Metodyka wartościowania kompetencji pracowniczych

Transkrypt

670
2005
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
Janusz Czekaj
Katedra Metod Organizacji i Zarządzania
Metodyka wartościowania
kompetencji pracowniczych
1. Uwagi wstępne
Powstawanie społeczeństw informacyjnych i gospodarki opartej na wiedzy wymusza określone zmiany w systemach zarządzania przedsiębiorstw oraz kompetencjach i zachowaniach pracowników.
Sukces współczesnej organizacji działającej w warunkach dynamicznego otoczenia nie jest już pochodną jedynie umiejętnego wykorzystania zasobów materialnych
czy inwestycji w majątek trwały, lecz coraz częściej jest rezultatem ludzkiego zaangażowania oraz wiedzy będącej efektem doświadczeń i uczenia się. Zasoby wiedzy
członków organizacji stają się do tego stopnia kapitałotwórcze, iż istotnie determinują notowania cen akcji na giełdzie. Przykładowo, odejście w 2000 r. Josepha
Galli ze stanowiska dyrektora zarządzającego i prezesa Amazon.com spowodowało obniżenie wartości akcji spółki o 8% [Caddy 2001, s. 236].
Współcześnie powszechny jest pogląd, że sukces firmy zależy od umiejętności
pozyskania, rozwoju i wykorzystania potencjału intelektualnego, a kompetencje pracowników stają się jednym z zasadniczych czynników konkurencyjności. Strategie
firm stają się coraz częściej strategiami organizacji uczącej się, a zarządzanie kompetencjami jest jednym z zasadniczych kierunków rozwoju funkcji personalnej.
Niniejsze opracowanie stanowi próbę rozwiązania problemu identyfikacji
i oceny poziomu kompetencji pracowniczych poprzez sformułowanie i praktyczną
weryfikację metodyki ich wartościowania.
2. Przesłanki i znaczenie zarządzania kompetencjami
Do niedawna jeszcze przydatność pracownika rozpatrywana była jedynie poprzez pryzmat posiadanych kwalifikacji oraz doświadczenia. Terminy: kwalifika-
6
Janusz Czekaj
cje i kompetencje traktowano wówczas jako wyrazy bliskoznaczne. Doświadczenia
praktyczne wskazują jednak, że nie zawsze wysoki poziom wiedzy i doświadczenia
zapewnia osiąganie wysokiej efektywności. Z czasem zaczęto oddzielać pojęcie
kwalifikacji i kompetencji uznając, że to drugie lepiej określa zbiór indywidualnych cech pracownika decydujący o jego przydatności.
Szczególne zainteresowanie zagadnieniem właściwego tworzenia i rozwoju
potencjału ludzkiego poprzez kształtowanie kompetencji pracowniczych miało
miejsce w latach 80. XX w., a zadecydowały o tym między innymi: wzrost złożoności funkcjonowania podmiotów na rynku, konieczność reorientacji zawodowej, rosnąca wielofunkcyjność oraz konieczność poliwalentności pracowników i postrzeganie „uczenia się” jako kluczowego czynnika sukcesu organizacji.
Pomimo jednak licznych publikacji i opracowań, jakie ukazały się od tego czasu, pojęcie kompetencji w dalszym ciągu nie zostało jednoznacznie zdefiniowane
[Borkowska 2001, s. 54].
Najogólniej kompetencje określić można jako ogół wiedzy, doświadczenia,
postaw oraz gotowość do działania i umiejętność przystosowania się do zmieniających się warunków [Thierry, Sauret, Monod 1994, s. 6]. Na tak zdefiniowane kompetencje składa się zatem wiele indywidualnych czynników charakteryzujących
poszczególnych pracowników, które powinny być brane pod uwagę przy ocenie i wynagradzaniu pracownika.
Znaczenie, jakie odgrywa dla efektywności organizacji, zapewnienia właściwego potencjału kompetencji pracowniczych stało się przyczyną wykształcenia się
nowej koncepcji, określanej jako zarządzanie kompetencjami. Według T. Oleksyna:
„zarządzanie kompetencjami jest złożoną działalnością, związaną z kształtowaniem
standardów kompetencyjnych, prowadzącą do wzrostu wartości kapitału ludzkiego i efektywności działania organizacji” [Oleksyn 1999, s. 9]. Rosnąca ciągle rola
zarządzania kompetencjami powoduje, że coraz częściej koncepcja ta traktowana
jest jako alternatywna do zarządzania zasobami ludzkimi [Mikuła 2001, s. 49].
3. Założenia budowy systemu wartościowania kompetencji
Współczesne koncepcje zarządzania, oparte na organizacyjnym uczeniu się,
nakierowane są na podnoszenie indywidualnej efektywności. Wyniki, jakie uzyskuje pracownik, zależą jednak nie tylko od jego osobistego wkładu, lecz również
od szeregu czynników natury organizacyjnej. Wymaga to przeprowadzenia wartościowania kompetencji. Koncepcja ta pozwala zarówno na ocenę indywidualnych
kompetencji pracowników z perspektywy wzorców wymagań dla danego stanowiska, jak również ocenę kompetencji z perspektywy wykonywanych funkcji. Ocena
łączna jest wypadkową odniesienia indywidualnych kompetencji do wzorców dla
danego stanowiska oraz poziomu kompetencyjnego związanego z wykonywanymi
funkcjami. W rezultacie uzyskuje się nie tylko wycenę pracy dla danego stanowiska, ale również informacje o poprawności zakwalifikowania do odpowiedniej ka-
7
tegorii w układzie hierarchicznym. Przeprowadzenie takiej wyceny wymaga zatem
zdefiniowania wszystkich kompetencji właściwych dla danego stanowiska oraz funkcji realizowanych przez pracownika.
Konstruowanie systemu wartościowania kompetencji pracowników oparto na
ogólnej metodologii wartościowania pracy [Martyniak 1998], współczesnych koncepcjach ocen pracowniczych [Borkowska 1992], [Oleksyn 1992], [Steinmann,
Schreyög 1992] oraz doświadczeniach własnych w zakresie doskonalenia systemów
motywacyjnych organizacji gospodarczych i instytucji użyteczności publicznej zorientowanych na rozwój zarządzania kompetencjami1.
Przyjęto, że główną funkcją systemu jest punktowa wycena profili kompetencyjnych stanowisk organizacyjnych i poziomu kompetencji zatrudnionych na nich
pracowników. Analiza porównawcza uzyskanych ocen powinna stanowić podstawę
do opracowania zindywidualizowanych programów rozwoju kompetencji pracowniczych, a także podejmowania decyzji taryfikacyjnych. Ideowy model systemu
wartościowania kompetencji pracowników ilustruje rys. 1.
Centralne miejsce w systemie zajmuje opis zbioru podstawowych i specjalistycznych kompetencji stanowisk organizacyjnych, opracowanych na podstawie
szczegółowej analizy pracy, w szczególności analizy funkcji, metod i warunków ich
realizacji.
Zróżnicowany charakter pracy różnych typów stanowisk organizacyjnych przedsiębiorstwa, a co za tym idzie, zróżnicowane profile kompetencyjne wymagają doboru odpowiednich, specyficznych dla danej grupy stanowisk kryteriów oceny kompetencyjnej. Konstruując układ kryteriów oceny kompetencji, można podobnie jak
w analitycznym wartościowaniu skorzystać z uniwersalnych kryteriów oceny kompetencji, to jest umiejętności, zdolności intelektualnych oraz postawy i zachowania.
Zróżnicowany charakter pracy na różnych stanowiskach organizacyjnych przedsiębiorstwa sprawia, że dobór kryteriów elementarnych, tak podstawowych, jak i specyficznych, powinien korespondować z założoną klasyfikacją grup pracowniczych,
uwzględniając charakter i specyficzne cechy wykonywanej pracy kadry kierowniczej, pracowników administracyjnych i produkcyjnych.
I tak profile kompetencyjne stanowisk kierowniczych winny uwzględniać kluczowe cechy tych stanowisk, takie jak: koncepcyjny charakter działań, polegający
na wytyczaniu celów, kierunków i metod działania, zróżnicowany poziom ryzyka
i niepewności działań, odpowiedzialność za efektywność gospodarowania, powierzone mienie i podległych pracowników, tworzenie, gromadzenie i przetwarzanie
informacji, wypełnianie funkcji zarządzania na różnych szczeblach, zróżnicowany
rytm pracy czy zmienność zadań, metod i warunków działania.
Z kolei opracowanie profili kompetencyjnych stanowisk administracyjnych
powinno uwzględniać takie ich cechy, jak: zgodność realizacji wytyczonych celów
działania według określonych kierunków i metod, zróżnicowane natężenie wyko1
W procesie tworzenia systemu wykorzystano w szczególności wyniki prac badawczych zrealizowanych przez autora w Elektrowni Połaniec, Zakładzie Energetycznym Kraków SA i Miejskim Przedsiębiorstwie Energetyki Cieplnej SA w Krakowie.
8
Janusz Czekaj
PRODUKCYJNE
(EKSPLOATACYJNE)
KOMPETENCJE
PODSTAWOWE
PROFILE
KLUCZOWYCH
KOMPETENCJI
ADMINISTRACYJNE
KOMPETENCJE
SPECJALISTYCZNE
KIEROWNICZE
SUBMODELE WARTOŚCIOWANIA
KLUCZOWYCH KOMPETENCJI
Karty taryfikacji
kwalifikacyjnych
Wzorce
stanowisk
Klucze oceny
Rangi
kryteriów
Kryteria
elementarne
TYPÓW STANOWISK
WYCENA KOMPETENCJI
KOMPETENCYJNA HIERARCHIZACJA
STANOWISK W GRUPACH
Rys. 1. Model systemu wartościowania kompetencji pracowniczych
Źródło: opracowanie własne.
nywanych prac, przestrzeganie wyznaczonych procedur, tworzenie, gromadzenie
i przetwarzanie zbiorów informacji, zróżnicowany rytm pracy czy stosunkowo niewielką zmienność zadań, metod i warunków działania. Natomiast do podstawowych wyróżników pracy stanowisk bezpośrednio produkcyjnych (eksploatacyjnych),
jakie należałoby uwzględnić przy tworzeniu ich profili kompetencyjnych, zaliczyć
można między innymi: ręczno-maszynowy, maszynowy lub zautomatyzowany typ
pracy, duży stopień stabilizacji procesów i operacji, zespołowy charakter działań,
zróżnicowany poziom technicznego uzbrojenia pracy, wysoki stopień wymogów
dokładności i terminowości działań, rygorystyczne normy techniczno-ekonomiczne oraz standaryzację i normalizację.
Podobieństwa i różnice wyróżnionych grup stanowisk organizacyjnych zadecydowały zatem o potrzebie sformułowania i uporządkowania zbioru kryteriów elementarnych w systemie wartościowania kompetencji. Porządkowania dokonano
w układzie rodzajowym i podmiotowym, tworząc zbiór kryteriów podstawowych
9
i specyficznych dla każdej z wyróżnionych grup. Agregacja podmiotowa kryteriów
doprowadziła do wydzielenia w proponowanym modelu 3 modułów operacyjnych
(subsystemów), ukierunkowanych na wartościowanie kompetencji określonej grupy stanowisk i pracowników. Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na potrzebę
rangowania kryteriów w poszczególnych modułach, korzystając w tym celu z techniki Stiegersa-Reeda lub szacunku ekspertów tak, aby uwzględnione zostały priorytety, wynikające z potrzeb danej organizacji i specyfiki pracy wartościowanej grupy
pracowniczej. Zbiory proponowanych kryteriów dla poszczególnych modułów systemu zawierają tabele 1–3 i w praktyce danej organizacji mogą być wzbogacane.
Tabela 1. Kryteria wartościowania kompetencji stanowisk kierowniczych
Kryteria podstawowe
Ogólne
wynikające z wykształcenia formalnego
Zawodowe
wynikające z lat pracy i przygotowania zawodowego
Intelektualne
wynikające z ogólnej wiedzy
Kryteria specjalistyczne
Menedżerskie
wynikające z posiadanych certyfikatów i ukończonych szkoleń
Informatyczne
wynikające ze znajomości lokalnych i ogólnych systemów informatycznych
Negocjacyjne
wynikające z uczestnictwa w negocjacjach
Mediatorskie
wynikające ze współpracy z organizacjami związkowymi i sposobów
rozwiązywania konfliktów
Tabela 2. Kryteria wartościowania kompetencji stanowisk administracyjnych
Kryteria podstawowe
Ogólne
Zawodowe
Pracy z informacjami
wynikające ze złożoności i sprawności gromadzenia i przetwarzania danych
Znajomość pracy stanowisk
organizacyjnych
wynikające z kariery zawodowej (awansu pionowego i rotacji
poziomej)
Umiejętność przekazywania
wiedzy i przyuczania do pracy
wynikające z kwalifikacji zawodowych i predyspozycji osobistych
Zdolność podejmowania
nowych obowiązków
wynikające z posiadanych certyfikatów i ukończonych szkoleń
10
Janusz Czekaj
Tabela 3. Kryteria wartościowania kompetencji stanowisk produkcyjnych
(eksploatacyjnych)
Kryteria podstawowe
Ogólne
Zawodowe
Manualne (zręcznościowe)
wynikające z ogólnej sprawności fizycznej i manualnej
Merytoryczne
wynikające ze stopnia znajomości i umiejętności realizacji zadań
stanowiska
Techniczne
wynikające ze znajomości i umiejętności stosowania różnych
narzędzi pracy
Sprawność przetwarzania
informacji
wynikające z potrzeby informacyjnego wspomagania procesów
wytwórczych
Noty punktowe dla poszczególnych kryteriów winny być pochodną założonej
standardowej 3-stopniowej konstrukcji kluczy analitycznych do kryteriów elementarnych i wyznaczonych rang. Proponuje się, aby konstrukcja kluczy analitycznych
zawierała trzy stopnie oceny (1 pkt., 2 pkt., 3 pkt.). Takie ujednolicenie skali ocen
upraszcza i ułatwia procedurę obliczania wyników. Nota maksymalna dla danego
kryterium jest więc iloczynem rangi kryterium i noty punktowej przewidzianej dla
najwyższego stopnia w kluczu analitycznym.
W miarę możliwości należy dążyć do ujednolicenia całego systemu punktowego wartościowania kompetencji stanowisk i pracowników oraz dokonywania okresowej weryfikacji kryteriów i korekty ich rang.
4. Tok postępowania w wartościowaniu kompetencji
pracowniczych
Proces wartościowania kompetencji oparty na proponowanym systemie ma
dwufazowy układ (rys. 2). Faza pierwsza polega na wartościowaniu kompetencji
wzorców stanowisk organizacyjnych, uwzględniających kryterium zawodowe i ścieżkę awansu pionowego. Faza druga obejmuje wartościowanie indywidualnych
kompetencji pracowników zatrudnionych na poszczególnych stanowiskach pracy.
Konfrontacja rezultatów obydwu faz umożliwia obiektywizację decyzji w zakresie
taryfikacji pracowników i wyznaczania odpowiedniego, adekwatnego do reprezentowanych kompetencji, poziomu płacy zasadniczej. W fazie pierwszej realizowane
są następujące zadania badawcze:
1. Identyfikacja i klasyfikacja stanowisk organizacyjnych. Przy realizacji tego
zadania wykorzystuje się podejście diagnostyczno-wzorcujące, w rezultacie którego następuje, z jednej strony, rozpoznanie aktualnej struktury taryfikacyjnej sta-
11
nowisk organizacyjnych przedsiębiorstwa, a z drugiej określenie zbioru wzorcowych stanowisk taryfowych z perspektywy organizacyjno-ekonomicznych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zbiór ten uwzględniać powinien klasyfikację zawodów występujących w przedsiębiorstwie, rodzaje stanowisk i dostosowane
do potrzeb przedsiębiorstwa ścieżki awansu stanowiskowego.
2. Opracowanie profili kompetencyjnych stanowisk organizacyjnych, stosownie do przyjętych ścieżek awansu pionowego. Stanowią one wzorce kompetencji
pracowników odpowiadające poszczególnym poziomom stopni awansu stanowiskowego. Ich opracowanie wymaga ustalenia katalogu funkcji wzorców stanowisk
organizacyjnych oraz charakterystyk opisowych stopni wymagań kompetencyjnych,
różnicujących poszczególne stanowiska. Zasadniczy problem sprowadza się do
określenia zbioru kryteriów oraz stanu wymagań dla poszczególnych poziomów
awansu stanowiskowego. Inaczej mówiąc, konieczne jest konstruowanie kluczy
analitycznych w postaci wymaganych kompetencji stanowiskowych. Techniką pomocniczą stosowaną dla rozwiązania tego zadania jest metoda ekspercka. Należy
dodać, że równie trudnym zadaniem metodycznym jest ustalenie rang kryterium
opisu kompetencji oraz wartości punktowych odpowiadających poszczególnym stopniom oceny.
3. Trzeci etap polega na wycenie punktowej profilu kompetencji wyznaczonego zbioru stanowisk organizacyjnych. Wycena kompetencyjna jest w tym przypadku sumą iloczynów rang kryteriów i not punktowych, przypisanych poszczególnym
stopniom oceny.
4. Hierarchiczne uporządkowanie wycen kompetencyjnych wzorców stanowiskowych. Ma ono na celu wyznaczenie klas taryfowych na drodze wykorzystania
techniki analizy skupień. Polega to na zbudowaniu wykresu funkcji rozkładu poziomu stanowiskowych wycen kompetencyjnych i określeniu punktów przegięcia,
które wyznaczają granice klas taryfowych. Miejsca skupień wycen kompetencyjnych grupują stanowiska o porównywalnym poziomie wymagań kompetencyjnych.
5. Projektowanie siatki taryfikacyjnej. Opiera się ono na analizie wycen kompetencyjnych zbioru stanowisk organizacyjnych i symulacji funkcji zakładowego
modelu siatki i tabeli płac. Do podstawowych kryteriów budowy tego modelu zalicza się uzgodnione w drodze negocjacji relacje pomiędzy najniższą a najwyższą
płacą zasadniczą w przedsiębiorstwie lub relacje tych płac w poszczególnych grupach stanowisk (kadra kierownicza, pracownicy administracyjni na stanowiskach
wykonawczych, pracownicy sfery bezpośredniej produkcji itp.) oraz przyjęty model narastania płac (model elitarny, egalitarny, mieszany).
Faza wartościowania indywidualnych kompetencji obejmuje natomiast następujące zadania:
1. Rejestracja i porządkowanie zbioru funkcji realizowanych przez pracowników. Odbywa się to na podstawie szczegółowej analizy zakresów czynności, która
dodatkowo poprzez porównanie międzystanowiskowe pozwala wyeliminować przypadki dublowania lub niespójności zbioru funkcji szczegółowych z funkcją główną
stanowiska.
12
Janusz Czekaj
Faza I
Wartościowanie wzorców kompetencji
stanowisk organizacyjnych
Faza II
Wartościowanie indywidualnych
kompetencji pracowników
Identyfikacja i klasyfikacja
stanowisk organizacyjnych
Opracowanie profili
kompetencyjnych stanowisk
organizacyjnych
Wycena punktowa profilu
kompetencji
Hierarchiczne uporządkowanie
wycen kompetencyjnych
wzorców stanowiskowych
Projektowanie siatki
taryfikacyjnej
Rejestracja i porządkowanie
zbioru funkcji realizowanych
przez pracowników
Wycena kompetencji
reprezentowanych przez
pracownika z perspektywy
każdej z realizowanych przez
niego funkcji
Bezwzględna wycena
kompetencji posiadanych przez
pracownika
Ustalenie ostatecznej kategorii
zaszeregowania pracownika
Rys. 2. Schemat postępowania w procesie wartościowania kompetencji pracowników
2. Wycena kompetencji wymaganych od pracownika z perspektywy każdej
z realizowanych przez niego funkcji. Inaczej mówiąc, określane są tu noty punktowe w stosunku do zbioru realizowanych funkcji. Otrzymane noty punktowe porównywane są z wyceną wzorcową (z wartościowania profili kompetencyjnych-wzorców). W przypadku otrzymania łącznej noty punktowej niższej od wyceny wzorcowej, stanowisko zostaje zakwalifikowane do niższego poziomu w sklasyfikowanej
kategorii stanowisk, otrzymując jednocześnie niższą klasę taryfową. Wyższa nota
przesuwa stanowisko na wyższy poziom hierarchiczny. Za istotne odchylenie uznaje
się już poziom 10% wartości wzorcowej.
3. W etapie trzecim przeprowadza się bezwzględną, to jest z pominięciem zbioru
realizowanych funkcji, wycenę kompetencji posiadanych przez pracownika. Wycena ta może wpłynąć na zmianę decyzji o zaszeregowaniu pracownika do danej
kategorii płacowej i jest podstawą do zmiany podziału zadań między pracowników
określonej komórki organizacyjnej.
4. Ustalenie ostatecznej kategorii zaszeregowania pracownika. Następuje ono
na podstawie analizy porównawczej różnic między wycenami kompetencji, po-
13
siadanych przez pracownika, a wymaganych z perspektywy wykonywanych przez
niego funkcji.
5. Przykład wykorzystania wartościowania kompetencji
w przedsiębiorstwie energetyki cieplnej
Metodykę wartościowania kompetencji jako podstawę do tworzenia nowych
relacji płac zasadniczych zastosowano w jednym z krajowych przedsiębiorstw energetyki cieplnej. Badania orientacyjne wykazały, że istniejące rozwiązania w systemie wynagrodzeń w badanym przedsiębiorstwie charakteryzuje nadmierne rozdrobnienie stanowisk taryfikacyjnych (211 stanowisk), zbyt wąska ścieżka awansu
pionowego, pomijanie w decyzjach taryfikacyjnych rzeczywistych kompetencji pracowniczych i ograniczone pole manewru w siatce i tabeli płac [Buła, Czekaj, Serda,
Teczke 2002].
Zatem pierwszym zadaniem, jakie podjęto, było opracowanie projektu nowego
klasyfikatora stanowisk organizacyjnych. Zbudowano go na bazie funkcji pionów
i komórek organizacyjnych występujących w przedsiębiorstwie i GUS-owskiego klasyfikatora zawodów z uwzględnieniem potrzeb prowadzenia elastycznej polityki
kadrowej, pozwalającej na wykorzystanie kwalifikacji posiadanych przez pracowników i zagwarantowania im możliwości awansu płacowego. W tym celu najpierw
ustalono kluczowe obszary działalności firmy, a następnie w ich ramach wyróżniono pożądane typy stanowisk oparte na kryterium strukturalnym, funkcjonalnym
i zawodowym oraz określono poziomy awansu stanowiskowego (rys. 3).
STANOWISKA TARYFIKACYJNE
MPEC SA
Kierownicze
(Struktura hierarchiczna)
Administracyjne
(Struktura funkcjonalna)
Eksploatacyjne
(Struktura funkcjonalna)
Awans stanowiskowy
pionowy
Awans stanowiskowy
pionowy i poziomy
Awans stanowiskowy
pionowy i poziomy
Rys. 3. Klasyfikacja stanowisk taryfikacyjnych w Miejskim Przedsiębiorstwie Energetyki
Cieplnej SA w Krakowie
14
Janusz Czekaj
Dla przykładu w tabeli 4 przedstawiono model ścieżki awansu stanowiskowego
w grupie wykonawczych stanowisk administracyjnych obszaru ekonomicznego.
Tabela 4. Klasyfikator stanowisk taryfikacyjnych z obszaru funkcji ekonomicznych
Poziomy awansu pionowego
Obszary przynależności
ekonomista-referent
badania rynku i marketing
ekonomista
ekonomika
ekonomista-analityk
kadry i szkolenia
ekonomista-specjalista
administracyjno-socjalny
ekonomista-koordynator
sprzedaż ciepła
Dysponując zbiorem stanowisk taryfikacyjnych, przystąpiono do opracowania
zakładowej metody wartościowania kompetencji. Rozróżnienie proponowanych
typów stanowisk wymagało sformułowania odrębnych submodeli wartościowania
kompetencji. Model oceny kompetencji stanowisk kierowniczych przedstawia tabela 5. Podobne submodele zostały opracowane również dla pozostałych typów
stanowisk, tj. administracyjnych i eksploatacyjnych.
Zatem już na etapie projektowania metody zadecydowano o wdrożeniu trzech
siatek i tabel płac, odchodząc od zasady jednolitej zakładowej siatki i tabeli płac.
Na podstawie skonstruowanych submodeli przystąpiono do opracowania macierzy profili kompetencyjnych stanowisk, zawierających specyfikację pożądanych
kompetencji pracowniczych. Następnie przeprowadzono wartościowanie kompetencji wzorców stanowiskowych oddzielnie dla wyróżnionych typów. Wyniki wartościowania poddano porządkowaniu według rosnącej wartości not łącznych,
a uzyskane szeregi poddano analizie, wykorzystując w tym celu technikę analizy
skupień. Na jej podstawie wyznaczono po 9 kategorii zaszeregowania w grupie
stanowisk kierowniczych, administracyjnych i eksploatacyjnych. Przykładowo
w tabeli 6 przestawiono wyniki wartościowania wzorców kompetencji stanowisk
kierowniczych.
Zgodnie z przyjętym tokiem postępowania należało następnie przeprowadzić
analizę porównawczą profili kompetencyjnych wzorców stanowisk z wymaganymi
i posiadanymi kompetencjami zatrudnionych pracowników. Przyjęto, że ocena ta
powinna być prowadzona w dwóch krokach. Pierwszy, opierający się na analizie
zakresu czynności pracownika, miał służyć określeniu proponowanego stanowiska
taryfikacyjnego w danej grupie. Chodziło tu o odpowiedź na pytanie, czy realizowany zbiór funkcji potwierdza aktualne miejsce w systemie taryfowym, a jeśli nie,
to jakie stanowisko należałoby zaproponować pracownikowi. Krok drugi polegał
na identyfikacji stanów parametrów indywidualnej oceny pracowniczej, tj. kompetencji reprezentowanych przez konkretnego pracownika. Przy ich ustalaniu opierano się na dokumentacji kadrowej i wynikach ocen okresowych.
dojrzałość w formułowaniu opinii,
poglądów i ocen poparta znajomością własnego przedsiębiorstwa
oraz branży
znajomość pracy kluczowych stanowisk organizacyjnych
podstawowe umiejętności w zakresie obsługi komputera
prowadzenie jedynie negocjacji
wewnątrz komórki organizacyjnej
z podległymi pracownikami
mediacje w wewnątrzzespołowych
sporach
0,14
0,24
0,06
0,16
0,12
kompetencje
intelektualne
kompetencje
menedżerskie
kompetencje
informatyczne
kompetencje
negocjacyjne
kompetencje
mediatorskie
kilkuletnia praktyka na stanowiskach wykonawczych specjalistycznych
0,16
kompetencje
zawodowe
pierwszy nota 1
wykształcenie średnie
0,12
Ranga
kompetencje ogólne
Kryterium
trzeci nota 3
znajomość pracy kluczowych
jednostek i pionów organizacyjnych
poglądów i ocen poparta znajomością własnego przedsiębiorstwa,
branży, innych branż pokrewnych
oraz języków obcych
kilkuletnia praktyka na stanowiskach kierowniczych średniego
szczebla hierarchicznego
profilowane wykształcenie wyższe
mediacje z innymi jednostkami
organizacyjnymi
prowadzenie negocjacji wewnątrz
komórki organizacyjnej z podległymi pracownikami, jak również negocjowanie z innymi jednostkami
organizacyjnymi firmy
mediacje z organizacjami związkowymi, prowadzenie mediacji wewnątrz komórki organizacyjnej
z podległymi pracownikami, jak
również mediacji z innymi jednostkami organizacyjnymi firmy
prowadzenie negocjacji wewnątrz
komórki organizacyjnej z podległymi pracownikami, negocjowanie
z innymi jednostkami organizacyjnymi firmy i kontrahentami
zewnętrznymi
znaczne, poparte certyfikatami bądź duża sprawność stosowania
bieżącym praktycznym wykorzysty- programów użytkowych komputera
waniem, umiejętności w zakresie
obsługi komputera
znajomość pracy kluczowych
jednostek organizacyjnych
poglądów i ocen poparta znajomością własnego przedsiębiorstwa,
branży oraz innych branż pokrewnych
kilkuletnia praktyka na niższych
stanowiskach kierowniczych
wykształcenie średnie oraz uzupełniające, profilowane kształcenie
pomaturalne
drugi nota 2
Stany parametrów kryteriów
Tabela 5. Model wartościowania kompetencji stanowisk kierowniczych w MPEC SA Kraków
15
16
Janusz Czekaj
Tabela 6. Wyniki kompetencyjnego wartościowania stanowisk administracyjnych
w MPEC SA Kraków
kategoria
zaszeregowania
0,24
wycena kompetencyjna pkt.
0,14
mediatorskie
menedżerskie
0,16
negocjacyjne
intelektualne
0,12
informatyczne
zawodowe
Nazwa stanowiska
ogólne
Kryterium
0,06
0,16
0,12
x
x
1
1,00
1
ranga
kierownik magazynu
1
1
1
1
1
1
kierownik laboratorium
2
1
1
1
2
1
1
1,18
1
mistrz
1
2
2
1
1
2
2
1,58
2
mistrz eksploatacji
2
2
2
1
1
2
2
1,70
3
kierownik zespołu
3
2
2
2
1
1
1
1,78
3
dyspozytor mocy
2
2
2
1
3
2
2
1,82
3
kierownik działu
3
2
2
2
1
2
2
2,06
4
zastępca głównego księgowego
3
2
2
2
2
2
2
2,12
5
2
3
2,18
6
zastępca kierownika biura
3
2
2
2
1
kierownik wydziału
3
3
2
2
1
2
2
2,22
6
zastępca kierownika zakładu
3
3
2
2
1
2
3
2,34
7
kierownik biura
3
2
2
2
1
3
3
2,34
7
główny koordynator
3
3
2
2
3
2
3
2,46
7
kierownik zakładu
3
3
2
2
1
3
3
2,50
8
główny księgowy
3
3
2
3
2
3
3
2,80
9
Dla potrzeb rejestracji danych niezbędnych do wyceny kompetencyjnej opracowano stosowny wzór arkusza indywidualnej oceny kompetencyjnej, którego przykład zamieszczono w tabeli 7. Procedura opracowywania kart indywidualnych kompetencji pracowników polegała na analizie zestawu realizowanych przez nich zadań.
Każde z zadań podlegało ocenie z punktu widzenia wymaganych dla ich realizacji
kompetencji określonych w modelowym wzorcu danego stanowiska taryfikacyjnego.
Algorytm postępowania, prowadzący do ustalenia rzeczywistego współczynnika kompetencyjnego, obejmował następujące czynności:
– grupowanie zadań na funkcyjne (związane bezpośrednio z funkcją główną
stanowiska) i pozafunkcyjne (pozostałe zadania),
– ustalanie poziomu wymagań dla każdego z zadań funkcyjnych w przekroju kryteriów metody wartościowania kompetencji (rejestracja odpowiednio stanów 1, 2 lub 3),
– obliczenie wartości cząstkowych współczynników kompetencyjnych (oddzielnie dla każdego z zadań funkcyjnych) jako iloczynów ustalonych stanów kryteriów
i ich rang,
17
– obliczenie sum współczynników kompetencyjnych zadań funkcyjnych,
– obliczenie wartości współczynnika kompetencyjnego stanowiska jako średniej arytmetycznej cząstkowych współczynników kompetencyjnych.
Tabela 7. Przykładowy arkusz oceny kompetencyjnej pracownika na stanowisku
kierowniczym
ARKUSZ OCENY KWALIFIKACYJNEJ STANOWISKA PRACY: KIEROWNICZE nr....
Krytyczne oceny i wzorce
stanowiskowe oraz kwalifikacje
stanu faktycznego
Komórka org.: Wydział AKPiA
Symbol: PRA
ogólne
zawodowe
intelektualne
menedżerskie
informatyczne
negocjacyjne
mediatorskie
Aktualna nazwa stanowiska: Z-ca Kierownika
Proponowana: Kierownik Zespołu
1,47
Stany liczbowe wzorca
3
2
2
2
1
1
1
1,78
Wycena kompetencji pracownika
3
2
2
1
1
1
1
1,54
Opracowywanie nowych rozwiązań, wdrażanie postępu technicznego
3
2
2
1
1
1
1
1,54
Wdrażanie i wykorzystywanie najnowszych technologii, protokołów
komunikacyjnych sieci sterownikowych Lon Works
3
2
2
2
1
1
1
1,78
Organizowanie i prowadzenie wewnątrzwydziałowych szkoleń w zakresie eksploatacji i serwisu nowych typów urządzeń regulacyjnych
3
2
2
1
1
1
1
1,54
Dokonywanie uzgodnień z zakresu AKPiA z wykonawcą zewnętrznym
3
2
2
2
1
1
1
1,78
Udział w opiniowaniu ofert oraz propozycji specyfikacji technicznych
do dokumentacji przetargowej
3
2
2
1
1
1
1
1,54
Prowadzenie instruktażu oraz kontrola przestrzegania instrukcji
obsługi i przepisów BHP
2
2
2
1
1
1
1
1,42
Nadzór nad prawidłowym zabezpieczeniem urządzeń i programów
komputerowych
1
1
1
1
1
1
1
1,00
Nadzór nad prowadzeniem prac z zakresu AKPiA
3
2
2
1
1
1
1
1,54
Prowadzenie eksploatacji i serwisu systemu monitoringu grupowych
SWC, kotłowni gazowych i punktów zdawczo-odbiorczych w zakresie
sterowników TAC Vista
2
2
2
2
1
1
1
1,66
Rozbudowa systemu wizualizacji i nadzoru TAC Vista
2
2
2
1
1
1
1
1,42
Kompletowanie niezbędnej dokumentacji techniczno-ruchowej urządzeń regulacyjnych i aparatury kontrolno-pomiarowej oraz instrukcji
układów automatyki w obiektach ciepłowniczych
1
1
1
1
1
1
1
1,00
Nr ewidencyjny pracownika: U304
Funkcje kompetencyjne stanowiska: Kierownik Zespołu
Kwota podwyżek indywidualnych: 20% – 32,83 zł
Kwota podwyżek funkcji kompetencyjnej stanowiska 80%: 117,35
Realizowane funkcje
1,47
Elementy pozafunkcyjne
Wykonywanie innych związanych z zaistnieniem sytuacji awaryjnych
18
Janusz Czekaj
Wartości wzorcowych i rzeczywistych współczynników kompetencyjnych dla
stanowiska odnotowywano w odpowiednich rubrykach arkusza. Ich porównanie
stanowiło podstawę do zakwalifikowania pracownika do odpowiedniego, związanego z poziomem awansu pionowego, stanowiska. Przykładowo, z danych prezentowanego arkusza oceny wynika, że wycena wzorca kompetencyjnego stanowiska
zastępcy kierownika wydziału AKPiA wynosi 1,78 pkt., wycena kompetencyjnych
wymagań funkcji faktycznie realizowanych 1, 47 pkt., a wycena kompetencji posiadanych przez pracownika 1,54 pkt. Ponieważ odchylenie dokonanej oceny rzeczywistej jest większe niż 10% wyceny wzorcowej, decyzja taryfikacyjna przewiduje
w tym wypadku zakwalifikowanie pracownika do niższego poziomu awansu stanowiskowego, to jest na stanowisko kierownika zespołu. Z tego też poziomu określono kwotę podwyżki, jaka przypadnie pracownikowi na tym stanowisku.
Wdrożenie opisywanego rozwiązania doprowadziło, oprócz zmian w systemie
taryfowym, do zmian etatyzacyjnych w strukturze poszczególnych typów stanowisk,
zobiektywizowania relacji płacowych opartych na indywidualnych ocenach kompetencyjnych oraz zmian w podziale funkcji w komórkach organizacyjnych.
Literatura
Borkowska S. [1992], Jak wynagradzać, IOPM, Warszawa.
Borkowska S. [2001], Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Buła P., Czekaj J., Serda M., Teczke J. [2002], Wdrażanie projektu systemu taryfowego MPEC Kraków
SA (maszynopis).
Caddy I. [2001], Orphan Knowledge: the New Challenge for Knowledge Management, „Journal of Intellectual Capital”, Vol. 2, No. 3.
Martyniak Z. [1998], Metodologia wartościowania pracy, Wydawnictwo „Antykwa”, Kraków.
Mikuła B. [2001], W kierunku organizacji inteligentnej. Elementy nowoczesnego zarządzania, Wydawnictwo „Antykwa”, Kraków.
Oleksyn T. [1992], System oceny pracowników, ISSP, Warszawa.
Oleksyn T. [1999], Zarządzanie kompetencjami w organizacji. Istota, cele, system, „Humanizacja Pracy.
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 3.
Steinmann H., Schreyög G. [1992], Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej, Wrocław.
Thierry D., Sauret Ch., Monod N. [1994], Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwie w procesach
zmian, Poltext, Warszawa.
Methods of Employee Competence Valuation
This article discusses the essence and significance of competence management in modern
organisations. The author presents the evolution of approaches to work valuation. He discusses
the principles behind the creation of a competence valuation system for posts in organizations
and describes the valuation procedure. The author presents results from the application of
competence valuation methodology for the creation of a tariff system at a domestic heat supply
facility.

Metodyka wartościowania kompetencji pracowniczych

Transkrypt

Podobne dokumenty

Dorota Zawadzka - ekspert z zakresu prawa pracy z wieloletnią

SAM01_Opisywanie i wartościowanie stanowisk pracy

Szanowni Państwo, Chcielibyśmy Państwu zaprezentować ofertę

Spis treści WSTĘP

Praca w ujęciu prakseologicznym

wartościowanie pracy

Slajd 1