Raport IT Governance – wyniki badań

Transkrypt

Raport IT Governance
– wyniki badań empirycznych
w Polsce
Wyniki osiągane przez liderów światowych, posiadających
najbardziej efektywne rozwiązania w zakresie nadzoru
IT potwierdzają pozytywny wpływ tych rozwiązań na
efektywność wykorzystania technologii informacyjnych
w przedsiębiorstwie. Co ważne, liderzy posiadają wyraźnie
odmienne systemy nadzoru IT w porównaniu do innych firm.
Czym jest IT Governance?
Premia ta waha się średnio od 13% w Ameryce Północnej i w Europie Zachodniej, do 2025% w Azji i Ameryce Łacińskiej1. W Europie
Wschodniej i w Afryce premia ta jest jeszcze
wyższa2.
Sytuacja wygląda analogicznie w obszarze IT
Governance. Badania rynkowe wskazują, iż IT
Governance po prostu się opłaca. Przedsiębiorstwa posiadające najbardziej efektywny
IT Governance mają o 20% większą rentowność
od swoich konkurentów niewykorzystujących
tego modelu, natomiast zwrot z inwestycji IT
w takich firmach jest nawet o 40% wyższy3.
IT Governance obejmuje definiowanie
struktur podejmowania decyzji i zakresów odpowiedzialności w poszczególnych
domenach IT, oraz budowę mechanizmów, które
powinny być wykorzystywane na poszczególnych szczeblach zarządzania w celu zapewnienia efektywnego wykorzystania IT
do realizacji celów biznesowych przedsiębiorstwa. A zatem:
• IT Governance definiuje system,
• zarządzanie IT realizuje ten system,
• IT Governance to element szeroko rozumianego Corporate Governance, stąd za jego sprawne funkcjonowanie odpowiedzialność ponosi nie
tylko szef IT, ale cały zarząd przedsiębiorstwa.
Nadzór IT w Polsce – wyniki badań
empirycznych
Badania wskazują, że inwestorzy są skłonni
zapłacić pokaźną premię za wysoki standard
nadzoru korporacyjnego w przedsiębiorstwie.
Poniżej przedstawiam Państwu wyniki badań
przeprowadzonych wśród polskich firm.
Celem badań empirycznych była analiza
1. Weil P., Ross J.: IT Governance: How Top Performance Manage IT Decision Rights for Superior Results, Harvard Business School Press, Boston 2004
2. Ibidem
3. Na podstawie badań przeprowadzonych przez P. Weill’a i J. Ross, naukowców MIT Sloan School of Management.
wiosna 2008
1
rozwiązań stosowanych przez polskie przedsiębiorstwa w obszarze nadzoru IT, ocena efektywności tych rozwiązań na tle najlepszych praktyk
liderów światowych oraz próba oceny wpływu
tych praktyk na efektywność wykorzystania
technologii informacyjnych do budowy wartości
polskich przedsiębiorstw.
Rys. 3. Rozkład próby badawczej ze względu
na rolę IT w strategii przedsiębiorstwa.
16%
27%
2%
Charakterystyka metody badawczej
i przebiegu badań
Badanie ankietowe zostały przeprowadzone
w okresie czerwiec – październik 2007 wśród
2000 największych polskich przedsiębiorstw
(wg listy publikowanej przez Rzeczypospolitą).
Badania przyjęły formę wywiadów telefonicznych z osobami odpowiedzialnymi za obszar IT
w poszczególnych przedsiębiorstwach (w zależności od struktury organizacyjnej byli to dyrektorzy IT lub dyrektorzy finansowi). Próba badawcza liczyła 300 przedsiębiorstw.
Konserwatywna
Konserwatywna
Istotna
6%
Istotna
49%
3%
40%
Innowacyjna
Innowacyjna
na sposób zarządzania IT.
Charakterystyka próby badawczej
na przynależność do sektora.
Istotna
24%
Partner w tworzeniu wartości
przedsiębiorstwa
2%
43%
Dostawca technologii
Zaufany dostawca usług
Partner w tworzeniu wartości
przedsiębiorstwa
57%
29%
Dostawca technologii
2%
Przemysł
Usługi
Finanse
na rodzaj stosowanej strategii.
na zakres stosowania outsourcingu IT.
6%
30%
33%
47%
Bliskie stosunki z klientami
Doskonałość operacyjna
37%
2
Przywództwo produktowe
Pełny
47%
Brak
Częściowy
nych rozwiązań w zakresie nadzoru IT, biorąc
pod uwagę rolę IT w strategii oraz sposób
zarządzania IT w przedsiębiorstwie. Zidentyfikowano również matryce nadzoru IT charakterystyczne dla liderów, czyli przedsiębiorstw osiągających najlepsze wyniki w zakresie wzrostu
przychodów, rentowności kapitału i rentowności
aktywów. Wyróżniono najbardziej popularne
wzorce nadzoru IT, a także scharakteryzowano
zakres wykorzystywania poszczególnych mechanizmów do nadzoru IT i zaprezentowano ocenę
ich efektywności. Wszystkie powyższe wyniki
polskich firm zostały porównane do najlepszych
praktyk liderów światowych.
Biorąc pod uwagę zakres stosowania standardów i najlepszych praktyk do zarządzania
i nadzoru IT widać, iż ponad 37% przebadanych firm nie stosowała żadnych z zaproponowanych rozwiązań (rys. 6). Najbardziej
popularny był zbiór najlepszych praktyk zarządzania usługami IT (ITIL) i standard zarządzania
jakością ISO 9000 (odpowiednio 28% i 25,7%).
Stosunkowo popularny był standard ISO 17799
(zarządzanie bezpieczeństwem informacji),
PRINCE (zarządzanie projektami) i ISO 20000
(zarządzanie jakością usług IT), odpowiednio
12%, 8,3% i 6,7%.
Generalnie jednak badane przedsiębiorstwa
dość rzadko wykorzystywały najlepsze praktyki
i standardy do zarządzania i nadzoru IT.
W badaniach została wykorzystana matryca
nadzoru IT autorstwa naukowców MIT Sloan
School of Management Weill i Rossa obejmująca dwa główne elementy: obszary decyzji w IT
Analiza wyników badań
(jakie decyzje powinny być podejmowane, aby
zapewnić efektywne i bezpieczne wykorzystanie
Badania pozwoliły na identyfikację i analizę
typowych matryc nadzoru IT wśród polskich firm. IT?) oraz archetypy podejmowania decyzji (kto
powinien podejmować te decyzje i kto powinien
Przeprowadzono pogłębione analizy stosowadostarczać informacji do ich podjęcia).
Rys. 6. Wykorzystanie standardów i najlepszych
praktyk do zarządzania i nadzoru IT
40,0%
37,3 %
35,0%
30,0%
28,0 %
25,7 %
25,0%
20,0%
15,0%
12,0 %
10,0%
8,3 %
6,7 %
5,0%
SP
M
SO
/E
RM
_R
_o
O
M
0,0 %
C
C
M
M
/C
M
M
I
st
sT
ru
rt
Sy
ck
sta
a
gm
BI
TQ
ui
xS
i
0,0 % 0,0 %
0,0 % 0,0 %
O
Si
K
BU
T
I/P
M
ob
i
PM
20
C
00
0
E
IN
9
C
O
IS
PR
17
79
0
IS
O
90
0
IL
O
IT
IS
ch
ni
z
n
de
Ża
0,3 % 0,0 %
0,7 %
C
1,7 %
0,0%
TQ
M
2,7 %
wiosna 2008
3
Obszary decyzji w ramach IT Governance:
• Główne zasady IT – zestaw powiązanych
ze sobą głównych zasad określających jak IT
powinno być stosowane w przedsiębiorstwie
(np. dążenie do najniższego TCO, zintegrowana architektura, elastyczna infrastruktura, szybki
rozwój nowych aplikacji, pomiar i podnoszenie
wartości inwestycji IT, dążenie do jak najlepszego dopasowania strategii IT do strategii
przedsiębiorstwa), zasady te wyjaśniają rolę IT
w przedsiębiorstwie.
• Architektura IT – logika danych, aplikacji i infrastruktury zebrana w formie zestawu polityk,
zależności i wyborów technicznych/technologicznych w celu osiągnięcia pożądanej biznesowej i technologicznej standaryzacji i integracji,
obejmuje zatem definiowanie wymagań w zakresie integracji i standaryzacji architektury IT,
wynikających z przyjętych głównych zasad IT.
• Strategie w zakresie infrastruktury IT – definiowanie centralnie koordynowanych usług współdzielonych IT, wykorzystywanych przez różne
aplikacje, stanowiących fundamenty zdolności/
możliwości IT w przedsiębiorstwie, zarówno
w zakresie technologii jak i ludzi (np. aplikacje
współdzielone, bazy danych, sieci, komputery,
routery, drukarki, systemy operacyjne).
• Potrzeby w zakresie aplikacji biznesowych
– określanie wymagań biznesowych odnośnie
kupowanych lub rozwijanych wewnętrznie aplikacji IT.
• Inwestycje IT – ile wydawać na IT, na co
wydawać (wybór z dostępnych propozycji
inwestycji) i w jakiej kolejności (priorytetyzacja,
dopasowanie do strategicznych priorytetów
przedsiębiorstwa).
Archetypy podejmowania decyzji w ramach IT
Governance:
• Monarchia biznesowa – zarząd lub pojedynczy członkowie zarządu. Obejmuje także
komitety, w skład których wchodzą członkowie
zarządu i dyrektor IT. Nie obejmuje dyrektora IT
działającego samodzielnie;
• Monarchia IT – dyrektor IT lub grupa menedżerów IT;
• Feudalny – szefowie jednostek biznesowych,
właściciele głównych procesów lub ich delegowani;
• Federalny – zarząd (lub pojedynczy członkowie zarządu) wspólnie z szefami jednostek
biznesowych lub właścicielami głównych procesów;
4
• Duopol IT – dyrektor IT wspólnie z jedną
z następujących grup: zarząd (lub pojedynczy
członkowie zarządu), szefowie jednostek biznesowych lub właściciele głównych procesów;
• Niezorganizowane – brak zasad, np.
każdy użytkownik (lub grupa użytkowników)
samodzielnie, w oparciu o lokalne potrzeby.
Typowa matryca nadzoru IT wśród
polskich przedsiębiorstw
W zakresie dostarczania informacji do
podejmowania decyzji we wszystkich
obszarach dominowała monarchia IT,
co jest zupełnie odmienną tendencją od
wzorców światowych (rys. 7). Jednocześnie
istotny odsetek przedsiębiorstw (16%) nie miał
żadnych zasad co do dostarczania informacji
w zakresie wyboru aplikacji biznesowych. Do
podejmowania decyzji w trzech obszarach
(zasady, aplikacje i inwestycje) wykorzystywany
był archetyp federalny, uważany za najmniej
efektywny. W obszarze architektury i infrastruktury decyzje podejmowano w ramach monarchii
IT, co odpowiada wzorcom światowym.
Matryce nadzoru IT u liderów
Poniżej zostały zaprezentowane matryce nadzoru IT w przedsiębiorstwach będących liderami
wzrostu, ROE i ROA. Dokonane zostało również
porównanie zachowań polskich liderów
ze wzorcami zachowań innych polskich firm
oraz liderów światowych.
Liderzy wzrostu
W przypadku przedsiębiorstw wyróżniających się najszybszym wzrostem przychodów
ponownie informacje do podjęcia decyzji we
wszystkich obszarach dostarczała monarchia IT
(rys. 8). Same decyzje podejmowano natomiast
zgodnie z archetypem federalnym i monarchii IT.
Charakterystyczny jest znaczny wzrost odsetka przedsiębiorstw nie posiadających reguł
w obszarze dostarczania informacji nt. wyboru
aplikacji biznesowych (23%).
DECYZJE
ARCHETYPY
Rys. 7. Typowa matryca nadzoru IT
wśród polskich firm (dane w proc.).
Źródło: opracowanie własne.
Zasady IT
Architektura IT
Strategie
Potrzeby w zaw zakresie
kresie aplikacji
infrastruktury IT biznesowych
Inwestycje IT
info
decyzja
info
decyzja
info
decyzja
info
decyzja
info
decyzja
Monarchia
biznesowa
0
1
1
0
1
0
1
0
0
0
Monarchia
IT
73
34
70
46
71
47
60
40
71
31
Feudalny
3
6
5
5
5
5
4
4
4
3
Federalny
16
51
10
39
12
38
13
44
14
54
Duopol
5
8
6
8
5
9
5
8
5
9
Anarchia
3
0
8
2
6
2
16
2
5
1
Nie wiem
0
0
0
0
0
0
1
1
2
2
najbardziej popularne
najmniej popularne
DE CYZ JE
ARCHETYPY
Rys. 8. Matryca nadzoru IT
u liderów wzrostu.
Zasady IT
Architektura IT
Strategie
kresie aplikacji
Inwestycje IT
info
decyzja
info
decyzja
info
decyzja
info
decyzja
info
decyzja
Monarchia
biznesowa
1
0
1
0
3
0
0
0
0
0
Monarchia
IT
64
36
68
41
60
42
45
29
68
37
Feudalny
7
10
8
8
12
7
5
5
3
3
Federalny
15
48
11
41
12
38
18
51
14
48
Duopol
7
7
8
8
8
11
5
10
5
8
Anarchia
5
0
3
1
4
1
23
3
7
1
Nie wiem
0
0
0
0
0
0
3
3
3
3
najmniej popularne
wiosna 2008
5
Wzorce zachowań liderów wzrostu są zatem
bardzo podobne do zachowań pozostałych
firm (rys. 9). Jedyna różnica polega na częstszym wykorzystywaniu przez liderów archetypu
federalnego do podejmowania decyzji odnośnie
architektury IT.
DE CYZ JE
Rys. 9. Porównanie matryc nadzoru IT
u liderów wzrostu i pozostałych firm.
Zasady IT
info
decyzja
Architektura IT
info
decyzja
Strategie
kresie aplikacji
info
decyzja
info
decyzja
Inwestycje IT
info
decyzja
Monarchia
biznesowa
ARCHETYPY
Monarchia
IT
liderzy
inni
liderzy liderzy liderzy liderzy liderzy
inni
inni
inni
inni
inni
liderzy
inni
Feudalny
Federalny
liderzy
inni
liderzy
liderzy
inni
liderzy
inni
Duopol
Anarchia
Nie wiem
Zachowania polskich liderów są jednak zupełnie odmienne od zachowań liderów światowych
(rys. 10). Polskie firmy w większości przypadków do podejmowania decyzji wykorzystują
najmniej efektywny archetyp federalny, podczas
gdy ich odpowiednicy światowi stosują w tym
zakresie monarchię biznesową, uzyskując dużo
większą efektywność procesu podejmowania
decyzji.
Liderzy ROE
W przypadku polskich przedsiębiorstw wyróżniających się największym zwrotem z zainwestowanego kapitału ponownie informacje do podjęcia decyzji we wszystkich obszarach dostarczała
6
monarchia IT, natomiast decyzje w zdecydowanej większości podejmowano federalnie
(rys. 11). W porównaniu do wyników liderów
wzrostu widać tutaj większą dbałość biznesu
o efektywność zarządzania obszarem IT poprzez podejmowanie decyzji w kluczowych
kwestiach właśnie przez menedżerów biznesowych. W dalszym ciągu jednak polscy liderzy
ROE wykorzystują najmniej efektywny archetyp
podejmowania decyzji.
DE CY Z J E
Rys. 10. Porównanie matryc nadzoru IT
u liderów wzrostu w Polsce i na świecie.
Źródło: opracowanie własne na podstawie Weil, Ross.: IT Governance… op.
cit., str. 137.
Zasady IT
Architektura IT
decyzja
decyzja
Monarchia
biznesowa
Strategie
kresie aplikacji
decyzja
Świat
Inwestycje IT
decyzja
decyzja
Świat
Świat
ARCHETYPY
Monarchia
IT
Świat
Feudalny
Federalny
Polska
Polska
Polska
Polska
Duopol
Anarchia
Nie wiem
DECYZJE
ARCHETYPY
Rys. 11. Matryca nadzoru IT
u liderów ROE.
Zasady IT
Architektura IT
Strategie
kresie aplikacji
Inwestycje IT
info
decyzja
info
decyzja
info
decyzja
info
decyzja
info
decyzja
Monarchia
biznesowa
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
Monarchia
IT
70
28
73
28
67
28
65
37
77
28
Feudalny
3
8
5
7
8
7
3
2
5
7
Federalny
15
55
8
53
10
52
13
52
15
55
Duopol
5
8
7
10
5
12
3
8
2
8
Anarchia
7
0
7
2
8
2
15
2
3
0
Nie wiem
0
0
0
0
0
0
0
0
2
2
najmniej popularne
wiosna 2008
7
D E C Y Z JE
Rys. 12. Porównanie matryc
nadzoru IT u liderów ROE
w Polsce i na świecie
Źródło: opracowanie własne
na podst. Weil, Ross.: IT Governance… op. cit., str. 137.
Monarchia
biznesowa
Strategie
kresie aplikacji
Zasady IT
Architektura IT
decyzja
decyzja
decyzja
Świat
Świat
Świat
ARCHETYPY
Monarchia
IT
decyzja
Inwestycje IT
decyzja
Świat
Świat
Feudalny
Federalny
Polska
Polska
Polska
Polska
Polska
Duopol
Anarchia
Nie wiem
Zachowania polskich liderów ROE
znów są odmienne od zachowań liderów światowych
(rys. 12). Ponownie liderzy światowi wykorzystują bardziej efektywny archetyp podejmowania
decyzji w porównaniu z archetypem federalnym,
czyli monarchię biznesową.
Liderzy ROA
W przypadku przedsiębiorstw wyróżniających
się największym zwrotem z aktywów, tak jak
w poprzednich przypadkach informacje do
podjęcia decyzji we wszystkich obszarach
dostarczała monarchia IT, natomiast decyzje
w zdecydowanej większości podejmowano
federalnie (rys. 13). Podobnie jak w przypadku liderów ROE, w porównaniu do wyników
liderów wzrostu widać tutaj większą dbałość
biznesu o efektywność zarządzania obszarem IT
poprzez podejmowanie decyzji w kluczowych
kwestiach właśnie przez menedżerów biznesowych. Jedynie w obszarze aplikacji biznesowych
8
nieznacznie dominuje monarchia IT, co może
świadczyć o dążeniu przedsiębiorstw do jak
największego współdzielenia i ponownego wykorzystywania zasobów IT. Nie jest to jednak
optymalny archetyp do osiągnięcia takiego
celu, ponieważ w procesie podejmowania
decyzji nie biorą udziału przedstawiciele biznesu. W pozostałych obszarach polscy liderzy
ROA wykorzystują najmniej efektywny archetyp
federalny do podejmowania decyzji.
Zachowania polskich liderów ROA są
odmienne od zachowań liderów światowych (rys. 14). Do podejmowania decyzji
liderzy światowi wykorzystują duopol, który
dzięki współpracy menedżerów IT i przedstawicieli biznesu pozwala na osiągnięcie większej
rentowności wykorzystania zasobów IT poprzez
ich odpowiednie współdzielenie i ponowne
wykorzystywanie w innych obszarach biznesowych. Polscy liderzy ROA najczęściej stosują
jednak archetyp federalny, którego praktyczna
efektywność jest dużo mniejsza.
DECYZJE
Rys. 13.Matryca nadzoru IT
u liderów ROA
ARCHETYPY
Zasady IT
Architektura IT
Strategie
kresie aplikacji
Inwestycje IT
info
decyzja
info
decyzja
info
decyzja
info
decyzja
info
decyzja
Monarchia
biznesowa
0
0
2
0
3
0
0
0
0
0
Monarchia
IT
75
31
75
38
72
38
61
45
73
31
Feudalny
2
6
3
6
3
5
2
2
6
3
Federalny
14
53
6
45
13
45
14
42
13
55
Duopol
6
9
11
11
5
13
6
8
3
8
Anarchia
3
0
3
0
5
0
17
3
2
0
Nie wiem
0
0
0
0
0
0
0
0
3
3
najmniej popularne
DE CYZJE
Rys. 14. Porównanie matryc
nadzoru IT u liderów ROA
w Polsce i na świecie.
Źródło: opracowanie własne
na podst. Weil, Ross.: IT Governance… op. cit., str. 137.
Zasady IT
Architektura IT
decyzja
decyzja
Strategie
kresie aplikacji
decyzja
decyzja
Inwestycje IT
decyzja
Monarchia
biznesowa
ARCHETYPY
Monarchia
IT
Polska
Feudalny
Federalny
Polska
Polska
Polska
Duopol
Świat
Świat
Świat
Polska
Świat
Świat
Anarchia
Nie wiem
wiosna 2008
9
Rys. 15. Wzorce nadzoru IT
w zakresie podejmowania
decyzji w Polsce.
DECYZJ E
Strategie
kresie aplikacji
Zasady IT
Architektura IT
Inwestycje IT
decyzja
decyzja
decyzja
decyzja
decyzja
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
Monarchia
biznesowa
ARCHETYPY
Monarchia
IT
Feudalny
Federalny
Duopol
Anarchia
Nie wiem
Wzorce nadzoru IT w Polsce
i na świecie
Na podstawie wyników wszystkich przebadanych firm udało się wyróżnić dwa dominujące
wzorce zachowań w obszarze nadzoru IT (rys.
15). Pierwszy wzorzec stosowało 23% firm,
a drugi – 13%.
Oba wzorce charakteryzują się wykorzystywaniem jednego archetypu do podejmowania
decyzji we wszystkich obszarach. W przypadku
pierwszego wzorca jest to archetyp federalny.
Drugi najbardziej popularny wybór to monarchia IT. Żaden z tych wzorców nie jest
jednak optymalny.
Podejmowanie decyzji federalnie wiąże się
z niebezpieczeństwem spowolnienia całego procesu poprzez dążenie do zaspokojenia potrzeb
wszystkich (zarówno korporacji jak i jednostek
biznesowych) i co ostatecznie jest zazwyczaj
nieefektywne (długi czas podejmowania decyzji,
kompromis niezadawalający żadnej ze stron).
Wykorzystanie monarchii IT do podejmowania
10
decyzji we wszystkich obszarach wiąże się
natomiast z dużym ryzykiem zbudowania bardzo efektywnej organizacji IT, która jednak nie
będzie uwzględniać priorytetów biznesowych
i w efekcie nie będzie realizować celów strategicznych przedsiębiorstwa.
Wzorce zachowań polskich liderów wzrostu,
ROE i ROA były takie same jak pozostałych
przebadanych firm. Powyższa analiza wskazuje zatem, że polskie przedsiębiorstwa
stosują archetypy, które charakteryzują
się małą efektywnością i dużym ryzykiem nieosiągnięcia celów biznesowych.
Inne wzorce wybierają liderzy na świecie. Na
ukowcom z CISR udało się jednak wyróżnić trzy
wzorce nadzoru IT, które zostały zaobserwowane w najbardziej rentownych przedsiębiorstwach
(rys. 16).
Rys. 16. Wzorce nadzoru IT
w najbardziej rentownych
przedsiębiorstwach światowych.
Źródło: Weil P., Ross J.: IT Governance… op. cit., str. 133.
DE CY Z J E
Architektura IT
decyzja
decyzja
decyzja
3
3
3
Monarchia
biznesowa
Monarchia
IT
ARCHETYPY
Strategie
kresie aplikacji
Zasady IT
1
2
1
Inwestycje IT
decyzja
decyzja
2
3
2
Feudalny
Federalny
Duopol
1
1
2
2
3
1
Anarchia
Nie wiem
Pierwszy wzorzec wymaga od menedżerów IT
dobrego zrozumienia zagadnień biznesowych
oraz bliskiej współpracy i zaufania między IT
i biznesem. Drugi wzorzec jest podobny do
poprzedniego, sprawdza się jednak lepiej
w przedsiębiorstwach, które nie mają dużych
synergii między poszczególnymi jednostkami
biznesowymi w zakresie aplikacji IT. Trzeci
wzorzec jest charakterystyczny dla firm posiadających pojedyncze jednostki biznesowe
i skupionych głównie na kontroli kosztów. W tym
przypadku od menedżerów biznesowych wymagana jest rozległa wiedza z obszaru IT i możliwości jego wykorzystania do realizacji celów
przedsiębiorstwa.
Mechanizmy nadzoru IT w Polsce
Zakres stosowania mechanizmów nadzoru IT
został przeanalizowany w podziale na 3 główne grupy: struktury podejmowania decyzji,
procesy dopasowania strategicznego i rozwiązania w zakresie komunikacji. Została również
oceniona skuteczność wykorzystywania poszczególnych mechanizmów. Następnie porównane
zostały wyniki liderów i pozostałych firm.
wiosna 2008
11
Rys. 17. Mechanizmy nadzoru IT w ramach struktur podejmowania decyzji. Źródło: opracowanie własne.
Komitet architektury IT
49%
51%
Komitet zatwierdzający inwestycje kapitałowe
62%
38%
Komitety tworzone przez członków zarządu
i menedżerów wyższych szczebli, włącznie
z dyrektorem IT i menedżerami IT
63%
37%
Komitety tworzone przez członków zarządu i menedżerów wyższych szczebli
63%
37%
Menedżerowie zarządzający relacjami IT – biznes
64%
36%
0%
10%
20%
30%
40%
stosują
50%
60%
70%
80%
90%
100%
nie stosują
Komentarz: Doświadczenie HP wskazuje, że powyższe dane będące efektem przeprowadzonego badania są zawyżone.
Zakres wykorzystywania mechanizmów
W ramach struktur podejmowania decyzji
najbardziej popularnym mechanizmem było
zatrudnianie menedżerów odpowiedzialnych
za zarządzanie relacjami IT-biznes (rys. 17).
Niewiele mniej popularne, bo stosowane przez
ponad 60% przedsiębiorstw, były różnego
rodzaju komitety, tworzone przez menedżerów
biznesowych i menedżerów IT. W blisko 50%
przedsiębiorstw funkcjonował również komitet
architektury IT. Wyniki badań wskazują jednak,
że w większości przedsiębiorstw w tych komitetach zasiadają niewłaściwe osoby (archetyp
federalny).
12
W ocenie badanych przedsiębiorstw skuteczność powyższych mechanizmów była średnia
i wahała się między 3 a 4, w skali od 1 – nieskuteczne, do 5 – bardzo skuteczne
(rys. 18). Najskuteczniejsze okazały się być
komitety, w których zasiadali przedstawiciele
zarówno biznesu, jak i IT oraz menedżerowie
zarządzający relacjami IT – biznes.
W ramach procesów dopasowania strategicznego zakres stosowania różnorodnych
mechanizmów był dużo szerszy (rys. 19). 85%
badanych firm wykorzystywało mechanizmy
odpowiedzialne za śledzenie projektów i monitorujące zużywanie zasobów IT. Ponad 70% firm
stosowało rozwiązania w zakresie portfelowego
zarządzania projektami i usługami IT. Pozostałe
mechanizmy były również często stosowane.
Rys. 18. Ocena skuteczności mechanizmów nadzoru IT
w ramach struktur podejmowania decyzji.
3,4
3,7
Komitety tworzone przez członków zarządu
i menedżerów wyższych szczebli, włącznie
z dyrektorem IT i menedżerami IT
3,7
3,6
3,7
3,25
3,3
3,35
3,4
3,45
3,45
3,5
3,55
3,6
3,65
3,7
3,75
Rys. 19. Mechanizmy nadzoru IT w ramach procesów
dopasowania strategicznego.
Stosowanie umów SLA
64%
36%
Naliczanie opłat za świadczone usługi IT
65%
35%
Formalne śledzenie wartości dostarczanej przez IT
68%
32%
Zarządzanie portfelem usług
71%
29%
Zarządzanie portfelem projektów
72%
28%
Śledzenie przebiegu projektów IT i zużywanych zasobów
85%
15%
0%
10%
20%
30%
40%
stosują
50%
60%
70%
80%
90%
100%
nie stosują
wiosna 2008
13
Rys. 20. Ocena skuteczności mechanizmów nadzoru IT w ramach procesów
dopasowania strategicznego.
3,5
Naliczanie opłat za świadczone usługi IT
3,5
Formalne śledzenie wartości dostarczanej
przez IT
3,5
3,5
3,5
Śledzenie przebiegu projektów IT i zużywanych zasobów
3,8
3,4
Mimo dość szerokiego stosowania w ocenie badanych przedsiębiorstw skuteczność powyższych
mechanizmów była jednak średnia i wahała się
między 3 a 4, w skali od 1 – nieskuteczne, do 5
– bardzo skuteczne (rys. 20). Najskuteczniejsze
okazało się być śledzenie realizacji projektów
i zużywania zasobów IT.
Wykorzystanie mechanizmów do komunikacji było zróżnicowane (rys. 21). Najczęściej
badane firmy wykorzystywały różnego rodzaju
kanały komunikacji, w tym portale internetowe.
W połowie przedsiębiorstw funkcjonowało także
Biuro dyrektora IT bądź Biuro nadzoru IT.
14
3,4
3,5
3,5
3,6
3,6
3,7
3,7
3,8
3,8
3,9
W ocenie badanych przedsiębiorstw skuteczność powyższych mechanizmów również była
średnia i wahała się między 3 a 4, w skali od
1 – nieskuteczne, do 5 – bardzo skuteczne (rys.
22). Zdecydowanie najskuteczniejsze okazało
się być Biuro nadzoru IT/Biuro dyrektora IT oraz
indywidualna praca z menedżerami nie stosującymi się do zasad.
Rys. 21. Mechanizmy nadzoru IT w ramach rozwiązań
w zakresie komunikacji.
Biuro CIO lub Biuro nadzoru IT (IT Governance)
44%
46%
Ogłoszenia menedżerów wyższych szczebli
61%
39%
Indywidualna praca z menedżerami, którzy
nie stosują się do zasad
62%
38%
Intranet i inne portale dla IT
86%
14%
Kanały komunikacji
91%
0%
10%
9%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
stosują
90%
80%
100%
nie stosują
Rys. 22. Ocena skuteczności mechanizmów nadzoru IT
w ramach rozwiązań w zakresie komunikacji.
3,9
3,5
3,8
3,4
3,2
Kanały komunikacji
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
wiosna 2008
3,5
4
15
4,5
Rys. 23. Mechanizmy nadzoru IT w ramach struktur podejmowania decyzji – liderzy i pozostałe firmy.
52%
46%
62%
62%
Komitety tworzone przez członków zarządu i menedżerów wyższych szczebli, włącznie z dyrektorem IT
i menedżerami IT
61%
61%
65%
67%
65%
62%
0%
10%
liderzy
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
pozostali
czesnych przedsiębiorstw. Jednocześnie są obszarem często niezrozumiałym dla menedżerów
biznesowych. Dążąc do efektywnego wykoZakres wykorzystywania poszczególnych mecha- rzystania zasobów i zdolności IT do realizacji
strategii przedsiębiorstwa firmy wdrażają roznizmów nadzoru IT w ramach struktur podejmowiązania w zakresie IT Governance obejmujące
wania decyzji przez liderów i pozostałe firmy
odpowiednie struktury podejmowania decyzji
był zróżnicowany (rys. 23). Niektóre z mechanizmów były bardziej popularne wśród liderów, i mechanizmy (narzędzia).
inne – wśród pozostałych firm.
Coraz częściej menedżerowie postrzegają IT
Governance jako swoiste lekarstwo na bolączkę
Również w ramach procesów dopasowania
nieefektywności i braku mierzalności efektów
strategicznego wykorzystanie mechanizmów
biznesowych dostarczanych przez IT. W efekcie
nadzoru IT było dość zróżnicowane (rys. 24).
Co ciekawe, czasami liderzy w mniejszym zakre- wprowadzenia tego typu rozwiązań IT staje
sie wykorzystywali np. umowy SLA lub formalne się bardziej przewidywalne i dopasowane do
celów biznesowych firmy, zarówno w obszarze
śledzenie wartości biznesowej dostarczanej
nowych inwestycji, jak i operacji.
przez IT.
Mechanizmy nadzoru u liderów i pozostałych firm
Podsumowanie
Technologie informacyjne odgrywają coraz
ważniejszą rolę w budowaniu wartości współ-
16
Wyniki osiągane przez liderów światowych, posiadających najbardziej efektywne rozwiązania w zakresie nadzoru IT potwierdzają pozytywny wpływ
tych rozwiązań na efektywność wykorzystania
Rys. 24. Mechanizmy nadzoru IT w ramach procesów dopasowania strategicznego – liderzy i pozostali.
66%
61%
65%
65%
Naliczanie opłat za świadczone
usługi IT
69%
67%
Formalne śledzenie wartości dostarczanej
przez IT
71%
71%
72%
71%
84%
86%
Śledzenie przebiegu projektów IT
i zużywanych zasobów
0%
10%
20%
30%
40%
50%
liderzy
60%
70%
80%
90%
100%
pozostali
Rys. 25. Mechanizmy nadzoru IT w ramach rozwiązań
w zakresie komunikacji – liderzy i pozostali.
58%
48%
62%
60%
62%
62%
87%
84%
91%
Kanały komunikacji
90%
0%
10%
liderzy
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
pozostali
wiosna 2008
17
Oferta w zakresie IT Governance & Service Management
IT Governance
i Strategia IT
Usługa obejmuje opracowanie systemu IT Governance oraz strategii IT, w tym ocenę luki dopasowania biznes – IT,
ocenę dojrzałości IT Governance, projektowanie struktur podejmowania decyzji i odpowiedzialności oraz mechanizmów
IT Governance zapewniających jak najlepsze dopasowanie biznes – IT.
Zarządzanie
portfelem
projektów
Budowa i implementacja mechanizmów nadzoru, procesów oraz narzędzi, związanych
z zarządzaniem pełnym cyklem: inicjatywa, projekt, usługa.
Project and Portfolio
Management
Center
Zarządzanie
Usługami
Biznesowymi
Budowa i implementacja procesów oraz narzędzi, dających wgląd w funkcjonowanie procesów
biznesowych w czasie rzeczywistym, umożliwiających kontrolę wpływu IT na biznes oraz
demonstrację wartości IT dla biznesu.
Business Availability
Center
Universal CMDB
Zarządzanie
Środkami
i Finansami IT
Budowa i implementacja procesów i narzędzi, niezbędnych do skutecznej kontroli środków oraz
zarządzania finansami IT, zapewniających podstawę dla zarządzania budżetem IT i budowania
mechanizmów odzyskiwania kosztów dostawy usług.
Service Management Center (Asset
Center)
Skonsolidowany Service
Desk
Budowa i implementacja oraz ciągła poprawa procesów Zarządzania Incydentami, Zdarzeniami, Wnioskami, Problemami oraz Poziomem Usług wraz z wspierającą technologią
i szkoleniami. Rozwiązanie obejmuje kluczowe obszary związane z dostawą standardowych
usług oraz zapewnieniem autoryzowanego dostępu do usług.
Service Management Center
Universal CMDB
Zarządzanie
Zmianami
i Konfiguracją
Budowa i implementacja oraz ciągła poprawa zgodnych ze standardami rynkowymi
procesów Zarządzania Zmianami i Konfiguracją. Rozwiązanie obejmuje zarządzanie oprogramowaniem i wydaniami. Zawiera wymaganą instalację, konfigurację i implementację
narzędzi automatyzujących oraz szkolenia.
Change and Configuration Center
Service Management
Rysunek 26. Zintegrowane usługi i aplikacje HP
w zakresie IT Governance
technologii informacyjnych w przedsiębiorstwie.
Co ważne, liderzy posiadają wyraźnie odmienne systemy nadzoru IT w porównaniu do innych
firm.
Wyniki przeprowadzonych przez autora badań
pokazały, iż polskie przedsiębiorstwa stosują
archetypy podejmowania decyzji charakteryzujące się małą efektywnością i dużym ryzykiem
nieosiągnięcia celów biznesowych. Również
liderzy, czyli przedsiębiorstwa charakteryzujące
się najszybszym wzrostem przychodów, największą rentownością zainwestowanego kapitału
oraz największym zwrotem z aktywów stosowali
podobne, również nieefektywne rozwiązania
w zakresie nadzoru IT. Wyniki te potwierdzają
wnioski płynące z badań prowadzonych przez
autora w roku 2006 na innej grupie przedsiębiorstw, z których wynikał brak korelacji między
rentownością polskich przedsiębiorstw, a efek-
tywnością wykorzystania technologii informacyjnych.
Są to wyniki wyraźnie odmienne od tendencji
występujących w rozwiniętych gospodarkach
krajów Unii Europejskiej i w USA.
Remigiusz
Orzechowski
Konsultant IT Governance
& Service Management,
Hewlett-Packard Polska
Kierownik Studiów Podyplomowych Efektywne Zarządzanie
IT w Przedsiębiorstwie, Szkoła
Główna Handlowa
[email protected]
Zapraszamy Państwa do lektury dodatku „IT Governance”,
który ukaże się wraz z kwietniowym numerem CIO
18

Raport IT Governance – wyniki badań

Transkrypt

Podobne dokumenty

Alternatywne układy chromatografu preparatywnego/procesowego

napór cieczy na powierzchnię

TECHNOLOGIA MONTAŻU DRZWI ANTYWŁAMANIOWYCH DAS

X = X – II X + V = VX + III = VII XVI – VII = XI XXV = XIII + XI