docBudowanie systemu wynagradzania pracowników na
download 
Reklamacja Transkrypt
Budowanie systemu wynagradzania pracowników na
CONTROLLING CONTROLLING PERSONALNY I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA ALEKSANDRA PIWOWARCZYK Dyrektor personalny w VSoft SA Budowanie systemu wynagradzania pracowników na podstawie wartościowania stanowisk pracy Stworzenie siatki płac w firmie, prawidłowe porównanie wynagrodzeń z rynkiem, ocena pracowników na stanowiskach oraz zbudowanie sprawiedliwej polityki świadczeń pozapłacowych stanowi duże wyzwanie dla firm, a co za tym idzie – dla dyrektorów personalnych, szczególnie w dużych i rozproszonych organizacjach. Wartościowanie stanowisk pracy metodą analityczno-punktową jest procesem, który może pomóc w tego typu działaniach. P rzeprowadzenie procesu wartościowania stanowisk pracy w organizacji jest niezwykle pracochłonne i czasochłonne, ale za to przynosi duże korzyści. Dobrze przygotowany i rzetelnie przedstawiony managerom i pracownikom niższych szczebli proces daje poczucie sprawiedliwości w wynagradzaniu, awansach oraz dostępie do różnych narzędzi pozapłacowych, które oferuje firma. Do przeprowadzenia wartościowania stanowisk pracy można wynająć profesjonalną firmę, która zaproponuje odpowiednią metodę wartościowania, dopasowaną do profilu działalności firmy. W takim wypadku często będzie to wartościowanie szyte miarę (np. można wynająć firmę Sedlak&Sedlak). Wartościowanie można przeprowadzić także samemu, uprzednio powołując dedykowany temu zadaniu zespół, warto jednak, by w zespole takim była przynajmniej jedna osoba, która przeprowadzała wcześniej wartościowanie stanowisk pracy – nie jest to proces łatwy, szczególnie w dużej i rozproszonej organizacji, gdzie występuje duża licz-ba zróżnicowanych stanowisk, doświadczenie ma więc niebagatelne znaczenie dla efektywności prac. Czym jest wartościowanie stanowisk pracy? Wartościowanie stanowisk pracy to proces analizowania, opisywania oraz oceniania wykonywanych zadań związanych z danym stanowiskiem. Efekt tej pracy to wyrażony w punktach wynik, który określa pozycję badanego stanowiska w firmie w odniesieniu do innych stanowisk. Na tej pod-stawie powstaje hierarchia stanowisk w organizacji. Na analizie pracy oraz jej wycenie polega analityczno-punktowa metoda wartościowania stanowisk pracy, którą można zastosować w różnych branżach. Przebieg procesu wartościowania stanowisk pracy składa się z kilku etapów (Rysunek 1). ETAP 1 – Komunikacja procesu w organizacji Bardzo ważnym etapem procesu wartościowania jest odpowiednia komunikacja w organizacji. Należy po-informować pracowników wszystkich szczebli o tym, co będziemy robić, do czego zostaną wykorzystane wyniki prac oraz kto będzie nad nimi pracował. Nawet najlepiej prowadzone w organizacji działania będą budziły obawy pracowników, jeśli informacja o nich zostanie przekazana nieodpowiednio. Może to spowodować opór przed dzieleniem się koniecznymi do procesu wartościowania danymi. Warto wyznaczyć osobę kontaktową, która będzie odpowiadała na pytania pracowników na każdym etapie procesu. ETAP 2 – Powołanie zespołu projektowego do przeprowadzenia wartościowania Do samodzielnego przeprowadzenia procesu wartościowania w firmie należy powołać zespół, który będzie pracował nad wartościowaniem stanowisk oraz wyznaczyć osobę, która będzie odpowiedzialna za cały proces w organizacji. Najlepiej, by była to osoba, która wcześniej uczestniczyła już w takim procesie. Wielkość zespołu powinna być uzależniona od wielkości firmy i jej Wspomagamy najważniejsze decyzje | nr 2/2016 25 CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA CONTROLLING PERSONALNY Rysunek 1. Etapy procesu wartościowania stanowisk pracy Źródło: Opracowanie własne zróżnicowania. Do zespołu warto zaprosić managerów, którzy zarządzają stanowiskami, które będziemy wartościować oraz przedstawicieli reprezentujących dane stanowisko. Dzięki temu będziemy mieć kompletną wiedzę na temat stanowiska oraz jednocześnie osoby w firmie, które będą się identyfikować z procesem i wspierać go w organizacji. i złożoności. Najłatwiej przeprowadzić taki audyt w firmach produkcyjnych. Audyt nie jest jednak koniecznym etapem procesu wartościowania, można go pominąć i nie wpłynie to na jakość wykonanej pracy. ETAP 3 – Przygotowanie opisów stanowisk Podstawą do przeprowadzenia procesu wartościowania stanowisk są opisy stanowisk pracy, które zawierają zadania i odpowiedzialności na stanowiskach pracy oraz wymagania, które są konieczne, aby zajmować konkretne stanowisko (np. wykształcenie, doświadczenie w pracy na danym stanowisku oraz ukończone kursy konieczne do wykonywania określonej pracy). Jeżeli posiadamy opisy stanowisk należy je przejrzeć i zastanowić się, czy nie wymagają aktualizacji. Jeżeli nie mamy opisów stanowisk, na-leży stworzyć je wspólnie z managerami zarządzającymi tymi stanowiskami. Podczas przygotowywania opisów należy opisywać wymagania w stosunku do stanowiska, a nie osobę, która na nim pracuje. Na podstawie przygotowanych opisów stanowisk oraz ewentualnego przeprowadzonego audytu wybieramy kryteria do wartościowania, czyli obszary pracy, które będą poddane analizie i ocenie. Każda firma może wybrać takie kryteria, które są najbliższe jej specyfice pracy. Warto wziąć pod uwagę misję, wizję oraz strategię firmy, ponieważ pozwala to skupić się na najważniejszych aspektach działalności firmy i wybrać najważniejsze kryteria. Kryteria dzielą się na kryteria syntetyczne, czyli elementy przypisane do danego stanowiska, następnie w ich obrębie tworzone są kryteria analityczne. Przykładowe kryteria syntetyczne i analityczne przedstawia tabela 1. Każde kryterium musi posiadać kilka poziomów do oceny, a każdy poziom musi określać wartość wyrażoną w punktach. Przykład poziomów doświadczenia zawodowego oraz ich punktacji przedstawia tabela 2. W tabeli numer 3 pokazane zostały poziomy odpowiedzialności za kontakty zewnętrzne wraz z punktacją. Nadając wartości punktowe, należy brać pod uwagę, czy i w jakim stopniu dane kryterium jest istotne ETAP 4 – Audyt stanowisk pracy Audyt to badanie pracy polegające w rzeczywistości na obserwacji pracy. Audyt taki może bardzo ułatwić wartościowanie, ponieważ pozwala na zaobserwowanie zadań wykonywanych przez osobę na audytowanym stanowisku oraz ocenę stopnia ich trudności 26 luty 2016 | www.econtrolling.explanator.pl ETAP 5 – Wybór kryteriów wartościowania oraz wyrażenie ich w punktach Tabela 1. Przykładowe kryteria syntetyczne i analityczne Kryterium Kryterium analityczne syntetyczne wykształcenie kwalifikacje doświadczenie zawodowe języki obce odpowiedzialność za podejmowane decyzje odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne odpowiedzialność odpowiedzialność materialna odpowiedzialność za wynik odpowiedzialność za kierowanie fizyczne warunki pracy warunki pracy szkodliwe warunki pracy niebezpieczne warunki pracy Źródło: Opracowanie własne dla organizacji, jeśli spojrzymy z perspektywy profilu działalności firmy oraz jej strategii. ETAP 6 – Wartościowanie stanowisk pracy Kolejny etap procesu to wartościowanie każdego stanowiska w organizacji na podstawie przyjętych kryteriów. Wykorzystujemy do tego przygotowane wcześniej opisy stanowisk pracy oraz przeprowadzony audyt, pamiętając, że wartościujemy stanowiska, a nie osoby, które na nich pracują. ETAP 7 – Siatka płac W wyniku przeprowadzonego procesu powstanie siatka płac zawierająca informacje o wartości stanowisk w organizacji oraz wynagrodzeniu, jakie firma płaci za daną pracę. Analiza pokaże ponadto, jakie są różnice w wartości stanowisk w organizacji, a także zaprezentuje czy poszczególne stanowiska są sprawiedliwie wynagradzane. ETAP 8 – Budowanie systemu wynagrodzeń Na podstawie zebranych danych możemy odpowiednio ułożyć hierarchię stanowisk w firmie oraz zidentyfikować stanowiska kluczowe, a dodatkowo uporządkować nazewnictwo. Zdarza się, szczególnie w dużych organizacjach, że osoby wykonujące dokładnie tą samą pracę mają różne nazwy stanowisk, a także za tą samą pracę są różnie wynagradzane. Oprócz uporządkowania nazewnictwa możemy zmniejszyć liczbę szczebli na rzecz rozszerzenia widełek płacowych na stanowiskach. Ułatwi to porównanie naszych wynagrodzeń z wynagrodzeniami rynkowymi i umożliwi osadzenie naszych płac w realiach rynkowych. Do porównania wynagrodzeń wykorzystujemy dostępne na rynku raporty płacowe. Warto przekazać informacje o wynagrodzeniach w naszej organizacji firmie przygotowującej raport, ponieważ wtedy możemy otrzymać więcej danych na temat polityk płacowych konkurencji. Na rynku są też firmy udostępniające dane wyłącznie jednostkom, które przekażą dane do porównania. Na tej podstawie możemy zbudować naszą politykę płacową na najbliższy rok, a także na kolejne lata i zdecydować, czy i komu płacimy w medianie, dolnym czy górnym kwartylu. Wartościowanie Tabela 2. Przykładowe poziomy doświadczenia zawodowego (kryterium analitycznego) oraz przykładowe wartości wyrażone w punktach hgh Doświadczenie zawodowe – praktyka w zawodzie, która nie jest niezbędna do wykonywania pracy na danym stanowisku Wymagania Wartość wyrażona w punktach Nie jest wymagane doświadczenie w pracy na stanowisku 0 Nie jest wymagane doświadczenie w pracy na stanowisku, wystarcza przyuczenie do pracy na stanowisku – około_6 miesięcy 10 Wymagana roczna praktyka w pracy na danym stanowisku 30 Wymagana minimum 3-letnia praktyka w pracy na danym stanowisku 50 Wymagana minimum 5-letnia praktyka w pracy na danym stanowisku 80 Źródło: Opracowanie własne Wspomagamy najważniejsze decyzje | nr 2/2016 27 CRZ_02_16.indd 272016-01-16 17:06:41 CONTROLLING CONTROLLING PERSONALNY I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Tabela 3. Przykładowe poziomy odpowiedzialności za kontakty zewnętrzne (kryterium analityczne) oraz przykładowe wartości wyrażone w punktach Odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne – uwzględnia częstotliwość oraz charakter kontaktów z klientami i partnerami firmy oraz instytucjami Wymagania Wartość wyrażona w punktach W pracy na stanowisku nie występują kontakty zewnętrzne lub występują sporadycznie i dotyczą powtarzalnych zagadnień określonych jasnymi regułami 0 W pracy na stanowisku występują częste kontakty zewnętrzne dotyczące powtarzalnych zagadnień z różnych obszarów firmy określonych jasnymi regułami 20 W pracy na stanowisku występują częste kontakty zewnętrzne dotyczące złożonych zagadnień z różnych obszarów firmy 40 W pracy na stanowisku występują częste kontakty zewnętrzne wymagające reprezentowania firmy przed krajowymi klientami, partnerami i instytucjami 60 W pracy na stanowisku występują częste kontakty zewnętrzne wymagające reprezentowania firmy przed krajowymi i zagranicznymi klientami, partnerami I instytucjami 80 Źródło: Opracowanie własne pomaga zbudować sprawiedliwą, uzależnioną od poziomu stanowiska politykę świadczeń pozapłacowych (samochody służbowe, telefony komórkowe, ubezpieczenia, plany emerytalne, opiekę medyczną). Należy przy tym pamiętać, że jeżeli jednemu z pracowników na danym szczeblu udostępnimy możliwość korzystania z określonego benefitu, innemu na tym samym szczeblu również powinniśmy ją udostępnić. Wartościowanie stanowisk pomaga stworzyć jasne ścieżki awansu, pomaga zaplanować wspomniane awanse oraz zmiany wynagrodzeń dla pracowników. Właściciel procesu Nawet najlepiej przeprowadzony proces wartościowania stanowisk pracy musi mieć swojego właściciela w organizacji. 28 luty 2016 | www.econtrolling.explanator.pl To on będzie aktualizował wartościowanie, gdy zmienią się zadania i odpowiedzialności na stanowiskach pracy (a co za tym idzie opisy stanowisk), a także gdy firma będzie się rozwijać i pojawią się nowe obszary oraz stanowiska w organizacji. Opisany w materiale proces wartościowania stanowisk pracy jest procesem czasochłonnym i pracochłonnym, ale na jego podstawie jesteśmy w stanie zbudować politykę wynagradzania na kilka najbliższych lat. Nie można przy tym zapomnieć o stałym monitorowaniu rynku wynagrodzeń oraz odnoszeniu działań do strategii przyjętej przez firmę. Wartościowanie warto przeprowadzić również w organizacjach, które się łączą i przechodzą restrukturyzację. Dzięki procesowi będziemy wiedzieć, które stanowiska się dublują, a które są niezbędne do dalszego prawidłowego funkcjonowania firmy.
