Kompetencje

Kompetencje
Kompetencje - definicje
• Kompetencja – pojęcie dotyczące osób i
odnoszące się do wymiarów zachowania
leżącego u podstaw kompetentnego działania
(kompetencja behawioralna, competency,
competencies)
• Kompetencja – pojęcie związane z pracą i
odnoszące się do dziedzin, w których dana
osoba jest kompetentna (kompetencja
funkcjonalna, competence, competences)
(Woodruffe, 1991)
• Kompetencje - dyspozycje w zakresie wiedzy,
umiejętności i postaw pozwalające realizować
zadania zawodowe na odpowiednim
poziomie.
(Filipowicz, 2004)
Cechy kompetencji
•
związek z zadaniami
•
zmienność
•
mierzalność
Współcześnie kompetencje rozumiane są jako
przejawiająca się w zachowaniu kombinacja:
•
wiedzy merytorycznej (zarówno o charakterze technicznym,
jak również miękkim)
•
umiejętności poznawczych i społecznych (zarówno ukrytych
jak i jawnych)
•
motywów, postaw i potrzeb leżących u podstaw zachowania
jednostki
•
cech osobowości, dyspozycji do zachowania się w
odpowiedni sposób
•
pojęcia “ja” - indywidualnych wartości i postaw
(Filipowicz, 2004; Armstrong, 2003)
Kompetencje uniwersalne dla
wyższych kadr kierowniczych
wg Thorntona, Byhama, 1982
prezentacja werbalna, komunikacja werbalna,
komunikacja pisemna, analiza problemów
organizacyjnych, wykrywanie problemów
organizacyjnych, analiza problemów z zewnątrz
organizacji, wykrywanie problemów z zewnątrz
organizacji, planowanie i organizacja, delegowanie
(zadań, uprawnień, odpowiedzialności), kontrola, rozwój
podwładnych, wrażliwość, wpływ na jednostkę, wpływ na
grupę, wytrwałość, umiejętność prowadzenia negocjacji,
zmysł analizy, umiejętność oceniania, kreatywność,
podejmowanie ryzyka, umiejętność podejmowania
decyzji, wiedza techniczna i zawodowa, energiczność,
otwartość na interesy, inicjatywa, odporność na stres,
zdolność do adaptacji, niezależność, motywacja
Źródło: Lévy-Leboyer, C. (1997). Kierowanie kompetencjami. bilanse doświadczeń
zawodowych. Warszawa: Poltext.
Przykładowe grupy
kompetencji menedżerskich:
Kompetencje
osobowościowe:
inicjatywa i dynamizm,
kreatywne, myślenie,
zdolności analityczne
Kompetencje menedżerskie:
autorytet i przywództwo,
umiejętność motywowania
Kompetencje
interpersonalne:
zdolności interpersonalne,
umiejętność
komunikowania się,
umiejętność pracy
zespołowej
Kompetencje
pozamerytoryczne
Kompetencje
organizacyjne:
organizacja i planowanie,
umiejętność podejmowania
decyzji
Kompetencje merytoryczne,
“techniczne”
(5 grup):
Kompetencje interpersonalne
Kompetencje zarządzania
ludźmi
Kompetencje zarządzania
informacjami
Kompetencje zarządzania
zadaniami
Kompetencje osobiste
Przykładowe grupy
kompetencji menedżerskich:
Potencjał przywódczy:
•
•
•
•
Cechy osobowości
Wiedza ogólna oraz zawodowa
Umiejętności społeczne
Dyspozycje zdrowotne
(Kanarski, 2005)
Przykładowe grupy
kompetencji menedżerskich:
Model kompetencji kierowniczych
•
•
•
•
Motywowanie
Delegowanie
Ocena i rozwój podwładnych
Odwaga kierownicza
(Filipowicz, 2004)
Poziomy rozwoju kompetencji
poziom charakterystyka
A(1)
brak przyswojenia danej kompetencji, brak zachowań wskazujących na jej
opanowanie i wykorzystanie w podejmowanych działaniach
B(2)
przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzystywana w
sposób nieregularny, wymagane jest aktywne wsparcie i nadzór ze strony bardziej
doświadczonych osób
C(3)
kompetencja przyswojona w stopniu dobrym – pozwalającym na samodzielne,
praktyczne jej wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych
D(4)
kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalającym na bardzo dobrą
realizację zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innym własnych
doświadczeń
E(5)
kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego
wykorzystania i rozwijania wiedzy i umiejętności, a także postaw dla danego
zakresu działań.
(Filipowicz, 2004, s.28-29)
Model rozwoju kompetencji
Maxwella (2001)
nieświadoma kompetencja
potrafię, choć o tym nie myślę
świadoma kompetencja
potrafię, jeśli zwracam uwagę
świadoma niekompetencja
wiem, czego nie potrafię
nieświadoma niekompetencja
nie wiem, czego nie wiem
czy też nie potrafię
Za: Kanarski, 2003, s. 155
Grupy i profile kompetencji
• kompetencje ogólne (uniwersalne)
i szczegółowe
• kompetencje progowe i dotyczące działania
• kompetencje bazowe i wykonawcze
•
Przykładowy profil kompetencji ważnych na stanowisku
kierowniczym.
•
Każda z kompetencji jest wyskalowana - obejmuje pięć poziomów.
Wewnętrzna, przerywana linia opisuje poziom kompetencji osoby
pracującej na tym stanowisku obecnie, a zewnętrzna, ciągła
określa stan pożądany, wyznaczany przez firmę.
Źródło: Filipowicz, G (2001) Dobra diagnoza pomaga strategii. Jak mierzyć kompetencje. URL:
http://www.pckurier.pl/archiwum/art0.asp?ID=5500
Pomiar kompetencji
Tworzenie modeli kompetencji
• od pustej kartki – dostosowanie do potrzeb
organizacji, czasochłonność i
pracochłonność, wymaga analizy jakościowej
zebranego materiału
• posłużenie się komercyjnym katalogiem
kompetencji: katalog firmy McBer autorstwa
McClellanda i Boyatzisa – 21 kompetencji,
katalog firmy Lominger – 67 kompetencji
Pomiar kompetencji
Analiza kompetencji:
• zasięganie opinii ekspertów
• rozmowa ustrukturyzowana
• warsztaty
• analiza funkcjonalna
• technika wydarzeń krytycznych
• analiza siatki konstruktów Kelly'ego
• ocena kompetencji stanowiska
Pomiar kompetencji
Określenie stopnia szczegółowości modelu,
im większa szczegółowość tym:
•
dłużej trwać będzie jego budowa
•
koszty będą rosły
•
trudniej będzie uogólniać wyniki i porównywać informacje
między pracami i ludźmi
•
zakresy zadowalających wyników będą bardziej
restrykcyjne
•
bardziej ograniczone będą możliwości stosowania
kreatywnych, alternatywnych dróg osiągania takich samych
wyników
•
informacje szybciej będą się dezaktualizowały
•
dokładniej można określić szczegółowe pożądane rezultaty
i zarządzać wynikami
•
łatwiej będzie różnicować poziomy wyników oraz
pracowników
Pomiar kompetencji
Jak to zrobić? Wskazówki:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Koncentrować się na kompetencjach ogólnych
Unikać rzeczy oczywistych
Zachowanie musi być obserwowalne i mierzalne
Ilustrować przykładami zachowań
Używać znajomego języka
Krótkie listy kompetencji
Kompetencje muszą się wzajemnie wykluczać
Skupić się na przyszłych potrzebach
Zdefiniować poziomy spełnienia kompetencji
Pogrupować podobne kompetencje
Metody pomiaru potencjału
kompetencyjnego
• skale obserwacyjne - graficzne, skale BARS
(Behaviorally Anchored, Rating Scale), skale
BOS (Behavioral Observed Scale)
• testy kompetencyjne – introspekcyjne i
wykonania
• ośrodki oceny Assesment
Centres/Developement Centres
• ocena 360º
Tworzenie metod pomiaru
Budowa skali obserwacyjnej
•
określamy kompetencje, które mają zostać poddane
ocenie, ich liczba nie powinna przekraczać 5-10. Skąd je
wziąć: istniejąca analiza, opis stanowisk, stworzyć zespół
“sędziów kompetentnych” - pracowników lub ekspertów –
którzy wybiorą najważniejsze wymiary pracy
•
wypisujemy dla każdej z wyróżnionych kompetencji 4 do 10
charakterystycznych zachowań będzie to baza zachowań
•
zachowania rozpisujemy zgodnie z przyjętymi poziomami
przyswojenia
•
tworzymy zestawienie w postaci tabeli (idealny format a4)
•
tworzymy instrukcję
Na każdym etapie możemy skorzystać z pomocy sędziów
kompetentnych – do oceny poziomu zachowania, oceny
całej skali itp.
Tworzenie metod pomiaru
Budowa testu
•
określenie kompetencji
•
opisanie 4-10 zachowań
•
dla każdego z zachowań opis 2 typowych sytuacji z trzema
możliwymi rozwinięciami (założenie: tylko jedno rozwinięcie
jest poprawne)
•
określenie zakresu skali i analiza zadań
•
obróbka metodologiczna i statystyczna
•
opracowanie testu graficzne, typograficzne i formalne
Metody doskonalenia
kompetencji
• metody problemowe
– metoda przypadku, case study
– metoda sytuacyjna
– metody ćwiczebne
• metody treningu
• coaching i mentoring
• szkoły przetrwania
(Za: Kanarski, 2005)
Techniki pracy
•
•
•
•
•
modelowanie zachowań
odgrywanie ról
studium przypadku
koszyk
techniki improwizacji
(Za: Kanarski, 2005)
Typologia treningów
•
•
•
•
•
•
•
•
•
relaksacyjny
interpersonalny
decyzyjny
negocjacji
etykiety
zdrowotny
asertywności
twórczości
antystresowy
(Witkowski, 1994)
Literatura:
•
Armstrong, M. (2003). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków:
Oficyna Ekonomiczna.
•
Filipowicz, G. (2004). Zarządzanie kompetencjami zawodowymi.
Warszawa:PWE.
•
Kanarski, L. (2005). Przywództwo we współczesnych
organizacjach. Warszawa: DW Elipsa.
•
Witkowski, S. (1994). Trening kierowniczy – uczenie się przez
doświadczenie. W: S. Witkowski (red.). Psychologia sukcesu.
Warszawa: PWN, s. 135-144.
•
Woodruffe, Ch. (1991). Ośrodki oceny i rozwoju. Narzędzia analizy
i doskonalenia pracowników. Kraków: Wolters Kluwer Polska –
ABC.
Kwestionariusze i testy:
•
Multifactor Leadership Questionnaire Bass i Avolio
http://www.mindgarden.com/products/mlq.htm
•
Test kompetencyjny (Filipowicz, 2004) – dla 4 kompetencji
•
Kwestionariusze w książkach B. Kożusznik, np. “Psychologia
Zespołu Pracowniczego”
Test kompetencyjny - klucz
Filipowicz, 2004
Delegowanie
Motywowanie
Odwaga kierownicza
Ocenianie prac.
1
a)
b)
c)
min
max
2
a)
b)
c)
min
max
3
a)
b)
c)
min
max
4
a)
b)
c)
min
max
5
a)
b)
c)
min
max
6
a)
b)
c)
min
max
7
a)
b)
c)
min
max
8
a)
b)
c)
min
max
9
a)
b)
c)
min
max
10
a)
b)
c)
min
max
11
a)
b)
c)
min
max
12
a)
b)
c)
min
max
13
a)
b)
c)
min
max
14
a)
b)
c)
min
max
15
a)
b)
c)
min
max
16
a)
b)
c)
min
max
17
a)
b)
c)
min
max
18
a)
b)
c)
min
max
19
a)
b)
c)
min
max
20
a)
b)
c)
min
max