Rzeczywistość a wyzwania ZZL w organizacji inteligentnej/The

Rzeczywistość a wyzwania ZZL w organizacji inteligentnej/The

Artykuł pochodzi z publikacji: Zarządzanie kapitałem intelektualnym
w organizacji inteligentnej, (Red.) W. Harasim,
Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012
Sabina Anna Węsierska
Rozdział 9.
Rzeczywistość a wyzwania ZZL
w organizacji inteligentnej
W dzisiejszych czasach kwestią kluczową dla rozwoju funkcji
personalnej1 jest dobra znajomość rynku, obserwowanie działań realizowanych przez inne organizacje oraz wdrażanie nowych rozwiązań
wspierających działalność firmy. Cennym źródłem wiedzy o polskim
rynku są realizowane badania oraz fora wymiany wiedzy i doświadczeń. Im częściej firmy sięgać będą po materiały prezentujące trendy
rynkowe oraz realizowane na rynku dobre praktyki, tym większa szansa na ciągłe zwiększanie poziomu usług oferowanych w ramach funkcji
Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ZZL).
Niniejszy artykuł w pierwszym bloku prezentuje, na przykładzie
wybranych przedsiębiorstw, ścieżkę dojścia do efektywnie działającej
funkcji personalnej. W drugim natomiast przedstawia wybrane wyniki
badań realizowanych na polskim rynku jako kierunek, w jakim zmierza
ZZL.
Dla zobrazowania sytuacji funkcji personalnej w przedsiębiorstwach działających na polskim rynku oraz wyzwań, jakie stoją przed
działami Zarządzania Zasobami Ludzkimi, posłużę się przykładami
dwóch przedsiębiorstw stanowiących pewnego rodzaju wzorce realizacji funkcji.
W artykule zamiennie używane są określenia: dział personalny, dział Zarządzania Zasobami
Ludzkimi, funkcja personalna, komórka ZZL. Zróżnicowane nazewnictwo obrazuje różnorodne
podejście do tej funkcji w ramach struktur organizacyjnych przedsiębiorstw.
1
174
9.1.
Opis przypadku
Firma z branży FMCG z siedzibą główną oraz oddziałami zbudowanymi wokół fabryk znajdujących się w różnych lokalizacjach Polski, realizującymi produkcję odmiennych dóbr. Mocno rozwinięta sieć
sprzedaży detalicznej i hurtowej. W organizacji zatrudnione są więc
osoby na wszystkich stopniach hierarchii organizacyjnej. Przedsiębiorstwo jest częścią międzynarodowego koncernu. W ramach swojej działalności korzysta z narzędzi i najlepszych praktyk wypracowanych dla
całej grupy przedsiębiorstw. Również w obszarze Zarządzania Zasobami Ludzkimi firma posiada rozwiązania stosowane w wielu innych
oddziałach na świecie. Firma boryka się jednak z problemami związanymi z brakiem odpowiednich kandydatów do pracy, z odchodzeniem
do konkurencji sprzedawców i menedżerów średniego szczebla. Wyniki firmy są zadowalające, jednak w świetle danych porównywanych
z wynikami innych krajów wciąż drzemie w organizacji niewykorzystany potencjał. W momencie zmian sytuacji rynkowej firma daje się
zaskoczyć – najpierw ogromnym brakiem pracowników chętnych do
pracy. Potem koniecznością optymalizacji zatrudnienia, szczególnie w
ramach działalności sezonowej (wynikającej ze specyfiki niektórych
produktów). Dział personalny działa prężnie - osiąga wyznaczane przez
kierownictwo firmy cele, składa się z ocenianych wysoko specjalistów.
Wśród pracowników dział postrzegany jest pozytywnie. W ramach
działań związanych z administracją kadrową wszystko funkcjonuje
bez zarzutu. Szkolenia realizowane są na czas, ich poziom jest wysoki.
System ocen okresowych realizowany jest terminowo, dział świadczy
w tym zakresie duże wsparcie dla pracowników. Działania realizowane
w ramach pozostałych elementów ZZL funkcjonują poprawnie.
Czy usprawnienie funkcji personalnej może poprawić sytuację
tej organizacji? Co zrobić, aby ani sytuacja w ramach rynku pracownika (brak kandydatów do pracy, odejścia pracowników), ani ta odczuwana w ramach rynku pracodawcy i kryzysu gospodarczego (konieczność optymalizacji zatrudnienia, potrzeba zwiększenia efektywności
pracy), a także kwestie związane z zaangażowaniem pracowników
nie stanowiły dla organizacji wyzwań, z których nie zawsze wychodzi
pomyślnie?
175
9.2.
Propozycje działań
W dzisiejszych czasach znacząca rola działu personalnego i jego istotny wkład w efektywne funkcjonowanie organizacji pozostają bezsprzeczne. Niemniej jednak cały czas brakuje
w organizacjach nadania tej funkcji odpowiedniej rangi (w zakresie
uczynienia dyrektora komórki personalnej członkiem zarządu) oraz
znaczenia dla ciągłości funkcjonowania organizacji i osiągania przewagi konkurencyjnej (w zakresie włączenia strategii funkcji personalnej
oraz strategii kadrowej do strategii ogólnej przedsiębiorstwa).
W przypadku wyżej opisanej organizacji działania te także pozostają aktualne. Jednak zmian i usprawnień, jakie można jej zaproponować jest znacznie więcej. Na początek dwa cenne badania.
9.3.
Pierwsze badanie
Przeprowadzenie analizy realizacji funkcji personalnej w celu
porównania narzędzi przedsiębiorstwa do dobrych rynkowych praktyk
i określenia obszarów, jakie można w ramach funkcjonowania firmy
usprawnić lub wdrożyć. Określenie:
• Za pomocą jakich narzędzi realizowane są podstawowe funkcje działu personalnego – pozyskiwanie (rekrutacja, wynagradzanie)
i utrzymywanie (rozwój, motywowanie, wynagradzanie) pracowników;
• Jakich narzędzi w porównaniu do dobrych praktyk rynkowych
brakuje organizacji, a byłyby cenne z punktu widzenia jej obecnych
oraz przyszłych potrzeb;
• Realizowanych zadań oraz planów funkcji personalnej względem strategii i planów całej organizacji. Określenie, jakie obszary
i dlaczego pozostają obecnie poza strefą działania funkcji personalnej;
• Czy obecna struktura działu, zakres zadań oraz skład personalny są w stanie efektywnie wspierać organizację w osiąganiu przewagi
konkurencyjnej;
• Czy narzędzia wspierające realizację funkcji personalnej są
wystarczające dla planowanych w organizacji zmian np. wsparcie systemu informatycznego.
To, co należy uznać za niewątpliwą zaletę działań realizowanych w ramach funkcji personalnej w/w firmy to monitorowanie
176
realizacji celów działu - nie tylko w zakresie określenia „zrealizowany” lub „niezrealizowany” ale także na poziomie odpowiednich wskaźników. To solidna podstawa do rozwoju funkcji,
do przeznaczania funduszy na podejmowane przez dział inicjatywy,
do określenia, jaką wartość wnosi dział do funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości. W tym zakresie firma może stanowić przykład
dla innych organizacji na rynku. Warto do celów realizowanych przez
dział ZZL dodać cele realizowane w ramach poszczególnych narzędzi
i działań objętych funkcją personalną np. wartość dodana polityki szkoleniowej.
Pozyskane w badaniu informacje powinny stanowić podstawę do
wprowadzania zmian i usprawnień na poziomie funkcji personalnej.
9.4.
Drugie badanie
Przeprowadzenie badania opinii pracowniczej ze szczególnym
uwzględnieniem tych obszarów, które znajdują się w kręgu zainteresowania i wpływu funkcji personalnej np.:
• Zakres i poziom zadań realizowanych przez funkcję personalną
dla innych komórek w organizacji;
• Dostępność pracowników funkcji personalnej dla poszczególnych działów i możliwość oferowania im wsparcia;
• Jakość i dostępność narzędzi z zakresu ZZL oraz ich dopasowanie do indywidualnej sytuacji działów, zespołów, pracowników;
• Braki w zakresie realizowanych działań, dostępnych narzędzi
np. programów rozwojowych, zindywidualizowanych narzędzi motywacyjnych;
• Potrzeby pracowników, które aktualnie nie są realizowane
poprzez prowadzoną politykę personalną;
• Poziom zarządzania realizowany w organizacji.
Rzetelnie przeprowadzone badanie, wsparte np. sesjami grup
fokusowych, to dla działów personalnych źródło wiedzy o opiniach
i potrzebach pracowników.
W zależności od otrzymanych wyników obu badań, kierunków
działań w ramach funkcji personalnej będzie wiele. Kluczowym jest
jednak określenie priorytetów działań z punktu widzenia korzyści, jakie
może osiągnąć organizacja, przygotowanie organizacji do zmian oraz
wdrażanie działań z ukazaniem efektów dla uczestników zmian.
177
W dalszych działaniach realizowanych w przedsiębiorstwie
uwzględnić należy:
• Ciągłe doskonalenie narzędzi działających efektywnie i ich
dostosowywanie do potrzeb firmy;
• Usprawnienie tych narzędzi, które pomimo zastosowania, nie
przynoszą zamierzonych rezultatów;
• Wsparcie w sposób szczególny jakości zarządzania w organizacji;
• Wprowadzenie nowych narzędzi rozwoju i motywowania
pracowników, dopasowanych do specyfiki i długofalowych potrzeb
rozwoju organizacji np. zarządzanie talentami, programy menedżerskie
etc.;
• Wprowadzenie mechanizmów monitorowania rynku pracy polskiego i zagranicznego w zakresie:
Obserwowania trendów rynkowych,
Przewidywania sytuacji, która nastąpi,
Monitorowania działań realizowanych przez konkurencję (firmy z branży, firmy działające na tym samym terenie, firmy
będące liderami rynkowymi),
Poszukiwania możliwości współpracy w dziedzinach dotyczących stanowiących dla firmy obszar zainteresowania lub
wyzwanie (np. kształcenia przyszłych pracowników, rekrutacji, działań
w ramach odpowiedzialnego społecznie biznesu),
Poszukiwanie opinii ekspertów w zakresie prognoz
rozwoju poszczególnych funkcji ZZL,
• Wymiana obserwacji i doświadczeń z oddziałami firmy zlokalizowanymi w innych krajach.
Planowanie zmian zależne jest od aktualnej sytuacji organizacji,
skali problemów z jakimi się boryka oraz możliwości jakimi dysponuje (kadra zaangażowana w proces zmian, budżet). W ramach funkcji
personalnej wiele działań zależnych jest także od siebie nawzajem np.
łatwiej wdrożyć program zarządzania talentami w organizacji, gdzie
istnieje kultura wspierająca i promująca rozwój pracowników, funkcjonuje model kompetencji, sprawnie działają szkolenia, wdrażane są
inne narzędzia rozwoju pracowników, istnieje system ocen okresowych
oparty na systemie nagradzania za indywidualnie osiągane wyniki.
Kolejność i harmonogram wprowadzania zmian powinny uwzględniać
specyficzną sytuację organizacji, jej zasoby oraz możliwości. Zmiany
178
powinny koncentrować się wokół rozwiązań zdiagnozowanych jako
najbardziej potrzebne organizacji. Jako pierwsze należy wdrażać
rozwiązania, które mają szansę szybko przynieść efekty, aby zmobilizować wokół nich pracowników oraz ukazać ich zasadność. Przy
wprowadzaniu zmian w organizacji istotne jest także zwrócenie uwagi
na inne firmy funkcjonujące na rynku oraz ich doświadczenia – na to,
czy posiadają określone narzędzia (warto odnosić się do bezpośredniej
konkurencji oraz najlepszych praktyk dla branży lub rynku), w jakiej
kolejności były one wdrażane, co zaoferowano pracownikom jako
wsparcie w procesie zmian. Firmy często dzielą się na forum swoimi
doświadczeniami z pozytywnie przeprowadzonych wdrożeń – warto
uczynić poszukiwanie takich informacji elementem procesu zmian.
Dla powodzenia zmian wdrażanych w organizacji najważniejsze jest
wsparcie kierownictwa firmy. Jeśli od góry idzie chęć zmian i akceptacja dla nich, również pracownicy zdecydują się je przyjąć i zaakceptować. Przy wsparciu kierownictwa działania realizowane przez funkcję
personalną mają znacznie większą szansę powodzenia. Proces zmian
może przebiegać wówczas także szybciej i przy znacznym zaangażowaniu pracowników. Istotnym elementem procesu wdrażania zmian
jest zapewnienie pracownikom dostępu do informacji i komunikowanie im krok po kroku przyczyn zmian, ich przebiegu i spodziewanych
efektów.
Sytuacja na polskim rynku wielu przedsiębiorstw jest podobna do
wspomnianego wyżej przykładu. Funkcja personalna działa bez większego zarzutu, w wielu obszarach wnosi znaczący wkład do sprawnego
funkcjonowania organizacji, a jednak firmy nadal są zaskakiwane
sytuacją rynkową, brakuje im narzędzi oraz systemów wspierających
efektywny rozwój.
Wiele firm jednak często ma świadomość, iż rola, jaką pełni
komórka personalna dawno już nie przystaje do rzeczywistych potrzeb
organizacji. Ich sytuacja przypomina wówczas sytuację kolejnego
przedsiębiorstwa.
Firma z branży produkcyjnej zajmująca się produkcją elementów wysoko specjalizowanej elektroniki. Firma zlokalizowana jest na terenie Specjalnej Strefy Ekonomicznej, w otoczeniu
firm o podobnym profilu i podobnej działalności. Struktura działu
personalnego koncentruje się wokół administracji personalnej.
W zakres działań komórki ZZL wpisane jest także wsparcie w odniesie-
179
niu do tzw. „miękkiego HR’u”, oznacza to jednak głównie: planowanie
i organizację szkoleń, przeprowadzenie systemu ocen okresowych,
działania dotyczące systemu motywacyjnego (płacowe i pozapłacowe
elementy systemu). Polityka szkoleniowa realizowana jest w oparciu o
standardowy, przygotowany przez centralę plan. Ocena okresowa odbywa się według ściśle określonych zasad przygotowanych przez centralę. Dział personalny od dawna ma poczucie, że w zespole pracujących
po kilka lat pracowników brakuje nowych możliwości rozwoju, bardziej indywidualnego podejścia do motywowania pracowników. Firma
ma duży kłopot z pozyskiwaniem pracowników, nie prowadzi jednak
żadnych działań, które wsparłyby poszukiwanie czy przygotowywanie
kandydatów do pracy, nie ma także możliwości dopasowywania działań
z zakresu motywowania pracowników do potrzeb lokalnego, specyficznie funkcjonującego rynku pracy. W opinii pracowników przedsiębiorstwa rola i działania funkcji personalnej koncentrują się głównie
wokół działań administracyjno-usługowych. Zdaniem pracowników
działu ZZL, w organizacji jest wiele możliwości rozszerzenia działalności funkcji personalnej, co odbyłoby się z korzyścią dla rozwoju
firmy, która będzie się powiększać w kolejnych latach oraz dla budżetu,
który obecnie nie jest efektywnie wykorzystywany. Jak zmienić rolę i
postrzeganie funkcji personalnej w przedsiębiorstwie?
9.5.
Propozycje działań
Głównym zadaniem jest przekonanie kierownictwa firmy o korzyściach, jakie może przynieść zmiana roli i postrzegania funkcji personalnej w organizacji. W tym celu przedstawiciele działu ZZL powinni:
• Skoncentrować się na przygotowaniu strategii funkcjonowania
działu personalnego;
• Wskazać te elementy strategii rozwoju całej organizacji, których powodzenie zależy od efektywnej realizacji funkcji personalnej.
Punkty te powinny nie tylko zawierać opisy potencjalnych korzyści, ale
przede wszystkim możliwie dogłębne analizy kosztowe wskazujące na
przewagę działań:
Opartych na najlepszch rynkowych praktykach (np.
w zakresie rozwoju pracowników),
Opartych na indywidualnym podejściu do pracow-
180
nika, uwzględniających specyfikę funkcjonowania firmy oraz rynku
(np. w zakresie systemów motywacyjnych),
Planowanych w długiej perspektywie czasowej
(np. w zakresie pozyskiwania pracowników),
Prewencyjnych nad zaradczymi (np. w zakresie pozyskiwania pracowników z rynku dużo wcześniej, zanim dotrze do nich
konkurencja lub utrzymanie pracowników za pomocą innych niż finansowe sposobów motywowania czy rozwoju),
• Przygotować zestaw długo- i krótkoterminowych celów oraz
mierników ich realizacji;
• Wskazać strukturę działu, która jest w sanie w sposób efektywny realizować nowe zadania funkcji personalnej.
Następne kroki, podobnie jak w przypadku pierwszej firmy,
powinny zostać dostosowane do indywidualnej sytuacji organizacji.
Poprzedzenie wprowadzania jakichkolwiek zmian badaniami zaprezentowanymi we wcześniejszym przykładzie jest działaniem godnym
polecenia także i w tym przypadku. Kluczowe jest pozyskanie wsparcia kierownictwa firmy dla procesu zmian oraz efektywne przeprowadzenie tego procesu (uwzględnienie specyfiki organizacji, jej kultury
organizacyjnej, zasad komunikacji etc.).
W dalszej części artykułu zebrane zostały problemy i trudności,
z jakimi borykają się nie tylko przedsiębiorstwa o charakterystyce
podobnej do przedstawionych powyżej przykładów, ale większość spośród uczestników polskiego rynku pracy.
Badania realizowane na polskim rynku pracy pokazują, pomimo
ciągłego rozwoju, wciąż wiele słabości funkcji personalnej:
• Przedsiębiorstwa nie są przygotowane na zmiany dokonujące
się na rynku pracy. Zarówno w okresie wzrostu gospodarczego, jak
i w obliczu kryzysu, firmy zostały zaskoczone przez główne zjawiska
im towarzyszące – brak pracowników w okresie wzrostu i konieczność podejmowania działań związanych z optymalizacją zatrudnienia
w okresie kryzysu. Firmy podejmują wiele reaktywnych działań
w obliczu obu tych sytuacji. Traktują doświadczenia z podanych okresów jako ważne i włączają do podejmowanych przez siebie działań, co
jest cenne z punktu widzenia organizacji, funkcji personalnej, a przede
wszystkich samych pracowników i kandydatów do pracy. Jednak
w chwili pojawiania się określonych doświadczeń brakuje przedsiębiorstwom:
181
• Świadomości nowej sytuacji,
• Planów systemowego działania w określonej sytuacji,
• Wiedzy na temat konsekwencji, jakie dla firmy niesie określona sytuacja rynkowa,
• Wiedzy na temat kosztów niedopasowania się do pojawiającej
się sytuacji rynkowej,
• Wiedzy na temat korzyści, jakie może organizacji przynieść
wpasowanie się w określoną sytuację rynkową.
W związku z tym przedsiębiorstwa pozostają często nieprzygotowane na pojawiające się zjawiska rynkowe, ponosząc wysokie koszty
niedopasowania do bieżącej sytuacji. Funkcja ZZL w wielu organizacjach nie posiada jeszcze na tyle silnej pozycji, a także nie wypracowała
na tyle efektywnych narzędzi przekonywania kierownictwa i zarządów
spółek do swoich działań, że w obliczu określonej sytuacji rynkowej
podejmowane przez nią działania stają się nieskuteczne, czy wdrażane
są z opóźnieniem.
• Działy ZZL podejmują nieustannie działania zmierzające do
wdrożenia skutecznych narzędzi realizowania funkcji personalnej oraz
narzędzi optymalnego Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Działania te
podejmowane są jednak bardziej w wyniku dostępności określonych
elementów (kolejność wdrażania narzędzi, możliwości budżetowe,
dostępność specjalistów) niż w odniesieniu do aktualnej sytuacji rynkowej, potrzeb firmy czy prognoz związanych z funkcjonowaniem
przedsiębiorstwa:
• W poszczególnych badaniach przedsiębiorstwa wskazują na
plany lub koncepcje wdrażania określonych narzędzi. Zazwyczaj są to
plany oparte na pewnych tendencjach związanych z rozwojem funkcji
personalnej. Nie są one jednak stałym programem ujętym w strategię
personalną organizacji,
• Firmom brakuje długofalowych strategii rozwoju funkcji ZZL
oraz często strategii personalnej – narzędzia wspierające działania ZZL
wdrażane są powoli, brakuje mierników działalności, dobre praktyki
rynkowe stosowane są jedynie przez wiodące przedsiębiorstwa,
• Plany organizacji przygotowywane są najczęściej w oderwaniu
od sytuacji rynkowej i jej przewidywań,
• Plany dotyczące funkcji personalnej przygotowywane są
w oderwaniu od planów rozwoju całej organizacji,
182
• Liczba i jakość pracowników cały czas pozostają obszarem
niezagospodarowanym przez długofalowe działania i narzędzia:
• Jak pokazała sytuacja kryzysu gospodarczego, przedsiębiorstwa nauczone doświadczeniem sytuacji rynku pracownika ostrożnie
podchodzą do redukcji personelu. Wymiany personelu także dokonują
z ostrożnością, wskazując na wymianę kadry w oparciu o jej efektywność pracy. Powstaje jednak pytanie, na ile rzeczywiście organizacje są
świadome jakości posiadanych zasobów ludzkich, ich wkładu w rozwój organizacji oraz na ile rozwój kluczowych jednostek i umiejętności
odbywa się pomimo trudnej sytuacji gospodarczej.
Wyzwaniem stojącym przed pracownikami działów personalnych
staje się coraz częściej także kwestia znajomości biznesu, w jakim
działa firma. To dzięki dogłębnej znajomości sytuacji przedsiębiorstwa
działania z zakresu ZZL mają szansę w sposób rzeczywisty i efektywny
wspierać organizację w osiąganiu przewagi konkurencyjnej. Kolejnym
niezbędnym działaniem pozostaje ciągle badanie efektywności działań
z zakresu ZZL.
W ostatnich latach w Polsce realizowanych było wiele badań,
których autorami są firmy doradcze, rekrutacyjne oraz Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami. Respondentami badań prezentujących
kondycję funkcji Zarządzania Zasobami Ludzkimi, realizowane działania i stosowane narzędzia są głównie osoby zarządzające działami
personalnymi i specjaliści ZZL średnich i dużych przedsiębiorstw
działających na polskim rynku. Badania realizowane, są cyklicznie
co umożliwia obserwowanie trendów rynkowych w prezentowanych
obszarach.
Poniżej przedstawiono wyniki wybranych badań potwierdzające
zaprezentowane stwierdzenia. Raporty pokazują sytuację od roku 2009
do dnia dzisiejszego. Ujawniają, w jakim kierunku firmy podejmują
nowe działania, wprowadzają zmiany, na ile uczą się z sytuacji lat
poprzednich.
Natura dobrej organizacji. Trendy HRM w Polsce – Badanie
firmy Deloitte oraz Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, Edycja 2009
Rola i miejsce przypisane działom personalnym w Polsce ulega
zmianie. Korzyści wynikające z przejścia drogi od administratora
i komórki kadrowo-płacowej w kierunku strategicznego partnera są
183
już powszechnie znane. Aspiracje działów personalnych także są jasno
określone. Wiele spośród badań realizowanych na rynku polskim wskazuje na obecną oraz aspiracyjną rolę działów personalnych. Zgodnie
z badaniami firmy Deloitte, przedsiębiorstwa obecne na polskim rynku
w zdecydowanej większości aspirują do pełnienia roli partnera strategicznego, chcąc całkowicie odejść od roli administratora. Obecnie
jednak tylko niewielki odsetek firm deklaruje, iż pełni rolę partnera,
najwięcej przedsiębiorstw na rynku pełni rolę dostawcy usług. Rola
partnera strategicznego łączy się z działaniami podejmowanymi przez
komórki personalne w dwóch obszarach, podnoszenia efektywności:
• Zasobów ludzkich
• Funkcji personalnej.
Łączy się to także z posiadaniem przez organizacje strategii
kadrowej oraz strategii funkcji ZZL wspierających realizację strategii biznesowej firmy. „W większości polskich organizacji strategia
kadrowa raczej wspiera strategię biznesową niż stanowi jej integralną
część.”2 Deloitte przewiduje, że firmy, które będą w coraz większym
stopniu włączały działy ZZL do procesu podejmowania strategicznych
decyzji, osiągną przewagę konkurencyjną na rynku pracy.
Zgodnie z wynikami badania firmy Deloitte, oraz PSZK sytuacja
działów personalnych funkcjonujących na polskim rynku kształtuje się
w sposób następujący:
• „Ambicją polskich działów personalnych jest rola partnera
strategicznego, ale w większości organizacji działy ZZL pełnią rolę
usługodawcy (wsparcia dla biznesu);
• W największych organizacjach częściej spotyka się działy personalne w roli partnerów strategicznych;
• Posiadanie lub wdrażanie narzędzi IT do zarządzania procesami kadrowymi oraz zaawansowanych narzędzi polityki personalnej
idzie w parze z postrzeganiem roli ZZL jako partnera strategicznego;
• Partnerzy strategiczni lepiej radzili sobie w 2008 roku z utrzymaniem i przyciągnięciem pracowników, w mniejszym stopniu dotknęła ich również konieczność dokonania znaczących podwyżek, a także
mieli mniejsze problemy z rotacją.”3
Natura dobrej organizacji. Trendy HRM w Polsce - Badanie firmy Deloitte oraz Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, Edycja 2009. Autorzy raportu: Artur Kaźmierczak, Mateusz
Kocur.
3
Ibidem.
2
184
Sytuacja rynkowa ostatnich lat pokazała znaczenie działań realizowanych w obszarze zarządzania personelem oraz wsparcia, jakie
działy personalne świadczą na rzecz przedsiębiorstw. Ich efektywne
działanie, spójne ze strategią organizacji oraz aktywne względem sytuacji rynkowej, przynosi największym przedsiębiorstwom wymierne
korzyści. Przedsiębiorstwa, w których ranga działań z zakresu ZZL,
a także szybkość ich działania nie są jeszcze odpowiednio docenione,
poświęcają więcej czasu na dopasowanie się do sytuacji rynkowej.
Może to powodować nie tylko dyskomfort funkcjonowania, ale także
większe koszty ponoszone ostatecznie przez organizacje.
W ramach przeprowadzonego badania Deloitte zidentyfikował
cztery główne wyzwania współczesnego rynku pracy w Polsce:
• „Retencja - Problemy retencyjne pojawiają się na skutek rosnącej różnicy pomiędzy dużym popytem na pracowników a spadającą,
na skutek zjawisk społeczno-demograficznych, podażą pracowników,
co pociąga za sobą ostrą konkurencję o pracownika. Drugą przyczyną
wysokiej rotacji pracowników są zmiany w obszarze kultury przywiązania do pracodawcy – mniejsza lojalność pracowników skutkuje
częstszą zmianą miejsca pracy;
• Marketing wizerunkowy pracodawcy - Oprócz propozycji
dotyczących wynagrodzenia, rozwoju i pracy pełnej wyzwań problemem staje się samo wzbudzenie zainteresowania kandydata firmą.
Rekrutacja w dużej mierze jest oparta o markę pracodawcy, którą
buduje się profesjonalnymi działaniami marketingowymi, ale również
konkretną ofertą, jaką pracodawca jest w stanie przedstawić kandydatowi;
• Generacja Y - Nowe pokolenie pracowników wchodzących na
rynek oczekuje od pracodawcy umożliwienia intensywnego rozwoju,
wyzwań zawodowych, jasnej ścieżki kariery oraz równowagi pomiędzy pracą i życiem osobistym. Pracodawcy, aby wygrać konkurencję na
rynku pracy, będą musieli dostosować się do oczekiwań i kultury pracy
nowej generacji;
• Orientacja na klienta - Działy personalne funkcjonują dla
klienta wewnętrznego i dbałość o jakość jego obsługi a także wsparcie,
jakie dają działalności biznesowej stają się wyznacznikami pozycji
decydentów ZZL w organizacji. Aktywne uczestnictwo w podejmowaniu najważniejszych decyzji i ciągła poprawa procesów wyznaczy
standard funkcjonowania działów personalnych w organizacjach.
185
Z drugiej strony zadaniem funkcji ZZL będzie promowanie i rozwijanie
u pracowników kompetencji związanych z obsługą i nastawieniem na
klienta.”4
Uwzględnienie zarówno przedstawionych powyżej, jak i innych
zjawisk rynkowych, znaczących dla organizacji z punktu widzenia prowadzonej przez nią działalności, w strategii rozwoju funkcji personalnej
może stanowić dla organizacji źródło korzyści w zakresie pozyskiwania
i utrzymywania pracowników.
Wiele z tych kwestii pozostaje aktualnych także w najnowszym
raporcie firmy Deloitte. Dochodzą do nich już jednak zupełnie nowe
zjawiska, wnioski i konieczne do podjęcia przez pracodawców działania.
Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom. Trendy
HRM w Polsce - Badanie firmy Deloitte oraz Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, Edycja 2011
W najbliższej przyszłości jeszcze większego znaczenia dla uzyskania przewagi konkurencyjnej nabierze utrzymanie w firmach kluczowych pracowników oraz zarządzanie nimi w sposób efektywny, z
wykorzystaniem ich potencjału. Będzie to stanowiło wyzwanie zarówno dla działów personalnych, jak i kadry menedżerskiej.
W raporcie przygotowanym przez Deloitte wśród kluczowych
wyzwań, przed jakimi stoją przedsiębiorstwa w Polsce, wymienia się
następujące kwestie:
• „Niż demograficzny może spowodować, że w ciągu najbliższych trzech lat firmom zabraknie kadr, a to oznacza problemy
z pozyskiwaniem i utrzymaniem pracowników oraz szereg wyzwań
związanych z wizerunkiem pracodawcy, ścieżkami karier, rekrutacją czy komunikacją. Jednocześnie Polska jako kraj niskokosztowy,
prawdopodobnie nadal będzie przyciągać inwestycje, co zintensyfikuje
efekty niżu demograficznego;
• Kolejnym wyzwaniem dla działów HR jest wchodzenie na
rynek pracy tzw. pokolenia Y, czyli osób urodzonych po 1980 roku.
Choć są to pracownicy mający umiejętności bardzo przydane z punktu
widzenia pracodawców, jak choćby znakomitą znajomość nowocze-
4
Ibidem.
186
snych technologii, niektóre ich cechy mogą stanowić dla osób zarządzających poważne wyzwanie;
• Poza zarządzaniem zespołami wielopokoleniowymi, działy
HR będą musiały zmierzyć się też z wyzwaniem zarządzania zespołami
wielokulturowymi. I nie chodzi tu tylko o różnice pojawiające się w
firmach globalnych, zatrudniających pracowników z wielu krajów, ale
także o różnice między pracownikami pochodzącymi z różnych regionów Polski. Odmienne podejście do czasu, różne postawy względem
zadań i relacji, różnice w podejściu do władzy i autorytetu oraz stosowanie różnych modeli komunikacyjnych to wyzwania, którym działy
zarządzania zasobami ludzkimi będą musiały sprostać w kolejnych
latach;
• Jednocześnie nie znika wyzwanie zarządzania talentami,
ponieważ nawet na dzisiejszym nasyconym rynku pracy ciągle trwa
wojna o najbardziej utalentowanych pracowników. W czasie turbulencji na rynku ogromnym wyzwaniem jest również planowanie rozwoju
talentów wewnątrz organizacji;
• W trudnych gospodarczo czasach gorącym tematem w niemal
każdej firmie staje się efektywność kosztowa. To również jedno z priorytetowych zadań działów zarządzania zasobami ludzkimi.” 5
Wyzwaniem dla firm nadal pozostaje określenie i wdrożenie roli
partnera strategicznego w organizacjach. Chociaż wiele firm już zdało
sobie sprawę z faktu, iż jest to proces w zasadzie nieunikniony.
Elastyczność na rynku pracy – wybór czy konieczność? Badanie firmy KPMG, Edycja 2009
W świetle badania firmy KPMG przed firmami i ich działami personalnymi stoi wiele wyzwań, które w sposób znaczący mogą zmienić zarówno rolę działu ZZL, jak i zadania, jakie realizuje ta funkcja.
KPMG prowadzi badania polskiego rynku pracy od 2006 roku, przyglądając się zjawiskom mającym kluczowy wpływ na kształtowanie
się polskiego rynku pracy – początkowo rynku pracownika, gdzie brak
pracowników i migracja stanowiły podstawowe problemy oraz wyzwania, a obecnie rynku pracodawcy, gdzie elastyczność realizowanych
przez organizację działań staje się kluczową wartością. „Największym
M. Jończak, A. Woźny, Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom. Trendy HRM w
Polsce - Badanie firmy Deloitte oraz Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, Edycja
2011.
5
187
wyzwaniem stojącym przed działami ZZL, pomimo zmieniającej
się sytuacji ekonomicznej, nadal pozostaje utrzymanie stabilności
zatrudnienia. Doświadczone brakiem kadr i odpływem kandydatów za
granicę przedsiębiorstwa przywiązują znaczącą wagę do utrzymania
wykwalifikowanej kadry, tym samym dążąc do uniknięcia niedoboru
pracowników w przyszłości. Firmy wiedzą, jak duże koszty łączą się
z procesem zatrudnienia i wyszkolenia pracowników, gdyż doświadczyły tego w okresie funkcjonowania w Polsce rynku pracownika.”6
Kolejnymi wyzwaniami wskazywanymi przez przedsiębiorstwa
są optymalizacja zatrudnienia, poprawa efektywności i wydajności
pracowników. Na znaczeniu, w ciągu ostatnich lat, straciła rekrutacja,
co jest zjawiskiem oczywistym w świetle trudnej sytuacji rynkowej, ale
także wdrażanie narzędzi z zakresu tzw. „miękkiego HR’u” (systemy
motywacyjne, systemy ocen). Zmalało znaczenie rozwoju funkcji ZZL
jako wyzwania, co zastanawia, bo to właśnie efektywne realizowana
funkcja ZZL jest w stanie wspierać realizację właściwych działań w
obszarze utrzymania pracowników. W świetle badania aż 15% firm
nie sprecyzowało, jaki z obszarów ich działalności z zakresiu ZZL
stanowi wyzwanie na najbliższe lata. O ile utrzymanie pracowników
jest w zasadzie od kilku lat niezmiennym priorytetem, o tyle kwestie
związane z optymalnym zatrudnieniem pracowników lub poprawą ich
efektywności niezmiennie łączą się z czasem kryzysu. Pojawiające się
sytuacje rynkowe dostarczają organizacjom możliwości do efektywnego wdrażania nowych rozwiązań i ustalania priorytetów w zakresie
realizowanych zadań. Istotnym jest jednak opracowywanie długofalowych planów i aktywności, zmierzających do osiągnięcia założonych
celów. Coraz większego znaczenia nabiera także rola i miejsce funkcji
personalnej w strukturach i strategii całej organizacji – w zakresie
funkcji personalnej znajdują się bowiem kluczowe kwestie związane z
optymalizacją funkcjonowania organizacji w obliczu trudniej sytuacji
rynkowej.
Opierając się na wynikach uzyskanych w badaniu przez firmę
KPMG, można stwierdzić, iż droga do utrzymania pracowników,
a także poprawy efektywności ich pracy wiedzie przez:
• Działania w zakresie usprawnienia funkcji personalnej i nadania jej odpowiedniej roli w organizacji;
R. W. Cegielski, A. Emerling, A. P. Frąckiewicz, A. Wicher, Elastyczność na rynku pracy – wybór czy konieczność - Badanie firmy KPMG, Edycja 2009.
6
188
• Wdrożenie odpowiednich narzędzi umożliwiających rzetelne
i efektywne zarządzanie personelem w obszarze rozwoju, dopasowania
do wykonywanych zadań oraz oceny pracowniczej;
• Rozwój talentów jako największe wyzwanie rozwojowe pracowników;
• Nieustanne rozwijanie kadry zarządzającej, aby potrafiła elastycznie reagować na zmiany rynkowe i zmiany wewnątrz organizacji
np. wywołane kryzysem;
• Budowanie wizerunku pracodawcy wewnątrz i na zewnątrz
organizacji i podejmowanie konkretnych działań ze świadomością,
że zarówno obecnie, jak i w przyszłości będą one miały wpływ na
postrzeganie firmy jako pracodawcy przez obecnych i potencjalnych
pracowników.
Optymalizacja kosztów a utrzymanie pracowników – Badanie firmy KPMG, Edycja 2011
Badanie zrealizowane przez firmę KPMG pokazuje, że głównym wyzwaniem stojącym przed przedsiębiorstwami jest utrzymanie
w organizacji wartościowych pracowników oraz realizacja efektywnej
polityki zarządzania pracownikami w trudnych dla firm czasach kryzysu gospodarczego. Kluczowe wnioski z badania ukazują, że przedsiębiorstwa podejmują wiele działań, aby zapobiec redukcji zatrudnienia
i wdrożyć inne rozwiązania wspierające proces optymalizacji kosztów:
• „Z analiz KPMG wynika, że w następstwie kryzysu finansowego i obecnych turbulencji na rynku finansowym większość polskich
przedsiębiorstw przyjęło strategię optymalizacji zatrudnienia przy jednoczesnej próbie utrzymania cennych pracowników;
• Redukcja liczby zatrudnionych nie była jedynym środkiem na
obniżenie kosztów utrzymania pracowników przez przedsiębiorstwa.
Firmy w walce o lepsze jutro idą w kierunku optymalizacji kosztów
utrzymania pracowników, stosując znane metody zarządzania, nie
zapominając przy tym o aspektach motywacyjnych;
• Koncentracja firm na skutecznych i zarazem efektywnych
zmianach w polityce personalnej wymusiła podjęcie działań restrukturyzacyjnych w perspektywie krótko- jak i długoterminowej. Kierunkiem zmian obserwowanym u wielu firm i ocenianym korzystnie
189
z perspektywy czasu, było m.in. uelastycznienie form zatrudnienia
i wykonywania pracy, oraz dostosowanie systemów wynagradzania do
panujących warunków rynkowych;
• Firmy niechętnie sięgały po obniżkę świadczeń płacowych
i pozapłacowych, zapewne mając na względzie potwierdzony również
wynikami badania KPMG możliwy odpływ utalentowanych kadr i spadek motywacji do pracy, wywołany redukcją benefitów oraz dodatkowym obciążeniem pracą;
• Część przedsiębiorstw, wraz z decyzją o optymalizacji czy
redukcji kosztów, sięgnęła po narzędzia zarządzania zmianą, dzięki
czemu osiągały lepsze rezultaty. Korzystanie z takich rozwiązań jest
symptomem większej świadomości potrzeby strukturalnego zarządzania działaniami transformacyjnymi;
• Wiele przedsiębiorstw w wyniku wdrożenia rozwiązań służących optymalizacji kosztów zarządzania kapitałem ludzkim zaobserwowało wzrost kwalifikacji i kompetencji pracowników oraz zmiany
w kulturze organizacyjnej.” 7
Zaprezentowane powyżej wnioski z raportów ukazujących polski
rynek pracy stanowią tylko wycinek wiedzy, jaka dostępna jest zarówno pracownikom działów ZZL, jak i ich klientom. Stanowią one cenne
źródło informacji na temat trendów, wyzwań, przed jakimi stoją działy
ZZL, a także na temat dobrych praktyk rynkowych.
Przedstawione propozycje kroków, jakie warto podjąć zarówno,
wzorując się na przykładach omówionych organizacji i propozycje
zawarte w wybranych fragmentach badań wskazują na dwa kluczowe
kierunki dalszego rozwoju funkcji personalnej w przedsiębiorstwach:
• Zaprojektowanie działu ZZL oraz realizowanych przez niego
zadań w taki sposób, aby spełniały one bieżące i przyszłe potrzeby
organizacji i umożliwiały elastyczne reagowanie na jej potrzeby;
• Badanie efektywności działań funkcji personalnej (realizacja
wyznaczanych celów, realizacja budżetu etc.),
• Zaprojektowanie poszczególnych systemów i narzędzi ZZL
tak, aby wspierały realizację strategii biznesowej organizacji oraz strategię dotyczącą kapitału ludzkiego;
• Badanie efektywności poszczególnych rozwiązań, aby w każdej chwili wiedzieć, jaki wkład wnoszą do organizacji,
J. Karasek, A. Emerling, P. Kwiatkowski. S. Węsierska, A. Orlińska, Optymalizacja kosztów a
utrzymanie pracowników - Badanie firmy KPMG, Edycja 2011.
7
190
• Monitorowanie rynku pracy, aby aktywnie go kształtować i
wprowadzać w organizacji rozwiązania wychodzące naprzeciw obecnej sytuacji rynkowej,
• Nauka na doświadczeniach przeszłości wynikających ze znalezienia się organizacji zarówno w sytuacji rynku pracownika, jak
i pracodawcy.
Rozwiązaniem dla funkcji personalnej, jak zostało to wskazane
w badaniach, jest przejście drogi w kierunku partnera strategicznego
dla innych działów oraz całej organizacji. Wówczas funkcja personalna
zyska miejsce, które w sposób znaczący umożliwi wsparcie organizacji
w realizacji jej celów strategicznych i osiąganie przewagi konkurencyjnej. Organizacje jednak muszą podejść do realizacji tego zadania w
sposób indywidualny, uwzględniający stan obecny, specyfikę organizacji oraz cele strategiczne, jakie przed nią stoją.
Abstrakt
W dzisiejszych czasach kwestią kluczową dla rozwoju funkcji
personalnej8 jest dobra znajomość rynku, obserwowanie działań realizowanych przez inne organizacje oraz wdrażanie nowych rozwiązań
wspierających działalność firmy. Cennym źródłem wiedzy o polskim
rynku są realizowane badania oraz fora wymiany wiedzy i doświadczeń. Im częściej firmy sięgać będą po materiały prezentujące trendy
rynkowe oraz realizowane na rynku dobre praktyki, tym większa szansa na ciągłe zwiększanie poziomu usług oferowanych w ramach funkcji
Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ZZL).
Niniejszy artykuł w pierwszym bloku prezentuje, na przykładzie
wybranych przedsiębiorstw, ścieżkę dojścia do efektywnie działającej
funkcji personalnej. W drugim natomiast przedstawia wybrane wyniki
badań realizowanych na polskim rynku jako kierunek, w jakim zmierza
ZZL.
Słowa kluczowe: zarządzanie zasobami ludzkimi, organizacja inteligentna, funkcja personalna
W artykule zamiennie używane są określenia: dział personalny, dział Zarządzania Zasobami
Ludzkimi, funkcja personalna, komórka ZZL. Zróżnicowane nazewnictwo obrazuje różnorodne
podejście do tej funkcji w ramach struktur organizacyjnych przedsiębiorstw.
8
191
Abstract
Today, a key issue for the development of the personnel function is
a good knowledge of the market, observing the activities carried out by
other organizations and implementation of new solutions to support business operations. A valuable source of knowledge the Polish market are carried out research and forums for exchanging knowledge and experiences.
The more the company will reach the materials presenting market
trends and implemented best practices in the market, the greater the
chance of ever increasing level of service provided the functions of
Human Resource Management (HRM).
This article presents on the examples of selected companies, path
running to reach the effective personnel function. In the second case
there are selected results of research conducted on the Polish market as
the direction in which the aims of HRM.
Keywords: human resource management, intelligent organization,
personnel function
Bibliografia
Artykuł powstał w oparciu o raporty z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi przeprowadzone wśród przedstawicieli przedsiębiorstw
działających na polskim rynku przez firmy doradcze i szkoleniowe
specjalizujące się w obszarze ZZL. Badania zrealizowane zostały
w latach 2008 – 2011. Kluczowe źródła informacji zostały szczegółowo
zaznaczone w tekście.
192