Projekt czy program?

warsztat
Projekt czy program?
Oto jest pytanie
Tomasz Nędzi
Czym jest Projekt?
Dla inwestora jest jednak jeszcze jeden znacznie waż-
Projekt zgodnie z definicjami to według:
lub pozafinansowych) realizacja projektu i inwestowanie
PRINCE2®: „tymczasowa organizacja powołana w celu wytworzenia jednego lub większej
liczby produktów biznesowych, zgodnie z uzgodnionym Uzasadnieniem Biznesowym”,
PMBOK®Guide: „tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego produktu lub rezultatu”.
Obie definicje podkreślają, że celem projektu jest wytworzenie produktu. Trudno byłoby oceniać sukces projektu
tylko na podstawie tego, czy produkt powstał, bo większość
projektów ostatecznie produkt tworzy. Gdy robi to po czasie i przekraczając budżet – trudno to nazwać sukcesem.
Z tego względu dodatkowo ważne jest, żeby produkt został
wytworzony w uzgodnionym wcześniej czasie oraz w ramach
uzgodnionego budżetu. Cele te (zakres/produkt, czas, koszt)
łącznie nazywamy w literaturze (PMBOK®Guide) trójkątem
projektu. Nazwa i koncepcja może trochę zaciemniać, o co
tak naprawdę chodzi w projekcie, więc spróbuję to wyjaśnić.
Inwestor (nazywany Sponsorem lub Przewodniczącym) inwestuje swoje pieniądze, by wytworzyć jakiś produkt, np.
niejszy cel, jakim są korzyści. Bez korzyści (finansowych
w niego pieniędzy nie miałoby dla niego sensu. Korzyści rzadko w całości są osiągane w trakcie projektu, bo
większość pojawia się po jego zakończeniu, ale to nie
oznacza, że nie należy ich cały czas analizować, żeby
wiedzieć, czy realizacja inwestycji nadal ma sens.
Kolejnym celem projektu (PRINCE2®) jest odpowiedni poziom
ryzyka i wcale nie oznacza to najniższego poziomu ryzyka.
Niektórzy inwestorzy akceptują wysoki poziom ryzyka, wiedząc, że wiąże się z nim adekwatnie większy poziom korzyści, a co za tym idzie, większy zwrot z inwestycji. Oznacza
to, że inwestor oczekuje, że poziom ryzyka będzie taki, jaki
on chce – co w przypadku niektórych organizacji (np. banki inwestycyjne) oznacza poziom odpowiednio wysoki.
Podsumowując, kiedy chcemy wytworzyć produkt
w określonym czasie, budżecie, spełniając kryteria jakościowe, przy zdefiniowanym poziomie ryzyka, oraz
uzyskać większość korzyści – wybierzmy zarządzanie
projektem. Jeden ze standardów zarządzania projektami – PRINCE2®, PMBOK®Guide lub agile’owy DSDM
Atern – może nam w tym zdecydowanie pomóc.
Czym jest Program?
dom, i oczekuje, że zostanie to zrobione w terminie, na
Podręcznik MSP® Skuteczne Zarządzanie Programami (ang.
który się umówił z budującym, za pieniądze, jakie na ten
Managing Succesful Programmes) określa program jako „tym-
produkt przeznaczył, i w ramach uzgodnionych prac.
czasową, elastyczną organizację stworzoną do koordynowania,
Tutaj pojawia się jeszcze dodatkowy element, jakim są uzgodnione kryteria jakościowe (potocznie nazywane „jakością”). Zakres prac mówi o tym, jakie prace należy wykonać, np. poma-
zarządzania strategicznego i nadzorowania wdrożenia zbioru
powiązanych projektów i działań, celem uzyskania rezultatów
i korzyści związanych ze strategicznymi celami organizacji”.
lować ściany, ale o tym, jakim kolorem, mówią już kryteria ja-
Wygląda na to, że program to po prostu zbiór projektów,
kościowe, których spełnienie jest dodatkowym celem projektu.
którymi zarządzamy razem. Dodatkowo, w odróżnieniu od
76
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
portfela projektów, w którym projekty mogą być powiązane
tylko wspólnym budżetem, projekty w programie mają jeszcze
wspólny cel strategiczny. Przykładowo, celem programu może
być np. zdobycie 10% udziału w rynku w ciągu najbliższych
3 lat. Podczas gdy portfel projektów może być tylko powiązany budżetem organizacji, z którego jest finansowany.
Wśród najbardziej rozpoznawalnych programów można podać: program lotów kosmicznych Challenger lub
Apollo, reformy w sektorze publicznym, np. reforma
emerytalna, lub restrukturyzacje i fuzje w sektorze prywatnym. Do programów zalicza się również Sektorowe
Programy Operacyjne (np. SPO RZL) inwestujące środku unijne w projekty wpisujące się w cele programu.
Jednak wytwarzaniem produktów zajmują się samodzielnie
projekty, więc czym zajmują się zarządzający programem?
Sama definicja programu mówi (oprócz projektów) o działa-
zarządzanie projektem nie wystarczy. To, że produkt został
wytworzony przez projekt, nie oznacza, że będzie użytkowany w organizacji i że jego stosowanie wpłynie na zmiany
w zachowaniu pracowników. Do tego potrzebujemy bardziej
skomplikowanej metody, czyli zarządzania programem.
Ogólnie mówiąc, zarządzanie programem oznacza podjęcie
takich działań, żeby zmiana w organizacji się powiodła, do czego wykorzystuje się szereg elementów (na podstawie MSP®):
Pryncypia – określa zasady, które trzeba uwzględnić, by zwiększyć szansę powodzenia programu,
Przebieg transformacji – opisuje procesy służące do zarządzania programem,
Tematy Ładu – opisuje obszary zarządzania programem, którymi trzeba się zająć.
niach, które po wytworzeniu produktów powodują przekazanie
Wśród tych najbardziej odzwierciedlających istotę za-
ich do użytkowania, oraz spowodowanie, żeby przyniosły
rządzania programem znajduje się np. temat „Wizja”.
Rolą tego tematu jest opisanie programu jako pocztówki
z przyszłości. Chodzi o zwięzłe a jednocześnie przekonujące opisanie obrazu przyszłości zaangażowanym
w program, aby czuli się do jego realizacji zmotywowani
spodziewane korzyści w programie i po jego zakończeniu.
Jeżeli chcemy jednak nie tylko wytworzyć produkty, ale wpłynąć na to, aby również organizacja (której jesteśmy właścicielem lub zarządzającym) działała i wyglądała inaczej, to samo
77
warsztat
i wspierali go. Zresztą zarządzanie programem nie powinno
mieć na uwadze tylko osób w niego zaangażowanych.
Kolejny temat „Przywództwo i angażowanie interesariuszy”
zajmuje się określeniem, na kogo program wpływa, kto może
wpływać na program, oraz kto może się postrzegać za takiego, na kogo program wpływa, czyli zidentyfikowaniem
interesariuszy. W przypadku reformy emerytalnej byłyby to
Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, ZUS i OFE, ale przede wszystkim jednak sami ubezpieczeni. Temat ten określa
najpierw interesariuszy, następnie strategię angażowania ich
tak, by cały program chcieli wspierać i aby dzięki odpowiedniej
wytworzony produkt, w drugim zmiana w organizacji, która
jest trwała, i w długiej perspektywie korzyści finansowe i pozafinansowe. W związku z tym i sposób zarządzania jest inny.
Pokrótce mówiąc, zarządzający projektem myślą o tym, co
jeszcze należy wytworzyć, a zarządzający programem o tym,
z kim trzeba porozmawiać i kogo jeszcze do zmian przekonać.
PRINCE®, PRINCE2®, M_o_R®, P3O®, MSP® są zarejestrowanymi znakami handlowymi AXELOS Limited.
PMI, CAPM®, PMP®, PMBOK® są zarejestrowanymi
znakami handlowymi Project Management Institute.
komunikacji byli przekonani do korzyści z niego wynikających.
Dodatkowo ważnym aspektem tego tematu jest również „Przywództwo”, które jest w szczególności istotne w przypadku, gdy
organizacja jest prowadzona w niepewną przyszłość. Osoby
zaangażowane w program czułyby się znacznie pewniej,
wiedząc, że ich losy zawodowe oraz przyszłość organizacji
są w dobrych rękach, więc osoby zarządzające programem
muszą się wykazać umiejętnością pociągania za sobą innych.
Dodatkowo temat „Koncepcja i dochodzenie do Modelu Docelowego” pozwala w dosyć szczegółowy sposób opisać, jak
konkretnie organizacja będzie wyglądała w przyszłości, oraz
zdefiniować, jakimi krokami dojdziemy ten cel osiągniemy.
Nie bez znaczenia w programie są również takie tematy jak:
Organizacja – definiuje strukturę organizacyjną programu,
Zarządzanie Realizacją Korzyści – pozwala na zarządzanie korzyściami,
Planowanie i kontrola – opisuje sposób planowania i sterowania realizacją programu,
Uzasadnienie Biznesowe – pozwala określić korzyści i koszty programu jako mechanizm monitorowania jego zasadności,
Zarządzanie ryzykiem i rozwiązywanie problemów,
Zarządzanie jakością – koncentruje się
na jakości procesów zarządzania.
Jednak pojawiają się one również w podobnej postaci w zarządzaniu projektem, więc są w pewnym sensie znane Kierownikom Projektów.
Może się wydawać, że projekt od programu różni się wielkością i czasem realizacji. To z pewnością jest prawdą,
ale istotną różnicą jest również to, co chcemy za pomocą
tych przedsięwzięć osiągnąć. W jednym przypadku jest to
78
Tomasz Nędzi
Założyciel i prezes skills® Sp. z o.o., który od 2004
roku, skutecznie łączy funkcje Akredytowanego Trenera, Trenera Wiodącego i doradcy strategicznego
w obszarach usług: PRINCE2®, AgilePM®, MoR®,
MSP® oraz P3O®. Jest także Akredytowanym Coachem (IIC Accredited Practitioner Coach, NM Practitioner Coach, NM Corporate&Executive Coach)
zarządzających projektami i programami. Prowadzi
zajęcia dla studentów m.in. Wydziału Zarządzania
UW, Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej oraz
Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania, w ramach
studiów podyplomowych tych uczelni. Posiada wieloletnie doświadczenie praktyczne i dydaktyczne.
Jest uznanym autorem książek i licznych publikacji
w obszarze zarządzania, tłumaczem, oraz recenzentem podręczników metodyk (PRINCE2®, AgilePM®,
MoR®, MSP® oraz P3O®).