Przywództwo w PRINCE2

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
Przywództwo w PRINCE2®
To nie Kierownik Projektu i nie metodyka,
lecz ludzie realizują projekty
Konstanty Siwiński
Rozpowszechniona jest opinia, że PRINCE2® jest metodyką,
w której od Kierownika Projektu nie wymaga się umiejętności
interpersonalnych, tylko technokratycznych. W podręczniku
Dobrego przywódcę charakteryzuje przede wszystkim:
Zmysł kierunku działania, który pozwoli ludziom podążyć za
PRINCE2® nie ma rozdziału o zarządzaniu ludźmi i to może
nim, ponieważ będą wyraźnie widzieli cel swoich wysiłków
sugerować, że ludźmi nie trzeba zarządzać, lecz ograniczyć się
Umiejętność jasnego komunikowania oczekiwań, dzięki
tylko do planowania i delegowania pracy oraz koordynowania
czemu pracownicy dokładnie wiedzą, z czego i jak będą
zasobów. Nic bardziej błędnego.
rozliczani
Wbrew obiegowej opinii, to nie Kierownik Projektu, lecz ludzie
Uczciwość w ocenianiu podwładnych, ich osiągnięć i porażek
realizują projekty – aby zrealizować projekt nie wystarczy trzy-
Docenianie wysiłków pracowników i zaufanie do ich umie-
mać się metodyki, ale trzeba również pracować z ludźmi. Gdy
jętności zawodowych
popatrzymy na statystyki przyczyn niepowodzenia projektów
Bycie pomocnym w usuwaniu przeszkód, z którymi człon-
zobaczymy, że większość z nich to tzw. przyczyny „miękkie”,
takie jak: zła komunikacja, konflikty międzyludzkie czy niezrozumienie celu przez zespół projektowy. Przyczyny te wynikają
w dużej mierze ze słabego przywództwa.
Czym w takim razie jest przywództwo w projekcie i czym różni
się od zarządzania projektem?
Przywództwo jest to umiejętność pociągnięcia za sobą ludzi
w dążeniu do realizacji celu. Oczywiście można zrealizować
cel projektu poprzez działania czysto zarządcze, tj. zaplanowa-
kowie zespołów nie są w stanie sami sobie poradzić.
Nie jest to oczywiście kompletna lista cech i umiejętności
przywódcy w projekcie, lecz wystarczająca, aby zrozumieć,
czym powinien się on kierować.
Zgodnie z metodyką PRINCE2®, prace w projekcie wykonywane są przez zespoły: Zespół Zarządzania Projektem oraz
zespoły zadaniowe. Już sama nazwa „zespoły” sugeruje, że
nie powinny to być nieformalne grupy, lecz odpowiednio dobrani i współpracujący ze sobą ludzie.
nie prac, przydzielenie ich do wykonania konkretnym osobom
Cykl przemiany grupy w zespół został podzielony przez Bruce’a
i konsekwentne ich (prac i osób) rozliczanie. Niestety działa to
Tuckmana na cztery fazy:
tylko w prostych projektach, niewymagających od wykonawców
pomysłowości i kreatywności w wymyślaniu rozwiązań. Gdy
FORMING – Fazę tę cechuje wysoki stopień – często ukry-
mamy do czynienia z bardziej skomplikowanymi działania-
tego – niepokoju. Członkowie grupy obserwują się wzajem-
mi (a takich jest w obecnie realizowanych projektach coraz
nie, określają wzorce zachowań, przypisują poszczególnym
więcej), zwykłe zarządzanie może nie wystarczyć. W takich
osobom role i intencje. Uwaga grupy jest tu skoncentrowana na
projektach nie wystarczy powiedzieć: „macie wymyślić dobre
strukturze grupy oraz funkcjach jej poszczególnych człon-
rozwiązanie, bo firma tego wymaga” – to nic nie da.
ków, a nie na celu.
Konieczne jest podejmowanie działań, które będą inspirowały
STORMING – Po „oswojeniu się” z sytuacją następuje wyra-
wykonawców do tworzenia nowatorskich rozwiązań i to jest
żanie własnych opinii i zajmowanie stanowiska – ujawniają się
właśnie rola przywódcy.
osobowości i postawy. Na tym etapie pojawiają się różnice
39
warsztat
zdań, konflikty oraz kształtują się role zespołowe. Jest to kluczowa faza tworzenia zespołu. Pojawia się wspólny cel.
projektem może powodować powrót zespołu do fazy
stormingu.
NORMING – W tej fazie
pojawiają się normy grupy,
czyli modulatory zachowań,
niezbędne do efektywnego
funkcjonowania zespołu. Różnica zdań jest szanowana –
rozpoczyna się poszukiwanie
konstruktywnych rozwiązań.
Wyznaczone cele stają się
wspólne i wszyscy zaczynają
współpracować, dążąc do ich
realizacji.
PERFORMING – Po ustabilizowaniu się sytuacji następuje okres normalnej pracy jako zespół.
Praca jest efektywna, a cele osiągane.
Niestety sama znajomość tego cyklu nie wystarczy ludziom
do tego, aby z grupy stać się zespołem – mogą to osiągnąć
tylko pod przewodnictwem świadomego lidera. Jeśli proces
tworzenia zespołu zostanie zaniedbany może się okazać, że
każdy dąży do innego celu, uczestnicy projektu nie rozumieją
się, a prace wykonywane są na najniższym akceptowalnym
poziomie.
Pojawia się pytanie: gdzie w metodyce PRINCE2® jest miejsce
na to by z grupy zrobić zespół?
Po raz pierwszy zespołem zaczynamy się zajmować
w procesie „Przygotowanie Projektu”. W działaniu „Projektowanie i mianowanie zespołu zarządzania projektem”
powoływany jest „zespół”, którego rolą jest zarządzanie
wszystkimi aspektami projektu w całym jego cyklu życia.
Można powiedzieć, że w działaniu tym następuje forming. Kolejne fazy rozwoju
tego zespołu (storming
i norming) następują w
procesie „Inicjowanie Projektu”, podczas tworzenia
strategii i planów. Przywódca (Kierownik Projektu)
powinien dążyć do tego,
aby na koniec etapu inicjowania zespół przeszedł do
perfomingu. Każda poważniejsza zmiana personalna
w zespole zarządzania
40
Zgodnie z metodyką, zarządzanie zespołami zadaniowymi
powierzane jest Kierownikom Zespołów. Nie oznacza to, że
Kierownik Projektu powinien całkowicie wycofać się z zadań
przywódczych w odniesieniu do członków tych zespołów
– na początku powinien pokierować pracą Kierownika Zespołu, a następnie wycofać się i stać się bardziej coachem
niż niedostępnym zarządcą. Zespoły zadaniowe są bardziej
dynamiczne. Przeważnie powoływane są na krótsze odcinki
czasu (czasem tylko na 1 etap zarządczy), przez co zmiany
w nich są częstsze, a co za tym idzie cykl Tuckmana jest
często powtarzany. Zespoły zadaniowe formowane są w procesie „Zarządzanie Końcem Etapu”, podczas planowania kolejnego etapu zarządczego. Dobrze jest tak poprowadzić proces
tworzenia zespołu, aby storming i norming miały miejsce przed
rozpoczęciem kolejnego etapu realizacyjnego.
Kolejne pytanie, jakie powinien postawić sobie przywódca w projekcie, to: jak się zachować w poszczególnych
fazach rozwoju zespołu? Tu z pomocą przychodzi nam
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
model przywództwa sytuacyjnego opracowany przez
Paula Hersey’a i Kena Blancharda.
samego sobie, bez względu na jego stopień rozwoju
oraz traktowanie dojrzałego zespołu jak nowicjuszy.
W zależności od stopnia dojrzałości zespołu (fazy jego
rozwoju), stosuje się jeden z czterech stylów przywódczych:
Dobrego przywódcę można poznać po tym jak trafnie
potrafi rozpoznać poziom dojrzałości zarówno zespołu,
jak i pojedynczych jego członków, oraz jak i kiedy stosuje odpowiednie style przywódcze.
INSTRUOWANIE – W tym stylu celem jest wykształcenie
i zbudowanie kompetencji niezbędnych do realizacji
celu. Przywódca zachowuje się jak dowódca w wojsku,
rozdzielając funkcje i zadania.
KONSULTOWANIE – Tutaj celem przywódcy jest stworzenie
wspólnie z zespołem odpowiedniego nastawienia i zasad
współpracy oraz jednocześnie kształcenie umiejętności,
aby stopniowo doprowadzić do usamodzielnienia się
zespołu. Przywódca wyjaśnia cele, rozwiązuje konflikty,
motywuje i rozwiewa wątpliwości.
WSPIERANIE – W tym stylu założeniem jest praca z zespołem, który ma już odpowiednie kompetencje do wykonania zadania, lecz jeszcze nie do końca jest samodzielny. Przywódca jest bardziej partnerem/mentorem
niż przełożonym.
DELEGOWANIE – Tutaj zespół nie potrzebuje wielkiego
zaangażowania ze strony przywódcy, ponieważ jego
zaangażowanie i umiejętności są wystarczające do samodzielnego wykonania zadania. Przywódca pozostaje
z boku, w gotowości do udzielenia pomocy, gdy zajdzie
taka potrzeba.
Najważniejsze w zastosowaniu odpowiedniego stylu jest
rozpoznanie, na jakim poziomie rozwoju znajduje się
zespół. Największymi błędami są: pozostawienie zespołu
Pomimo iż metodyka PRINCE2® nie mówi wprost o przywództwie, to jak widać ma w sobie zaszyte mechanizmy,
które pozwalają na zastosowanie powszechnie uznanych modeli zarządzania. Niestety często się zdarza, że
projekty prowadzone są co prawda zgodnie z metodyką,
lecz bez oczekiwanych wyników, natomiast powody ich
braku są dobrze udokumentowane. Przyczyną takiego
stanu rzeczy jest w większości wypadków brak właściwego przywództwa i niezwracanie uwagi na miękkie
aspekty zarządzania projektem.
Konstanty Siwiński
PRINCE2® Approved Trainer w skills sp. z o.o.
Doświadczony Project Manager, trener, konsultant – posiada certyfikaty PRINCE2® Practitioner, PRINCE2® Approved Trainer. Jest absolwentem Szkoły Trenerów Biznesu MODERATOR
i certyfikowanym konsultantem JTI. Specjalista
w zakresie zarządzania projektami informatycznymi i telekomunikacyjnymi. Jest autorem
wielu programów szkoleniowych w zakresie
zagadnień związanych z zarządzania projektami
(zarządzanie projektami, zarządzanie zmianą,
zarządzanie ryzykiem, przywództwo, planowanie,
budowanie i rozwój zespołów itp.).
41