Psychologia motywacji

www.pwc.pl
Czerwiec 2011
Dalsze komplikowanie
systemu płac kadry
menedżerskiej nie
naprawi jego wad
Psychologia motywacji
Dalsze komplikowanie
systemu płac kadry
menedżerskiej nie
naprawi jego wad
W ciągu ostatnich dwudziestu lat system wynagradzania najwyższej kadry menedżerskiej uległ
zmianie. Nadal jest on jednak więcej niż niedoskonały. Mimo iż dowody świadczące
o skuteczności modelu wypłaty uzależnionej od wyników są niejednoznaczne, silnie zakorzenił
się on w praktyce wynagradzania najwyższej kadry menedżerskiej nie tylko w Wielkiej Brytanii
ale także w Polsce. Proponowane obecnie rozwiązania nadal bazują na założeniu,
że wynagrodzenie uzależnione od wyników jest skuteczne.
W obliczu niedawnego kryzys finansowego, zaufanie do procesu wynagradzania najwyższej
kadry menedżerskiej zmalało bardziej niż kiedykolwiek wcześniej. Zarówno komitety
ds. wynagrodzeń, jak i udziałowcy dostrzegają wady stosowanego obecnie modelu. Co więcej,
wszystkie zaangażowane strony wyrażają gotowość do wprowadzenia zmian. W tym roku
w Wielkiej Brytanii pojawiły się już obiecujące sygnały w postaci poprawionych projektów
przedkładanych udziałowcom do akceptacji. Dlatego nie tracimy optymizmu, że i w Polsce
przyjdzie czas weryfikacji obowiązujących rozwiązań.
Aby jednak osiągnąć rzeczywisty postęp i zbudować lepszą przyszłość, konieczne jest
odbudowanie zaufania wszystkich zaangażowanych stron. Niezbędna jest także gotowość
do myślenia w sposób nieograniczony dzisiejszymi praktykami. Naszym zdaniem, najlepiej jest
zacząć od podstaw. Aby naprawić system wynagradzania najwyższej kadry menedżerskiej, trzeba
najpierw zrozumieć, jak wpływa on na ludzkie zachowanie.
Badanie przeprowadzone przez specjalistów PwC we współpracy z London School of Economics
poświęcone zostało psychologii motywacji (Psychology of incentives study). Badanie, mimo
iż prowadzone na gruncie brytyjskim, niesie ze sobą wnioski istotne także dla rozwoju
mechanizmów wynagradzania polskiej kadry zarządzającej.
W raporcie szczególną uwagę zwracamy na takie aspekty stosowania systemów motywacyjnych
opartych o wyniki jak postrzegana przez uczestników uczciwość systemu oraz wartość nagrody
w czasie. Poza tym warto przyjrzeć się źródłom motywacji oraz zbadać, jaki jest akceptowalny
poziom ryzyka wśród najwyższej kadry zarządzającej, by właściwie ukierunkować działania
motywacyjne i uniknąć problemów z frustracją i brakiem zaangażowania tych, których staramy
się zmotywować.
Artur Kaźmierczak
Dyrektor, Human Resource Consulting,
PwC
Czerwiec 2011
3
Dalsze komplikowanie
systemu płac kadry
menedżerskiej nie naprawi
jego wad
System wynagrodzeń najwyższej kadry menedżerskiej w Wielkiej Brytanii jest więcej niż
niedoskonały. Zarówno komitety ds. wynagrodzeń, jak i udziałowcy dostrzegają wady
stosowanego obecnie modelu. Co więcej, wszystkie zaangażowane strony wyrażają gotowość
do wprowadzenia zmian. W tym roku pojawiły się już obiecujące sygnały w postaci
poprawionych projektów przedkładanych udziałowcom do akceptacji. Dlatego nie tracimy
optymizmu. Aby jednak osiągnąć rzeczywisty postęp i zbudować lepszą przyszłość, konieczne
jest odbudowanie zaufania wszystkich zaangażowanych stron, a także gotowość do myślenia
w sposób nieograniczony dzisiejszymi praktykami. Naszym zdaniem, najlepiej jest zacząć
od podstaw. Aby naprawić system wynagradzania najwyższej kadry menedżerskiej, trzeba
najpierw zrozumieć, jak wpływa on na ludzkie zachowanie. Celem badania poświęconego
psychologii motywacji (Psychology of incentives study), przeprowadzonego we współpracy
z London School of Economics, jest właśnie pomoc w zrozumieniu tego ważnego zagadnienia.
Płace najwyższej kadry menedżerskiej uległy zmianie
w ostatnich latach
W zachodnich spółkach w ciągu ostatnich dwudziestu lat system wynagradzania najwyższej
i starszej kadry menedżerskiej uległ zmianie. W przeszłości główną część pakietu stanowiły
płace zasadnicze i programy emerytalne. Premie i opcje na akcje były traktowane jako
przyjemny i okazjonalny dodatek. Obecnie wynagrodzenie zasadnicze to zaledwie mała część
pakietu, a w rzeczywistości najważniejszą rolę odgrywają elementy motywacyjne. Dotyczy
to zwłaszcza planów długoterminowych (long‑term incentives – LTI). W przypadku większości
przedstawicieli kadry menedżerskiej wyższego szczebla stałe wynagrodzenie to często mniej
niż jedna czwarta całości pakietu wynagrodzeń, a długoterminowe plany motywacyjne
to połowa lub nawet więcej.
Na taką zmianę systemu wynagradzania w dużej mierze wpłynęły zmiany globalnych zasad
zarządzania, jakie nastąpiły w ciągu ostatnich piętnastu lat. Zasadniczy model (wartość dla
akcjonariuszy oparta na modelu zarządzania spółką zgodnie z teorią agencji) opiera się
na założeniu, że najwyższa kadra menedżerska będzie osiągać lepsze wyniki z punktu widzenia
udziałowców, jeśli będzie bardziej zmotywowana. Chodzi o to, aby skorelować wynagrodzenia
menedżerów i interesy udziałowców, tak aby unikać sytuacji, w których menedżerowie
otrzymują nieuzasadnione krótkoterminowe nagrody kosztem udziałowców spółki.
Jeśli coś nie działa, trzeba to naprawić
Na problemy z systemem motywacyjnym zareagowano nie odrzuceniem takich rozwiązań, ale
zastosowaniem ich w jeszcze większym stopniu i wprowadzaniem coraz większych wymagań
w odniesieniu do wyników. W wielu państwach staromodne opcje na akcje coraz częściej
zastępuje się dużo bardziej skomplikowanymi długoterminowymi planami motywacyjnymi
i coraz bardziej złożonymi formułami wypłaty. Zadziwiające jest, jak silnie zakorzenił się
związany z zasadami zarządzania spółką model wypłaty uzależnionej od wyników, mimo
że dowody świadczące o jego skuteczności są niejednoznaczne.
Czerwiec 2011
4
Z uwagi na niedawny kryzys finansowy i opinie, że wypłacanie premii było jedną z jego
przyczyn, na nowo zainteresowano się modelem wynagradzania uzależnionego od wyników.
Zaufanie do procesu wynagradzania najwyższej kadry menedżerskiej zmalało bardziej niż
kiedykolwiek wcześniej. Mimo to proponowane obecnie rozwiązania nadal bazują
na założeniu, że wynagrodzenie uzależnione od wyników jest skuteczne – trzeba tylko lepiej
z niego korzystać, opracować bardziej złożone formuły wypłaty i odraczać płatności na dłuższe
okresy. Czy to może się sprawdzić?
Niejednoznaczne dowody
Ze względu na niejednoznaczne naukowe dowody dotyczące skuteczności planów
motywacyjnych (patrz ramka) od jakiegoś czasu staraliśmy się zwracać uwagę na ten aspekt
praktyk motywacyjnych i ostrzegaliśmy przed niebezpieczeństwami stosowanych rozwiązań.
W ciągu ostatnich pięciu lat:
• Wykazaliśmy, że formuły względnej całkowitej stopy zwrotu dla akcjonariuszy mogą
prowadzić do braku korelacji i arbitralnych decyzji.
• Analizowaliśmy korzyści i zagrożenia programów nagradzania typu private equity.
• Pokazaliśmy, że odkrycia z dziedziny neurologii i ludzkich reakcji na ryzyko dowodzą
częstej nieskuteczności stosowanych dziś długoterminowych planów motywacyjnych.
• Zbadaliśmy programy nagradzania w wyróżniających się spółkach i wskazaliśmy, że często
opierają się one trendowi większości organizacji, kierujących się metodami zarządzania.
• Przeprowadziliśmy wywiady z doświadczonymi liderami biznesu, aby potwierdzić
nieskuteczność wielu długoterminowych planów motywacyjnych.
Musimy jednak w dalszym ciągu gromadzić dowody na to, co jest skuteczne, a co nie, tak aby
przekonać do naszych racji komitety ds. wynagrodzeń, osoby odpowiedzialne za przyznawanie
nagród, organy nadzoru, udziałowców i rządy, a także rozwinąć trwającą dyskusję i nadać jej
bardziej praktyczny charakter. Brakuje nam jeszcze solidnych dowodów dotyczących reakcji
samej najwyższej kadry menedżerskiej – osób, których efektywność ma być usprawniana dzięki
świadczeniom motywacyjnym – na tego typu rozwiązania.
Niejednoznaczne naukowe dowody w systemów motywacyjnych
Kwestia wynagrodzenia uzależnionego od wyników dzieli środowiska naukowe. Podział ten
ilustrują poniższe wybrane cytaty wybitnych naukowców.
1 Punished by rewards: The Trouble with
Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise,
and Other Bribes (Houghton Mifflin,
1993/1999) Alfie Kohn.
2 Jeffrey Pfeffer – profesor w Katedrze
Teorii Organizacji im. Thomasa D.
Dee II w Graduate School of Business
Uniwersytetu Stanforda.
3 Marc Thompson – dyrektor akademicki
MSc Consulting and Coaching for
Change w Said Business School
Universytetu w Oksfordzie.
4 Michael Armstrong – członek organizacji
Chartered Institute of Personnel and
Development, autor kilku podręczników
o wynagrodzeniach.
Przeciw
Za
“Stosowanie łapówek w miejscu pracy
po prostu nie może się sprawdzić”.
Alfie Kohn1
“Tam, gdzie jest zaufanie, zaangażowanie
i gdzie ludziom zależy na uczciwości,
systemy wynagrodzeń zależnych
od wyników się sprawdzają”.
Marc Thompson3
“Większość systemów przewidujących
premie uznaniowe łączą dwie cechy
wspólne: pochłaniają bardzo dużo czasu
kadry menedżerskiej i wszystkich
unieszczęśliwiają”.
Jeffrey Pfeffer2
“Ciszej słychać tych, którzy zgromadzili
dowody na to, że motywacja finansowa
naprawdę zwiększa wyniki”.
Michael Armstrong4
Czasami okazuje się, że najgłośniejsi zwolennicy systemów motywacyjnych interesują się
zwłaszcza konkretnym systemem pomiaru efektywności, na którym oparte są plany
motywacyjne. Przeciwnicy systemów motywacyjnych nie zaprzeczają, że mają one wpływ
na zachowanie, ale twierdzą, że niezamierzone konsekwencje przeważają nad korzyściami.
Nawet naukowcy, którzy uważają, że systemy motywacyjne się sprawdzają, często powtarzają,
że ich powodzenie zależy od okoliczności, a sukces jest dość trudny do osiągnięcia.
Czerwiec 2011
5
Jaki wpływ mają systemy motywacyjne na kadrę menedżerską
wyższego szczebla?
Wiele badań nad bezpośrednim wpływem systemów motywacyjnych przeprowadza się
na studentach oraz sprzedawcach, ale żadna z tych grup nie stanowi odpowiedniej próby
do zbadania reakcji doświadczonych liderów biznesu. Nasze najnowsze badanie
przeprowadzone we współpracy z Alexandrem Pepperem z London School of Economics and
Political Science5 ma właśnie uzupełnić tę lukę.
W ramach badania poproszono przedstawicieli kadry menedżerskiej wyższego szczebla
o wypełnienie specjalnego kwestionariusza, dotyczącego stosowanych przez nich
kompromisów między ryzykiem, nagrodą, czasem i uczciwością. Kwestionariusze wypełniło
około 100 respondentów, w tym około 25 zawodowo zajmujących się systemami wynagrodzeń.
Poniższe wyniki koncentrują się na pozostałych 75 respondentach – nie ekspertach –
zajmujących różne stanowiska na poziomie komitetu wykonawczego w spółkach FTSE100
i FTSE250.
Wyniki nie są może zaskakujące, ale wyraźnie wskazują wady obowiązujących obecnie
standardów w zakresie konstrukcji systemów motywacyjnych.
1. Uczciwość to podstawa
Stosunek respondentów do uczciwości zbadano za pomocą wariantu słynnego “dylematu
więźnia”.
Badanie stosunku do uczciwości za pomocą “gry w ultimatum”
Adam i Zoe biorą razem udział w eksperymencie:
• Adam otrzymuje 100 000 GBP i dowiaduje się, że może podzielić się tą kwotą w dowolny
sposób z Zoe.
• Zoe będzie wtedy mogła zdecydować, czy przyjmie, czy odrzuci ofertę Adama.
• Jeśli Zoe przyjmie jego ofertę, oboje otrzymują pieniądze.
• Jeśli Zoe odrzuci ofertę, żadne z nich nic nie dostanie.
Adam i Zoe oboje wiedzą, że łączna suma to 100 000 GBP i znają zasady gry. Nie mogą
negocjować, ponieważ cały czas przebywają w osobnych pomieszczeniach.
Uczestników zapytano, ile by zaoferowali na miejscu Adama i ile by przyjęli na miejscu Zoe.
Odpowiedź ekonomisty to: warto przyjąć każdą ofertę, bo nawet 1 GPB to więcej niż nic.
Z drugiej strony mądrym posunięciem byłoby zaoferowanie połowy sumy, aby mieć pewność,
że dostaniemy przynajmniej 50 000 GBP. Odpowiedź ta jest jednak sprzeczna z naszym
poczuciem uczciwości (nie tak popularną cechą ekonomisty). Oferta opiewająca na 1 GBP
wydaje się zbyt śmieszna, aby ją przyjąć, a zaoferowanie połowy pieniędzy nie wyróżniałoby
Adama jako tego, któremu dano prawo do ustalenia oferty.
Stosunek do uczciwości zbadano przez stworzenie indeksu opartego na różnicach między tym,
co uczestnicy gotowi byli zaoferować, a tym, co gotowi byli przyjąć. Niewielka różnica świadczy
o silnej niechęci do niesprawiedliwości i silnej potrzebie uczciwości.
• Większość respondentów gotowa była zaoferować i przyjąć mniej niż połowę pieniędzy.
• Około 50% powiedziało, że ich najwyższe oferty i najniższe kwoty, które gotowi byli
przyjąć, były takie same, co wskazuje na wyraźną skłonność do uczciwości.
• Prawie 75% powiedziało, ze Adam powinien zaoferować więcej niż jedną trzecią pieniędzy.
• Bardziej bezpośrednie podejście do oceny podejścia do uczciwości przedstawiono
w poniższych pytaniach.
5 Are long-term incentive plans an effective and efficient way of motivating senior executives?, Alexander Pepper, Julie Gowe
i Dr Alf Crossman (publikacja wkrótce).
Czerwiec 2011
6
Badanie podejścia do uczciwości za pomocą pytania, na którego
odpowiedź jest względna
Przyjaciele Jean i Jacques kończą studia. Jean otrzymał propozycję pracy w zespole
kierowniczym spółki A za 600 000 GBP. Jacques otrzymał propozycję pracy w spółce B
za 700 000 GBP.
Następnie Jean dowiaduje się, że średnia płaca w zespole kierowniczym spółki A wynosi
500 000 GBP, a Jacques, że w spółce B kwota ta wynosi 800 000 GBP.
Który z nich będzie bardziej zmotywowany?
Ponad 60% respondentów powiedziało, że Jean będzie bardziej zmotywowany, a tylko 17%
wskazało na Jacques’a. Uczciwość jest zatem dla przedstawicieli najwyższej kadry
menedżerskiej ważnym zagadnieniem. Dlaczego jednak jest to istotne przy projektowaniu
systemów wynagrodzeń i zarządzania nimi?
Z wagą przywiązywaną do uczciwości wiążą się dwie ważne
konsekwencje
Po pierwsze, złożone plany motywacyjne oparte na formułach mogą przynieść rezultaty,
które uczestnicy będą postrzegać jako arbitralne lub niesprawiedliwe. Takie sytuacje będą
powodować problemy, ponieważ ludzie łatwiej zapamiętują rzeczy złe niż dobre. Jeden rok,
w którym rezultaty zostaną uznane za niesprawiedliwe, może mieć większe znaczenie niż kilka
lat niezasłużonego zysku. Dlatego tak ważne jest, aby metoda pomiaru umożliwiała
postrzeganie wyników jako sprawiedliwych.
Po drugie, niezwykle istotne jest właściwe ujawnianie informacji. Wiele osób sądzi,
że przejrzystość jest najlepszym sposobem stosowania zdrowych praktyk w kontekście płac
i zarządzania — “światło dzienne jest najlepszym lekarstwem”. Powodem, ostatnio
obserwowanego trendu związanego ze zwiększeniem zakresu informacji dotyczących
wynagrodzeń, ujawnianych przez banki, jest założenie, że dzięki przejrzystości zarówno
poszczególne spółki, jak i osoby będą przyznawały wynagrodzenia w sposób bardziej
ograniczony. Wyniki naszego badania nad uczciwością sugerują jednak, że będzie odwrotnie.
Dla wielu osób to ile rzeczywiście zarabiają ma mniejsze znaczenie. Najważniejsze staje się to,
ile zarabiają na tle tych, których uważają za swoją grupę porównawczą.
Uczciwość będzie stawać się coraz ważniejsza w miarę zwiększania zakresu ujawniania
informacji dotyczących wynagrodzeń.
Dlatego bardzo ważne jest, aby systemy wynagrodzeń były uczciwe i odpowiednio wyjaśniane,
a uzasadnienia podejmowanych decyzji – ogłaszane. Ostatecznym sprawdzianem uczciwości
wszystkich systemów wynagradzania jest ocena ogólnej reakcji, jaka nastąpiłaby w sytuacji,
gdyby płace wszystkich pracowników wywieszono na tablicy ogłoszeń.
2. Ludzie pracują nie tylko dla pieniędzy
Powyższe stwierdzenie może wydać się oczywiste, ale warto o tym pamiętać w dzisiejszych
czasach, którymi zawładnęła obsesja na punkcie premii. Aby sprawdzić zależność między
pieniędzmi a motywacją, wykorzystano dwa podejścia.
Obniżka płacy za pracę idealną
Uczestników poproszono, aby wyobrazili sobie swoją wymarzoną pracę. Następnie zapytano
ich, jaką obniżkę wynagrodzenia zaakceptowaliby, aby tę pracę wykonywać.
To samo pytanie zadano również w trzeciej osobie. Poproszono uczestników, aby wyobrazili
sobie niespełnionego członka zarządu, który jest także muzykiem i któremu head‑hunter
proponuje posadę prezesa prestiżowej akademii muzycznej.
Czerwiec 2011
7
Odpowiedzi wskazały, że ludzie zgodziliby się na obniżenie wynagrodzenia o około 50%,
aby móc wykonywać swoją wymarzoną pracę. Co ciekawe jedna czwarta respondentów
zgodziłaby się na obniżenie wynagrodzenia o 70% lub więcej. Jedynie 5% badanych nie
zgodziłoby się na żadną obniżkę w zamian za pracę idealną. Być może oni już zajmowali swoje
wymarzone stanowiska!
Drugi sposób oceny różnicy między wewnętrzną a zewnętrzną motywacją to analiza
odpowiedzi na pytanie o wagę przywiązywaną do wyznaczania sobie celów, i skorelowanie
tych odpowiedzi z wynikami pytań o preferencje zawodowe. Ilustruje to stosunek motywacji
wewnętrznej do motywacji zewnętrznej poszczególnych osób. Wyznaczanie celów okazało się
ważne w kontekście motywacji, bez względu na to, czy dane osoby były zmotywowane
wewnętrznie czy zewnętrznie. Innymi słowy, proces definiowania i wyznaczania
wymagających celów sam w sobie jest motywujący dla wielu osób, niezależnie od tego, czy
wyniki pracy wiążą się również z jakąś wypłatą pieniężną. Dlatego plany motywacyjne nie
zastępują zarządzania.
3. Z upływem czasu wartość maleje
Uczestników poproszono, aby dokonali kilku wyborów między sumą pieniędzy otrzymywaną
następnego dnia a sumą pieniędzy otrzymywaną w przyszłości w okresie do trzech lat.
Wpływ czasu na postrzeganą wartość
Co wybierzesz?
(a) 75% szans na otrzymanie 250 000 GBP jutro (25% szans na nieotrzymanie niczego)
(b) 75% szans na otrzymanie 400 000 GBP za trzy lata (25% szans na nieotrzymanie
niczego)
(c) Obojętny stosunek do (a) i (b)
Niepewność otrzymania pieniędzy jest istotna. Bez niej mogłyby pojawić się odpowiedzi
uzasadnione ekonomicznie, np. “czy mógłbym założyć drugą hipotekę, żeby dostać gotówkę już
dziś?”. Mimo że czekanie przez trzy lata przyniosłoby zwrot, w tym przykładzie, w wysokości
17% rocznie, ponad połowa respondentów zdecydowałaby się na mniejszą sumę następnego
dnia. Ogólnie wyniki pokazały, że jeżeli ludzie muszą czekać, postrzegają wartość takiej kwoty
jako mniejszą o ponad 20% rocznie.
Przy założeniu, że odsetki z oszczędności wynoszą mniej niż 5% rocznie, taki wynik zaskakuje.
Nasuwa się również pytanie o politykę odraczania premii, obecnie ulubiony mechanizm
udziałowców i organów nadzoru. Sugeruje to, że wartość długoterminowych planów
motywacyjnych lub odraczanych premii, płatnych po trzech latach, postrzegana będzie jako
o połowę niższa niż gdyby wypłacono je od razu.
Oto dwie bezpośrednie konsekwencje: zwiększone odraczanie może prowadzić do nacisków
na wzrost całościowej kwoty; odroczone wynagrodzenie może nie mieć pożądanego wpływu
na zachowanie, jeżeli jego wartość postrzegana jest przez menedżerów jako mniejsza niż
wartość premii wypłacanych od razu w tym samym roku.
4. Złożoność i dwuznaczność niszczą wartość
Uczestników poproszono, aby dokonali kilku wyborów między ryzykownymi ofertami,
z którymi wiązały się podobne oczekiwane lub średnie rezultaty, jednak różne pod względem
złożoności struktury.
Czerwiec 2011
8
Wpływ złożoności na decyzję
Co wybierzesz?
(a) 50% szans na 100 000 GBP
(b) P% szans na wygranie 100 000 GBP, gdzie P jest niewiadomą, mieszcząca się
w przedziale między 25% a 75%
(c) Obojętny stosunek do (a) i (b)
Wyniki pokazały, że ludzie nie lubią niepewności. Na przykład, tylko jedna czwarta
respondentów była gotowa pogodzić się z dwuznacznością (a). Bardziej im odpowiadało, kiedy
źródło niepewności leżało w czymś znajomym (nagroda przyznawana w udziałach, nie
w gotówce), a abstrakcyjne i złożone formy (jak powyżej) nie cieszyły się zainteresowaniem.
Płynie z tego jasny wniosek, aby unikać zbędnej złożoności, niefortunnej cechy wielu planów
motywacyjnych, i zrozumieć, że adekwatność i prostota są ze sobą blisko powiązane.
Na przykład, plan motywacyjny z obszernym zestawem mierników może wydać się
skomplikowany osobie niewtajemniczonej. Ale jeżeli mierniki te są oparte na zestawie
informacji ze sprawozdań, które menedżerowie przeglądają i którymi odpowiednio zarządzają
w każdym miesiącu, może się to im wydać prostsze niż plan oparty na dwóch miarach,
z którymi zapoznają się dopiero wtedy, gdy przychodzi czas na pomiar wyników.
5. Wyższa kadra menedżerska nie lubi ryzyka, jednak nie zawsze
Uczestnikom zadano szereg pytań w celu porównania kompromisów o różnych poziomach
ryzyka.
Wpływ złożoności na decyzję
Co wybierzesz?
Co wybierzesz?
(a) 50% szans na otrzymanie 18 000 GBP
(lub nic)
(b) Pewne 8 000 GBP
(c) Obojętny stosunek do (a) i (b)
(a) 50% szans na otrzymanie 370 000
GBP (lub nic)
(b) Pewne 165 000 GBP
(c) Obojętny stosunek do (a) i (b)
Jak można się było spodziewać, niechęć do ryzyka wzrasta wraz z kwotą, o jaką chodzi.
Czterdzieści procent respondentów było gotowych zaryzykować w przypadku mniejszych kwot,
ale tylko około 25% – gdy stawka rosła. Wśród całej próby odnotowano znaczącą tendencję
niechęci do ryzyka. Było jednak trochę osób (około 25%), które aktywnie poszukiwały ryzyka.
Z powyższych rozważań wynika, że trzeba wiedzieć, do kogo kierujemy nasze działania.
Większość wyższej kadry menedżerskiej w korporacjach nie jest – co nie powinno dziwić –
lubiącymi ryzyko przedsiębiorcami. Mimo to proponuje się im ambitne plany motywacyjne, jak
gdyby tacy właśnie byli. Nic więc dziwnego, że często prowadzi to do frustracji i braku
zaangażowania. Jedna czwarta menedżerów to mimo wszystko osoby rzeczywiście
poszukujące ryzyka, więc motywacja w postaci ryzyka i nagród typu private equity może się
sprawdzić. Cała sztuka polega na tym, aby umieć odróżnić jednych od drugich.
Czerwiec 2011
9
Co to wszystko oznacza?
Często łatwiej jest krytykować obecny stan rzeczy niż wymyślić nowe rozwiązanie. Jednak
wady brytyjskiego modelu wynagrodzeń wyższej kadry menedżerskiej są tak
rozpowszechnione, że nietrudno przedstawić propozycję poprawy. Oto kilka przykładów.
Dobrze się zastanów, do kogo kierowane są długoterminowe
plany motywacyjne — czy kreuje to wartość dodaną?
W momencie odraczania wypłaty o ponad rok trzeba zmierzyć się z siłami dziesiątek tysięcy lat
ewolucji. Ludzie nie widzą korzyści w opracowywaniu strategii na dłużej niż rok. W obliczu
postrzeganego zmniejszenia wartości o ponad 20% rocznie odroczona płatność musi okazać się
tego warta.
Skoncentrowanie się na posiadaniu akcji może być lepsze niż
skomplikowane długoterminowe plany motywacyjne
Nasze poprzednie badanie wskazało, że złożone kryteria efektywnościowe, w szczególności
względna całkowita stopa zwrotu dla akcjonariuszy (TSR), zazwyczaj nagradzają zmienną
efektywność, a nie osoby osiągające stałe dobre wyniki. Kiedy natomiast menedżerowie stają
się udziałowcami, tworzy się bezpośrednia długoterminowa relacja, która jest znacznie bardziej
dla nich czytelna. Od razu odczuwają spadek wartości portfela akcji, w przeciwieństwie do nic
nieznaczącego dla nich teoretycznego spadku wartości nagród długoterminowych do których
nie nabyli jeszcze uprawnień i których vesting jest uzależniony od spełnienia skomplikowanych
kryteriów.
Nie mierz wszystkich tą samą miarą
Każdy menedżer jest inny. Niektórzy lubią ryzyko oraz nagrody i to one są dla nich najlepszą
motywacją, jednak nie wszyscy. Warto poznać punkt widzenia i psychologiczne cechy swoich
zespołów zarządzających i korzystać z odpowiednich narzędzi motywacyjnych. Pamiętaj,
że rozwiązania motywacyjne typu private equity nie zmienią biurokraty w przedsiębiorcę.
Ogranicz dwuznaczność — dbaj o adekwatność rozwiązań
Staraj się unikać nieprzejrzystych, skomplikowanych i arbitralnych kryteriów
efektywnościowych, z którymi menedżerowie nie potrafią się identyfikować. Adekwatność jest
podstawą prostoty. Dopasuj więc plany motywacyjne do sposobu monitorowania i zarządzania
firmą oraz określenia, co jest rozumiane jako sukces. Pozornie skomplikowany system, który
ma wyraźne związki z całokształtem pracy, jest lepszy niż prosty system, który w żaden sposób
nie wiąże się z codziennymi obowiązkami menedżerów. Względną całkowitą stopę zwrotu dla
akcjonariuszy często krytykuje się jako zbyt skomplikowaną. W rzeczywistości nie jest ona
bardziej skomplikowana niż bieg na 100 metrów — tylko pierwsza trójka dostanie medale.
Jednak menedżerowie nie widzą związku między nią a ich pracą, więc ogólnie postrzegana jest
jako coś bardzo skomplikowanego.
Czerwiec 2011
10
Dbaj o to, aby świadczenia motywacyjne wypłacane były
większości przypadków
Często słyszy się, że świadczenia motywacyjne nie powinny być wypłacane cały czas;
że powinny być wyjątkową płatnością za wyjątkowe wyniki. Niestety, takie podejście nie
uwzględnia reakcji psychologicznych osób, które mają być dzięki tym świadczeniom
motywowane. Ludzka skłonność do pamiętania rzeczy złych, a nie dobrych sprowadza się
do tego, że każdy rok bez wypłaty w ramach planu motywacyjnego, ma nieproporcjonalnie
silny wpływ na postrzeganą wartość. Oczywiście, jeżeli świadczenia motywacyjne wypłacane
są regularnie, muszą być ujęte w całkowitym wynagrodzeniu – na tym polega kompromis:
większa pewność w zamian za niższe maksymalne poziomy nagród.
Dopilnuj, aby wyniki były uczciwe — potrzebny jest element
uznaniowy
Postrzegana niesprawiedliwość to główny powód nieskuteczności świadczeń motywacyjnych.
Mimo to nadal preferuje się nazbyt uproszczone podejście oparte na formułach, które nie może
przynieść sprawiedliwych wyników. Rady Nadzorcze i Zarządy muszą dysponować większą
możliwością stosowania elementu uznaniowego, aby ocena była sprawiedliwa oraz
odzwierciedlała wyniki i wartość dodaną. Udziałowcy muszą zatem bardziej ufać komitetom
ds. wynagrodzeń i zostawiać im więcej swobody. To z kolei uzależnione jest od tego, czy
komitety ds. wynagrodzeń zapracują na to zaufanie: większą przejrzystością i ujawnianiem
informacji, wyjaśnianiem i uzasadnianiem swoich decyzji, a akże większą gotowością
do sprzeciwienia się członkom zarządu, jeżeli zaistnieje taka potrzeba.
Kontakt
Jeżeli chcieliby Państwo omówić przypadek swojej organizacji, prosimy o kontakt z Państwa
doradcą PwC lub następującymi osobami:
Artrur Kaźmierczak
Dyrektor, HR Consulting
(+48) 519 50 74
[email protected]
Barbara Mierzejewska
Menedżer, HR Consulting
(+48) 519 507 358
[email protected]
pwc.pl
Niniejsza publikacja ma charakter opracowania ogólnego dotyczącego tematów zainteresowań i nie stanowi profesjonalnej
porady. Przed podjęciem jakichkolwiek działań na podstawie podanych tu informacji należy zasięgnąć porady eksperta. PwC
nie udziela żadnych oświadczeń ani zapewnień (wyraźnych lub domniemanych), dotyczących dokładności lub kompletności
informacji zawartych w niniejszej publikacji, a w zakresie dozwolonym prawem PwC nie przyjmuje żadnej odpowiedzialności
ani obowiązku zachowania ostrożności w odniesieniu do jakichkolwiek konsekwencji wynikających z działania na podstawie
informacji zawartych w niniejszej publikacji, zaniechania działania na ich podstawie ani w odniesieniu do jakiejkolwiek decyzji
opartej na tych informacjach.
© 2011 PwC. Wszystkie prawa zastrzeżone. „PwC” odnosi się do firm wchodzących w skład sieci PricewaterhouseCoopers
International Limited (PwCIL), z których każda stanowi odrębny podmiot prawny i nie reprezentuje PwCIL oraz pozostałych firm
z sieci. PwCIL nie oferuje klientom żadnych usług. PwCIL nie odpowiada za działania i zaniechania żadnej z firm swojej sieci,
jak również nie sprawuje nad nimi kontroli ani nie łączy ich w żaden sposób. Żadna firma z sieci nie odpowiada za działania
i zaniechania pozostałych firm z sieci, jak również nie sprawuje kontroli nad nimi, ani nie łączy ich i PwCIL w żaden sposób.
Czerwiec 2011
11