PRINCE2® – rozważania o wdrażaniu

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
PRINCE2® – rozważania o wdrażaniu
Co znaczy „wdrożyć PRINCE2®”?
Tomasz Nędzi
Tworząc swoją własną metodę zarządzania projektami,
możemy skorzystać ze wsparcia, opierając metodykę na
standardzie zarządzania projektami takim jak PRINCE2®.
PRINCE2® jest nie tylko standardem, ale również nakazową
metodyką, czyli zbiorem zasad zarządzania projektami
definiującym:
1. procesy (czyli zbiory działań opisujących zarządzanie projektem),
2. tematy (obszary, którymi trzeba się w projekcie zająć),
3. pryncypia (zasady, których trzeba przestrzegać, zarządzając
projektem),
4. sposób dopasowania PRINCE2® do konkretnego projektu
i jego otoczenia.
Zgodnie z rozdziałem 19 „PRINCE2® Skuteczne Zarządzanie
Projektami” czyli podręcznika metodyki PRINCE2®, wdrożenie
metodyki polega na:
przeszkoleniu pracowników z PRINCE2®,
dostosowaniu procesów PRINCE2® do procesów
organizacji,
zdefiniowaniu i określeniu nowych ról,
zastosowaniu narzędzi zarządzania projektami za pomocą
PRINCE®,
stworzeniu szablonów dla produktów zarządczych,
nadzorze procesów, które zostały zdefiniowane,
określeniu reguł.
Po wykonaniu tych ww. działań w ramach projektu
wdrożeniowego, nie należy zapominać, że sposób zarządzania
projektem w ramach zdefiniowanej przez nas, dla organizacji,
metodyki powinien uwzględniać również możliwość
dopasowania do konkretnego projektu.
Pułapki wdrożenia PRINCE2®
Podamy teraz parę przykładów wdrożenia metodyki, oraz ich
konsekwencji.
Przykład 1: Szkolenie to nie wdrożenie
Często zdarza się, że w organizacji pojawia się takie
oczekiwanie, że jeżeli Kierownicy Projektów poznają
standard PRINCE2® na szkoleniu, to w zasadzie sprawa
wdrożenia w organizacji jest załatwiona.
Trzeba jednak pamiętać, że:
zarządzanie projektem PRINCE2® to praca zespołowa,
a Kierownik Projektu jest odpowiedzialny tylko za
operacyjne zarządzanie projektem, co w gruncie rzeczy
oznacza zarządzanie etapem jeśli Komitet Sterujący na
ten etap zezwoli. Zarządzanie projektem definiowane
przez proces Zarządzanie Strategiczne Projektem
jest odpowiedzialnością Komitetu Sterującego. Bez
zaangażowania Komitetu Sterującego w podejmowanie
decyzji na granicach etapów projekt realizowany być
nie może.
do wdrożenia PRINCE2® w organizacji potrzebne są
umiejętności zarządzania projektem, ale dodatkowo
zarządzania projektem doradczym. Umiejętności
wdrażania standardu nie są objęte programem
nauczania akredytowanych szkoleń PRINCE2®,
ponieważ we wdrożeniu należy zastosować modele
doradcze np. P2M2 czyli PRINCE2® Maturity Model
pozwalające na zdiagnozowanie poziomu dojrzałości
organizacji pod względem zarządzania projektami za
pomocą PRINCE2®, oraz określenie kolejnych kroków
wdrożenia standardu.
Podsumowując, można stwierdzić, że Kierownik Projektu
(zwłaszcza tylko po szkoleniu Foundation) nie posiada
odpowiednich umiejętności koniecznych do wdrożenia
standardu w organizacji, a brak zaangażowania osób z Komitetów Sterujących (jeśli nie brały udziału w szkoleniu i nie
rozumieją swoich obowiązków), będzie prowadził nie tylko
29
warsztat
do braku postępu w projektach, ale również stopniowego
demotywowania Kierowników Projektów, od których nikt
nie będzie wymagał nowej wiedzy i umiejętności w ich codziennym działaniu.
Przykład 2: oprogramowanie nie zastąpi metodyki
W niektórych przypadkach oczekuje się, że wdrożenie
odpowiedniego oprogramowania do zarządzania
projektami (a nawet portfelem projektów) zastąpi
stworzenie metodyki zarządzania projektami. Dostawcy
oprogramowania starają się przekonywać klienta, że
narzędzia informatyczne uporządkują zarządzanie
projektami i zwiększą ich skuteczność. Tymczasem
narzędzia mogą skutecznie wesprzeć zarządzanie dopiero,
kiedy procesy zostaną zdefiniowane, a osoby
w projekcie będą pełnić funkcje, których obowiązki
i uprawnienia rozumieją.
Podręcznik P3O® czyli Portfolio, Programme and Project
Offices opisujący sposób tworzenia Biura Projektów,
Programów i Portfela jasno określa, że zastosowanie
narzędzi informatycznych ma sens dopiero od poziomu
dojrzałości 3 wg P3M3, przy czym poszczególne poziomy
są zdefiniowane w następujący sposób:
1. Świadomy – w organizacji odróżnia się zarządzanie
projektami od innych działań,
2. Powtarzalny – stosowane są pewne praktyki
zarządzania projektami, ale nie w sposób spójny,
3. Zdefiniowany – procesy zarządzania projektem są
zdefiniowane dla całej organizacji,
4. Zarządzany – procesy są zdefiniowane, a także mierzy
się efektywność procesów,
5. Zoptymalizowany – w organizacji kładzie się nacisk na
optymalizację procesów zarządzania projektami.
Biorąc pod uwagę ww. okoliczności, samo stosowanie
narzędzi informatycznych wspierających zarządzanie
projektami może nam pomóc, o ile mamy spójny
w organizacji sposób zarządzania. W przeciwnym wypadku
narzędzie spowoduje spory wydatek, a może również
wprowadzić spore zamieszanie w realizowanych
w organizacji projektach zamiast je wspierać, bo
Kierownicy Projektów i tak nie będą wiedzieli, jak takie
oprogramowanie wykorzystać.
Przykład 3: Nie ma idealnego wzoru projektu PRINCE2®
Wdrożenie metodyki PRINCE2® może wiązać się
z ryzykiem, że zamiast określić kilka przykładowych
30
wariantów projektu (np. dla projektu małego, średniego
i dużego) zostanie zdefiniowany tylko jeden wzorcowy
przykład projektu i sposób zarządzania nim (raporty,
decyzje, produkty zarządcze). To może spowodować, że
metodyka nie będzie skalowalna.
Takie niedopasowanie metodyki organizacji do
małych projektów, może mieć poważne konsekwencje
strategiczne, a nie tylko projektowe. Wystarczy sobie
wyobrazić dwie organizacje, z których każda chciałaby
wprowadzić na rynek nowy produkt dzięki projektowi
zarządzanemu z wykorzystaniem PRINCE2®. Jeżeli
jedna z nich umiejętnie stosuje tylko te produkty
zarządcze, które są konieczne, a druga stworzy
wszystkie produkty wymienione w podręczniku, to można
sobie wyobrazić która z tych organizacji będzie na rynku
szybciej, i która poświęci mniej czasu oraz nakładów na
zarządzanie.
W związku z tym jednym z kluczy do sukcesu wdrożenia
PRINCE2® w organizacji, jest takie przygotowanie takich
opcji zarządzania projektem, by były dopasowane do
różnych rozmiarów projektu.
Przykład 4: Dostawca zewnętrzny nie musi znać
PRINCE2®
W wielu zapytaniach ofertowych i przetargach
oczekiwaniem kierowanym w stosunku do dostawcy
zewnętrznego jest znajomość metodyki PRINCE2®
u Kierownika Projektu. To oczywiście ma sens, o ile
Kierownik Projektu w tym projekcie będzie pochodził od
strony dostawcy zewnętrznego.
W przypadku, kiedy dostawca zewnętrzny będzie pełnił
funkcję Kierownika Zespołu, znajomość standardu
może mu pomóc, chociaż sam podręcznik znajomości
PRINCE2® od Kierownika Zespołu nie wymaga,
ponieważ Kierownik Projektu wszystkie potrzebne
informacje powinien Kierownikom Zespołów dostarczyć
w postaci Grupy Zadań.
Znajomość standardu pokazuje jednak, że zarządzanie
(strategiczne) projektem jest odpowiedzialnością
Komitetu Sterującego, za którego obsadzenie odpowiada
Zamawiający, więc nawet Kierownik Projektu znający
PRINCE2® nie pomoże, jeżeli przedstawiciele Komitetu
Sterującego od strony Zamawiającego nie wykażą
zaangażowania i nie będą podejmowali odpowiednich
decyzji.
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
Korzyści
firmowe,
Od 2007 roku znane są zagraniczne studia przypadku
pokazujące wdrożenia PRINCE2® pokazujące korzyści
wynikające z właściwego wdrożenia PRINCE2® do
zarządzania projektami:.W sektorze prywatnym:
poprawa komunikacji i atmosfery pracy, dzięki jasnemu
zdefiniowaniu ról,
Ericsson Services Ireland, które wdrożyło metodykę do
zarządzania projektami w The Customer Management
Solutions Business Unit,
British Telecom, które wdrożyło PRINCE2® BT Global
Solutions,
Getronics, który zastosował połączone ze sobą
PRINCE2® i PMBOK®Guide do zarządzania swoimi
projektami.
W sektorze publicznym:
zwiększenie motywacji i zaangażowania pracowników
oraz ich innowacyjności,
większy komfort pracy, dzięki poczuciu bezpieczeństwa
(każdy wie, czego się od niego oczekuje),
rozwój kadry menedżerskiej, podniesienie poziomu wiedzy
i umiejętności,
osobista satysfakcja pracowników i poczucie własnej
wartości, że zostali wybrani na szkolenie i je ukończyli,
zdobywając certyfikat,
poczucie potrzeby P3O®.
Bibliografia:
PRINCE2™ – Skuteczne zarządzanie projektami, TSO 2010
P3O® Portfolio, Programme and Project Offices, TSO 2008
Registers of Scotland,
Tailoring PRINCE2®, TSO 2005
Cheshire Constabulary,
PRINCE2®, P3O®, P2M2®, P3M3® są zarejestrowanymi znakami
Electricity Supply Board,
handlowymi Kancelarii Premiera Wielkiej Brytanii – UK Cabinet
The Royal Navy Fleet Information Management Unit,
Office.
British Council,
Suffolk County Council.
Jednym z najbardziej nośnych ostatnio
przykładów jest studium przypadku The Port of
Rotterdam and Maasvlakte 2, które opisuje,
w jaki sposób za pomocą PRINCE2®
zarządzano ogromnym projektem
infrastrukturalnym o budżecie 2 miliardów euro,
przy którym zatrudniano 20 000 osób po to, by
rozbudować port w Rotterdamie przed czasem,
w ramach zakresu i zatwierdzonego budżetu.
Również w Polsce sporo organizacji
z sukcesem stosuje metodykę PRINCE2®, czerpiąc z niej
korzyści.
Na przykład Inter Partner Assistance sp. z o.o. (członek
korporacji AXA Assistance ), przyznaje się do korzyści
wynikających z wdrożenia PRINCE2® takich jak:
niższe koszty realizacji strategii,
eliminacja/ograniczenie nierentownych projektów dzięki ich
dokładniejszej selekcji na podstawie DIP,
zatrzymanie projektów, dla których nie było dostatecznego
Uzasadnienia Biznesowego,
zmiana postawy pracowników na orientację bardziej
biznesową oraz bardziej konstruktywne spotkania
Tomasz Nędzi
PRINCE2®/MoR®/P3O® Approved Trainer Accredited
Practitioner Coach (IIC), NM Practitioner Coach,
NM Executive & Corporate Coach
Prezes Zarządu i Lead Trainer w skills sp. z o. o.;
Prezes Stowarzyszenia BPUG® Polska i Wiceprezes
IIC Polska; Absolwent Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego; Podyplomowych Studiów
Telekomunikacji, Informatyki i Zarządzania CITCOM
Politechniki Warszawskiej. Ukończył program Executive MBA Politechniki Warszawskiej, London Business
School, HEC i NHH. Był stypendystą Programu TEMPUS. Od 1993 związany z zarządzaniem projektami
i programami. Pracował w IBM Polska i NASK, a od
2004 roku szkoli, doradza i prowadzi coaching z zakresu zarządzania projektami/programami i ryzykiem.
W 2004 roku przetłumaczył na język polski podręcznik PRINCE2®, oraz brał udział w tłumaczeniu
podręczników
P3O® – Biura Portfeli, Programów i Projektów,
MSP® Skuteczne Zarządzanie Programami oraz
M_o_R® Zarządzanie Ryzykiem: Przewodnik dla Praktyków, na język polski. Jest recenzentem podręczników
w wersji angielskiej.
31