna ją opisać jako balansowanie gospodarczych, społecznych i środowiskowych skutków działalności organizacji.
8
G. Lenssen, F. Perrini, A. Tencati, P. Lacy, Corporate responsibility, strategic management and
the stakeholder view of the firm, Corporate Governance: The International Journal of Business in
Society, 2007, Vol. 7, Issue 4, s. 344-54.
27
Rysunek 2. Strategiczne procesy CSR.
Źródło: opracowanie własne na podstawie F. Perrini, Building a European Portrait of CSR Reporting, European Management Journal 2005, Vol. 23, No 6, s. 622.
Wynikiem przyjęcia przez organizację strategii CSR są korzyści zarówno te
mierzalne jak i niemierzalne. Do niemierzalnych korzyści przedsiębiorstwa powstałych w wyniku realizacji strategii odpowiedzialnego biznesu zaliczamy: reputację organizacji, wzrost motywacji pracowników, poprawę wizerunku marki.
Realizacja strategii CSR odzwierciedlona zostaje w pozafinansowych korzyściach/aktywach przedsiębiorstwa. Efektywność zaangaŜowania społecznego
w przedsiębiorstwie, a w szczególności zagadnienia jego pomiaru wzbudziły
ogromne zainteresowanie wśród naukowców. Niektóre studia nad zagadnieniem
wskazały na pozytywną korelację pomiędzy CSR a wynikiem finansowym9, niektóre natomiast, wskazały na ich negatywny związek10.
Przedsiębiorstwa podejmują inicjatywy CSR w ramach obszarów11:
− społeczeństwa,
− róŜnorodności,
9
Patrz: S. A. Waddock, S. B. Graves, The Corporate Social Performance – Financial Performance
Link, Strategic Management Journal, 1997, Vol. 18, Nr 4; J.B. McGuire, A. Sundgren, T. Schneeweis, Corporate Social Responsibility and Firm Financial Performance, Academy of Management
Journal, 1988, Vol. 31, Nr 4; J.J. Griffin, J.F. Mahon, The Corporate Social Performance and
Corporate Financial Performance Debate, Business and Society, 1997, Vol. 36, Nr 1.
10
Por.: P. Wright, S. Ferris, Agency Conflict and Corporate Strategy: The Effect of Divestment on
Corporate Value, Strategic Management Journal, 1997, Vol. 18, nr 1; P. Bromiley, A. Marcus,
The Deterrent to Dubious Corporate Behavior: profitability, Probability and Safety Recalls’, Strategic Management Journal, 1989, Vol. 10, Nr 3.
11
N.C. Craig, G. Lenssen, Odpowiedzialność biznesu. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Studio
Emka, Warszawa 2009, s. 381.
28
−
−
−
−
−
relacji pracowniczych,
środowiska naturalnego,
ładu korporacyjnego,
produktu,
praw człowieka.
Znaczenie zaufania w organizacji
Zaufanie jest podstawą funkcjonowania człowieka w społeczeństwie, fundamentem dobrej współpracy. Problematyka zaufania nabiera szczególnego znaczenia w dzisiejszych czasach, gdy na rynku obserwowane są jego deficyty, a brak
zaufania stał się przeszkodą w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Wzrost zainteresowania zaufaniem jako problemem badawczym spowodowany jest m. in. takŜe12:
− zjawiskiem globalizacji oraz funkcjonowaniem outsourcingu (problem zaufania pomiędzy zleceniodawcami a zleceniobiorcami),
− rozwojem technologii informatycznych (problemem jest budowanie zaufania w sytuacji, gdy nie bazuje się na bezpośrednich kontaktach),
− wzrastającym zainteresowaniem czynnikami miękkimi zarządzania (prowadzone są badania nad zaufaniem, sprawiedliwością, solidarnością),
− faktem, iŜ przyrost wykorzystania czynnika niematerialnego np. zaufania,
prowadzi do wzrostu marginalnych korzyści z tytułu jego uŜycia,
− wzrastającym znaczeniem wiedzy oraz zarządzania wiedzą,
− stosowaniem koncepcji TQM,
− funkcjonowaniem organizacji wirtualnych oraz sieci jako mechanizmów
współpracy (problem zaufania do pracowników),
− zaobserwowaniem, Ŝe rynki funkcjonują efektywnie tylko wówczas, gdy są
ugruntowane w społecznych instytucjach, które to instytucje są oparte na
zaufaniu i społecznościach.
Zaufanie jest pojęciem interdyscyplinarnym, jest przedmiotem badań z wielu
dziedzin nauki: m. in. socjologii, psychologii, filozofii, ekonomii, a takŜe organizacji i zarządzania. W literaturze występuje wiele definicji zaufania. Mayer, Davis
i Schoorman podjęli próbę zintegrowania róŜnych perspektyw postrzegania zaufania oraz stworzenia modelu zaufania w organizacji. Zdefiniowali oni zaufanie,
jako gotowość (podjęcie ryzyka) do akceptowania działań drugiej strony, opartą na
załoŜeniu, Ŝe ta druga strona wykona określone działania, będące istotnymi dla
12
M. Bugdol, Wartości organizacyjne. Szkice z teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo
Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2006, s. 23-24; W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie. Koncepcja, narzędzia,
zastosowanie, Wolters Kluwer Polska – Oficyna Sp. z o. o., Kraków 2009, s. 13-14; W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Sustainability w biznesie czyli przedsiębiorstwo przyszłości. Zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania, Poltext, Warszawa 2010,
s. 66-67; J. Kay, The truth about markets their genius, their limits their follies, Allen Lane, Penguin Books, London 2003.
29
obdarzającego zaufaniem13. Zaufanie jest takŜe nazywane stanem psychicznym
wyraŜającym się w intencji do akceptowania gotowości wspomnianych działań
drugiej strony14. Sztompka traktuje zaufanie jako zakład, którego przedmiotem są
niepewne, przyszłe działania innych ludzi15. Niewątpliwie zaufanie jest elementem
kapitału społecznego16. Bugdol definiuje zaufanie jako główną wartość organizacyjną, której osiąganie wymaga silnych podstaw etycznych, a w praktyce zarządzania wyznaczenia wartości operacyjnych. Wartość ta wpływa na wyniki ekonomiczne i jest przekonaniem, Ŝe podejmowane działania doprowadzą do osiągnięcia
wyznaczonych celów i uzyskania korzyści przez wszystkich interesariuszy17.
Zaufanie istnieje w warunkach niepewności i ryzyka, lecz jest pojęciem pozytywnym – obdarzając kogoś/coś zaufaniem oczekujemy pozytywnych, poŜądanych rezultatów. W literaturze przedmiotu, do głównych elementów zaufania zalicza się: ryzyko, przekonanie, kompetencje, Ŝyczliwość, prawdopodobieństwo,
zdolności, odpowiedzialność, posiadanie dobrej woli, uczciwość, sprawiedliwość,
wiarygodność, przewidywalność, rzetelność czy zaleŜność18.
Rysunek 3. Główne elementy zaufania.
Źródło: opracowanie własne na podstawie W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem..., op.cit., s. 18.
13
R.C. Mayer, J.H. Davis, F.D. Schoorman, An integrative model of organizational trust, Academy
of Management Review, 1995, Vol. 20. No 3. s. 709-734; F.D. Schoorman, R.C. Mayer,
J.H. Davis, An integrative model of organizational trust: past, present, and future, Academy of
Management Review, Apr2007, Vol. 32 Issue 2, s. 344-354.
14
F. Six, B. Nooteboom, A. Hoogendroon, Actions that Build Interpersonal Trust: A Relational
Signalling Perspective, Review of Social Economy, 68(3), 2010, s. 285-315.
15
P. Sztompka, Zaufanie fundamentem społeczeństwa, Znak, Kraków 2007, s. 69-70.
16
L. Prusak, D. Cohen, How to invest in social capital, Harvard Business School Press, No 79(6),
s. 86-93.
17
M. Bugdol, Wymiary i problemy zarządzania organizacją opartą na zaufaniu. Wydawnictwo
Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2010, s. 16.
18
W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem...,
op. cit., s. 18-19.
30
W zarządzaniu zaufanie przejawia się w ufności do poszczególnych funkcji zarządzania (planowania i podejmowania decyzji, organizowania, kierowania, kontrolowania), a takŜe do zamiarów, postaw czy teŜ kompetencji interesariuszy. Jest
spoiwem grup społecznych, celem działalności oraz środkiem do osiągania celów.
Zaufanie jest subiektywne, jego poziom zaleŜy od poprzednich doświadczeń jednostki, jej informacji oraz stylów zarządzania19. Predyspozycje lub chęci jednostki
do obdarzania kogoś/czegoś zaufaniem mogą być wynikiem poruszania się w obrębie określonych schematów myślenia, wyniesionych takŜe z dzieciństwa czy np.
edukacji szkolnej. Brak zaufania w organizacji moŜe być przyczyną występowania
wielu patologicznych oraz nieetycznych zjawisk, takich jak: oszustwa, kradzieŜe,
obniŜone morale załogi, brak zaangaŜowania, itp20.
Występowanie zachowań opartych na zaufaniu przyczynia się do eliminowania
strachu i podejrzliwości w organizacji. Dla uczynienia współpracy najbardziej
efektywną, kaŜda ze stron powinna wierzyć, Ŝe partner jest godny zaufania. Drugiej strony nie podejrzewa się o działania niezgodne z wcześniejszymi ustaleniami, ufa jej się, Ŝe będzie dotrzymywać obietnic oraz posiada się moŜliwość korygowania niepoŜądanych zachowań drugiej strony21.
Zaufanie do pracowników jest elementem wielu współczesnych koncepcji zarządzania. Przejawia się ono delegowaniem władzy oraz uprawnień, stosowaniem empowermentu, autonomią pracowników, partycypacją pracowników w zarządzaniu.
Wnioski wypływające z badania zaufania „Edelman Trust Barometer 2011”
w Polsce jednoznacznie wskazują, Ŝe zaufanie jest najlepszą ochroną przed utratą
wizerunku przedsiębiorstwa funkcjonującego w czasie kryzysu. Negatywne informacje podane do wiadomości publicznej na temat firmy, która nie jest darzona
zaufaniem, zostaną zapamiętane (po jednokrotnym lub dwukrotnym usłyszeniu)
i przyjęte za prawdziwe przez aŜ 57% odbiorców. Natomiast tylko o 15% uzna za
prawdziwe informacje pozytywne o takiej firmie słysząc je raz lub dwa razy22.
Zaufanie pozostaje takŜe jednym z najwaŜniejszych czynników, które decydują
o reputacji firmy, a 85% przebadanych respondentów twierdzi, Ŝe w ciągu ostatnich 12 miesięcy nabyli wyroby lub usługi od firm, którym ufali. Jako najistotniejszy warunek odzyskania zaufania przez firmy w kryzysie, 92% respondentów
wskazało ochronę klientów i pracowników23. Wyniki badania są poparciem tezy
o konieczności spełniania przez przedsiębiorstwa oczekiwań, co do współpracy na
19
M. Bugdol, Wymiary i problemy zarządzania..., op.cit., s. 16-18.
R. Stocki, P. Prokopowicz, G. śmuda, Pełna partycypacja w zarządzaniu. Tajemnica sukcesu
największych eksperymentów menedŜerskich świata, Oficyna Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o.,
Kraków 2008, s. 39.
21
R. Zeffane, J. Connell, Trust and HRM in the new millennium, International Journal of Human
Resource Management, Feb. 2003, Vol. 14 Issue 1, s. 3-11.
22
Edelman Trust Baromenter 2011, [online], http://www.edelman.pl/trust/odbudowa_zaufania/,
(28.11.2011).
23
Ibidem.
20
31
rzecz dobra społecznego, współpracy szanującej obowiązujące w społeczeństwie
zasady ekonomii, ekologii oraz etyki.
Budowanie trwałych i opartych na zaufaniu relacji ze wszystkimi zainteresowanymi stronami jest moŜliwe poprzez stosowanie działań CSR. Wyniki badań
potwierdzają, Ŝe wśród interesariuszy, zaufanie pojawia się, jako jeden
z pierwszych rezultatów zastosowania działań zorientowanych społecznie.
W momencie, gdy konsumenci postrzegają dane przedsiębiorstwo, jako społecznie
odpowiedzialne, wówczas obserwowany jest wysoki poziom zaufania do tego
przedsiębiorstwa oraz jego produktów lub usług. Dlatego teŜ firmy stosujące społeczną odpowiedzialność, powinny mieć moŜliwość osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, poprawy reputacji oraz zwiększenia satysfakcji konsumentów24. Rupp,
Ganapathi, Aguilera i Williams25 sugerują, Ŝe zaufanie moŜe być jednym z podstawowych mechanizmów, poprzez który działania CSR wpływają na postawy
oraz zachowania pracowników. Poprzez działania CSR pracodawca wysyła do
pracowników informacje o etyce oraz wartościach uznawanych w firmie za słuszne. Firma zaangaŜowana w działania CSR jest postrzegana jako powiernik interesów wszystkich interesariuszy, w tym równieŜ pracowników, a menedŜerowie
mają moralny obowiązek zachowania odpowiedniej równowagi pomiędzy interesami zainteresowanych stron26. Inni autorzy zauwaŜają, Ŝe istnieje związek pomiędzy postrzeganiem działań CSR przez pracowników, a ich zamiarami związanymi ze zmianą pracy oraz ich zachowaniem w organizacji27. Ponadto, menedŜerowie muszą pamiętać, Ŝe sukces w budowaniu zaufania w zarządzaniu moŜe być
osiągnięty nie tylko poprzez przestrzeganie zasad uczciwości i sprawiedliwości,
ale takŜe poprzez efektywną komunikację28.
Zaufanie i CSR w relacjach z interesariuszami
Zaufanie w organizacji wiąŜe się z jej etycznym postępowaniem. W tym artykule rozpatrujemy dwie najwaŜniejsze grupy interesariuszy, dla których kwestia
zaufania jest znacząca – pracowników i klientów. Jednak, czy organizacji opłaca
się postępować etycznie i przestrzegać norm prawnie nie wiąŜących? UwaŜamy,
Ŝe tak. Relacje pomiędzy pracodawcą a pracownikiem opierają się nie tylko na
zapisach prawnie wiąŜących, ale takŜe na wzajemnym zaufaniu. Obecnie istnieje
24
S. Pivato, N. Misani, A. Tencati, The impact of corporate social responsibility on consumer trust:
the case of organic food. Business Ethics: A European Review, Jan 2008, Vol. 17 Issue 1, s. 3-12.
25
D.E. Rupp, J. Ganapathi, R.V. Aguilera, C.A. Williams, Employee reactions to corporate social
responsibility: An organizational justice framework, Vol. 27, Issue 4, Journal of Organizational
Behavior, 2006, s. 537-543.
26
J.M.T. Balmer, K. Fukukawa, E.R. Gray, The nature and management of ethical corporate identity: A commentary on corporate identity, corporate social responsibility and ethics. Journal of
Business Ethics, Nov. 2007, Vol. 76 Issue 1, s. 7-15.
27
S.D. Hansen, B.B. Dunford, A.D. Boss, R.W. Boss, I. Angermeier, Corporate Social Responsibility and the Benefits of Employee Trust: A Cross-Disciplinary Perspective, Vol. 102, Journal of
Business Ethics, 2011, s. 29-45.
28
M. Ojo, Building on the trust of management: Overcoming the paradoxes of principles based
regulation, Banking & Financial Services Policy Report, Jul2011, Vol. 30 Issue 7, s. 1-9.
32
przekonanie, Ŝe organizacje, które wdroŜyły zasady społecznej odpowiedzialności
oraz posiadają reputację organizacji społecznie odpowiedzialnej, przyciągną do
siebie konsumentów, podczas gdy organizacje zachowujące się społecznie nieodpowiedzialnie zostaną ukarane przez konsumentów. Wówczas konsumenci nie
kupują produktów wytworzonych w sposób społecznie nieodpowiedzialny, a nawet są w stanie zorganizować ich bojkot, z wykorzystaniem środków masowego
przekazu. MenedŜerowie i marketingowcy zdają sobie sprawę, Ŝe korzyści
z wdroŜenia strategii CSR nie są łatwe do uzyskania i zmierzenia. Reakcje konsumentów na CSR nie są jednoznaczne, a nie bez znaczenia pozostaje fakt, iŜ związek pomiędzy CSR a wynikiem finansowym jest trudny do zdefiniowania i często
wręcz niemierzalny. MenedŜerowie podejmują działania społecznie odpowiedzialne licząc na umocnienie więzi z klientami. Obiektywne oceny działalności prospołecznej organizacji róŜnią się od tego jak odbierają ją klienci. Według Smith’a
konsumenci twierdzą, Ŝe społecznie odpowiedzialna polityka organizacji ma na
nich wpływ29. Dotychczasowe badania koncentrują się na związku pomiędzy inicjatywami społecznymi, a pozytywnymi, uczuciowymi, poznawczymi i behawioralnymi reakcjami konsumentów30.
Brown i Dacin wskazują, iŜ społeczna odpowiedzialność traktowana jest przez
organizacje jako swego rodzaju zabezpieczenie. Organizacje mają wiedzę o tym,
iŜ pozytywne skojarzenia konsumentów z CSR mają niewielki wpływ na ocenę
produktu, natomiast negatywne skojarzenia mogą spowodować powaŜne konsekwencje31. Dotychczasowe badania miały na celu określenie charakteru relacji
pomiędzy inicjatywami społecznymi a ceną, postrzeganą jakością, postawą przedsiębiorstwa oraz intencjami zakupowymi32.
W dzisiejszych czasach oczekiwania konsumentów wobec organizacji narastają. Konsumenci są lepiej poinformowani o swoich prawach, o produkcie, czy teŜ
produktach konkurencji. Łatwość dostępu do informacji, jaką oferuje internet
sprawia, iŜ sprzedawcy muszą szukać przewag konkurencyjnych, tam gdzie prawa
rynkowe zawodzą. Koncepcja społecznie odpowiedzialnego biznesu daje taką
moŜliwość, lecz czy powinna być skutecznie wdraŜana przez wszystkiego rodzaju
organizacje? Według Castaldo i innych pozytywna reputacja organizacji działają29
N.C. Smith, Corporate Social Responsibility: Whether or How?, Vol. 45, Issue 4, California
Management Review, 2003, s. 52-76.
30
Patrz: J.B McGuire, A. Sundgren, T. Schneeweis, Corporate social responsibility and firm financial performance, Vol. 31, Nr 4, Academy of Management Journal, 1988, s. 854-872; P.A.
Stanwick, S.D. Stanwick, The relationship between corporate social performance and organizational size, financial performance, and environmental performance: an empirical examination,
Vol. 17, Issue 2, Journal of Business Ethics, 1998, s. 195-204.
31
T.J. Brown, P.A. Dacin, The company and the product: corporate associations and consumer
product responses, Vol. 61, Issue 1, Journal of Marketing, 1997, s. 68-85.
32
Patrz: E. Creyer, W.T. Ross, The influence of firm behavior on purchase intention: do consumers
really care about business ethics?, Vol. 14, Issue 6, Journal of Consumer Marketing, 1997, s. 421432; S. Sen, C.B. Bhattacharya, Does doing good always lead to doing better? Consumer reactions to corporate social responsibility, Vol. 38, Issue 2, Journal of Marketing Research, 2001,
s. 225-243.
33
cej prospołecznie moŜe wpływać na wyniki sprzedaŜy produktów rynkowych,
które uosabiają etyczne i społeczne wartości konsumentów. Dla takich produktów
CSR jest źródłem przewagi konkurencyjnej, skłaniając klienta do identyfikacji
z nią33.
Zarządzanie reputacją organizacji jest wspomagane przyjęciem przez nią postawy prospołecznej. Organizacje wierzą, iŜ pozytywne postrzeganie organizacji
ma przełoŜenie na pozytywne postrzeganie produktu przez konsumenta. JednakŜe,
według Becker-Olsen i innych, jeŜeli konsumenci, przypiszą winę przedsiębiorstwu, wówczas mocno kwestionują motywy organizacji oraz negatywnie oceniają
wszystkie działania przez nią podejmowane34. Obecnie nie ma dowodów na to, Ŝe
konsumenci będą stale nabywali dobra organizacji odpowiedzialnych społecznie.
Badania pokazują, Ŝe identyfikacja z firmą w oparciu o działania CSR wyzwala
chęć do działania na rzecz przedsiębiorstwa. Działania te mogą być dwojakiego
rodzaju: transakcyjne lub doraźne, np. lojalność lub „obrona” organizacji przed
negatywnymi opiniami35.
Reputacja organizacji ma dla konsumentów znaczenie jedynie w trzech podstawowych wymiarach: odpowiedzialności publicznej, przywództwa i sukcesu
oraz uczciwości wobec klientów. Korzyści z CSR dla klientów związane są z budowanie własnej toŜsamości. Dzięki CSR klienci mogą realizować waŜne dla siebie wartości i cele a takŜe zaspokajać swoje wyŜsze potrzeby związane z własną
toŜsamością poprzez identyfikację z firmą, która angaŜuje się w CSR36.
Konsumenci nie zawsze są zainteresowani kwestiami społecznymi. Carrigan
i Attalla dowiedli, Ŝe podczas zakupów jedynie dwie kwestie społeczne są istotne
dla konsumentów: ich prawa i potrzeby oraz dobrowolna ochrona interesów klienta przez organizację37. JednakŜe, według Creyer’a i Ross’a konsumenci są skłonni
do zapłaty wyŜszej ceny za produkty organizacji odpowiedzialnej społecznie38.
Inne badania wskazują, Ŝe konsumenci zgadzają się z twierdzeniem, iŜ przedsiębiorstwa powinny działać etycznie, jednakŜe, to w decyzji organizacji jest określenie takiego sposobu produkcji, który będzie zarazem społecznie odpowiedzialny i nie spowoduje wzrostu cen39.
33
S. Castaldo, F. Perrin, N. Misani, A. Tencati, The Missing Link Between Corporate Social Responsibility and Consumer Trust: The Case of Fair Trade Products, Vol. 84, Journal of Business
Ethics, 2009, s. 1-15.
34
K.L. Becker–Olsen, B.A. Cudmore, R.P. Hill, The impact of perceived corporate social responsibility on consumer behavior, Vol. 59, Journal of Business Ethics, 2006, s. 46-53.
35
S. Du, C.B. Bhattacharya, S. Sen, Reaping relationship rewards from corporate social responsibility: The role of competitive positioning, International Journal of Research in Marketing, Vol. 24,
issue 3, s. 41-224.
36
N.C. Craig, G. Lenssen, Odpowiedzialność biznesu..., op.cit., s. 382.
37
M. Carrigan, A. Attalla , The Myth of the Ethical Consumer – Do Ethics Matter in Purchase
Behaviour?, Vol. 18, Issue 7, Journal of Consumer Marketing, 2001, s. 560-566.
38
E. Creyer, W.T. Ross, The influence of firm behavior on purchase intention: do consumers really
care about business ethics?, Vol. 14, Issue 6, Journal of Consumer Marketing, 1997, s. 421-432.
39
G. Page, H. Fearn, Corporate Reputation: What do Consumers Really Care About?, Vol. 45, Issue
3, Journal of Advertising Research, 2005, s. 305-313.
34
Zaufanie spełnia waŜną rolę w organizacji zorientowanej społecznie. MoŜe ono
być przyczyną jej sukcesu lub poraŜki. Organizacje zorientowane społecznie są
w stanie osiągnąć przewagę konkurencyjną jedynie w tych dziedzinach swojej
działalności, w których zaufanie spełnia kluczową rolę w podejmowaniu decyzji
przez konsumentów40.
W kategoriach zarządzania marketingowego, zaufanie przekłada się na lojalność wobec marki oraz skłonność do zapłaty (ang. willingness to pay) ceny wyŜszej niŜ normalna. Tak więc, jednym z głównych zadań polityki odpowiedzialnego
biznesu jest zbudować, odzyskać lub utrzymać zaufanie klientów. W literaturze
istnieje pogląd, który neguje przyjęte powyŜej rozumowanie. Nie brak jest głosów
zarówno ze środowiska akademickiego, jak i świata biznesu, zaprzeczających
(śladem Miltona Freeman’a) znaczeniu CSR w organizacji. Wątpliwości poddawane są intencje menedŜerów organizacji, dla których jedyną drogą do sukcesu
jest maksymalizacja zysku krótkookresowego. Działalność prospołeczna organizacji określana jest jako demonstracja odpowiedzialności organizacji, która nie ma
legitymacji ani rządowej, ani ze strony akcjonariuszy, do jej realizacji41.
ZaleŜność pomiędzy zaufaniem, CSR, a interesariuszami wewnętrznymi ma
coraz większe znaczenie we współczesnych organizacjach. Dzięki nauce o zachowaniach w organizacji wiemy, jak rozwijać umiejętności jednostki, pobudzać aktywność w obszarach zmian i uczenia się. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest
ściśle powiązane z koncepcją społecznej odpowiedzialności biznesu. Szkoła stosunków międzyludzkich przyjmuje załoŜenie, Ŝe pracownicy, którzy są bezpośrednio zmotywowani i zaangaŜowani, integrują się z organizacją, co ma wpływ
na ich wydajność. Wszelkie działania menedŜerów w zarządzaniu zasobami ludzkimi skoncentrowane są zwiększaniu efektywności pracowników. Skuteczne zarządzanie pracownikami, powiązane jest z zarządzaniem toŜsamością jednostki
w kontekście organizacyjnym. Według Craiga i Lenssena zaangaŜowanie przedsiębiorstwa w problemy społeczne czy ekologiczne jest postrzegane przez pracowników jako motywacja sama w sobie. Wynika to z załoŜenia, Ŝe zarówno menedŜerowie jak i pracownicy nie kwestionują znaczenia strategii CSR42.
Pracownicy są waŜnym elementem kultury korporacyjnej. Budowanie pozytywnych relacji pomiędzy organizacją i pracownikami moŜe przekładać się na
pozytywne rezultaty finansowe. W odniesieniu do wewnętrznych interesariuszy,
CSR oznacza sposób, w jaki organizacja rozwija kulturę organizacyjną, oraz
wdraŜa dobre praktyki zaangaŜowania społecznego. CSR spełnia rolę czynnika
inicjującego budowanie pozytywnych relacji pomiędzy organizacją, jej pracownikami i lokalnymi społecznościami. W procesach operacyjnych CSR stanowi
wsparcie dla procesów rekrutacji i zarządzania kadrami. Wspomaganie procesów
rekrutacji, przyciągania młodych talentów, utrzymywanie talentów oraz budowa40
S. Castaldo, F. Perrini, N. Misani, A. Tencati, The Missing Link… op.cit, s. 1-15.
E.I. Mostovicz, N.K. Kakabadse, Between Trust and CSR: The Role of Leadership [w:]
S.O. Idowu, C. Louche (red.), Theory and Practice of Corporate Social Responsibility, SpringerVerlag Berlin Heidelberg 2011.
42
G. Lenssen, F. Perrini, A. Tencati, P. Lacy, Corporate responsibility… op.cit., s. 344-354.
41
35
nie lojalności i zaufania wśród pracowników, to podstawowe zalety implementacji
celów prospołecznych w organizacji. Istnieje przekonanie, Ŝe organizacja społecznie odpowiedzialna jest w stanie osiągnąć lepsze wyniki finansowe od organizacji,
które nie ustaliły adresatów swojej odpowiedzialności społecznej43. Zaufanie moŜe
być rozumiane, jako łącznik pomiędzy stylem przywództwa, osobowością i wydajnością, obrotem oraz zaangaŜowaniem organizacyjnym44. Sposób, w jaki pracownicy postrzegają CSR wiąŜe się z ich postawami oraz emocjonalną i behawioralną odpowiedzią. Pracownicy zwrócą się do CSR, aby ocenić, do jakiego stopnia
organizacja ceni sobie dobre relacje z pracownikami45. Balmer i Greyser podkreślają, znaczenie interesariuszy wewnętrznych w zarządzaniu toŜsamościami
w organizacji. Sposób, w jaki postrzegana jest etyka organizacji, kształtuje zachowania pracowników oraz relacje z kadrą zarządzającą46. Rupp podkreśla związek
zachowania społecznie odpowiedzialnego organizacji z kształtowaniem pozytywnych i negatywnych postaw oraz zachowań wobec organizacji. Tak więc, jeśli
organizacja zachowuje się w sposób społecznie nieodpowiedzialny w oczach pracowników, wówczas postawy kształtowane wobec organizacji są negatywne.
A contrario, jeśli zachowanie organizacji oceniane jest, jako społecznie odpowiedzialne wówczas, pracownicy prezentują pozytywne postawy wobec samej organizacji47. Badania nad CSR prowadzone przez Greeninga i Turbana wskazały, Ŝe
wpływ na postrzeganie atrakcyjności organizacji ma postrzeganie CSR przez
obecnych i przyszłych pracowników48. Pracownicy, tak jak i inny interesariusze,
kiedy oceniają swoją organizację jako społecznie odpowiedzialną, wraŜliwą na
problemy społeczności i hojną, są bardziej zadowoleni z relacji panujących
w organizacji, a takŜe mniej podejrzliwi w stosunku do proponowanych przez
pracodawcę zmian49.
Wnioski końcowe
Zaufanie konsumentów do określonych produktów przekłada się na ich lojalność wobec marki oraz chęć zapłacenia za te produkty wyŜszej ceny. Badania
dowodzą, Ŝe zaufanie moŜe być czynnikiem sukcesu firmy zorientowanej społecznie. Sukces ten moŜe zostać osiągnięty w tych obszarach, które są wraŜliwe na
zaufanie oraz musi być wspierany przez działania wynikające ze społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Pracownicy są waŜnym elementem kultury
43
D. Ball, The Role of Communication and Trust in Explaining customer loyalty, Vol. 38, Issue
9/10, European Journal of Marketing, 2004, s. 1272-1293.
44
K.T. Dirks, D.L. Ferrin, Trust in leadership: Meta-Analytic findings and implications for research
and practice, Vol. 84, Issue 4, Journal of Applied Psychology, 2007, s. 611-628.
45
D.E. Rupp, J. Ganapatji, R.V. Aguilera, C.A. Williams, Employee reactions..., op.cit., s. 537-543.
46
J.M.T. Balmer, S.A. Greyser, Managing the multiple identities of the corporation, Vol. 44, Issue
3, California Management Review, 2002, s. 72-86.
47
D.E. Rupp, J. Ganapatji, R.V. Aguilera, C. A. Williams, Employee reactions..., op.cit.,s. 537-543.
48
D.B. Turban, D.W. Greening, Corporate social performance and organizational attractiveness to
prospective employees , Vol. 40, Issue 3, Academy of Management Journal, 2000, s. 658-672.
49
S.D. Hansen, B.B. Dunford, A.D. Boss, R.W. Boss, I. Angermeier, Corporate Social Responsibility..., op.cit., s. 29-45.
36
korporacyjnej. Budowanie pozytywnych relacji pomiędzy organizacją i pracownikami moŜe przekładać się na pozytywne rezultaty finansowe. W wysoko konkurencyjnym środowisku biznesowym wartości moralne biznesu nie zawsze są
i będą przedmiotem zainteresowania. MenedŜerowie mogą budować własne style
zarządzania zaufaniem w organizacji, które będą oddziaływać na pracowników
i na relacje z interesariuszami zewnętrznymi. Dlatego istotne jest określenie istotnych wartości moralnych, których będzie przestrzegać organizacja, jak i jej pracownicy, a które będą z łatwością identyfikowane przez klientów. Istnieje konieczność przeprowadzenia dalszych empirycznych badań przybliŜających nauce
proces tworzenia postaw wobec organizacji zorientowanych społecznie.
Bibliografia:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Ball D., The Role of Communication and Trust in Explaining customer loyalty, Vol. 38,
Issue 9/10, European Journal of Marketing, 2004, s. 1272-1293.
Balmer J.M.T., Fukukawa K., Gray E.R., The nature and management of ethical corporate
identity: A commentary on corporate identity, corporate social responsibility and ethics.
Journal of Business Ethics, Nov2007, Vol. 76 Issue 1, s. 7-15.
Becker–Olsen K.L., Cudmore B.A., Hill R.P., The impact of perceived corporate social
responsibility on consumer behavior, Vol. 59, Journal of Business Ethics, 2006, s. 46-53.
Bowen H. R., Social Responsibilities of the Businessman, Harper and Brothers, New York,
1953.
Bromiley P., Marcus A., The Deterrent to Dubious Corporate Behavior: profitability,
Probability and Safety Recalls’, Strategic Management Journal, 1989, Vol. 10, Nr 3.
Brown T.J., Dacin P.A., The company and the product: corporate associations and consumer product responses, Vol. 61, Issue 1, Journal of Marketing, 1997, s. 68-85.
Bugdol M., Wartości organizacyjne. Szkice z teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2006.
Bugdol M., Wymiary i problemy zarządzania organizacją opartą na zaufaniu, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2010.
Carrigan M., Attalla A., The Myth of the Ethical Consumer – Do Ethics Matter in Purchase Behaviour?, Vol. 18, Issue 7, Journal of Consumer Marketing, 2001, s. 560-566.
Castaldo S., Perrin F., Miscani N., Tencati A., The Missing Link Between Corporate Social
Responsibility and Consumer Trust: The Case of Fair Trade Products, Vol. 84, Journal of
Business Ethics, 2009, s. 1-15.
Craig N.C., Lenssen G., Odpowiedzialność biznesu. Teoria i praktyka, Wydawnictwo
Studio Emka, Warszawa 2009.
Creyer E., Ross W. T., The influence of firm behavior on purchase intention: do consumers really care about business ethics?, Vol. 14, Issue 6, Journal of Consumer Marketing,
1997, s. 421-432.
Davis K., Understanding the social responsibility. What does the businessman owe to the
society?, Business Horizons 1967, vol. 10, s. 45-50.
Dirks K.T., Ferrin D.L., Trust in leadership: Meta-Analytic findings and implications for
research and practice, Vol. 84, Issue 4, Journal of Applied Psychology, 2007, s. 611-628.
Du S., Bhattacharya C.B., Sen S., Reaping relationship rewards from corporate social
responsibility: The role of competitive positioning, International Journal of Research in
Marketing, Vol. 24, issue 3, s. 41-224.
37
16. Falck O., Heblich S., Corporate Social Responsibility: Doing Well by Doing Good, Business Horizons 2007, Nr 50, s. 247-254.
17. Freeman R., Strategic management a stakeholder approach, Boston, Pitman, 1984
18. G. Lenssen, F. Perrin, A. Tencati, P. Lacy, Corporate responsibility, strategic management
and the stakeholder view of the firm, Corporate Governance: The International Journal of
Business in Society, 2007, Vol. 7, Issue 4, s. 344-54.
19. Griffin J.J., Mahon J.F., The Corporate Social Performance and Corporate Financial
Performance Debate, Business and Society, 1997, Vol. 36, Nr 1.
20. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M. Sustainability w biznesie czyli przedsiębiorstwo przyszłości. Zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania, Poltext, Warszawa 2010.
21. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie. Koncepcja, narzędzia, zastosowanie, Wolters Kluwer Polska –
Oficyna Sp. z o. o., Kraków 2009.
22. Hansen S.D., Dunford B.B., Boss A.D., Boss R.W., Angermeier I., Corporate Social Responsibility and the Benefits of Employee Trust: A Cross-Disciplinary Perspective, Vol.
102, Journal of Business Ethics, 2011, s. 29-45.
23. Mayer R.C., Davis J.H., Schoorman F.D., An integrative model of organizational trust,
Academy of Management Review, 1995, Vol. 20. No 3. s. 709-734.
24. McGuire J.B, Sundgren A., Schneeweis T., Corporate social responsibility and firm financial performance, Vol. 31, Nr 4, Academy of Management Journal, 1988, s. 854-872.
25. Mostovicz E.I., Kakabadse N.K., Between Trust and CSR: The Role of Leadership [w:]
S.O. Idowu, C. Louche (red.), Theory and Practice of Corporate Social Responsibility,
Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011.
26. Ojo M., Building on the trust of management: Overcoming the paradoxes of principles
based regulation, Banking & Financial Services Policy Report, Jul. 2011, Vol. 30 Issue 7,
s. 1-9.
27. Page G., Fearn H., Corporate Reputation: What do Consumers Really Care About?, Vol.
45, Issue 3, Journal of Advertising Research, 2005, s. 305-313.
28. Perrin F., Building a European Portrait of CSR Reporting, European Management Journal
2005, Vol. 23, No 6.
29. Pivato S., Misani N., Tencati A, The impact of corporate social responsibility on consumer
trust: the case of organic food. Business Ethics: A European Review, Jan 2008, Vol. 17 Issue 1, s. 3-12.
30. Prusak L., Cohen D., How to invest in social capital, Harvard Business School Press, No
79(6), s. 86-93.
31. Rupp D.E., Ganapathi J., Aguilera R.V., Williams C.A., Employee reactions to corporate
social responsibility: An organizational justice framework, Vol. 27, Issue 4, Journal of Organizational Behavior, 2006, s. 537-543.
32. Schoorman F.D., Mayer R.C., Davis J.H., An integrative model of organizational trust:
past, present, and future, Academy of Management Review; Apr. 2007, Vol. 32 Issue 2,
s. 344-354.
33. Sen S., Bhattacharya C.B., Does doing good always lead to doing better? Consumer reactions to corporate social responsibility, Vol. 38, Issue 2, Journal of Marketing Research,
2001, s. 225-243.
34. Six F., Nooteboom B., Hoogendoorn A. Actions that Build Interpersonal Trust: A Relational Signalling Perspective, Review of Social Economy, 68(3), 2010, s. 285-315.
38
35. Smith N. C., Corporate Social Responsibility: Whether or How?, Vol. 45, Issue 4, California Management Review, 2003, s. 52-76.
36. Stanwick P. A., Stanwick S.D., The relationship between corporate social performance
and organizational size, financial performance, and environmental performance: an empirical examination, Vol. 17, Issue 2, Journal of Business Ethics, 1998, s. 195-204.
37. Stocki R., Prokopowicz P., śmuda G., Pełna partycypacja w zarządzaniu. Tajemnica
sukcesu największych eksperymentów menedŜerskich świata, Oficyna Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Kraków 2008.
38. Sztompka P., Zaufanie fundamentem społeczeństwa, Znak, Kraków 2007.
39. Turban D.B., Greening D.W., Corporate social performance and organizational attractiveness to prospective employees, Vol. 40, Issue 3, Academy of Management Journal,
2000, s. 658-672.
40. Waddock S.A., Graves S.B., The Corporate Social Performance – Financial Performance
Link, Strategic Management Journal, 1997, Vol. 18, Nr 4.
41. Wright P., Ferris S., Agency Conflict and Corporate Strategy: The Effect of Divestment on
Corporate Value, Strategic Management Journal, 1997, Vol. 18, nr 1.
42. Zeffane R., Connell J., Trust and HRM in the new millennium, International Journal of
Human Resource Management, Feb. 2003, Vol. 14 Issue 1, s. 3-11.
Abstrakt
Artykuł porusza temat zaufania w organizacji, rozpatrywanego w kontekście
społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR). Problematyka zaufania nabiera
szczególnego znaczenia w dzisiejszych czasach, gdy na rynku obserwowane są
jego deficyty, a brak zaufania jest przeszkodą w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. CSR natomiast, sprzyja budowaniu i utrzymaniu zaufania
zarówno klientów jak i pracowników. W artykule przedstawiony został wpływ
zaufania postawy i zachowania pracownicze oraz postawy konsumentów.
The Importance of Trust in the Socially Oriented Organization
The paper deals with the issue of trust in an organization treated in the context
of corporate social responsibility (CSR). The problem of trust particularly grows
in importance these days when a big deficit in trust is observed. With a lack of
trust, it is difficult to gain the advantage of the company’s competitiveness. CSR,
however, is conducive to building up and maintaining trust on the side of both
customers and employees. The article touches on the influence of employees’
trust, attitude and behaviour as well as that of consumers’ attitudes.
MSc engineer Magdalena Ciesielska, MBA Katarzyna Wiktoria Syrytczyk
39