Zasady zarządzania

Transkrypt

Zasady zarządzania

Zasady zarządzania Richard Templar, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2008
Zasady zarządzania
Richard Templar
Zarządzanie
ludźmi
oznacza
dla
menedżera
konieczność
konfrontacji
z dotychczasowymi mitami na temat funkcji pełnionej w organizacji. Zarządzanie
zespołami w firmie wiąże się bowiem nie z zarządzaniem ludźmi, lecz procesami pracy.
To z kolei wymaga od menedżera wprowadzenia w życie zasad związanych
ze współpracą w zespole, wzbudzaniem motywacji i zwiększaniem efektywności działań
wszystkich uczestników organizacji. Będzie to możliwe wówczas, gdy taki menedżer
opanuje umiejętność zarządzania na dwóch płaszczyznach – międzyludzkiej i osobistej.
Inaczej mówiąc, musi on zrozumieć i zaakceptować potrzeby, możliwości i oczekiwania
współpracowników (płaszczyzna międzyludzka, zwana zarządzaniem zespołem) oraz
własne silne i słabe strony, które można by przekształcić na korzyści dla organizacji
(płaszczyzna osobista, zwana zarządzaniem samym sobą). Jeśli tego dokona, zbuduje
efektywne relacje wewnątrz i na zewnątrz firmy i będzie w stanie skutecznie motywować
innych i siebie.
1. Praca z ludźmi, strona 2
Zarządzanie zespołem oznacza ciągłe stykanie się z ludźmi, których potrzeby, oczekiwania i antypatie mogą odbijać
się na pracy, a w konsekwencji na wynikach firmy. Zadaniem menedżera jest tak zarządzać relacjami, by każdy
z uczestników zespołu miał poczucie przynależności do grupy. Ta przynależność oznacza jednak akceptację zasad,
postępowanie zgodnie z planem, wreszcie wykorzystywanie własnych umiejętności i możliwości kreatywnych.
Menedżer powinien więc wskazywać, tłumaczyć, motywować i rozliczać – siebie i innych.
2. Praca ze sobą, strona 7
Zdolności przywódcze, którymi powinien cechować się efektywny menedżer, powinny znajdować odzwierciedlenie
również w stosunku do niego samego. Samokontrola, wewnętrzna dyscyplina, konsekwencja i przestrzeganie
własnych wartości procentują w relacjach z innymi i ułatwiają określenie zasad w zespole i organizacji. Menedżer
odpowiedzialny za zespól dba o podległych mu pracowników, jednocześnie jednak pamięta o tym, by zadbać również
o siebie. Dba więc o swój rozwój, pozwala sobie na błędy i potrafi ponosić odpowiedzialność za siebie i innych.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
- 1. Praca z ludźmi -
najpierw nauczyć się, czym jest zespół – następnie poznać
indywidualności, które go tworzą – a na końcu testować
Zarządzanie zespołem oznacza ciągłe stykanie się
z ludźmi, których potrzeby, oczekiwania i antypatie mogą
różne rozwiązania, które sprawią, że zespół będzie
pracował efektywnie.
odbijać się na pracy, a w konsekwencji na wynikach firmy.
Zadaniem menedżera jest tak zarządzać relacjami, by
każdy z uczestników zespołu miał poczucie przynależności
do grupy. Ta przynależność oznacza jednak akceptację
zasad, postępowanie zgodnie z planem, wreszcie
wykorzystywanie własnych umiejętności i możliwości
kreatywnych. Menedżer powinien więc wskazywać,
tłumaczyć, motywować i rozliczać – siebie i innych.
Pierwszym krokiem do sukcesu w zarządzaniu ludźmi jest
zrozumienie, czym jest zespół. Nie jest to grupa ludzi
powiązanych ze sobą relacjami w miejscu pracy, lecz coś
więcej – grupa, która funkcjonuje jako całość i którą wiąże
kilka elementów:
• Własne wartości – każdy z uczestników ma
indywidualny system priorytetów; zadaniem
menedżera jest tak je połączyć, by znaleźć punkty
wspólne dla wszystkich;
• Wewnętrzne ustalenia – każdy z uczestników ma
własny, odrębny schemat działania; zadaniem
menedżera jest tak dopasować zadania, by
w efekcie powstawało wspólne dążenie do
wyznaczonego celu;
• Indywidualną dynamikę – każdy z uczestników
charakteryzuje się własnym temperamentem
Rys. 1 Struktura zespołu
„Oczywiście my, menedżerowie, pracując z prawdziwymi
ludźmi z krwi i kości, musimy wiedzieć, czym się kierują, co
ich motywuje, jak myślą i co czują, dlaczego przychodzą do
tej pracy, dlaczego dają z siebie wszystko (albo nic), czego
się boją, na co liczą i o czym marzą. Powinniśmy ich
zachęcać, zapewniać im środki do pracy i jej
zorganizowania, nadzorować ich zadania i planować dla
nich strategię. Martwmy się o nich, dbajmy o nich, bądźmy
po ich stronie i ich wspierajmy, ale nie zarządzajmy nimi…
Pozwólmy im samym sobą zarządzać, sami skoncentrujmy
się zaś na roli menedżera.”
- Richard Templar (s. 2)
i tempem realizacji zadań; zadaniem menedżera
jest tak rozdzielić pracę, by każdy z nich mógł
wykorzystać swoje umiejętności.
Naturalną cechą zespołu jest to, że ścierają się w nim
różne wpływy – osoby z większym temperamentem reagują
szybciej i gwałtowniej, flegmatycy potrzebują więcej czasu
na reakcję, z kolei zamknięci w sobie nie zdradzają
własnego zdania. To wszystko sprawia, że przed
menedżerem pojawia się wyzwanie – musi on bowiem
dotrzeć do każdego z uczestników z osobna, ocenić
obiektywnie jego możliwości, silne i słabe strony. Na tej
podstawie bowiem będzie później rozdzielać zadania,
Menedżer powinien więc być w pewnym sensie
psychologiem – do jego zadań będzie bowiem należało
nawiązanie takich relacji, by współpracownicy pracowali
z zaangażowaniem i pasją. Pasja ta będzie różnić się
w zależności od temperamentu i charakteru – ale powinna
być stałym elementem pracy, inaczej bowiem działania
zespołu przybiorą formę wyuczonych, schematycznych
zachowań. W dotarciu do poszczególnych uczestników
zespołu i zaplanowaniu dla nich zadań może pomóc
identyfikacja typów pracowników – według ekspertów,
wyróżnić można dziewięć typów:
łączyć poszczególnych uczestników w podzespoły
i analizować uzyskane efekty. Inaczej mówiąc, musi
2
• Twórcy – czyli ci, którzy koncentrują się na nowych
stopniu cechy większości z nich. Jednak odkrycie, które
pomysłach, wykazują się kreatywnością
z tych cech przeważają, może pomóc w doborze zadań
i entuzjazmem. Cechuje ich oryginalność
i sposobu pracy, a na gruncie psychologicznym – ułatwić
podejścia i sposobu myślenia;
budowę partnerskich relacji między menedżerem
• Poszukiwacze – czyli ci, którzy chętnie testują
a współpracownikiem, a także między samymi
nowe rozwiązania, są otwarci na zmiany i nowe
współpracownikami.
możliwości. Ochoczo nawiązują kontakty z ludźmi,
są ekstrawertykami;
• Koordynatorzy – czyli ci, którzy podchodzą do
problemu w przemyślany i zdyscyplinowany
sposób, stanowią spoiwo dla zespołu. Są skupieni
i dokładni, unikają pomyłek i nie wpadają
w przesadę;
• Liderzy – czyli ci, którzy koncentrują się na
zadaniach, chętnie podejmują nowe wyzwania. Są
ambitni i dążą do stałej poprawy osiąganych
Rys. 2 Typy pracowników
wyników, oceniają siebie i innych według
mierzalnych wskaźników;
• Krytycy – czyli ci, którzy skupiają się na analizie,
chłodnej i przemyślanej. Potrafią ocenić problem
obiektywnie, są opanowani i czasem postrzegani
przez innych jako chłodni;
• Zespołowcy – czyli ci, których cechują zdolności
dyplomatyczne. Cenią sobie kontakt z ludźmi
i współpracę w zespole, budzą zaufanie i są
zawsze gotowi do pomocy innym;
• Implementatorzy – czyli ci, którzy posiadają zmysł
organizacyjny, zawsze doprowadzają do końca
rozpoczętą pracę i są dokładni. Cechuje ich tak
zwany zdrowy rozsądek, a inni polegają na ich
zdaniu;
• Realizatorzy – czyli ci, którzy przywiązują wagę do
szczegółów, są dokładni, a czasem nawet
drobiazgowi. Profesjonaliści w szczegółach,
budzą szacunek swoją precyzją działania;
• Eksperci – czyli ci, którzy poszukują wiedzy
specjalistycznej, pasjonują się wybranym
obszarem i na tym polu osiągają sukcesy. Są
bardzo zaangażowani w pracę i konsekwentnie
dążą do realizacji wyznaczonych sobie celów.
W praktyce nikt nie jest przedstawicielem jednego
wybranego typu – wszyscy bowiem posiadają w różnym
„Kierujesz ludźmi, którym się płaci, aby wykonali jakąś pracę.
Jednak jeśli jest to dla nich „tylko praca”, to nigdy nie
wyciągniesz z nich tego, co najlepsze. Jeśli pilnują tylko
godziny przyjścia i wyjścia, pomiędzy nimi robiąc tak mało,
jak tylko można, to jesteś skazany na porażkę, przyjacielu.
Jeśli natomiast znajdują przyjemność w przychodzeniu
do pracy i szukają w niej nowych wyzwań, inspiracji,
gimnastyki umysłowej i okazji do zaangażowania się w coś
wielkiego, to masz duże szanse, że dadzą z siebie wszystko.
Problem polega tylko na tym, że to, czy wykonają ten wielki
skok od wyrobników do zgranego zespołu, zależy wyłącznie
od
ciebie.
zmotywować,
To
właśnie
poprowadzić
ty
musisz
do
walki
ich
i
zainspirować,
sprawić,
aby
zaangażowali się emocjonalnie.”
Menedżer powinien dążyć do tego, by zespół zaangażował
się emocjonalnie w pracę. Czynniki motywujące stanowią
bowiem integralną część współpracy w zespole
– najczęściej wśród motywatorów wymienia się aspekt
finansowy (podwyżka, premia), ale nie jest to złoty środek.
Z doświadczeń wielu menedżerów wynika, że czynnikiem,
który motywuje w najsilniejszym stopniu, jest jakość relacji
międzyludzkich. To ona bowiem sprawia, że ludzie chętnie
przychodzą do pracy i angażują się w to, co robią. Drugim
3
krokiem do budowy efektywnego zespołu jest zatem
i zespołem oraz między poszczególnymi uczestnikami
wzbudzenie emocjonalnego zaangażowania jego
zespołu. Taka komunikacja wiąże się również z precyzyjnie
uczestników.
określonymi priorytetami działań – jednym z nich jest
Takie zaangażowanie jest możliwe wówczas, gdy
poczucie i znajomość celu, do którego dąży zespół.
menedżer potrafi inspirować zespół. Inspiracja ta może
Cele, które wyznacza menedżer, muszą być realistyczne
przebiegać na różnych płaszczyznach – od podsuwania
– co nie oznacza, że nie mają być ambitne. Realizacja
nowych pomysłów, poprzez wsparcie i entuzjazm w trakcie
celów może się wiązać z bardziej intensywną niż
wykonywania zadania, do umiejętności celebracji
dotychczas pracą, może też oznaczać konieczność
wspólnych osiągnięć. To wymaga uświadomienia
poświęceń – ale zadaniem menedżera jest wskazywać,
pracownikom wagi wykonywanej przez nich pracy, jej roli
w jaki sposób można dane działanie wypełnić efektywniej
w społeczeństwie, wreszcie sposobu, w jaki wpływa na
i ile brakuje jeszcze do realizacji celu. Wsparcie
nich samych. Poczucie pełnienia przydatnej funkcji
merytoryczne i mentalne sprawi bowiem, że zespół zyska
wzmaga wiarę w siebie i motywuje; oznaki docenienia
chęć do działania – wytężonego w razie potrzeby – jego
przez innych dodatkowo to potęgują. Wówczas pojawia się
uczestnicy będą mieć bowiem poczucie, że działają
szacunek dla pełnionej roli, a przyjazne i partnerskie
wspólnie, pod okiem doświadczonego przełożonego.
relacje w pracy sprawiają, że rośnie chęć, by do nich
Warunek jest jednak taki, że menedżer powinien, z jednej
wracać. Istnieje jednak warunek, bez którego rola
strony, zachęcać współpracowników słowami i czynami,
inspiratora nie powiedzie się menedżerowi – on sam musi
które świadczą o tym, że docenia ich wysiłki; z drugiej zaś
być przekonany o słuszności wypowiadanych poglądów,
– przedstawiać twarde, mierzalne dane, dzięki którym będą
sam też pewny, że ludzie, których docenia, naprawdę na to
mogli sami ocenić efekty podjętych działań.
zasługują. W bliskich relacjach, jakie pojawiają się
Ocena działań zespołu może również prowadzić do
w zespole, nie da się bowiem ukryć manipulacji i fałszu.
sytuacji, w której menedżer będzie musiał skonfrontować
Współpracownicy wyczują bowiem nieszczerość i nawet
potrzeby deklarowane przez współpracowników
jeśli nie będą tego pewni, intuicyjnie stawią opór i odsuną
z możliwością ich realizacji przez kierownictwo firmy.
się od przełożonego-manipulanta.
Wówczas zadaniem menedżera jest wynegocjować
z zarządem wsparcie w postaci zasobów u kierownictwa
„Będziesz wiedział, że zespół funkcjonuje, jako zespół, kiedy
organizacji – jeśli zasoby te mogą wpłynąć na efektywność
częściej będziesz słyszał dookoła „my” i „nam” niż „ja”
zespołu. Trzeba bowiem pamiętać, że za zespół
i „mnie”. Będziesz wiedział, że funkcjonuje, kiedy trudne
odpowiada właśnie menedżer – jego rolą jest więc
decyzje staną się łatwe, ponieważ ktoś powie o problemie
zapewnić optymalne warunki do realizacji zadań. Bywa,
„OK., wszyscy w tym siedzimy”. Na koniec, będziesz
że kierownictwo odmawia udostępnienia zasobów
wiedział, że twój zespół jest zespołem, kiedy pracownicy
– przyczyny bywają różne, od finansowych ograniczeń firmy
sami ci to powiedzą.”
po niewystarczające przekonanie o rzeczywistej potrzebie
zespołu. W takich chwilach misją menedżera staje się
doprowadzenie do sytuacji, w której kierownictwo zdefiniuje
Trzecim krokiem, który powinien wykonać menedżer, jest
warunek przydzielenia zasobu. Wówczas – po uzyskaniu
ustalenie i dopilnowanie zasad jasnej komunikacji.
takiej deklaracji – menedżer powinien przedstawić ją
Bez tego nie uda mu się zyskać wiarygodności
współpracownikom zgodnie z zasadami jasnej komunikacji,
u współpracowników, a co za tym idzie – zdobyć ich
a następnie wspólnie dążyć do spełnienia warunku
zaufania, a w konsekwencji zaangażowania. Jasna
postawionego przez zarząd.
komunikacja oznacza, że menedżer dba o przepływ
informacji w pionie i w poziomie, a więc między sobą
4
• Ustalonym wcześniej i przestrzeganym
„W pewnym momencie będziesz musiał walczyć o więcej
porządkiem – porządek spotkania może być
środków, dodatkowy personel, więcej pieniędzy, większe
zróżnicowany w zależności od celu, ale zawsze
i lepsze biuro, lepsze udogodnienia, bardziej elastyczne
należy dbać o to, by został on zachowany.
godziny pracy, większe pączki czy cokolwiek innego,
Wymaga to konsekwencji, a czasem
co
sprawi,
że
twój
zespół
będzie
szczęśliwy
zdecydowanych działań dyscyplinujących
i usatysfakcjonowany. A to oznacza, że będziesz musiał
„przeszkadzaczy”, czyli pracowników skłonnych
wykazać się wielką pewnością siebie, żeby pójść do twojego
do snucia opowieści czy wchodzenia w konflikt na
szefa i poprosić, nie – zażądać tego wszystkiego, twierdząc,
forum – jest jednak konieczne, by uczestnicy
że twój zespół jest najlepszy, zasługuje na najlepsze,
przestrzegali ustalonych reguł;
potrzebuje tego, co najlepsze i będzie dalej dawał z siebie
• Terminem popołudniowym – spotkanie w trybie
wszystko, co najlepsze, jeśli to dostanie, oraz że nie
porannym może rodzić ryzyko wydłużenia
odejdziesz, dopóki szef ci tego nie zapewni. I lepiej dla
dyskusji, pracownicy mogą bowiem przeciągać je
ciebie, żebyś był w stanie poprzeć to faktami. Czyli musisz
po to, by odsunąć od siebie pracę. Popołudniowa
faktycznie mieć świetny zespół ze świetnymi wynikami.
godzina, a więc termin przed zakończeniem dnia
I to jest właśnie powód, dla którego większość menedżerów
pracy, sprawi, iż będą dążyć do tego, by
nie walczy o swoje zespoły. Nie dlatego, że uważają, że ich
przewidziane kwestie omówić możliwie zwięźle.
ludzie na to nie zasługują, ale dlatego, że nie mają dość
Rolą menedżera jest tu dopilnować, by zwięzłość
pewności siebie, aby tego i owego zażądać. Boją się, że
ta nie zamieniła się w powierzchowność;
będą musieli coś udowodnić i nie będą mogli.”
• Punktualnością – przedłużanie oczekiwania na
spóźnialskich może wprowadzać rozprężenie
wśród uczestników spotkania. Ci, którzy się
Efektywność działań zespołu nie będzie możliwa bez
spóźniają, sprawiają wówczas wrażenie
efektywności działań samego menedżera. To oznacza,
uprzywilejowanych, dla których inni poświęcają
że dążenie do skuteczności powinno cechować wszystkie
swój czas, a to nie służy mobilizacji i wzajemnemu
obszary pełnionej przez menedżera roli w organizacji.
szacunkowi. Spotkanie powinno więc zaczynać
Jednym z takich obszarów są spotkania firmowe.
się zawsze o wyznaczonym czasie i kończyć
Odbywają się one w większości firm i bywa, że pracownicy
również o ustalonej wcześniej godzinie – to
postrzegają je jako stratę czasu lub też okazję do
wzmaga poczucie samodyscypliny i działa
odpoczynku i wypicia kolejnej kawy. Można jednak
motywująco;
sprawić, że spotkania takie będą efektywne i rzeczowe,
• Mierzalnym efektem – każdy punkt spotkania
a dla pracowników mobilizujące. Efektywne spotkania
powinien kończyć się podjęciem decyzji. Może to
cechują się między innymi:
być zaplanowanie dalszych działań, rezygnacja
z dotychczasowych lub też przydzielenie nowych
• Jasno sformułowanym celem – może to być
zadań – zawsze jednak powinna się pojawić
integracja uczestników zespołu, wymiana
zrozumiała dla wszystkich decyzja jako efekt
informacji, tworzenie nowych pomysłów lub
wspólnych ustaleń. W przeciwnym wypadku
zebranie danych. Cel musi być jednak wcześniej
spotkania staną się „sztuką dla sztuki”,
znany wszystkim uczestnikom spotkania – jeśli
a pracownicy prędzej czy później zaczną
mają na nim zapaść decyzje, menedżer powinien
podawać w wątpliwość ich celowość.
wyraźnie określić, czego będą one dotyczyć
i dlaczego podjęcie ich wymaga spotkania;
5
który nie spełnia swojej roli. Takie sytuacje wymagają od
menedżera jasno ustalonych granic, do których posunąć
się może współpracownik – przypomina to model rodziny,
w której dzieciom wyraźnie zabrania się pewnych rzeczy
(za to spotyka je kara), natomiast premiuje się zachowania
pożądane. Rola menedżera po trosze przypomina role
rodzica – i, jak rodzic – czasem staje on przed wyzwaniem
wyciągnięcia konsekwencji z niedopuszczalnego
zachowania podwładnego. Kluczem do sukcesu są tu dwa
elementy – pierwszy z nich to jasne i akceptowane przez
wszystkich zasady, ten, który je łamie, musi liczyć się
z reakcją zwrotną. Drugi element to konsekwencja
– menedżer nie może zmieniać zdania ani cofać swoich
decyzji pod wpływem presji, utraci bowiem wiarygodność.
Rys. 3 Cele organizowania zebrań
Jeśli jednak trzymać się będzie ustalonych i głoszonych
reguł, wkrótce w jego zespole zostaną tylko ci, którzy
Efektywne spotkanie nie musi jednak przebiegać
podobnie jak on dążyć będą do wspólnych celów.
w napiętej czy przesadnie poważnej atmosferze – menedżer
Odpowiedzialny menedżer przyznaje również prawo do
powinien zadbać o to, by pojawiły się także elementy
odpowiedzialności innym. Służy temu między innymi
humorystyczne czy chwilowe dygresje.
delegowanie obowiązków – podział zadań wśród
Pozwolą one uczestnikom nabrać oddechu i spojrzeć
uczestników zespołu powinien bowiem ewoluować, w ten
z dystansu na bieżące wydarzenia. Warunek jest jednak taki,
sposób zespól uniknie rutyny, a pracownicy będą mieć
by
tego
typu
urozmaicenia
stosować
z
umiarem
–
priorytetem pozostaje bowiem cel spotkania.
okazję do tego, by zwiększać kompetencje i uczyć się
nowych rzeczy. Delegowanie obowiązków powinno jednak
łączyć się także z poszerzaniem zakresu
„Jeśli chcesz, żeby twoje zebrania były efektywne, stój
odpowiedzialności – przyjęcie takiej odpowiedzialności,
twardo u steru – to nie miejsce na demokratyczne swobody.
poczucie własnego wpływu na los zadania, projektu,
Ty jesteś menedżerem, więc ty decydujesz, koniec, kropka.
wreszcie organizacji – może stać się czynnikiem, który
Aby być skutecznym, nie możesz pozwolić nikomu na
motywuje silniej niż premia pieniężna. Trzeba jedna
wspominki, zbaczanie z tematu, nadmierną ekscytację lub
pamiętać, że obowiązki należy przydzielać zgodnie
odwrotnie – relaks, ani na to, by ktoś nie dawał się uciszyć.
z możliwościami i nastawieniem pracowników. Przymus,
Sprawnie idź do przodu i pozbądź się przeszkód tak szybko,
tryb pracy niezgodny z rysem psychologicznym pracownika
jak tylko można. Nigdy nie zajmuj się niczym spoza swojej
poskutkuje biernym lub jawnym oporem, a wówczas celu
listy. Gdyby coś było ważne, byłoby w porządku zebrania, a
nie uda się osiągnąć – co więcej, pracownik straci
skoro tam tego nie ma, to nie powinno w ogóle zajmować
motywację. Nowe, trudniejsze od dotychczasowych,
czasu. Jeśli na zebraniu twój pracownik zmienia temat, to
zadanie powinno być rodzajem premii, wyróżnienia – jeśli
znaczy, że załatwia jakąś prywatę. Nigdy na to nie pozwalaj.”
w ten sam sposób będzie postrzegane przez menedżera
i przez pracownika, można spodziewać się pozytywnych
efektów.
Jasna komunikacja między menedżerem a zespołem może
oznaczać konieczność konfrontacji z pracownikami
konfliktowymi lub podjęcia decyzji o zwolnieniu pracownika,
6
i ułatwiają określenie zasad w zespole i organizacji.
Menedżer odpowiedzialny za zespól dba o podległych mu
pracowników, jednocześnie jednak pamięta o tym, by
zadbać również o siebie. Dba więc o swój rozwój, pozwala
Rys. 4 Relacje menedżera z zespołem
sobie na błędy i potrafi ponosić odpowiedzialność za siebie
i innych.
„Dobry menedżer jest stanowczy w kwestii niewłaściwego
Rola menedżera oznacza konieczność poświęceń dla
zachowania pracowników, bo wysyła w ten sposób czytelny
dobra firmy i ludzi, którzy ją tworzą. W praktyce oznacza to,
sygnał do całego zespołu, dając wszystkim do zrozumienia,
iż menedżer ma stanowić dla innych wzór do naśladowania
że jest kompetentny, wymagający i odpowiedzialny i że
- ma więc świecić przykładem. jeśli chodzi
bardziej mu zależy na zespołowych osiągnięciach niż na
o zaangażowanie. Inaczej mówiąc, jeżeli wymaga tego
opinii osoby wyluzowanej, miłej i łatwej w kontakcie.
presja czasowa związana z realizacją działań, menedżer
Oczywiście, poszczególni członkowie zespołu mogą cię
powinien pojawiać się w pracy pierwszy i wychodzić z niej
ocenić jako całkiem fajnego gościa, jeśli pozwolisz im się
ostatni. Funkcja, którą pełni, wymaga od niego bowiem
wykręcić sianem z gardłowej sprawy, ale reszta zmiesza cię
oddania, i to w takim wymiarze, by inni widzieli w nim
z błotem.”
człowieka, który bierze na siebie odpowiedzialność za
realizację wyznaczonego celu.
W każdym zespole i każdej organizacji zdarzają się błędy
„Używaj wszystkich narzędzi, które masz pod ręką, aby być
i potknięcia. Jeśli menedżer pozwoli swoim
pewnym, że praca zostanie wykonana dobrze i na czas. Rób
współpracownikom popełniać błędy, pobudzi ich
listy, wykorzystaj kalendarz i przypomnienia w komputerze,
kreatywność i zachęci do testowania nowych działań.
deleguj sprawy, proś o pomoc, zostawaj do późna, wstawaj
Presją powinien być bowiem cel, nie zaś pomyłki na drodze
wcześnie, wstawaj jeszcze wcześniej (…). „
do jego osiągnięcia. Menedżer, który uczy innych na ich
własnych błędach, odgrywa rolę zaufanego mentora
i odnosi sukcesy. Nie znaczy to jednak, że każdy błąd ma
Skuteczny menedżer nie tylko nadzoruje, wskazuje,
się stać przyczynkiem do wielogodzinnych dyskusji,
wyjaśnia i deleguje – przede wszystkim wyznacza
podczas których menedżer wygłasza opinie i wskazuje, na
standardy. Jeśli sam ich przestrzega, inni również zaczną
czym polegała pomyłka. Jego zadaniem jest bowiem
to robić. Standardy dotyczą jakości i metod pracy,
zachęcić współpracowników do tego, by sami wyciągali
wewnętrznej kultury organizacyjnej, wreszcie relacji
wnioski – jeśli nauczą się analizować własne potknięcia i na
międzyludzkich w firmie. To wymaga konsekwencji,
tej podstawie unikać ich w przyszłości, ich kompetencje
koncentracji i wytrwałości. Można powiedzieć,
wzrosną, a co więcej – nie będą się obawiać nowych
że efektywny menedżer powinien przemyśleć każdą swoją
wyzwań i staną się bardziej otwarci na zmiany.
reakcję, każdą wypowiedź i posunięcie – w swoim
zachowaniu powinien zawsze kierować się tym, że ma
- 2. Praca ze sobą –
stanowić dla innych przykład. Może za każdym razem
odpowiadać samemu sobie na pytanie :”Czy tak zachowuje
Zdolności przywódcze, którymi powinien cechować się
się człowiek, którego chciałbym naśladować?” i w ten
efektywny menedżer, powinny znajdować odzwierciedlenie
sposób dbać o wyznaczone przez siebie standardy. Nie
również w stosunku do niego samego. Samokontrola,
oznacza to jednak, że nie powinien się cechować
wewnętrzna dyscyplina, konsekwencja i przestrzeganie
oryginalnością – błyskotliwość i własny, niepowtarzalny styl
własnych wartości procentują w relacjach z innymi
pozwolą mu stać się w oczach pracowników osobowością,
7
nie zaś jedynie przełożonym.
presja – wówczas stres może stać się czynnikiem
paraliżującym działania menedżera, a co za tym idzie
– również i jego zespołu. Obiektywna ocena samego siebie
pod względem odporności na stres może pomóc
przewidzieć moment, w którym menedżer powinien
powiedzieć sobie „stop” i zacząć działać w kierunku
obniżenia stresu. Trzeba o tym pamiętać, bo
nieprzemyślane, intuicyjne działania, które podejmuje
przywódca pod wpływem presji przynoszą więcej szkód niż
pożytku: wprowadzają chaos w dotychczasowych planach,
działają demobilizująco na zespół, wreszcie powodują
komplikacje w planowaniu dalszych posunięć. Radzenie
sobie ze stresem jest jedną z kluczowych umiejętności
Rys. 5 Cechy kluczowe efektywnego menedżera
menedżera. Może w tym pomóc umiejętność spojrzenia na
Zaangażowanie, które menedżer powinien wykazywać,
własną pracę z szerszej perspektywy, niejako z zewnątrz
musi być szczere. Jeśli nie wierzy w słuszność własnej
– wielu menedżerów twierdzi, że pomaga im krótkie
pracy i w wartości, które sam głosi, nie może oczekiwać od
sformułowanie „To tylko praca”. Mimo zaangażowania
innych, że będą brać z niego przykład. Inaczej mówiąc
i gotowości do poświęceń, menedżer nie powinien
– jeżeli nie jest przekonany, że postępuje słusznie, nie ma
zapominać, że czasem powinien odpocząć i wziąć dzień
prawa pełnić funkcji przywódcy. W takiej sytuacji powinien
wolnego. To pozwoli mu wrócić do pracy z nowymi
odejść z pracy i szukać swej drogi kariery w innym miejscu.
nakładami energii, a czasem rozwiązać problem, który pod
Będzie to z pożytkiem dla niego samego i dla zespołu,
koniec ciężkiego dnia wydaje się niemożliwy do
któremu przewodzi.
rozwiązania.
Świadomość celu, do którego dąży zespół, a za jego
„Uwierz mi, wiem, jak to jest. Otwierasz skrzynkę pocztową,
przyczyną firma, to połowa sukcesu. Samo sformułowanie
a tam tony e-maili czekają, żeby się nimi zająć. Następnie
celu i przekazanie go w zrozumiały sposób pracownikom
listy.
Następnie
sprawy
pracownicze.
Potem
lunch.
nie skutkuje sukcesami. Zadaniem menedżera jest
Następnie całe popołudnie pełne pracy, potem herbata i już
zdefiniować poszczególne etapy realizacji celu – a to
czas się pakować i iść do domu, a tamten idiota mi wmawia,
oznacza, że powinien on umieć wskazać działania, które
że mam wyjąć 30 minut z napiętego grafiku, żeby pomyśleć
przełożą się na sukces. Zdefiniowanie takich działań może
o przyszłości. Jasne, chyba w marzeniach.
oznaczać żmudną pracę, ale jest konieczne – wizja to za
Jednak możesz te 30 minut połączyć z innymi zadaniami.
mało, efekty powstają w wyniku działań. Warto
Raz w tygodniu idę sam na lunch i przy okazji spędzam czas
odpowiedzieć sobie na kilka pytań przed realizacją zadania
będąc proaktywnym, myśląc o przyszłości i o posunięciach,
i w jego trakcie – te kluczowe pytania to:
które wysforują nas o jeden ruch przed konkurencję. Muszę
jednak zjeść ten lunch sam, inaczej towarzyszący mi ludzie
• Jakie są priorytety?
będą mi przerywać te mentalną sesję planowania.”
• Jakie są granice?
• Jakie są poszczególne cele operacyjne?
• Jakie zmiany zaszły od momentu podjęcia decyzji o
Odpowiedzialność, koncentracja na celu, zaangażowanie
realizacji zadania?
w losy zespołu i firmy rodzą stres. Czasem bywa on
mobilizujący, ale kiedy kurczą się terminy i zasoby, wzrasta
8
Pytania te pomogą uściślić, czy zaplanowane lub podjęte
które niszczą wizerunek organizacji oraz podważają
działania nie schodzą z wybranej drogi. Pozwolą również
autorytet menedżera, pojawia się, między innymi,
zareagować w przypadku, jeśli konieczna będzie
skłonność do wyrażania krytycznych opinii na temat firmy.
modyfikacja wcześniejszych założeń – otoczenie biznesowe
Te krytyczne opinie dotyczyć mogą trzech obszarów
wymaga bowiem elastyczności, a to z kolei oznacza
– bezpośredniego przełożonego, uczestników zespołu lub
gotowość na zmiany i umiejętność przystosowywania się
firmy jako całości. Krytyka przełożonego nie przynosi
do sytuacji.
żadnych korzyści oprócz ewentualnej chwilowej satysfakcji
czy ulgi dla menedżera. W praktyce skutkuje bowiem tym,
że negatywną postawę wobec zarządu przejmują pozostali
pracownicy, a to w dłuższym okresie spowoduje spadek
zaangażowania.
Krytyka współpracowników, skierowana do osób
z zewnątrz, bywa postrzegana jako przejaw niekompetencji
menedżera. To naturalne, bo – zgodnie z zasadą jasnej
i otwartej komunikacji – jeżeli menedżer ma uwagi do
działania zespołu, jego obowiązkiem jest porozmawiać
Rys. 6 Komunikacja w organizacji
o tym ze współpracownikami, nie zaś z osobami, które
z ich pracą nie mają nic wspólnego. Jeśli tego nie zrobi,
„Pracowałem kiedyś z menedżerem, który miał słabość
straci szacunek wśród pracowników – jasne formułowanie
do pytania nas, dla kogo pracujemy. Jeśli odpowiadaliśmy,
oczekiwań i obiektywna analiza działań to podstawia
że dla siebie, potrząsał przecząco głową. Jeśli mówiliśmy, że
efektywnej współpracy w firmie. Zespół, który ze strony
dla niego potrząsał przecząco głową. Jeśli mówiliśmy, że dla
swego przełożonego słyszeć będzie pozytywne
zarządu, również zaprzeczał. I tak dalej. Jedyna właściwa
komunikaty, a następnie dowie się, że ten sam przełożony
odpowiedź, mówił, brzmiała „dla udziałowców”. I jedyny
wygłasza negatywne opinie na temat jakości pracy
motyw naszej pracy, mówił, to zysk, a cała reszta to tylko
zespołu, straci szacunek i zaufanie do swego menedżera.
ładne opakowanie. Stawiał sprawę uczciwie. Rzeczywiście
pracujemy dla udziałowców – kimkolwiek oni są. Możesz
sam nim być, jeśli prowadzisz firmę jednoosobową. Mogą
nimi być dyrektorzy, jeśli to firma rodzinna i nie funkcjonuje
na giełdzie. Albo mogą to być miliony drobnych inwestorów.
Tak więc pozbądź się iluzji. Jest tylko jeden powód
Rys. 7 Rola menedżera w organizacji
do zajmowania się biznesem, nieważne, co mówią inni –
zysk. Zarabianie pieniędzy. Jeśli wyrabiasz normę – dobrze.
Słabą stroną menedżera bywa także koncentracja na
Jeśli nie, to nie jest miejsce dla ciebie. Proste. Oto masz
szczegółach zamiast na priorytetach; na działaniach
prawdziwe kryterium wszystkiego, co robisz. Zapytaj sam
operacyjnych zamiast strategicznych – dzieje się tak
siebie: „Czy to przyczynia się do wypracowania zysku, czy
wówczas, gdy menedżer ma trudności z delegowaniem
nie?”. Jeśli tak, nie zmieniaj kursu. Jeśli nie, daj sobie z tym
obowiązków. Wtedy stara się osobiście uczestniczyć we
spokój.”
wszystkich działaniach zespołu, ingerować – w tak zwanej
dobrej wierze – w większość realizowanych przez
współpracowników zadań. Może to wyglądać na
Praca z samym sobą na stanowisku menedżera to
zaangażowanie w pracę, ale w praktyce przynosi ze sobą
konfrontacja z własnymi słabymi stronami. Wśród słabości,
ryzyko. Z jednej strony, odsuwa bowiem menedżera od
9
konieczności planowania perspektywicznego, które
osądach – analizuje każdy problem osobno i wypowiada się
powinno stać na pierwszym miejscu. Koncentracja na
wówczas, gdy wyrobi sobie zdanie. Przykładowo, nie
detalach fałszuje obraz całości i prowadzi do
uspokaja więc pracownika, który przyszedł z jakimś
przemęczenia, spadku motywacji u samego menedżera,
kłopotem, obietnicami bez pokrycia czy zapewnieniami,
a wreszcie do chaosu w wyznaczonej wcześniej ścieżce
że rozumie jego sytuację. Jeśli nie rozumie, nie zna
rozwoju firmy.
szczegółów, nie wie jeszcze, jak pomóc – nie powinien
Inne ryzyko związane z ingerencją menedżera w szczegóły
wygłaszać deklaracji, lecz poinformować o tym, że zajmie
działania zespołu to problem związany z samodzielnością
się sprawą i podać realny termin, w którym będzie w stanie
pracowników. Uczestnicy zespołu, którzy większość
to uczynić. Warunek kolejny – menedżer musi dotrzymać
czynności wykonują przy asyście przełożonego, nie nauczą
danego słowa lub też wcześniej uprzedzić, że nie będzie
się, w jaki sposób samemu planować wykonanie zadania,
mógł tego zrobić – oraz podać powody, dla których stało się
jak radzić sobie z przeciwnościami, a przede wszystkim
to niemożliwe.
– nie będą potrafili brać odpowiedzialności za własne
działania.
„Więc co powinieneś robić? Bardzo łatwo pomyśleć, że
wiesz, ale czy naprawdę? Na przykład, kiedy szef mówi:
„Chcę, żeby to było zrobione tak szybko, jak to możliwe”
łatwo to zinterpretować, prawda? No więc, w rzeczywistości
wcale nie. O jakie wyobrażenie szybkości chodzi? Twoje czy
Rys. 8 Ryzyko błędów w pracy menedżera
szefa? I czy słowo „chcę” oznacza tylko życzenie czy
potrzebę? A już słowo „zrobione” pozwala na dowolną
Konsekwencja w stosowaniu takich zasad doprowadzi do
interpretację. Wiem, że jestem czepialski i pedantyczny, ale
tego, iż między menedżerem a współpracownikami
chodzi mi tu o zilustrowanie pewnej tezy. Wiesz, że masz
panować będą relacje oparte na zaufaniu. Jasno
pod sobą zespół i masz nim kierować. Wiesz, że masz
zdefiniowane granice, sformułowane w zrozumiały sposób
budżet, dane liczbowe i cele i że masz im sprostać. Wiesz,
oczekiwania, wreszcie konsekwencja w zachowywaniu
że masz strategię na przyszłość, którą chciałbyś wdrożyć.
ustalonych zasad kultury organizacyjnej wpłyną na jakość
Wiesz, że masz podpisany kontrakt i znasz definicję swojego
pracy w firmie i ułatwią realizację celów zespołowi.
stanowiska.”
Efektywny menedżer to taki, który potrafi być asertywny,
potrafi walczyć o swój zespół i stanowić dla niego przykład.
W pracy menedżera często pojawia się konieczność
wykazania się umiejętnościami mediacyjnymi. Menedżer
reprezentuje bowiem dwie grupy interesów – zespołu,
z którym pracuje, oraz kierownictwa, któremu podlega.
Staje się pewnego rodzaju delegatem między zespołem
a zarządem, a to wymaga od niego umiejętności
prezentacji potrzeb, oczekiwań oraz – w razie potrzeby
– krytyki obu stron. Zasadą, która może pomóc mu
w pełnieniu tej roli, jest kolejny raz zasada otwartej
komunikacji. To pierwszy warunek, drugi natomiast wiąże
się ze szczerością w relacjach. Szczerość oznacza w tym
wypadku, że menedżer nie polega na powierzchownych
10

Zasady zarządzania

Transkrypt

Podobne dokumenty

czytaj artykuł - Nowe Horyzonty

Informacja o konkursie

Kwalifikacja: zarządzanie projektami budowlanymi

Współpraca menedżera sprzedaży z podwładnym

12 EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ KOMUNIKACJI W