Społeczna odpowiedzialność organizacji

Komentarze

Transkrypt

Społeczna odpowiedzialność organizacji
Społeczna
odpowiedzialność organizacji
Perspektywa badawcza i wyzwania praktyczne
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 1
2010-04-29 10:11:59
PRACE NAUKOWE
UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO
WE WROCŁAWIU
nr 100
RESEARCH PAPERS
OF WROCŁAW UNIVERSITY
OF ECONOMICS
No. 100
3 strona:Makieta 1
2010-04-14
14:49
Strona 1
Społeczna
odpowiedzialność organizacji
Perspektywa badawcza i wyzwania praktyczne
Redaktorzy naukowi
Zdzisław Pisz
Magdalena Rojek-Nowosielska
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
Wrocław 2010
Senacka Komisja Wydawnicza
Zdzisław Pisz (przewodniczący),
Andrzej Bąk, Krzysztof Jajuga, Andrzej Matysiak, Waldemar Podgórski,
Mieczysław Przybyła, Aniela Styś, Stanisław Urban
Recenzenci
Bożena Klimczak, Janusz Sztumski
Redaktor Wydawnictwa
Agnieszka Flasińska
Redaktor techniczny
Barbara Łopusiewicz
Korektor
Barbara Cibis
Skład i łamanie
Beata Mazur
Projekt okładki
Beata Dębska
Kopiowanie i powielanie w jakiejkolwiek formie
wymaga pisemnej zgody Wydawcy
© Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Wrocław 2010
ISSN 1899-3192
ISBN 978-83-7695-072-3
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 4
2010-04-29 10:12:00
Spis treści
Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
Część I. Miejsce i rola edukacji w rozwoju społecznej odpowiedzialności
Zdzisław Pisz: Idea społecznej odpowiedzialności w działalności edukacyjnej
Krystyna Gilga: Działania szkół wyższych na rzecz studentów niepełnosprawnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Marta Mistela: Promowanie odpowiedzialności przedsiębiorstwa poprzez
edukację. Sytuacja w niemieckim szkolnictwie wyższym . . . . . . . . . . . . . .
13
22
33
Część II. Bieżące problemy społecznej odpowiedzialności
Kazimierz Banasiewicz: O możliwych zależnościach między formą organizacyjno-prawną a zasadami zrównoważonego rozwoju organizacji . . . . . .
Magdalena Rojek-Nowosielska: Kryzys gospodarczy szansą czy zagrożeniem dla społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw? . . . . . . . . . . . . . .
Ewa Głuszek: CSR jako sfera ryzyka reputacyjnego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Stanisław Kamiński: Odpowiedzialność społeczna sektora publicznego w
społeczeństwie informacyjnym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49
59
71
86
Część III. Społeczna odpowiedzialność organizacji
w wybranych aspektach polityki społecznej i zarządzania
Janusz Reichel: Realizacja strategii CSR we współpracy z organizacjami pozarządowymi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Agata Rudnicka: Społeczne zaangażowanie przedsiębiorstw we współpracę
z organizacjami pozarządowymi w Polsce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Joanna Kacała: Odpowiedzialność samorządu terytorialnego za ochronę
zdrowia a komercjalizacja szpitali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Przemysław Wołczek: Społeczna odpowiedzialność biznesu w ujęciu strategicznym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Patrycja Hąbek: Implementacja społecznej odpowiedzialności jako innowacji – wybrane przykłady . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Katarzyna Klimkiewicz: Zarządzanie społecznie odpowiedzialne w różnych
warunkach kulturowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Paweł Kuźbik: Menedżer – przywódca we współczesnym przedsiębiorstwie
piłkarskim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 5
97
110
123
133
146
162
176
2010-04-29 10:12:00
6
Spis treści
Monika Wilewska: Rola kadry zarządzającej przedsiębiorstwa w kształtowaniu odpowiedzialnego biznesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
185
Część IV. Społeczna odpowiedzialność
w praktyce i badaniach empirycznych
Piotr Rogala: Współpraca ze społeczeństwem cechą doskonalącej się organizacji – wyniki badania polskich organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tomasz Brzozowski: Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa a zrównoważony rozwój – teoria i praktyka w świetle treści raportów odpowiedzialności i zrównoważenia przedsiębiorstw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Katarzyna Bachnik, Justyna Szumniak: Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw w praktyce. Model biznesowy Innocent Drinks . . . . . . . . . . . . .
Michał Kapias, Grzegorz Polok: Subiektywna hierarchia wartości i estymacje wpływające na dalsze życie zawodowe w kontekście społecznej odpowiedzialności – wyniki badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
199
208
215
226
Summaries
Zdzisław Pisz: The idea of social responsibility in educational activities . . . .
Krystyna Gilga: Activities of universities for disabled students . . . . . . . . . . . .
Marta Mistela: Propagation of corporate responsibility through education.
The situation in the German higher education . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kazimierz Banasiewicz: Possible correlations between the organizational
and legal form and the rules of sustainable development of organizations
Magdalena Rojek-Nowosielska: The economic crisis – opportunity or threat
for corporate social responsibility? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ewa Głuszek: CSR as a sphere of reputation risk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Stanisław Kamiński: Social responsibility of public sector in information
society . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Janusz Reichel: The implementation of CSR strategies based on co-operation
with NGOs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Agata Rudnicka: Corporate community involvement in co-operation with
NGOs in Poland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Joanna Kacała: Local government responsibility versus the commercialization of hospitals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Przemysław Wołczek: The strategic context of corporate social responsibility . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Patrycja Hąbek: The implementation of corporate social responsibility as an
innovation – chosen examples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 6
21
32
46
58
70
85
93
109
122
132
145
161
2010-04-29 10:12:00
Spis treści
Katarzyna Klimkiewicz: Socially responsible management in diverse cultural environments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Paweł Kuźbik: Manager – leader in the modern sport company . . . . . . . . . . . .
Monika Wilewska: The role of corporate managers in creating socially responsible business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Piotr Rogala: The interaction with the environment as a feature of a self-improving organization – the results of research in Polish organizations . . . .
Tomasz Brzozowski: Sustainable development and corporate social responsibility – theory and practice in the light of corporate sustainability and
responsibility reports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Katarzyna Bachnik, Justyna Szumniak: Corporate social responsibility in
practice. The business model of Innocent Drinks organization . . . . . . . . . .
Michał Kapias, Grzegorz Polok: The subjective hierarchy of values and estimations influencing on further professional life in social responsibility
context – research results . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 7
7
175
184
195
207
214
225
237
2010-04-29 10:12:00
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 8
2010-04-29 10:12:00
Wstęp
Przekazujemy do rąk Państwa kolejne opracowanie materiałów o tematyce społecznej odpowiedzialności organizacji. Problematyka ta zyskuje ostatnio znaczenie zarówno wśród osób badających ten problem z perspektywy naukowej, jak i wśród
praktyków. O ewolucji w tej dziedzinie może także świadczyć to, że początkowa
inicjatywa naszych spotkań konferencyjnych skupiała się wokół zagadnień społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw (SOP). Obecnie zaś można mówić o
społecznej odpowiedzialności organizacji (która będąc pojęciem szerszym, zawiera
także takie podmioty gospodarcze, których celem nie musi być troska o osiągnięcie
jak najlepszego wyniku finansowego). W idei społecznej odpowiedzialności nie
chodzi bowiem tylko o jednorazowe przekazanie środków na cel społecznie ważny
(który za taki zostanie uznany przez zarządzających przedsiębiorstwem), lecz o
strategię zarządzania opartą na zasadach społecznej odpowiedzialności. Warto w
tym miejscu przypomnieć definicję H.G. Manne’a1, który w ten właśnie sposób
ujmuje społeczną odpowiedzialność. Określił on mianowicie trzy istotne elementy,
które kwalifikują dane działanie jako odpowiedzialne społecznie. Po pierwsze,
marginalny przychód z poniesionych nakładów lub działań powinien być większy
niż możliwy przychód z innych, alternatywnych wydatków. Po drugie, podejmowana działalność powinna być całkowicie dobrowolna. Trzeci warunek stanowi, że
koszty ponoszone w wyniku działalności prospołecznej nie powinny być „hojnym”
rozdawaniem pieniędzy wśród ludzi, ale powinny wynikać z bieżących, przemyślanych decyzji. Spełnienie tych warunków wbrew pozorom nie jest łatwe, ponieważ
decyzja o zaangażowaniu w prospołeczne inicjatywy powinna opierać się na dokładnych przemyśleniach, popartych wnioskami z rachunku ekonomicznego. To
zaś wymaga całościowego podejścia do problematyki społecznej odpowiedzialności, uwzględniającego zarówno konieczność niwelowania własnych (często też negatywnych) skutków prowadzonej działalności, jak i potrzeb kluczowych interesariuszy firmy.
W prezentowanym opracowaniu staraliśmy się (z równoczesnym i niezależnym
wsparciem ze strony recenzentów), tak pokierować tematyką i kształtem artykułów,
by czytelnik miał możliwość szerokiego spojrzenia na omawianą problematykę
społecznej odpowiedzialności. Tak więc nie bez znaczenia dużą rolę przypisujemy
edukacji, która powinna stwarzać silne podstawy dobrego rozumienia i interpretacji
idei społecznej odpowiedzialności. W kilku innych artykułach autorzy wskazują
także na bieżące problemy tej koncepcji oraz analizują wybrane zagadnienia społecznej odpowiedzialności z perspektywy nauki o zarządzaniu oraz polityki spo H.G. Manne, H.C. Wallich, The Modern Corporation and Social Responsibility, American Enterprise Institute for Public Policy Research, Washington, DC, 1972, s. 4-6.
1
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 9
2010-04-29 10:12:00
10
Wstęp
łecznej. Dopełnieniem prowadzonych rozważań są empiryczne przykłady realizacji
założeń idei SOP.
Dziękując za aktywny udział w konferencji i nadesłane teksty, mamy nadzieję,
że opublikowane artykuły staną się impulsem do dalszych przemyśleń dotyczących
możliwości i ograniczeń wykorzystywania w praktyce koncepcji SOP, a także przyczynią się do kontynuacji dyskusji w jak najszerszych gremiach interesariuszy.
Zdzisław Pisz
Magdalena Rojek-Nowosielska
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 10
2010-04-29 10:12:00
Część I
Miejsce i rola edukacji
w rozwoju społecznej odpowiedzialności
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 11
2010-04-29 10:12:00
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 12
2010-04-29 10:12:00
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100
Społeczna odpowiedzialność organizacji
2010
Zdzisław Pisz
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
IDEA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI
W DZIAŁALNOŚCI EDUKACYJNEJ
Streszczenie: głównym celem artykułu jest refleksja nad możliwością równoległego z koncepcją społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw rozwoju idei społecznej odpowiedzialności w procesie edukacji. Rozważania autora koncentrują się na trzech głównych zadaniach
związanych z edukacją: przekazywaniu wiedzy, kształtowaniu umiejętności oraz socjalizacji
i wychowaniu. Opierając się na tych zadaniach, autor stara się wskazać rolę idei społecznej
odpowiedzialności.
Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność, działalność edukacyjna, interesariusz.
1. Wstęp
Liczne sygnały płynące z literatury przedmiotu, a także z praktyki gospodarczej,
można już obecnie uznać za podstaawę do stwierdzenia, że idea społecznej odpowiedzialności w biznesie na dobre zadomowiła się, a nawet spopularyzowała w rzeczywistości gospodarczej naszego kraju1. Staje się niemal znakiem czasu, elementem
pożądanym w wizerunku przedsiębiorstwa, cechą wyróżniającą, świadczącą o nowoczesności, o zachowaniu standardu działalności zarezerwowanego dla najlepszych firm przywiązujących dużą wagę do wszechstronnego partnerstwa w swojej
działalności. J. Adamczyk stwierdza m.in.: „Społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstw można interpretować jako zobowiązanie do transparentnego i etycznego
prowadzenia działalności według zrównoważonego rozwoju oraz w dążeniu do dobrobytu społecznego, uwzględniając oczekiwania interesariuszy, ale zgodnie z prawem i normami zachowań”2. Z interpretacji tej wynika, że owo zobowiązanie jest
jednocześnie odcinaniem się od form działania postrzeganych jako grzechy główne
firm, których niepożądanymi następstwami były w przeszłości, a także są współcześnie, zjawiska i procesy naruszające obowiązujący porządek społeczny, a mówiąc
ogólnie, równowagę w systemie społecznym obejmującym politykę, gospodarkę i
1
A. Paliwoda-Matiolańska, Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, C.H. Beck, Warszawa 2009.
2
J. Adamczyk, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009, s. 10.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 13
2010-04-29 10:12:00
14
Zdzisław Pisz
kulturę społeczną. Przedsiębiorstwa są elementami tego systemu, funkcjonują w
otoczeniu ekonomicznym, politycznym oraz kulturowym i swoją działalnością mogą
się przyczyniać do pomyślnego rozwoju całego systemu, mogą też przez „nieodpowiedzialną” działalność stanowić dla niego istotne zagrożenie, zarówno lokalne oraz
regionalne, jak i krajowe, międzynarodowe, a nawet globalne. Działalność każdego
elementu systemu społecznego jest zdeterminowana instytucjonalnie, materialnie i
mentalnie. Każdy z wymienionych czynników można uznać za syntetyczne ujęcie
licznych i zazwyczaj wielorakich warunków określających możliwości i szanse oraz
bariery i ograniczenia. Nie jest odkrywcze stwierdzenie, że wymienione czynniki są
powiązane całą siecią relacji o charakterze współzależności.
Wzrost zainteresowania koncepcją odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw
można też postrzegać bardzo ogólnie jako wyraz dążenia do uwzględnienia w działalności firmy potrzeby harmonizacji relacji między instytucjonalnymi, materialnymi
oraz kulturowymi (społecznymi) determinantami występującymi wewnątrz firmy i w
jej otoczeniu. Integracja i globalizacja zlikwidowały wiele barier ograniczających zakres przestrzenny otoczenia. Rewolucja techniczno-technologiczna i informatyzacja
oraz brak politycznych ograniczeń w dostępie do najnowocześniejszych rozwiązań
technologicznych stworzyły nowe możliwości, ale także przyczyniły się do zachwiania równowagi. Zmiany w otoczeniu społecznym są również następstwami procesów
globalizacji i integracji. Dotyczą systemów wartości, obowiązującej w nich hierarchii, postaw i zachowań, pragnień i oczekiwań.
Rozwiązania instytucjonalne wynikające z zasady subsydiarności zdecydowały
o nowym układzie podmiotów partnerskich. Samorządy lokalne i regionalne są gospodarzami obszarów, na których zlokalizowane są przedsiębiorstwa korzystające
z zasobów, ale jednocześnie zaspokajające wiele ważnych potrzeb społeczeństw lokalnych i regionalnych. Partnerstwo jest realizowane w konkretnej rzeczywistości
instytucjonalnej, materialnej i mentalnej. Partnerzy dokładnie analizują zarówno
bariery oraz ograniczenia, jak i możliwości oraz szanse, jakie tworzą wzajemnie dla
siebie.
Jedną z ważniejszych płaszczyzn działania i partnerstwa jest edukacja i jej zadania. Pojawia się pytanie o możliwość, równoległego z koncepcją społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, rozwoju idei społecznej odpowiedzialności w procesie edukacji. Treść niniejszego opracowania obejmuje jedynie kilka refleksji na temat
owej możliwości.
2. Edukacja i jej zadania
Wdrożona 1 września 1999 r. reforma ustroju szkolnego w naszym kraju była i jest
próbą wyjścia naprzeciw wyzwaniom edukacyjnym XXI w. Czy w pełni udaną,
obejmującą najważniejsze zadania edukacji, w tym nawiązujące do idei społecznej
odpowiedzialności?
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 14
2010-04-29 10:12:00
Idea społecznej odpowiedzialności w działalności edukacyjnej
15
Na tak sformułowane pytanie trudno dać jednoznaczną i powszechnie akceptowaną odpowiedź. Między innymi dlatego, że zadania edukacyjne zmieniają się w
czasie oraz są postrzegane nie przez pryzmat jednego celu, ale całej ich wiązki, a ich
osiągnięcie jest również zdeterminowane przez obowiązujące rozwiązania instytucjonalne, sytuację materialną szkolnictwa oraz elementy kulturowe. W polityce społecznej wymienia się najczęściej dwie funkcje edukacji: gospodarczą i społeczną,
którym przypisuje się liczne zadania. Zadania te powinny być realizowane na wszystkich poziomach kształcenia. W przypadku funkcji gospodarczej ogół zadań można
wyrazić syntetycznie jako optymalne przygotowanie kadr uwzględniające potrzeby
dynamicznie zmieniającej się gospodarki. Z funkcją społeczną łączone są zazwyczaj
zadania związane z zaspokajaniem potrzeb poznania, z przygotowaniem do życia w
społeczeństwie charakteryzującym się określoną sytuacją kulturową.
Z. Kwieciński wymienił obszary, które w sposób szczególny powinny generować
zmiany w edukacji. Zaliczył do nich:
–– demokratyzację życia politycznego, gospodarczego i społecznego,
–– gospodarkę z mechanizmami rynkowymi,
–– pluralizm polityczny i kulturowy,
–– przygotowanie do przyspieszonego przepływu wzorców kulturowych3.
W opinii Międzynarodowej Komisji do spraw Edukacji dla XXI wieku, która
pod przewodnictwem J. Delorsa opracowała raport dla UNESCO nt.: „Edukacja –
jest w niej ukryty skarb”, do zjawisk o istotnym oddziaływaniu w najbliższej i bardziej odległej przyszłości należy zaliczyć:
–– globalizację, której nie wolno ignorować i z którą należy się liczyć bez względu
na miejsce i rolę danego podmiotu w procesach globalizacyjnych,
–– ewolucję stosunków Północ-Południe, zmieniającą dotychczasowy podział i kierunki współpracy międzynarodowej,
–– zmianę koncepcji politycznych w związku z zakończeniem zimnej wojny w
układzie przeciwstawnych bloków politycznych,
–– coraz większe znaczenie współczesnych środków przekazu informacji i komunikowania się, szybki rozwój wiedzy, stymulujący postęp techniczny i technologiczny, a także rozwój społeczny, który nie jest wolny od nierówności ograniczających aspiracje jednostek i grup społecznych4.
Analizując wskazane układy czynników generujących zakres przedmiotowy wyzwań edukacyjnych, nietrudno jest wskazać wyraźnie widoczny podział na zadania
wynikające:
Z. Kwieciński, Dylematy edukacyjne w systemie gwałtownej zmiany ich kontekstu społecznego
i kulturowego, [w:] A. Bogaj (red.), Realia i perspektywy reform oświatowych, Instytut Badań Edukacyjnych, Warszawa 1997.
4
W. Rabczuk, Strategiczne cele edukacji w świetle raportu J. Delorsa i Białej księgi UE, [w:]
A. Bogaj (red.), Realia i perspektywy reform oświatowych, Instytut Badań Edukacyjnych, Warszawa
1997.
3
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 15
2010-04-29 10:12:00
16
Zdzisław Pisz
–– z przesłanek wewnętrznych naszego kraju uwzględniających niedostatki systemu szkolnego sprzed reformy, decydujące o różnicach w rozwiązaniach istniejących w naszym kraju i występujących w wielu krajach europejskich i pozaeuropejskich oraz przyjęty kierunek przebudowy systemu społecznego,
–– z przesłanek zewnętrznych skupiających uwagę na głównych tendencjach widocznych w kierunkach, zakresach i tempie zmian politycznych, gospodarczych
i społecznych krajów najbardziej zaawansowanych w rozwoju.
Zatem przy każdej inicjatywie analizy zmierzającej do oceny systemu szkolnego
i edukacji owe przesłanki należy mieć na względzie.
Na zadania edukacyjne można spojrzeć także przez pryzmat ich wewnętrznej
struktury. Generalnie bowiem zadania edukacyjne można podzielić na trzy podstawowe obszary obejmujące:
–– przekazywanie wiedzy,
–– kształtowanie umiejętności,
–– socjalizację i wychowanie.
Każdy z nich jest ważny, zadania do nich należące są realizowane w zakresie
i natężeniu odpowiadającym etapom edukacji i są dostosowane do form kształcenia.
Inne proporcje będą charakteryzować np. nauczanie początkowe, inne kształcenie
zawodowe i jeszcze inne proces kształcenia ustawicznego.
Ta z konieczności bardzo zwięzła charakterystyka zadań edukacyjnych była niezbędna, by można było zadać pytania dotyczące:
–– możliwości przeszczepienia idei odpowiedzialności społecznej na grunt działalności edukacyjnej,
–– zadań edukacyjnych związanych ze społeczną odpowiedzialnością,
–– monitorowania zadań w zakresie społecznej odpowiedzialności.
3. Społeczna odpowiedzialność w działalności edukacyjnej
W krótkim opracowaniu niezwykle trudno jest dokonać analizy umożliwiającej wyczerpującą odpowiedź na pytanie dotyczące możliwości przeszczepienia idei społecznej odpowiedzialności na grunt edukacji. Co jednak nie oznacza, że nie można
podjąć takiej próby, pamiętając o analogiach oraz różnicach między biznesem i edukacją, o części wspólnej obszarów wyznaczających zakresy działalności biznesowej
i edukacyjnej. W warunkach pluralizacji podmiotów prowadzących działalność edukacyjną bez trudu można wskazać przykłady, w których edukacja, zwłaszcza pozaszkolna, jest niematerialną usługą świadczoną na ogólnych zasadach prowadzenia
biznesu. Już jednak w przypadku różnego typu szkół analogia nie jest tak oczywista.
Szkoły prowadzone przez podmioty prywatne nie mogą np. dowolnie dysponować
dochodami, a więc brak jest jednolitej płaszczyzny porównania.
W jakim obszarze zatem należy poszukiwać podobieństw uzasadniających próbę przeszczepienia idei społecznej odpowiedzialności na grunt działalności edukacyjnej?
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 16
2010-04-29 10:12:00
Idea społecznej odpowiedzialności w działalności edukacyjnej
17
Odpowiedź na to pytanie nie jest łatwa, m.in. dlatego, że sama koncepcja społecznej odpowiedzialności w działalności przedsiębiorstw wciąż jeszcze pozostaje
przedmiotem dyskusji. Różnorodność spojrzenia jest poniekąd spowodowana występującą w literaturze odmiennością poglądów na temat społecznej odpowiedzialności biznesu, a także rosnącą liczbą interpretacji omawianej kategorii i pewnym
zróżnicowaniem w sposobie rozłożenia akcentów między zadaniami postrzeganymi
w ramach społecznej odpowiedzialności5. W celu skupienia uwagi w tym ograniczonym objętościowo tekście przyjęto nieco uproszczone rozumienie społecznej odpowiedzialności, interpretację wybraną z wielu, niezbędną do poszukiwania analogii
między społeczną odpowiedzialnością w działalności biznesowej i w działalności
edukacyjnej.
J. Adamczyk w rozważaniach na temat genezy i rozwoju koncepcji społecznej
odpowiedzialności przedsiębiorstw stwierdza m.in.: „Społeczna odpowiedzialność
przedsiębiorstwa oznacza, z jednej strony, konieczność ponoszenia konsekwencji
działań, z drugiej zaś konieczność odpowiadania na potrzeby określonych ludzi,
organizacji społecznych i podmiotów gospodarczych stanowiących jego otoczenie.
W warunkach wzrastającej internacjonalizacji działalności przedsiębiorstw szczególnego znaczenia nabierają takie wartości, jak np. etyka biznesu, jakość środowiska, dobrobyt społeczeństwa”6.
Nie wdając się w szczegółową analizę sformułowań używanych do określania
społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, można w uproszczeniu stwierdzić,
że społeczna odpowiedzialność w działalności przedsiębiorstw wyraża się równoważeniem relacji między ich działalnością ekonomiczną, ekologiczną i społeczną.
Za podstawę społecznie odpowiedzialnej działalności przyjmuje się koncepcję interesariuszy, zakładającą potrzebę identyfikacji wszystkich podmiotów pozostających
w bezpośrednich lub pośrednich relacjach z przedsiębiorstwem, umożliwiającą właściwe kierowanie inicjatyw likwidujących lub przynajmniej ograniczających negatywne następstwa działalności przedsiębiorstw.
Biorąc pod uwagę dużą różnorodność podmiotów gospodarczych oraz specyfikę
ich działalności, można zauważyć, że owo równoważenie działalności ekonomicznej, ekologicznej oraz społecznej pozostanie zazwyczaj w szczegółowych rozwiązaniach nie mniej zróżnicowane niż same przedsiębiorstwa. Elementem wspólnym
wszystkich inicjatyw podejmowanych przez zróżnicowane przedsiębiorstwa jest ich
5
Z szerszym spojrzeniem na problem, z różnorodnością poglądów na temat społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw można się zapoznać m.in. w pracach: A.B. Carrol (red.), Managing Corporate Social Responsibility, Little, Brown and Company, Boston–Toronto 1977; A. Paliwoda-Matiolańska,
wyd. cyt.; M. Rojek-Nowosielska, Kształtowanie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, AE,
Wrocław 2006; B. Rok, Więcej niż zysk, czyli odpowiedzialny biznes. Programy, strategie, standardy,
Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2001; M. Rybak, Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004; J. Adamczyk, wyd. cyt.
6
J. Adamczyk, wyd. cyt., s. 45.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 17
2010-04-29 10:12:01
18
Zdzisław Pisz
dobrowolność. Chodzi więc nie o działania narzucone rozwiązaniami instytucjonalnymi związanymi z obowiązującym porządkiem politycznym, gospodarczym i społecznym, ale o inicjatywy własne podnoszące na wyższy poziom równowagę wymuszaną także rozwiązaniami instytucjonalnymi.
Czy analogiczny lub przynajmniej zbliżony sposób postrzegania odpowiedzialności społecznej można dostrzec w działalności edukacyjnej? A może raczej należałoby zapytać, czy owej idei nie warto popularyzować w działalności edukacyjnej?
Wszystkie szkoły w spluralizowanym systemie edukacyjnym należą do systemu
obejmującego politykę, gospodarkę i kulturę społeczną. Ich działalność jest zależna
od bardzo wielu czynników pogrupowanych w trzech obszarach przedmiotowych
określanych jako determinanty instytucjonalne, materialne i mentalne, powiązanych
całą siecią współzależności. Podstawową racją funkcjonowania szkół jest zaspokojenie potrzeb edukacyjnych społeczeństwa generowanych przez poziom rozwoju
całego systemu społecznego, a także przez jego otoczenie zewnętrzne. Zaspokajanie
owych potrzeb odbywa się głównie w różnego typu placówkach szkolnych. Występujące między nimi różnice są podyktowane ich funkcjami w systemie edukacyjnym, zadania zaś, najogólniej ujmując, można syntetycznie wyrazić we wspomnianym już wcześniej układzie trzech elementów, tj.:
–– przekazywania wiedzy,
–– kształtowania umiejętności,
–– socjalizacji i wychowania.
Doświadczenia praktyczne ostatnich 20 lat transformacji systemowej i przeprowadzone zmiany w edukacji są dostateczną podstawą do stwierdzenia, że drogą
zmian instytucjonalnych ustalających nową strukturę szkolnictwa i korekt programów nie udało się uzyskać w pełni zadowalających rezultatów. Warto przy tym
zwrócić uwagę, że ocena wykonania zadań kryjących się za hasłami: przekazywania
wiedzy, kształtowania umiejętności praktycznych oraz socjalizacji i wychowania,
wymaga zastosowania odmiennych narzędzi. W ramach reformy ustroju szkolnego
wprowadzonej ustawą z 8 stycznia 1999 r., został przyjęty system oceny zewnętrznej
obejmującej wiedzę i częściowo umiejętności praktyczne. Sprawdziany, testy i egzamin maturalny mogą już być podstawą oceny pracy poszczególnych szkół. Istotną
funkcję w tej dziedzinie pełni również rynek pracy. Sygnały zeń płynące w odniesieniu do szkolnictwa wyższego stały się podstawą do kolejnej inicjatywy ustawodawczej. Odpowiednie akty prawne są już na etapie końcowych prac rządowych. Niestety niewiele się zmieniło w odniesieniu do oceny realizacji zadań socjalizacyjnych i
wychowawczych. Szkoły walczą z wieloma przejawami zjawisk patologicznych, ale
jest to typowe ograniczanie następstw, a nie eliminacja racji, w następstwie których
patologie się pojawiają. Zadania te są obowiązkiem ustawowym, ale brak odpowiednich narzędzi ich monitorowania powoduje, że swym charakterem odbiegają znacznie od dwóch pozostałych zadań. A przecież znaczenie tych zadań we współczesnym
świecie jest coraz większe. Ich treść, z jednej strony, powinna gwarantować podtrzy-
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 18
2010-04-29 10:12:01
Idea społecznej odpowiedzialności w działalności edukacyjnej
19
mywanie tożsamości narodowej w warunkach integracji i globalizacji, z drugiej zaś,
powinna przygotowywać do zderzenia z wielokulturowością. Jest ona coraz częściej
obecna w najbliższym i dalszym otoczeniu, w szkole, życiu zawodowym oraz prywatnym. Rozumienie odmienności oraz ich poszanowanie staje się warunkiem koniecznym współpracy we wszystkich obszarach aktywności. Oprócz znajomości języków obcych, umiejętność życia w otoczeniu wielokulturowym nabiera coraz
większego znaczenia nie tylko poza granicami naszego kraju, ale także wewnątrz.
Wobec braku skutecznych narzędzi oceny jakości pracy w tym obszarze zadań warto
się odwołać do idei społecznej odpowiedzialności. Nowe systemy oceny produktu
działalności szkół, czyli absolwentów, są podstawą niezadowolenia z efektów kształcenia. Dotyczy to praktycznie wszystkich poziomów nauczania i rodzajów szkół.
Można ogólnie stwierdzić, że szkoły nie zaspokajają oczekiwań interesariuszy.
Kim są interesariusze działalności edukacyjnej? Jakie typy relacji wyznaczają grupy
interesariuszy? Łatwiej byłoby wskazać interesariuszy dla konkretnej szkoły niż w
ogóle dla szkolnictwa. Wobec powszechności szkół, łącznie z gimnazjalnymi, można mówić o powszechności bycia interesariuszem. Ogólnie jednak, ze względu na
różnorodność relacji łączących różne zbiorowości ze szkolnictwem w ogóle czy
konkretną szkołą, można przykładowo wymienić następujących interesariuszy:
–– państwo,
–– samorządy regionalne,
–– samorządy lokalne,
–– inne placówki szkolne,
–– pracodawców,
–– uczniów,
–– nauczycieli,
–– pracowników administracji szkolnej,
–– rodziców.
Wymienione podmioty bezpośrednio lub pośrednio ponoszą nakłady na edukację, mając nadzieję uzyskania usługi edukacyjnej na spodziewanym poziomie gwarantującym zaspokojenie potrzeby związanej z funkcjami gospodarczą lub społeczną. Owo niedostosowanie rezultatów działalności edukacyjnej do oczekiwań można
scharakteryzować za pomocą wielu cech; są to m.in.:
–– nierówny dostęp,
–– nadmiernie zróżnicowaną jakość,
–– nie zharmonizowany proces edukacji.
Podjęta próba oceny możliwości przeniesienia idei społecznej odpowiedzialności
przedsiębiorstw do analiz dotyczących działalności edukacyjnej została ograniczona
do wybranych aspektów zarówno społecznej odpowiedzialności, jak i szkolnictwa.
Należy przypuszczać, że w najbliższym czasie kierunek poszukiwania rozwiązań poprawiających efektywność edukacji będzie się rozwijał równolegle z rozwiązaniami
dotyczącymi struktury i organizacji systemu szkolnego.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 19
2010-04-29 10:12:01
20
Zdzisław Pisz
4. Podsumowanie
Dotychczasowe wysiłki zmierzające do poprawy rezultatów działalności edukacyjnej nie przyniosły zadowalających wyników. Dokonano wielu zmian na wszystkich
poziomach edukacji, ale ich następstwa dalekie są od oczekiwań poszczególnych
partnerów procesu edukacyjnego. Czy to oznacza, że bardziej znacząca poprawa nie
jest możliwa? Twierdząca odpowiedź na to pytanie byłaby z pewnością zbyt pesymistyczna. Wydaje się bowiem, że niezadowalające efekty są m.in. następstwem nadmiernie sformalizowanego poszukiwania lepszych rozwiązań. Szkoły przystosowują się do zbyt częstych regulacji, koncentrując uwagę na sprostaniu formalnym
wymogom, a za mało wagi przywiązują do własnych inicjatyw, do poszukiwania
rozwiązań uwzględniających specyfikę szkoły. Wydaje się, że pewną szansę poprawy sytuacji w edukacji stwarza koncepcja społecznej odpowiedzialności. Równoważenie zadań w układzie: przekazywanie wiedzy – kształtowanie umiejętności –
wychowanie i socjalizacja, powinno wyjść poza obwarowane przepisami reguły. Dla
szkół powinno stać się szansą na uzyskanie przewagi konkurencyjnej na coraz trudniejszym rynku edukacyjnym. W sytuacji istotnych zmian demograficznych charakteryzujących się znacznym spadkiem liczby uczniów i studentów, zarówno na poziomie objętym obowiązkiem ustawowym, jak i w szkołach ponadgimnazjalnych
należy umożliwić szkołom konkurowanie na rynku, m.in. przez poprawę wizerunku
uwzględniającego w dużym zakresie koncepcję społecznej odpowiedzialności w
edukacji. Tak jak przedsiębiorstwa, szkoły powinny być oceniane nie tylko przez
zobiektywizowane oceny zewnętrzne wyników kształcenia, ale według znacznie
większego zbioru mierników, wśród których znajdą się charakterystyki opisujące
poziom realizacji zadań nawiązujących do społecznej odpowiedzialności szkoły.
Systematyczność owych ocen stworzy możliwość monitorowania pracy szkół oraz
oceny tendencji. Wiadomo przecież, że nie wszystkie szkoły wystartują do owej rywalizacji z takiego samego poziomu, a zauważalna tendencja może być także właściwym wskaźnikiem wykorzystywanym do dokonywania ocen.
Literatura
Adamczyk J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009.
Carrol A.B. (red.), Managing Corporate Social Responsibility, Little, Brown and Company, Boston–
Toronto 1977.
Kwieciński Z., Dylematy edukacyjne w systemie gwałtownej zmiany ich kontekstu społecznego i kulturowego, [w:] A. Bogaj (red.), Realia i perspektywy reform oświatowych, Instytut Badań Edukacyjnych, Warszawa 1997.
Paliwoda-Matiolańska A., Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem,
C.H. Beck, Warszawa 2009.
Rabczuk W., Strategiczne cele edukacji w świetle raportu J. Delorsa i Białej księgi UE, [w:] A. Bogaj
(red.), Realia i perspektywy reform oświatowych, Instytut Badań Edukacyjnych, Warszawa 1997.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 20
2010-04-29 10:12:01
Idea społecznej odpowiedzialności w działalności edukacyjnej
21
Rojek-Nowosielska M., Kształtowanie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, AE, Wrocław
2006.
Rok B., Więcej niż zysk, czyli odpowiedzialny biznes. Programy, strategie, standardy, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2001.
Rybak M., Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2004.
THE IDEA OF SOCIAL RESPONSIBILITY
IN EDUCATIONAL ACTIVITIES
Summary: The main aim of the article is to consider the possibility of developing the social
responsibility idea in the education process. The author focuses on three main tasks connected
with education: transfer of knowledge, development of skills and socialization, and education.
Basing on these tasks, the author tries to indicate the role of the social responsibility idea.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 21
2010-04-29 10:12:01
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100
Społeczna odpowiedzialność organizacji
2010
Krystyna Gilga
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
DZIAŁANIA SZKÓŁ WYŻSZYCH
NA RZECZ STUDENTÓW NIEPEŁNOSPRAWNYCH
Streszczenie: na uniwersytetach w Polsce kształci się coraz więcej studentów niepełnosprawnych – realizuje się tym samym powszechne prawo do edukacji. Celem artykułu jest przedstawienie działań uczelni wyższych na rzecz studentów niepełnosprawnych i określenie, czy
spełniają one swój obowiązek, czy też wychodzą naprzeciw oczekiwaniom społecznym.
Działania podejmowane przez uczelnie publiczne i prywatne są zróżnicowane i dotyczą zarówno kształcenia, jak i rehabilitacji.
Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność, szkoły wyższe, studenci niepełnosprawni.
1. Wstęp
Podmioty odpowiedzialne społecznie według Z. Pisza to „jednostki i zbiorowości,
osoby fizyczne i prawne funkcjonujące w systemie społecznym obejmującym politykę, gospodarkę oraz sferę społeczną, które w swojej różnorodnej aktywności dostosowują swoje działania do ładu społecznego określonego przez obowiązujące
prawo oraz normy nieskodyfikowane, które są pochodnymi dominującego systemu
wartości […] konkretnego społeczeństwa”1. W takim ujęciu podmiotami odpowiedzialnymi społecznie powinny być szkoły wyższe w zakresie dostępności i kształcenia osób niepełnosprawnych.
Celem artykułu jest ukazanie działań uczelni wyższych na rzecz studentów niepełnosprawnych i określenia, czy spełniają one swój obowiązek, czy też wychodzą
naprzeciw oczekiwaniom społecznym.
R.W. Griffin wyróżnił cztery poziomy odpowiedzialności społecznej, uszeregowane na kształt drabiny od najniższego do najwyższego szczebla:
–– opór wobec społecznych zobowiązań – niepodejmowanie działań i próby ich
unikania oraz zaprzeczenie potrzebie działania,
–– społeczny obowiązek – wypełnia się tylko zobowiązania nałożone przez prawo
i nic więcej,
1
Z. Pisz, Odpowiedzialność społeczna w działalności edukacyjnej, [w:] Z. Pisz, M. Rojek-Nowosielska (red.), Społeczna odpowiedzialność biznesu. Uwarunkowania, kontrowersje, dobre i złe praktyki, UE, Wrocław 2009, s. 61.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 22
2010-04-29 10:12:01
Działania szkół wyższych na rzecz studentów niepełnosprawnych
23
–– społeczna reakcja – podejmowane są działania realizujące wymogi prawne, ale
i etyczne oraz wykraczające poza obowiązujące ramy,
–– społeczny wkład – działania uwzględniające dobro społeczne i społeczną odpowiedzialność2.
W odniesieniu do tej „drabiny” odpowiedzialności pojawia się pytanie, czy uczelnie, zarówno prywatne, jak i publiczne, realizują wobec osób niepełnosprawnych tylko swój „społeczny obowiązek” czy też poszły dalej w swoich działaniach.
2. Prawo do edukacji osób niepełnosprawnych
Zmiany, które obserwujemy w funkcjonowaniu społeczeństwa polskiego, podobnie
jak i w innych krajach wynikające z postępu cywilizacyjnego, przemian demograficznych, uwarunkowań ekonomicznych, politycznych i kulturowych, stawiają przed
społeczeństwem nowe cele. Podejmowane inicjatywy powinny uwzględniać kapitał
społeczny stale rosnącej populacji osób niepełnosprawnych3. Aktywizacja działań w
tym obszarze opiera się głównie na integracji osób niepełnosprawnych ze społeczeństwem. Nie jest to zadanie łatwe, istnieje bowiem wiele przeszkód i uwarunkowań,
które są efektem złożoności i wielowymiarowości zjawiska niepełnosprawności.
Na powodzenie integracji osób niepełnosprawnych z otoczeniem mają wpływ:
–– uwarunkowania polityczne, określające m.in. miejsce człowieka w ustroju państwa i charakter polityki społecznej,
–– uwarunkowania legislacyjne obejmujące ustawodawstwo związane zarówno z
zabezpieczeniem społecznym oraz ochroną zdrowia, jak i z edukacją czy rynkiem pracy,
–– uwarunkowania ideologiczne określające system wartości, koncepcje człowieka
i jego natury,
–– uwarunkowania społeczne i psychologiczne, nasze lęki, obawy i nadzieje,
–– uwarunkowania materialne i techniczne obejmujące możliwości finansowe państwa i obywateli oraz poziom rozwiązań infrastrukturalnych4.
Jednym z istotnych obszarów integracji jest edukacja. Pełni ona nie tylko funkcje społeczne czy też poznawcze (dostarczania wiedzy i informacji). W procesie
edukacji kształtowane są również postawy i wzorce (funkcje kulturowe). Istotne
znaczenie ma również możliwość zdobycia kwalifikacji zawodowych pozwalających na podjęcie pracy (funkcje ekonomiczne)5.
Za: M. Rojek-Nowosielska, Kształtowanie społecznej odpowiedzialności, AE, Wrocław 2006,
s. 46-47.
3
O. Kowalczyk, Rola pomocy osobistej w procesie integracji osób niepełnosprawnych w Polsce
i innych krajach, AE, Wrocław 2003, s. 7.
4
S. Przybylski, Refleksje nad barierami występującymi przy wdrażaniu integracji osób niepełnosprawnych w Polsce na początku nowego tysiąclecia, [w:] Z. Kazanowski, D. Osik-Chudowska (red.),
Integracja osób niepełnosprawnych w edukacji i interakcjach społecznych, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2003, s. 16.
5
J. Orczyk, Polityka społeczna. Uwarunkowania i cele, AE, Poznań 2005, s. 167.
2
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 23
2010-04-29 10:12:01
24
Krystyna Gilga
Osoby niepełnosprawne są narażone w większym stopniu na dyskryminację i
marginalizację niż inne grupy społeczne. Niepełnosprawność kumuluje bowiem różnorodne upośledzenia w wielu obszarach życia (takich jak praca, wykształcenie, warunki materialne, udział w kulturze czy polityce)6. Chcąc zapobiegać negatywnym
zjawiskom, wprowadzono w Polsce wiele gwarancji zawartych w aktach prawnych,
m.in. w:
–– Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej7,
–– ustawach regulujących funkcjonowanie systemu oświaty8,
–– ustawach regulujących funkcjonowanie systemu opieki zdrowotnej9,
–– ustawach regulujących rynek pracy10 i pomoc społeczną11.
Prawo do edukacji osób niepełnosprawnych jest gwarantowane w wielu aktach
międzynarodowych, do których w szczególności zaliczamy:
–– Powszechną deklarację praw człowieka (art. 26)12,
–– Konwencję w sprawie zwalczania dyskryminacji w dziedzinie oświaty (art. 4)13,
–– Międzynarodowy pakt praw gospodarczych, społecznych i kulturalnych (art.
13)14,
–– Europejską konwencję praw człowieka (art. 2 protokołu nr 1)15,
–– Konwencję o prawach osób niepełnosprawnych (art. 24)16,
–– Kartę praw podstawowych (art. 14)17.
W Polsce w obszarze edukacji prawo do edukacji osób niepełnosprawnych jest
uregulowane w dużym zakresie do poziomu szkolnictwa ponadgimnazjalnego. Jedyne zapisy na gruncie prawa polskiego dotyczące prawa osób niepełnosprawnych
do edukacji na poziomie wyższym znajdują się w ustawie zasadniczej:
G. Firlit-Fesnak, G. Magnuszewska-Otulak, Dyskryminacja a równouprawnienie: zadania polityki społecznej, [w:] G. Firlit-Fesnak, M. Szylko-Skoczny (red.), Polityka społeczna, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 272.
7
Konstytucja RP uchwalona 2 kwietnia 1997 r., DzU z 1997 r. Nr 78, poz. 483.
8
Ustawa z dnia 7 września 1991 r. o systemie oświaty, DzU z 2004 r. Nr 256, poz. 2572 (z późn.
zm.).
9
Ustawa z dnia 27 sierpnia 2004 r. o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków
publicznych, DzU z 2004 r. Nr 210, poz. 2135.
10
Ustawa z dnia 27 sierpnia 1997 r. o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób
niepełnosprawnych, DzU z 2008 r. Nr 14, poz. 92 oraz Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji
zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, DzU z 2008 r. Nr 69, poz. 415.
11
Ustawa z dnia 12 marca 2004 r. o pomocy społecznej, DzU z 2004 r. Nr 64, poz. 593.
12
Rezolucja Zgromadzenia Ogólnego ONZ 217 A (III) przyjęta i proklamowana w dniu 10 grudnia 1948 r., www.ms.gov.pl/prawa_czl_onz/prawa_czlow_12.doc.
13
Sporządzona w Paryżu dnia 15 grudnia 1960 roku, DzU 64.40.268-zał. – weszła w życie
15 grudnia 1964 r.
14
Otwarty do podpisu w Nowym Jorku dnia 19 grudnia 1966 r. – ISAP, DzU z 1977 r. Nr 38, poz.
169, www.ms.gov.pl/prawa_czl_onz/prawa_czlow_14.doc.
15
http://www.echr.coe.int/NR/rdonlyres/7B5C268E-CEB3-49A5-865F-06286BDB0941/0/PolishPolonais.pdf.
16
http://www.unic.un.org.pl/dokumenty/Konwencja_Praw_Osob_Niepelnosprawnych.pdf.
17
www.ms.gov.pl/ue/translation/32000X1218(01).doc.
6
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 24
2010-04-29 10:12:01
Działania szkół wyższych na rzecz studentów niepełnosprawnych
25
„Art. 70. 1. Każdy ma prawo do nauki. […]”,
„Art. 32. 1. Wszyscy są wobec prawa równi. Wszyscy mają prawo do równego
traktowania przez władze publiczne. 2. Nikt nie może być dyskryminowany […]”.
Dodatkowo o tym prawie mówi Orzecznictwo Trybunału Konstytucyjnego:
„Prawo do nauki, którego korelatem są odpowiednie powinności władzy publicznej, stanowi w swej istocie gwarancję dostępności i powszechności […] kształcenia”.
„Wśród pozostałych elementów [prawa do nauki] należy wskazać przede wszystkim gwarancję powszechnego i równego dostępu do wykształcenia”18.
Ponadto duże znaczenie w Polsce ma uchwalona przez Sejm w 1997 r. Karta
praw osób niepełnosprawnych19. Jednym z praw w niej zawartych jest prawo do
nauki w szkołach wspólnie z pełnosprawnymi rówieśnikami, a także do korzystania
ze szkolnictwa specjalnego lub edukacji indywidualnej.
Rys. 1. Struktura wykształcenia osób sprawnych i niepełnosprawnych w wieku 15 lat i więcej
w Polsce w 2008 roku
Źródło: http://www.niepelnosprawni.gov.pl/download/(l5iane7hW5Wxx6KZcIDWz5Wzip-nj9GhaZSbntyyU6Dfjpiin5iZnuayU5ywdtrWmdjUyNLcgtPbs-LGmL_Lz9KqUZWuguDTqYCh4A)/
files/roczne_dane_z_bael_2008.xls.
18
Wyrok Trybunału Konstytucyjnego z dnia 8 listopada 2000 SK18/99, www.trybunal.gov.pl/
omowienia/documents/SK_18_99_PL.pdf.
19
Uchwała Sejmu Rzeczypospolitej Polskiej z 1 sierpnia 1997 r. Karta praw osób niepełnosprawnych, Monitor Polski z 1997, nr 50, poz. 475.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 25
2010-04-29 10:12:02
26
Krystyna Gilga
O tym, że prawo to nie jest do końca realizowane w praktyce, świadczy fakt
występowania w Polsce istotnych różnic w poziomie wykształcenia ludności sprawnej i niepełnosprawnej (rys. 1).
Wśród ludności niepełnosprawnej w wieku 15 lat i więcej w 2008 r. ponad 38%
miało wykształcenie tylko gimnazjalne lub niższe. Wpływa to niekorzystnie na sytuację tych osób na rynku pracy. Trudno znaleźć pracę osobie nawet sprawnej bez
kwalifikacji zawodowych. Wykształcenie zasadnicze zawodowe ma ponad 29% niepełnosprawnych (poziom ten jest wyższy niż dla grupy osób sprawnych). W pozostałych kategoriach sytuacja jest odwrotna. Im wyższy poziom wykształcenia, tym
różnice pomiędzy odsetkiem osób sprawnych i niepełnosprawnych z danym poziomem wykształcenia są większe i wynoszą:
–– dla średniego ogólnokształcącego 3,6%,
–– dla policealnego i średniego zawodowego 5,4%,
–– dla wyższego 10,4%.
Prawo to nie jest realizowane, co widać w różnicach w poziomie wyższego wykształcenia w ciągu ostatnich lat. Różnice były znaczne i ciągle się zwiększają (rys. 2).
W 2001 r. różnica pomiędzy osobami sprawnymi i niepełnosprawnymi wynosiła
6,1 punktów proc., a w 2008 r. już 10,5 punktów. W tym samym okresie odsetek
osób z wyższym wykształceniem wśród osób niepełnosprawnych wzrósł z 3,8 do
Rys. 2. Udział osób sprawnych i niepełnosprawnych z wykształceniem wyższym
w wieku 15 lat i więcej w latach 2001-2008
Źródło: http://www.niepelnosprawni.gov.pl/download/(l5iane7hW5Wxx6KZcIDWz5Wzip-nj9GhaZSbntyyU6Dfjpiin5iZnuayU5ywdtrWmdjUyNLcgtPbs-LGmL_Lz9KqUZWuguDTqYCh4A)/
files/roczne_dane_z_bael_2008.xls.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 26
2010-04-29 10:12:02
Działania szkół wyższych na rzecz studentów niepełnosprawnych
27
6,1%, podczas gdy dla osób sprawnych wzrósł z 9,9 do 16,5%. Tempo wzrostu
udziału osób z wyższym wykształceniem w obydwu grupach jest podobne z niewielką przewagą po stronie niepełnosprawnych.
W ciągu ostatnich kilku lat liczba studentów niepełnosprawnych systematycznie
się zwiększała. Wzrost ten nie jest jednak na tyle duży, by zniwelować kilkadziesiąt
lat faktycznego braku dostępu do uczelni wyższych (rys. 3). W latach 1999-2008
liczba studentów niepełnosprawnych w Polsce wzrosła ponad 30-krotnie.
Rys. 3. Liczba studentów niepełnosprawnych w Polsce w latach 1999-2008
Źródło: na podstawie roczników statystycznych szkolnictwa wyższego.
W tym samym okresie wzrósł też udział studentów niepełnosprawnych w ogólnej liczbie studiujących w Polsce ponad 22-krotnie z 0,006 do 1,31% (rys. 4). Jeżeli
przyjmiemy, że w zależności od sposobów pomiaru odsetek osób niepełnosprawnych w Polsce kształtuje się na poziomie 10-14% ogółu społeczeństwa, to pomimo
olbrzymiego wzrostu udział studentów niepełnosprawnych jest ciągle zbyt mały.
Podczas tworzenia systemu wsparcia dla studentów niepełnosprawnych niezbędne jest zdefiniowanie pojęcia niepełnosprawności odpowiadającego realiom życia
akademickiego. Nie każda bowiem niepełnosprawność spełniająca kryteria formalne
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 27
2010-04-29 10:12:02
28
Krystyna Gilga
Rys. 4. Udział studentów niepełnosprawnych w ogólnej liczbie studentów w Polsce
w latach 1999-2008
Źródło: na podstawie roczników statystycznych szkolnictwa wyższego.
będzie wpływać na możliwości realizowania przez studenta wymagań związanych z
przebiegiem jego studiów. Zdarza się często, iż osoby nie posiadające orzeczonego
stopnia niepełnosprawności mają znaczne trudności w realizacji obowiązującego programu studiów wynikające ze stanu zdrowia.
Obecnie za studenta niepełnosprawnego uznaje się osobę studiującą posiadającą
aktualne orzeczenie o niepełnosprawności. Powoduje to, że nie wszystkie osoby
mogą korzystać ze wsparcia w procesie edukacji. Są to w szczególności:
–– osoby przewlekle chore lub niezdolne do pełnego uczestnictwa w zajęciach w
trybie standardowym z powodu stanu zdrowia, ale nie posiadające orzeczonego
stopnia niepełnosprawności,
–– osoby, których niezdolność do pełnego uczestnictwa w zajęciach spowodowana
jest nagłą chorobą lub utratą sprawności w wyniku wypadku, ale charakter tej
niezdolności jest czasowy.
Szczególną grupą są osoby z dysleksją czy dysgrafią lub innymi zaburzeniami,
mające na poziomie szkolnictwa podstawowego i średniego możliwość kształcenia
dopasowanego do ich potrzeb. Na poziomie kształcenia wyższego na razie nie można traktować ich jako studentów niepełnosprawnych.
Istnieje więc potrzeba rozszerzenia pojęcia niepełnosprawności na potrzeby edukacji na poziomie wyższym, tak by zagwarantować niezbędne wsparcie tym osobom, dla których ich niesprawność – niezależnie od jej charakteru – stanowi rzeczywistą przeszkodę w pełnym udziale w życiu studenckim. Dotyczy to nie tylko nauki,
lecz także pozostałych form aktywności.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 28
2010-04-29 10:12:02
Działania szkół wyższych na rzecz studentów niepełnosprawnych
29
Realizacja zasady równego dostępu do edukacji wymaga od uczelni wyższej podejmowania wielu działań. Istniejące już rozwiązania, choć dobre, nie likwidują
wszystkich problemów. Coraz większa liczba studentów niepełnosprawnych o bardzo
różnorodnych potrzebach wymaga od uczelni ciągłego dostosowywania się i szukania nowych rozwiązań, spełniających podstawowy warunek: student niepełnosprawny jest studentem. Wszelkie działania mają mieć charakter wyrównujący (kompensacyjny), a nie zmniejszający zakres praw, obowiązków czy wiedzy niezbędnej do
ukończenia studiów.
Uczelnie wyższe wykształciły kilka form organizacyjnych mających za zadanie
wspierać studentów i inne osoby niepełnosprawne. Są to:
–– aktywność osób nie posiadających formalnego uprawomocnienia,
–– pełnomocnicy ds. osób niepełnosprawnych,
–– biura osób niepełnosprawnych, tzw. BON-y.
Przyjęte formy organizacyjne są wypadkową wielu czynników, takich jak: liczba
studentów niepełnosprawnych, doświadczenia uczelni w kształceniu studentów niepełnosprawnych, pojawienie się różnych możliwości finansowania działań na rzecz
tej grupy społecznej. Od 2007 r. uczelnie publiczne korzystają z dotacji na kształcenie i rehabilitację leczniczą studentów niepełnosprawnych. Wszystkie uczelnie mogą
starać się o pozyskiwanie środków z funduszy unijnych oraz z PFRON-u.
Najbardziej rozwiniętą formą organizacyjną jest profesjonalna komórka zajmująca się sprawami studentów niepełnosprawnych w zakresie działań kompensacyjnych. Wzorem mogą być biura osób niepełnosprawnych na Uniwersytecie Jagiellońskim czy Uniwersytecie Warszawskim. Do ich zadań należy świadczenie usług
specjalistycznych dla studentów niepełnosprawnych, a w szczególności:
–– przygotowanie materiałów w alternatywnych formach zapisu,
–– zapewnienie niezbędnego sprzętu adaptacyjnego,
–– organizacja transportu dla osób z niesprawnością narządu ruchu,
–– pomoc asystentów.
Komórki te zatrudniają specjalistów z wielu dziedzin: psychologów, lekarzy,
doradców zawodowych, tłumaczy języka migowego, specjalistów od adaptacji materiałów. Często pracę w nich znajdują studenci i absolwenci niepełnosprawni macierzystej uczelni. Tego typu jednostki powstawały kilka lat, wzorując się na rozwiązaniach krajów skandynawskich, USA i Wielkiej Brytanii. Mogą jednak teraz
służyć innym jako przykład dobrych praktyk. Rolą tych jednostek, podobnie jak
pełnomocnika, jest pełnienie funkcji organizacyjnych, opiniotwórczych. Ostateczne decyzje podejmują dziekani, kierownicy jednostek i rektor – nie jest zakłócony
mechanizm decyzyjny. Jest to dobra propozycja na przyszłość dla dużych uczelni,
które jeszcze nie mają tak wyspecjalizowanego ośrodka. W przypadku małych
uczelni z niewielką liczbą studentów można tworzyć wspólne dla danego ośrodka
akademickiego punkty wsparcia.
Dużą rolę odgrywa wprowadzenie w kontaktach studenta niepełnosprawnego z
pracownikiem uczelni (administracyjnym czy dydaktycznym) zasady poufności.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 29
2010-04-29 10:12:03
30
Krystyna Gilga
Pracownicy uczelni współpracują ze studentami w procesie poszukiwania dla nich
indywidualnych i optymalnych rozwiązań. Wszelkie informacje przekazywane przez
studentów podlegają zasadzie poufności. Oznacza to objęcie tajemnicą wymiany informacji między studentem a przedstawicielem uczelni, dotyczącej całokształtu
współpracy, w tym przekazywanej dokumentacji i rozmów. Sprawy studenckie powinny być omawiane w ramach pracy lub w czasie superwizji (profesjonalnej, poufnej konsultacji przebiegu pracy z doświadczonym profesjonalistą w celu uzyskania
jak najwyższego standardu udzielanego wsparcia; superwizora obejmuje w tym
przypadku tajemnica zawodowa). Wyjątkiem od reguły jest sytuacja, w której zagrożone są zdrowie lub życie osoby – wówczas konsultant jest zwolniony z dochowania
tajemnicy i może podjąć działanie ukierunkowane na ochronę klienta lub osób postronnych. Jednak nawet w sytuacjach związanych z zagrożeniem zdrowia i życia
informacje mogą być udzielane wyłącznie osobom mogącym realnie pomóc dzięki
uzyskanej wiedzy. Konsultacje i rozmowy powinny się odbywać w warunkach zapewniających dyskrecję. Pomieszczenie powinno mieć warunki, w których możliwa
jest indywidualna i swobodna rozmowa. Na życzenie studenta również załatwianie
spraw administracyjnych, np. w dziekanacie, jeżeli poruszane zagadnienie dotyczy
tzw. danych wrażliwych (np. informacji o stanie zdrowia czy też rodzaju choroby),
powinno się odbywać w ramach „kontaktu dyskretnego”.
Jedną z podstawowych barier ograniczających równość dostępu jest stereotypowe traktowanie osób niepełnosprawnych, lęk czy niechęć. Rozwiązaniem powinny
stać się cykliczne szkolenia (bądź inne formy) na temat, jak się zachowywać i jak
postępować w relacjach z niepełnosprawnymi. Szkolenia te powinny obejmować:
–– pracowników administracji uczelni, zwłaszcza tych „pierwszego kontaktu”
(dziekanatów, biblioteki, szatni, portierni itp.),
–– pracowników dydaktycznych,
–– studentów.
Działania zmierzające do zmiany postrzegania osób niepełnosprawnych powinny być prowadzone przez specjalistów oraz towarzyszyć temu powinny materiały
informacyjne np. w postaci ulotek przesyłanych do wszystkich pracowników drogą
mailową przed rozpoczęciem zajęć. Szkolenia te powinny objąć swym zakresem
zasady pierwszej pomocy (w przypadku wystąpienia nagłych objawów choroby).
Sprawdzonym rozwiązaniem w przypadku bardzo różnorodnych ograniczeń
osób niepełnosprawnych jest asystencja. Funkcjonujący system asystenta osoby niepełnosprawnej sprawdza się w przypadku zajęć dydaktycznych. Powinien jednak
ulegać rozwinięciu o pomoc asystenta np. w akademiku, bibliotece czy dziekanacie.
W przyszłości powinien objąć pomoc w dojeździe na uczelnię czy na praktyki zawodowe. Problemem jest znalezienie odpowiedniej formuły wyznaczającej liczbę przepracowanych godzin. Istnieje ponadto potrzeba poszukiwania osób chętnych do asystencji. Pomocna w tej sytuacji jest współpraca z samorządem studenckim i kołami
naukowymi.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 30
2010-04-29 10:12:03
Działania szkół wyższych na rzecz studentów niepełnosprawnych
31
Przedstawione powyżej działania mają charakter przykładowy. Uczelnie publiczne i niepubliczne podejmują bardzo wiele inicjatyw w wieku obszarach obejmujących kształcenie i rehabilitację. Działania w obszarze kształcenia obejmują m.
in. dopasowanie:
–– procesu rekrutacji,
–– procesu dydaktycznego,
–– infrastruktury.
Działania z zakresu rehabilitacji leczniczej i społecznej obejmują: pomoc psychologiczną, zajęcia i turnusy rehabilitacyjne, poradnictwo zawodowe, akcje promocyjne na rzecz równych szans osób niepełnosprawnych.
3. Podsumowanie
Rozwiązania stosowane przez uczelnie wyższe na rzecz studentów niepełnosprawnych są ogromnie zróżnicowane zależnie od rodzaju niesprawności czy choroby studenta oraz wydziału, na jakim studiuje. Niezależnie od ich różnorodności zawsze
jako punkt wyjścia powinno być i jest przyjmowane założenie, iż wprowadzane
zmiany i rozwiązania nie mogą zmniejszać merytorycznych wymagań stawianych
studentowi w ramach danych zajęć.
Podstawowym celem uczelni jest kształcenie i wszyscy studenci, sprawni i niepełnosprawni, muszą spełniać te same kryteria wiedzy i umiejętności. Mają takie
same prawa i obowiązki, otrzymują taki sam dyplom. Działania uczelni powinny
umożliwić studentowi niepełnosprawnemu zdobywanie wiedzy i umiejętności. Działania te powinny mieć charakter kompensacyjny i zindywidualizowany, dopasowany
do specyficznych potrzeb studenta wynikających z rodzaju niepełnosprawności.
Trudno znaleźć jednoznaczną odpowiedź na pytanie, czy uczelnie swoje działania podejmują w ramach „społecznego obowiązku”, czy też wykraczają poza ten
obszar. Patrząc na zmiany, jakie zachodzą w postrzeganiu osób niepełnosprawnych
przez szkoły wyższe, można zauważyć, że nawet narzucony prawem „obowiązek”
można realizować dobrze lub źle.
Literatura
Firlit-Fesnak G., Magnuszewska-Otulak G., Dyskryminacja a równouprawnienie: zadania polityki
społecznej, [w:] G. Firlit-Fesnak, M. Szylko-Skoczny (red.), Polityka społeczna, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2007.
Kowalczyk O., Rola pomocy osobistej w procesie integracji osób niepełnosprawnych w Polsce i innych
krajach, AE, Wrocław 2003.
Orczyk J., Polityka społeczna. Uwarunkowania i cele, AE, Poznań 2005.
Pisz Z., Odpowiedzialność społeczna w działalności edukacyjnej, [w:] Z. Pisz, M. Rojek-Nowosielska
(red.), Społeczna odpowiedzialność biznesu. Uwarunkowania, kontrowersje, dobre i złe praktyki,
UE, Wrocław 2009.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 31
2010-04-29 10:12:03
32
Krystyna Gilga
Przybylski S., Refleksje nad barierami występującymi przy wdrażaniu integracji osób niepełnosprawnych
w Polsce na początku nowego tysiąclecia, [w:] Z. Kazanowski, D. Osik-Chudowska (red.), Integracja osób niepełnosprawnych w edukacji i interakcjach społecznych, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2003.
Rojek-Nowosielska M. Kształtowanie społecznej odpowiedzialności, AE, Wrocław 2006.
Akty prawne
Europejska konwencja praw człowieka, http://www.echr.coe.int/NR/rdonlyres/7B5C268E-CEB3-49A5-865F-06286BDB0941/0/PolishPolonais.pdf.
Karta praw podstawowych, www.ms.gov.pl/ue/translation/32000X1218(01).doc.
Konstytucja RP uchwalona 2 kwietnia 1997 r., DzU z 1997 r. Nr 78, poz. 483.
Konwencja o prawach osób niepełnosprawnych, http://www.unic.un.org.pl/dokumenty/Konwencja_
Praw_Osob_Niepelnosprawnych.pdf.
Konwencja w sprawie zwalczania dyskryminacji w dziedzinie oświaty sporządzona w Paryżu dnia
15 grudnia 1960 roku, DzU 64.40.268-zał. – weszła w życie 15 grudnia 1964 r.
Międzynarodowy pakt praw gospodarczych, społecznych i kulturalnych otwarty do podpisu w Nowym
Jorku dnia 19 grudnia 1966 r. – ISAP, DzU z 1977 r. Nr 38, poz. 169, www.ms.gov.pl/prawa_czl_
onz/prawa_czlow_14.doc.
Rezolucja Zgromadzenia Ogólnego ONZ 217 A (III) przyjęta i proklamowana w dniu 10 grudnia 1948 r.,
www.ms.gov.pl/prawa_czl_onz/prawa_czlow_12.doc.
Uchwała Sejmu Rzeczypospolitej Polskiej z 1 sierpnia 1997 r. Karta praw osób niepełnosprawnych,
Monitor Polski z 1997, nr 50, poz. 475.
Ustawa z dnia 7 września 1991 r. o systemie oświaty, DzU z 2004 r. Nr 256, poz. 2572.
Ustawa z dnia 27 sierpnia 1997 r. o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób
niepełnosprawnych, DzU z 2008 r. Nr 14, poz. 92.
Ustawa z dnia 12 marca 2004 r. o pomocy społecznej, DzU z 2004 r. Nr 64, poz. 593.
Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, DzU z 2008 r.
Nr 69, poz. 415.
Ustawa z dnia 27 sierpnia 2004 r. o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych, DzU z 2004 r. Nr 210, poz. 2135.
Wyrok Trybunału Konstytucyjnego z dnia 8 listopada 2000 SK18/99, www.trybunal.gov.pl/omowienia/
documents/SK_18_99_PL.pdf.
ACTIVITIES OF UNIVERSITIES FOR DISABLED STUDENTS
Summary: Universities in Poland educate more and more disabled students in order to ensure
the common right to education. The aim of the paper is to present these activities and assess
whether they meet expectations of society. Activities undertaken by public and private universities are diversified and they concern both education and rehabilitation.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 32
2010-04-29 10:12:03
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100
Społeczna odpowiedzialność organizacji
2010
Marta Mistela
Internationales Hochschulinstitut Zittau
PROMOWANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI
PRZEDSIĘBIORSTWA POPRZEZ EDUKACJĘ.
SYTUACJA W NIEMIECKIM
SZKOLNICTWIE WYŻSZYM
Streszczenie: artykuł ukazuje konieczność wprowadzania aspektów odpowiedzialności
przedsiębiorstw do programów nauczania w szkołach wyższych. Na podstawie badania przeprowadzonego w Niemczech ukazana została aktualna sytuacja w niemieckim szkolnictwie
wyższym, gdzie proces integracji jest już w toku. Przedstawione zostały również praktyczne
wskazówki dotyczące wdrażania aspektów CR do sylabusów oraz tworzenia interdyscyplinarnych kierunków studiów dla specjalistów ds. CR.
Słowa kluczowe: odpowiedzialność przedsiębiorstwa, edukacja, programy nauczania.
1. Wstęp
W związku z pilnymi kwestiami ekologicznymi, zmianami społecznymi (głównie
demograficznymi), narastającymi oczekiwaniami klientów i partnerów biznesowych, a także zmieniającą się rolą społeczną przedsiębiorstw, w firmach potrzebne
są dodatkowe kompetencje oraz wiedza zarządu i pracowników, które pozwolą w
sposób odpowiedzialny prowadzić działalność biznesową i budować przewagę konkurencyjną1.
Obecnie toczy się dyskusja, w jaki sposób i kiedy najlepiej uczyć młodych ludzi
odpowiedzialności – w ramach studiów czy może już znacznie wcześniej – i na ile
w ogóle jest to możliwe. Jedno jest pewne: specjalistyczne kompetencje i wiedza
dotycząca współczesnych oczekiwań otoczenia przedsiębiorstwa i wyzwań stojących tym samym przed firmami powinny zostać przekazane przyszłym kadrom zarządzającym oraz przedsiębiorcom najpóźniej w trakcie studiów.
Celem artykułu jest ukazanie konieczności oraz możliwości integracji aspektów
i przedmiotów związanych z odpowiedzialnością przedsiębiorstwa (corporate re Por. J. Schwalbach, A. Schwerk, Corporate Responsibility in der akademischen Lehre. Systematische Bestandsaufnahme und Handlungsempfehlungen für ein Curriculum, Berlin 2008, s. 23 i n.
1
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 33
2010-04-29 10:12:03
34
Marta Mistela
sponsibility) do programów nauczania uczelni wyższych. Na podstawie badania
przeprowadzonego w Niemczech w 2008 r. zostanie opisany pokrótce aktualny poziom takiej integracji w niemieckim szkolnictwie wyższym oraz zalecenia i wskazówki dotyczące wdrażania zagadnień związanych z corporate responsibility do
programów nauczania.
2. Odpowiedzialność przedsiębiorstwa
W literaturze dotyczącej odpowiedzialności przedsiębiorstwa pojawiają się pojęcia
corporate responsibility, corporate social responsibility, sustainability itp., które,
pomimo mniejszych lub większych różnic, często bywają używane zamiennie, co
może prowadzić do pewnych niejasności. Dość przejrzystą strukturę tych pojęć
wprowadzają eksperci powołani przez niemieckie Federalne Ministerstwo Pracy
i Spraw Socjalnych, definiując odpowiedzialność przedsiębiorstwa jako pojęcie
zbiorcze dla corporate governance (ład korporacyjny), corporate citizenship oraz
corporate social responsibility (społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa), która z kolei dotyka aspektu społecznego, ekologicznego i ekonomicznego działalności
przedsiębiorstwa (por. rys. 1)2. Taka struktura pojęć pozwala oddzielić te poszcze-
Rys. 1. Pojęcie odpowiedzialności przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne na podstawie: http://www.csr-in-deutschland.de/portal/generator/6150/__
glossar.html.
gólne obszary i uniknąć sprowadzenia odpowiedzialności przedsiębiorstwa jedynie
do filantropii lub wyłącznie do ładu korporacyjnego z prawnego punktu widzenia.
Niniejsza publikacja odnosi się do odpowiedzialności przedsiębiorstwa jako zjawiska obejmującego wszystkie trzy obszary.
2
Por. http://www.csr-in-deutschland.de/portal/generator/6150/__glossar.htm.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 34
2010-04-29 10:12:03
Promowanie odpowiedzialności przedsiębiorstwa poprzez edukację
35
3. Rola edukacji w promowaniu
społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa
Zasadnicza dyskusja na temat czy i dlaczego należy wprowadzać kwestie etyczne do
sylabusów kierunków ekonomicznych toczy się już od wielu lat3. Szczególnie w
sytuacji kryzysu gospodarczego bądź w związku ze spektakularnymi upadkami
wielkich koncernów, wobec szkół wyższych wysuwane są coraz częściej żądania,
aby nasiliły one kształcenie etycznej świadomości u przyszłych menedżerów4. Dotąd w ramach studiów ekonomicznych niewiele uwagi poświęcano zewnętrznemu
– prawnemu, społecznemu, politycznemu czy ekologicznemu – otoczeniu przedsiębiorstwa, kwestie etyczne zajmują zdecydowanie zbyt mało miejsca w programach
nauczania5.
Jednym z istotnych powodów wprowadzania przedmiotów związanych z odpowiedzialnością przedsiębiorstw do studiów ekonomicznych jest to, że instytucja
państwa nie jest w stanie realizować swojej funkcji regulacyjnej w kontekście globalnej gospodarki. Jedynie własna etyka przedsiębiorstw może skłonić je do przestrzegania obowiązującego prawa, wypełnić luki w prawie i przynieść nowe rozwiązania w ramach tworzenia nowych narodowych i międzynarodowych warunków dla
działalności gospodarczej6. U studentów kierunków ekonomicznych konieczne jest
zatem rozwijanie podstawowej świadomości etycznej, tak aby w sytuacji konfliktu
refleksje moralne nie zostały zdominowane przez racjonalizm ekonomiczny7. Coraz
więcej przedsiębiorstw wręcz oczekuje od swoich menedżerów i pracowników, że
będą w stanie dostrzec i zróżnicować zagadnienia, które są problematyczne z punktu
widzenia etyki, oraz że będą świadomi wartości zrównoważonej, długoterminowo
ukierunkowanej działalności gospodarczej.
Komisja Wspólnot Europejskich w dokumencie z dnia 22 marca 2006 r. stwierdza, że „aby CSR mogło stać się praktyką powszechnie stosowaną w przedsiębior3
W literaturze niemieckiej por. m.in.: A. Löhr, Unternehmensethik und Betriebswirtschaftslehre.
Untersuchungen zur theoretischen Stützung der Unternehmenspraxis, Verlag für Wissenschaft und Forschung, Stuttgart 1991; H. Steinmann, A. Löhr, Unternehmensethik – Zur Geschichte eines ungeliebten
Kindes der Betriebswirtschaftslehre, [w:] E. Gaugler, R. Köhler (red.), Entwicklungen der Betriebswirtschaftslehre. 100 Jahre Fachdisziplin – zugleich eine Verlagsgeschichte, Stuttgart 2002, s. 509-535.
4
W literaturze amerykańskiej można znaleźć publikacje sugerujące negatywny wpływ zawężonego kształcenia ekonomicznego studentów na ich późniejszą działalność – zob. np. apel znanego ekonomisty, profesora Londyńskiej Szkoły Biznesu: S. Ghoshal, Bad management theories are destroying
good management practices, „Academy of Management Learning and Education” 2005, Vol. 4, No. 1,
s. 75-91.
5
Por. A. Carroll, Business Ethics: Brief Readings of Vital Topics, Routledge, New York 2009, s. 10.
6
Por. H. Steinmann, Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensethik: Ein Ausblick, [w:]
A. Scherer, M. Patzer (red.), Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensethik, Wiesbaden 2008, s. 339;
por. także Ch.D. Stone, Where the Law Ends: The Social Control of Corporate Behavior, Harper Torchbooks, New York 1975.
7
Por. H. Steinmann, wyd. cyt., s. 345.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 35
2010-04-29 10:12:04
36
Marta Mistela
stwach, wśród przyszłych przedsiębiorców, liderów biznesu, menedżerów firm i
pracowników należy wykształcić właściwą wiedzę i umiejętności”8. Tym samym
Komisja zachęca szkoły wyższe, szczególnie te kształcące przyszłych menedżerów,
do wprowadzania aspektów odpowiedzialności przedsiębiorstwa, jako zagadnienia
przekrojowego do programów nauczania9. Podobne stwierdzenia dotyczące włączenia aspektów corporate responsibility do kształcenia zostały zawarte również w
poprzednich dokumentach Komisji Wspólnot Europejskich dotyczących corporate
responsibility10.
Jeśli chodzi o sytuację w szkolnictwie wyższym, pozostaje tylko kwestią czasu,
kiedy komisje akredytacyjne ustosunkują się do tych wymagań i uznają integrację
przedmiotów związanych z odpowiedzialnością przedsiębiorstwa za warunek akredytacji nowych kierunków studiów ekonomicznych11.
Wprowadzanie kompleksowych aspektów odpowiedzialności przedsiębiorstwa
do tradycyjnego kształcenia ekonomicznego jest o tyle problematyczne, że przeciwstawia się niejako wieloletniemu trendowi silnej specjalizacji w naukach ekonomicznych. Odpowiedzialność przedsiębiorstwa stanowi fragmentaryczne pole badań
i trudno o znalezienie głównej teorii lub metodologii. Ponadto wciąż brakuje badań
empirycznych na tym obszarze i otwarte pozostaje pytanie, jak można zmierzyć odpowiedzialność przedsiębiorstwa12.
Nie zmienia to tego, że znaczenie etyki w gospodarce zostało rozpoznane, a ciężar dyskusji przełożył się na pytanie, w jaki sposób należy wprowadzać aspekty
dotyczące odpowiedzialności przedsiębiorstwa do akademickich programów nauczania.
Mając na uwadze rozmiary wyzwania stojącego w związku z tym przed uczelniami wyższymi, Organizacja Globalne Przymierze ONZ (UN Global Compact) sformułowała w 2007 r. sześć zasad odpowiedzialnego kształcenia menedżerów – Principles
for Responsible Management Education (PRME). Szkoły wyższe, które podpisują te
8
Komunikat Komisji dla Parlamentu Europejskiego, Rady i Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego. Realizacja partnerstwa na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia: Uczynienie
Europy liderem w zakresie odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw, Komisja Wspólnot Europejskich, Bruksela 2006, s. 8-9.
9
Por. tamże.
10
Por. Green Paper. Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility,
Komisja Wspólnot Europejskich, Bruksela 2001, s. 26; Communication from the Commission Concerning Corporate Social Responsibility: A Business Contribution to Sustainable Development, Komisja
Wspólnot Europejskich, Bruksela 2002, s. 11; European Multistakeholder Forum on CSR: Final Results & Recommendations, Komisja Wspólnot Europejskich, Bruksela 2004, s. 14.
11
Wpływowe stowarzyszenie akredytacyjne Association to Advance Collegiate Schools of Business International (AACSB) podaje na swojej stronie internetowej „Ethics Education & Sustainability”
wytyczne związane z prowadzeniem edukacji etycznej w szkołach biznesowych (http://www.aacsb.
edu/resource_centers/ethicsedu/standards.asp, 26.01.2010).
12
Por. A. Schwerk, Corporate Responsibility – ein Business Case für akademische Ausbildung
von Managern?, „FORUM Wirtschaftsethik” 2008, No. 1, s. 11.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 36
2010-04-29 10:12:04
Promowanie odpowiedzialności przedsiębiorstwa poprzez edukację
37
zasady, podejmują się następującego zadania13: „Jako instytucja prowadząca studia
wyższe z zakresu kształcenia obecnych i przyszłych menedżerów dobrowolnie zobowiązujemy się do pełnego zaangażowania w ciągłe doskonalenie się, zgodnie z następującymi zasadami, informowania o postępach w tym zakresie wszystkich interesariuszy oraz wymieniania doświadczeń z innymi instytucjami akademickimi”.
1. Cel: będziemy rozwijać uzdolnienia studentów do bycia przyszłymi kreatorami trwałych wartości biznesu i społeczeństwa oraz pracy na rzecz wszechstronnej
i zrównoważonej gospodarki globalnej.
2. Wartości: będziemy uwzględniać w naszej działalności akademickiej oraz
programach kształcenia wartości globalnej odpowiedzialności społecznej stosownie
do międzynarodowych inicjatyw, takich jak Globalne Przymierze ONZ.
3. Metoda: będziemy wyznaczać ramy edukacji, materiały i procesy oraz kształtować środowisko umożliwiające efektywne uczenie się i nabywanie doświadczenia
niezbędnego do odpowiedzialnego przywództwa.
4. Badania: będziemy podejmować badania teoretyczne i empiryczne, służące
rozwojowi rozumienia roli, dynamiki i wpływu korporacji na tworzenie zrównoważonych wartości społecznych, ekonomicznych i dotyczących ochrony środowiska
naturalnego.
5. Partnerstwo: będziemy współdziałać z menedżerami biznesu w celu pogłębienia naszej wiedzy o wyzwania, jakie ich oczekują w związku z ponoszeniem odpowiedzialności społecznej i dotyczącej ochrony środowiska naturalnego, a także
wspólnej eksploracji skutecznych sposobów odpowiadania na te wyzwania.
6. Dialog: będziemy ułatwiać i wspomagać dialog między nauczycielami akademickimi, rządem, konsumentami, mediami, społeczeństwem obywatelskim i innymi
grupami zainteresowanymi oraz interesariuszami w sprawach istotnych kwestii dotyczących globalnej odpowiedzialności społecznej i zrównoważonego rozwoju.
Sformułowaniu zasad PRME, jak stwierdził sekretarz generalny ONZ Ban Kimoon, przyświeca wizja sytuacji, w której edukacja dotycząca odpowiedzialnego
zarządzania będzie rozpowszechniona w szkolnictwie na całym świecie.
Zasady PRME nadają ogólny kierunek i cel koniecznych zmian w szkolnictwie
wyższym, nie precyzują jednakże, w jaki sposób konkretnie uczelnie powinny wprowadzać je w życie, pozostawiając im tym samym swobodę ich realizacji we własnym tempie. Coraz więcej uniwersytetów z całego świata zobowiązuje się do realizacji zasad PRME, niemniej jednak pytanie, w jaki sposób najefektywniej i
najkorzystniej kształcić przyszłą kadrę zarządzającą do prowadzenia odpowiedzialnej działalności, pozostaje otwarte.
Jak podkreślają I. Pies, S. Hielscher i M. Beckmann, kształcenie przyszłych menedżerów powinno obejmować następujące kompetencje:
13
Preambuła i tekst zasad por. http://www.unprme.org/the-6-principles/index.php, tłum. W. Gasparski (red.), Responsible Management Education, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 37
2010-04-29 10:12:04
38
Marta Mistela
1) umiejętność krytycznego prowadzenia dialogu z różnymi aktorami w społeczeństwie;
2) wprowadzanie w przedsiębiorstwie i między przedsiębiorstwami mechanizmów zachęcających do rozwiązywania problematycznych sytuacji;
3) umiejętność przekazywania takiego obrazu przedsiębiorstwa, który ukierunkowuje działalność gospodarczą przedsiębiorstwa na wzajemne korzyści wszystkich
osób zaangażowanych,
4) umiejętność komunikacji podkreślającej rolę przedsiębiorstwa w stosunku do
społeczeństwa.
Aby takie kompetencje móc przekazywać, potrzebna jest specjalna infrastruktura, która pozwoli na wprowadzenie treści etycznych do dyscypliny nauk o zarządzaniu, a także nowe formy dydaktyczne14. Co więcej, potrzeba dodatkowej wiedzy
pojawia się nie tylko u menedżerów czy specjalistów do spraw wdrażania odpowiedzialności do strategii przedsiębiorstwa. Również kierownicy i pracownicy działów,
takich jak zakupy, produkcja, badania i rozwój, marketing, zbyt czy też dział personalny, muszą zrozumieć konieczność i potrzebę odpowiedzialnej działalności i praktykować ją we wszystkich codziennych zadaniach i czynnościach15.
4. Nauczanie odpowiedzialności przedsiębiorstwa
w niemieckim szkolnictwie wyższym
W 2008 r. J. Schwalbach i A. Schwerk przeprowadzili badanie niemieckich prywatnych i państwowych uczelni wyższych, czy i w jakim stopniu oferują one swoim
studentom przedmioty związane z odpowiedzialnością przedsiębiorstwa (corporate
responsibility)16. W tym celu przeanalizowali oni strony internetowe 287 szkół wyższych, w tym 118 uniwersytetów (41%) i 169 wyższych szkół zawodowych (59%).
Szczegółowej analizie zostały poddane te uczelnie, które mają wydziały ekonomiczne (Betriebs- und Volkswirtschaftslehre), w sumie 84 uniwersytety i 120 wyższych
szkół zawodowych. Celem badania było zidentyfikowanie na tych uczelniach katedr,
które specjalizują się w tematyce odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Z drugiej
strony, przy użyciu słów kluczowych17, sprawdzono w planach studiów i wykazach
14
Por. I. Pies, S. Hielscher, M. Beckmann, Theorie für die Praxis – Zehn Thesen zur wirtschaftsund unternehmensethischen Ausbildung von Führungskräften, ��������������������������������������
„Diskussionspapier” Nr. 2007-15, Lehrstuhl für Wirtschaftsethik an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, Halle–Wittenberg 2007,
s. 11.
15
Por. J. Schwalbach, A. Schwerk, wyd. cyt., s. 43.
16
Autorzy studium używali w ramach badania pojęcia corporate responsibility w znaczeniu równorzędnym z corporate social responsibility, corporate citizenship i sustainability.
17
W ramach kwerendy zostały użyte słowa kluczowe, m.in. takie jak etyka w gospodarce i w
przedsiębiorstwie, business ethics, odpowiedzialność przedsiębiorstwa, corporate social responsibility,
CSR, CR, corporate citizenship, CC, gospodarka i społeczeństwo, business & society, zrównoważony
rozwój, sustainability, zrównoważone zarządzanie, zarządzanie środowiskowe, ekonomia środowiskowa, przestępczość w gospodarce, zarządzanie interesariuszami, stakeholder management.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 38
2010-04-29 10:12:04
Promowanie odpowiedzialności przedsiębiorstwa poprzez edukację
39
przedmiotów, na jakich kierunkach i na których uczelniach pojawiają się zajęcia
związane z tematyką odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Dodatkowo, w celu potwierdzenia wyników kwerendy, przeprowadzono ze wszystkimi badanymi uczelniami wywiady telefoniczne, w których zapytano o ofertę takich przedmiotów18.
J. Schwalbach i A. Schwerk znaleźli informacje o znikomej liczbie specjalistycznych kierunków dotyczących corporate responsibility, które oferowane są na uniwersytetach w Lüneburgu, Monachium i Bayreuth oraz w wyższych szkołach zawodowych w Berlinie, Trewirze i Poczdamie (planowany kierunek). Studia podyplomowe
o takim ukierunkowaniu dla osób czynnych zawodowo prowadzone są w katolickiej
szkole wyższej w Eichstätt-Ingolstadt19.
Autorzy studium podają, że obecnie prawie 50% przebadanych wyższych szkół
zawodowych i ponad 60% uniwersytetów oferuje w swoich programach nauczania
przedmioty związane z odpowiedzialnością przedsiębiorstwa20. Najczęściej pojawiają się takie przedmioty, jak etyka w biznesie bądź zarządzanie środowiskowe,
rzadziej zarządzanie zrównoważonym rozwojem, podstawy CR/CC, environmental/
social accounting lub stakeholder-management. Pomimo to oferta nauczania wydaje
się dość jednostronna21. Wyniki badań wskazują ponadto, że przedmioty związane z
odpowiedzialnością przedsiębiorstwa oferowane są na studiach zarówno licencjackich, jak i uzupełniających (Bachelor i Master)22.
Na niemieckich uniwersytetach zajęcia o tematyce corporate responsibility pojawiły się głównie na takich kierunkach, jak ekonomika przedsiębiorstw (Betriebswirtschaftslehre) i zarządzanie środowiskowe (Umweltmanagement) bądź ekonomia środowiskowa (Umweltökonomie)23.
W ramach opisanego studium J. Schwalbach i A. Schwerk przeprowadzili również badanie 45 wybranych angloamerykańskich uczelni, porównując tamtejsze warunki z sytuacją w Niemczech. Okazuje się, że uczelnie angloamerykańskie oferują
dużo bogatszą paletę przedmiotów i zagadnień związanych z odpowiedzialnością
przedsiębiorstwa niż uczelnie w Niemczech. Poniekąd jest to zapewne związane z
tym, że w badaniu zostały uwzględnione te uczelnie, które wyjątkowo intensywnie
nauczają corporate responsibility i stanowią niejako best case wśród angloamerykańskich szkół wyższych. Poza tym tamtejsze uniwersytety i tzw. business schools
są w pewnym stopniu zobowiązane integrować do programów nauczania zajęcia
z etyki biznesu, odpowiedzialności przedsiębiorstwa czy też zrównoważonego rozwoju24.
Por. J. Schwalbach, A. Schwerk, wyd. cyt., s. 30 i n.
Por. tamże, s. 36 i n.
20
Por. tamże, s. 31-32.
21
Por. tamże, s. 32 i n.
22
Por. tamże, s. 36.
23
Por. tamże, s. 35.
24
Por. tamże, s. 39 i 41.
18
19
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 39
2010-04-29 10:12:04
40
Marta Mistela
5. Wskazówki dotyczące wprowadzania corporate responsibility
do programów nauczania
J. Schwalbach i A. Schwerk przeprowadzili w ramach opisanego studium wiele wywiadów i warsztatów z przedsiębiorcami, studentami oraz nauczycielami akademickimi w celu zbadania, jak w takim razie powinno wyglądać idealne nauczanie przedmiotów CR, jakim oczekiwaniom praktycznym muszą sprostać absolwenci kierunków
ekonomicznych, jak sami studenci wyobrażają sobie naukę w tej dziedzinie, a także
jakimi możliwościami dydaktycznymi dysponują nauczyciele akademiccy25.
Na podstawie zebranych materiałów autorzy sformułowali wskazówki dotyczące wdrażania kwestii odpowiedzialności przedsiębiorstwa do programów nauczania
i przekazywania wymienionych kompetencji.
Na pierwszym miejscu pojawia się tu potrzeba włączenia aspektów odpowiedzialności przedsiębiorstwa do istniejących kierunków studiów ekonomicznych. Integracja ta może odbywać się zarówno przez wprowadzanie dodatkowych nowych
przedmiotów do programów nauczania, takich jak np. etyka w biznesie, społeczna
odpowiedzialność przedsiębiorstwa, zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa itp., a
także przez wprowadzanie do figurujących w programie nauczania przedmiotów zagadnień związanych ze społeczną, ekonomiczną i ekologiczną odpowiedzialnością
przedsiębiorstwa26.
Jako że sama kwestia postrzegania przedsiębiorstwa jako jednostki ponoszącej
odpowiedzialność jest bardzo złożona, jest bardzo ważne, aby również przygotowanie menedżerów do przejęcia tej odpowiedzialności odbywało się interdyscyplinarnie. W tym celu warto zastanowić się nad prowadzeniem zajęć we współpracy z
nauczycielami z takich dziedzin, jak filozofia, psychologia, socjologia, nauki polityczne, komunikacja, historia, kulturoznawstwo, teologia, prawo czy też dyscyplin
technicznych27.
Według J. Schwalbacha i A. Schwerk na niektórych kierunkach studiów (takich
jak np. zarządzanie przedsiębiorstwem) podstawowy kurs dotyczący odpowiedzialności przedsiębiorstwa powinien być obligatoryjny w ramach studiów licencjackich.
Pogłębienie wiedzy z tego zakresu może odbywać się w ramach zajęć fakultatywnych, a ewentualne przedmioty specjalistyczne powinny być wprowadzane raczej w
późniejszych semestrach, na studiach uzupełniających. Taki układ jest wskazany z
tego względu, że ukierunkowanie od początku studiów wyłącznie na aspekty związane z corporate responsibility mogłoby prowadzić do zawężenia punktu widzenia
studentów lub z braku czasu nie mogliby oni zdobyć fachowej wiedzy z dziedziny
ekonomii i zarządzania28.
Por. tamże, s. 22 i n.
Por. tamże, s. 44 i n.
27
Por. tamże, s. 45.
28
Por. tamże, s. 44.
25
26
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 40
2010-04-29 10:12:04
Promowanie odpowiedzialności przedsiębiorstwa poprzez edukację
41
Menedżerowie muszą umieć rozpoznać związki między wzrastającą globalizacją
a technologizacją gospodarki światowej. Przede wszystkim muszą umieć ocenić, jakie skutki wywierają decyzje przedsiębiorstwa długoterminowo na ekonomię, społeczeństwo i środowisko29. Dlatego poza przekazywaniem specjalistycznej wiedzy
ważne jest wyrabianie u przyszłej kadry różnorakich tzw. miękkich kompetencji (soft
skills), takich jak umiejętność komunikowania się, wyczucie różnic międzykulturowych, zdolność do pracy w grupie czy zdolność kształtowania procesów zmian30.
Kształtowanie takich umiejętności u studentów oraz przekazywanie specjalistycznej wiedzy z zakresu corporate responsibility wymagają użycia innowacyjnych metod dydaktycznych, nowych koncepcji i materiałów, które będą się charakteryzować interaktywną i interdyscyplinarną formą przekazu. Szczególnie dobrze
nadaje się do tego celu praca w grupach, zawierająca gry z podziałem na role, symulacje strategii oraz projekty praktyczne, aby studenci mogli zrozumieć, jak zbudowane są konflikty i jak można je rozwiązać, doprowadzając do konsensu31. Wiele
uczelni prowadzi debaty bądź fora dyskusyjne oraz kursy e-learningowe z wykorzystaniem różnych środków przekazu audiowizualnego. Ponadto bardzo istotnym
elementem uwrażliwiania na tematykę odpowiedzialności przedsiębiorstwa jest integrowanie doświadczeń z praktyki, np. poprzez praktyki studentów w przedsiębiorstwach, międzynarodowe wymiany studentów bądź wykłady prowadzone przez
przedstawicieli przedsiębiorstw (m.in. specjalistów ds. CR), organizacji pozarządowych czy też mediów32.
6. Kształcenie specjalistów ds. zarządzania odpowiedzialnością
w przedsiębiorstwie
Inną kwestią jest kształcenie specjalistów ds. zarządzania odpowiedzialnością w
przedsiębiorstwie (menedżer ds. CR). Taka funkcja jest dopiero kreowana (menedżera ds. CR lub dział CR można spotkać na razie jedynie w nielicznych przedsiębiorstwach), w związku z czym brakuje jeszcze konkretnych wzorców dotyczących
jej wykonywania czy też struktur kształcenia. Pewne jest, że osoba taka powinna
mieć kompetencje jednocześnie inicjatora, koordynatora, pośrednika między poszczególnymi osobami i działami w przedsiębiorstwie, a także mediatora między
przedsiębiorstwem i jego interesariuszami. Menedżer ds. CR musi umieć rozpoznać
aktualne trendy w gospodarce, społeczeństwie i polityce, zarządzać zmianami oraz
przekazywać wartości33. Takie umiejętności mogą zostać przekazane jedynie w ramach wielostronnych studiów specjalistycznych, które oprócz aspektów ekonomicz Por. A. Schwerk, wyd. cyt., s. 12.
Por. J. Schwalbach, A. Schwerk, wyd. cyt., s. 45 i n.
31
Por. I. Pies, S. Hielscher, M. Beckmann, wyd. cyt., s. 12.
32
Por. D. Matten, J. Moon, Corporate social responsibility. Education in Europe, „Journal of
Business Ethics” 2004, No. 54, s. 330.
33
Por. J. Schwalbach, A. Schwerk, wyd. cyt., s. 25.
29
30
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 41
2010-04-29 10:12:04
42
Marta Mistela
nych dotykają również kwestii filozoficznych, etycznych i społecznych, a także uczą
negocjowania i łagodzenia konfliktów. Również i w tym wypadku specjalizacja powinna odbywać się na późniejszym etapie studiów (studia magisterskie uzupełniające lub podyplomowe), tzn. dopiero po uzyskaniu odpowiednich podstaw zarządzania przedsiębiorstwem i ekonomii.
Coraz więcej uczelni wyższych tworzy specjalistyczne profesury bądź katedry,
które zajmują się wyłącznie tematyką odpowiedzialności przedsiębiorstwa, etyki w
biznesie itp. Takie katedry mogą organizować własne specjalistyczne kierunki studiów o tematyce CR lub prowadzić pojedyncze zajęcia z przedmiotów z tej dziedziny na innych kierunkach. Ponadto prowadzony jest dyskurs naukowy i realizowane
są badania empiryczne dotyczące odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Na tej podstawie (i nie tylko) przygotowywane są materiały edukacyjne dla studentów i menedżerów oraz różnorakie publikacje. Do długoterminowych zadań tych katedr należy
również kształcenie nowych pokoleń naukowców i nauczycieli akademickich. Jest
to szczególnie ważne, gdyż w ramach upowszechniania się tematyki CR w szkolnictwie należy liczyć się z brakiem kadry dydaktycznej34. Należy jednakże podkreślić
opisaną już potrzebę integracji teorii i praktyki z dziedziny zarządzania odpowiedzialnością przedsiębiorstwa, która pozwoli uniknąć izolacji tej tematyki wyłącznie
na obszarze teoretycznym.
Według J. Schwalbacha i A. Schwerk integracja tematyki odpowiedzialności
przedsiębiorstwa do programu nauczania w szkołach wyższych jako proces może
przebiegać jedynie stopniowo, w fazach. Pierwsza faza charakteryzuje się dość niewielką liczbą zajęć dotyczących odpowiedzialności przedsiębiorstwa, które to zajęcia oferowane są fakultatywnie. W drugiej fazie oferta jest poszerzana i pogłębiana i
przedmioty te należą do obowiązkowej części programu studiów. O trzeciej i ostatniej fazie można mówić, gdy zagadnienia CR zostaną uwzględnione w głównych
dyscyplinach nauk ekonomicznych35. W tym celu konieczne jest stworzenie w szkolnictwie wyższym odpowiednich warunków strukturalnych. Przede wszystkim istnieje duże zapotrzebowanie na dalsze badania empiryczne, co podkreśla również
Komisja Wspólnot Europejskich, zobowiązując się tym samym do wspierania ich
realizacji36.
7. Kształcenie specjalistów ds. CR
w szkole wyższej Internationales Hochschulinstitut Zittau
Szkoła wyższa Internationales Hochschulinstitut (IHI) Zittau została założona w
1993 r. We współpracy z krajowymi i zagranicznymi uczelniami partnerskimi rozwinęła ona innowacyjny model kształcenia, który umożliwia młodym ludziom z kra Por. D. Matten, J. Moon, wyd. cyt., s. 331.
Por. A. Schwerk, wyd. cyt., s. 13.
36
Por. Komisja Wspólnot Europejskich, wyd. cyt., s. 8.
34
35
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 42
2010-04-29 10:12:04
Promowanie odpowiedzialności przedsiębiorstwa poprzez edukację
43
jów Europy Środkowo-Wschodniej transgraniczne studia na styku granic trzech
państw: Niemiec, Polski i Czech. Nauczanie na IHI Zittau koncentruje się głównie
na tematyce gospodarki, społeczeństwa, biotechnologii i ekologii z silną orientacją
na obszar państw środkowo- i wschodnioeuropejskich. Dzięki obecności studentów
z licznych krajów w IHI Zittau panuje międzynarodowa i międzykulturowa atmosfera, która w połączeniu z intensywną pracą w małych, zorientowanych na praktykę
grupach oraz z bardzo dobrą opieką merytoryczną pozytywnie wpływa na sukces
zawodowy absolwentów.
Jako publiczna uczelnia wyższa na prawach uniwersytetu IHI Zittau kształci na
studiach II i III stopnia w sumie ok. 220 studentów. Obecnie studia odbywają się na
czterech kierunkach studiów magisterskich uzupełniających:
–– etyce biznesu i zarządzaniu społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa
(M.A. – Master of Arts),
–– zarządzaniu międzynarodowym (M.A.),
–– zarządzaniu projektami i inżynierii (M.A.),
–– biotechnologii i ekologii stosowanej (M.Sc. – Master of Science).
IHI Zittau stara się, zgodnie z zasadami PRME, aktywnie wprowadzać aspekty
odpowiedzialności przedsiębiorstwa oraz zrównoważonego rozwoju i ochrony środowiska do programu nauczania na oferowanych kierunkach studiów. Przykładowo
na kierunku zarządzanie międzynarodowe (M.A.) prowadzone są w ramach specjalizacji zajęcia international business ethics w wymiarze trzech godzin tygodniowo
oraz strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem i globalna odpowiedzialność przedsiębiorstwa w wymiarze czterech godzin tygodniowo.
Kierunek studiów etyka biznesu i zarządzanie społeczną odpowiedzialnością
przedsiębiorstwa (M.A.) został stworzony w odpowiedzi na potrzeby i wymagania
stawiane przed przyszłą kadrą menedżerską z myślą o absolwentach takich kierunków, jak ekonomia i zarządzanie przedsiębiorstwem, ale jest otwarty również dla
absolwentów prawa, socjologii czy innych kierunków o podobnej tematyce.
Studia te są prowadzone przez Katedrę Nauk Społecznych w IHI Zittau, która
została utworzona w 1999 r. przy założeniu, że będzie się ona zajmowała głównie
tematyką etyki w gospodarce i w przedsiębiorstwie. Praca merytoryczna skupia się
na zagadnieniu „gospodarka i społeczeństwo” (business & society), główne obszary
badawcze katedry to dialog między gospodarką, polityką i społeczeństwem, etyka w
przedsiębiorstwie, a także przestępczość w kontekście gospodarki rynkowej i przestępczość w gospodarce. Podstawowym celem tych i innych badań jest interdyscyplinarne ugruntowanie etyki w gospodarce i w przedsiębiorstwie, opartej na dialogu,
oraz analiza możliwości jej zastosowania w praktyce37.
Por. A. Löhr (red.), Internationales Hochschulinstitut Zittau – Forschungsbericht 2007/2008,
Zittau 2009, http://www.ihi-zittau.de/de/dnl/forschungbericht2008.3086.pdf, s. 44.
37
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 43
2010-04-29 10:12:04
44
Marta Mistela
Punktem wyjścia studiów na kierunku etyka biznesu i zarządzanie społeczną
odpowiedzialnością przedsiębiorstwa M.A. jest moduł podstawowy, który obejmuje podstawy teorii zarządzania (semestr pierwszy). W drugim i trzecim semestrze
studiów oferowane są moduły specjalistyczne z zakresu filozofii i ekonomii, etyki
w przedsiębiorstwie i w gospodarce, ładu korporacyjnego (governance) i spójności
prawnej (compliance), społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa oraz teorii
instytucji (tab. 1).
Tabela 1. Specjalistyczne moduły oraz wybrane przedmioty na kierunku etyka biznesu
i zarządzanie społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa M.A.
Moduł
Przykładowe wykłady/seminaria
Podstawy zarządzania
–– zarządzanie zasobami ludzkimi
–– zarządzanie międzynarodowe
Filozofia i ekonomia
–– historia myśli ekonomicznej
–– filozofia praktyczna
Etyka w przedsiębiorstwie
i w gospodarce
–– koncepcje etyki w przedsiębiorstwie
–– międzynarodowa etyka biznesu
Governance & compliance
–– międzynarodowy ład korporacyjny
–– zarządzanie wartościami i spójność prawna
Społeczna odpowiedzialność
przedsiębiorstwa
–– CSR jako filozofia zarządzania
–– stakeholder-management
Teorie socjologiczne
–– socjologia modernizmu
–– socjologia ubóstwa
Teorie instytucji
–– organizacja, struktury, procesy
–– nowy porządek instytucji oraz organizacje transkulturowe
Źródło: opracowanie własne na podstawie regulaminu studiów z dnia 1.10.2009.
Ostatni semestr studiów obejmuje seminarium badawcze oraz opracowanie pracy magisterskiej. Szczegółową strukturę studiów przedstawia rys. 2.
Biorąc udział w tak zaplanowanych zajęciach, studenci nabywają umiejętność
interdyscyplinarnej pracy nad kompleksowymi zadaniami. Jako że na chwilę obecną
nie ukształtował się jeszcze ostateczny obraz zawodu specjalisty ds. zarządzania
odpowiedzialnością przedsiębiorstwa, specjalistyczne zadania z tym związane realizowane są, w zależności od firmy i jej strategii CR, w różnych działach firmy. Dlatego studenci kierunku są przygotowywani do pracy np. w dziale compliance w międzynarodowych przedsiębiorstwach, w dziale rozwoju organizacji i zasobów
personalnych, mogą angażować się w zarządzanie kapitałem ludzkim, prowadzić
komunikację przedsiębiorstwa (wewnątrz i na zewnątrz), identyfikować i budować
relacje z interesariuszami czy zarządzać ryzykiem. Ich obecność może być pożądana
w formułowaniu strategii global sourcing (globalny rynek zaopatrzenia), przyznawaniu certyfikatów dotyczących standardów środowiskowych i społecznych (audyty) czy też w ramach usług forensic (przede wszystkim w firmach doradczych i au-
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 44
2010-04-29 10:12:05
Promowanie odpowiedzialności przedsiębiorstwa poprzez edukację
45
Rys. 2. Struktura studiów na kierunku etyka biznesu i zarządzanie społeczną odpowiedzialnością
przedsiębiorstwa M.A.
Źródło: opracowanie własne na podstawie regulaminu studiów z dnia 1.10.2009.
dytowych). Możliwości pracy pojawiają się więc zarówno w przedsiębiorstwach,
jak i w doradztwie, organizacjach rządowych i pozarządowych, w ośrodkach kształcenia czy też w ramach kariery naukowej w szkołach wyższych.
8. Podsumowanie
W aktualnej dyskusji dotyczącej integracji tematyki odpowiedzialności przedsiębiorstwa do programów nauczania na kierunkach ekonomicznych nie pada już pytanie, czy należy do tego dążyć, ale raczej w jaki sposób można ten cel osiągnąć. Jak
pokazuje przykład szkolnictwa wyższego w Niemczech, wprowadzanie takich zmian
wymaga czasu i odbywa się wieloetapowo, metodą drobnych kroków. Niemniej jednak widać już pierwsze postępy.
Literatura
Carroll A., Business Ethics: Brief Readings of Vital Topics, Routledge, New York 2009.
Communication from the Commission Concerning Corporate Social Responsibility: A Business Contribution to Sustainable Development, Komisja Wspólnot Europejskich, Bruksela 2002.
European Multistakeholder Forum on CSR: Final Results & Recommendations, Komisja Wspólnot
Europejskich, Bruksela 2004.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 45
2010-04-29 10:12:05
46
Marta Mistela
Gasparski W. (red.), Responsible Management Education, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne,
Warszawa 2008.
Ghoshal S., Bad management theories are destroying good management practices, „Academy of Management Learning and Education” 2005, Vol. 4, No. 1, s. 75-91.
Green Paper. Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility, Komisja Wspólnot Europejskich, Bruksela 2001.
Komunikat Komisji dla Parlamentu Europejskiego, Rady i Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego. Realizacja partnerstwa na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia: Uczynienie
Europy liderem w zakresie odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw, Komisja Wspólnot Europejskich, Bruksela 2006.
Löhr A., Unternehmensethik und Betriebswirtschaftslehre. Untersuchungen zur theoretischen Stützung
der Unternehmenspraxis, Verlag für Wissenschaft und Forschung, Stuttgart 1991.
Löhr A. (red.), Internationales Hochschulinstitut Zittau – Forschungsbericht 2007/2008, Zittau 2009,
http://www.ihi-zittau.de/de/dnl/forschungbericht2008.3086.pdf.
Matten D., Moon J., Corporate social responsibility. Education in Europe, „Journal of Business Ethics”
2004, No. 54, s. 323-337.
Pies I., Hielscher S. Beckmann M., Theorie für die Praxis – Zehn Thesen zur wirtschafts- und unternehmensethischen Ausbildung von Führungskräften, „Diskussionspapier” No. 2007-15, Lehrstuhl
für Wirtschaftsethik an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, Halle–Wittenberg 2007.
Schwalbach J., Schwerk A., Corporate Responsibility in der akademischen Lehre. Systematische Bestandsaufnahme und Handlungsempfehlungen für ein Curriculum, Berlin 2008.
Schwerk A., Corporate Responsibility – ein Business Case für akademische Ausbildung von Managern?, „FORUM Wirtschaftsethik” 2008, No. 1, s. 6-15.
Steinmann H., Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensethik: Ein Ausblick, [w:] A. Scherer, M. Patzer
(red.), Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensethik, Wiesbaden 2008, s. 339-351.
Steinmann H., Löhr A., Unternehmensethik – Zur Geschichte eines ungeliebten Kindes der Betriebswirtschaftslehre, [w:] E. Gaugler, R. Köhler (red.), Entwicklungen der Betriebswirtschaftslehre.
100 Jahre Fachdisziplin – zugleich eine Verlagsgeschichte, Stuttgart 2002, s. 509-535.
Stone Ch.D., Where the Law Ends: The Social Control of Corporate Behavior, Harper Torchbooks,
New York 1975.
Źródła internetowe
http://www.unprme.org/the-6-principles/index.php (14.10.2009).
http://www.aacsb.edu/resource_centers/ethicsedu/standards.asp (26.01.2010).
http://www.csr-in-deutschland.de/portal/generator/6150/__glossar.htm (14.10.2009).
PROPAGATION OF CORPORATE RESPONSIBILITY
THROUGH EDUCATION.
THE SITUATION IN THE GERMAN HIGHER EDUCATION
Summary: The paper shows the necessity of the integration of corporate responsibility into
the higher business education. It is based on a survey which illustrates the current situation in
the German higher education, where the integration already takes place. Practical advices on
how to integrate CR aspects into the curriculum and how to build an interdisciplinary degree
programme for managers of CR are focused as well.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 46
2010-04-29 10:12:05
Część II
Bieżące problemy
społecznej odpowiedzialności
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 47
2010-04-29 10:12:05
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 48
2010-04-29 10:12:05
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100
Społeczna odpowiedzialność organizacji
2010
Kazimierz Banasiewicz
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
O MOŻLIWYCH ZALEŻNOŚCIACH
MIĘDZY FORMĄ ORGANIZACYJNO-PRAWNĄ
A ZASADAMI ZRÓWNOWAŻONEGO
ROZWOJU ORGANIZACJI
Streszczenie: warunkiem zrównoważonego rozwoju organizacji jest odpowiednie, właściwe
ze względu na przyszłe pokolenia gospodarowanie. Posługując się metodą case-study, wskazałem rolę formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa w kształtowaniu możliwości odpowiedzialnych działań rynkowych. Artykuł poświęcony jest mało dostrzeganej zależności
między świadomością formy, w jakiej prowadzone jest przedsiębiorstwo, a świadomością
celowości stosowania zasad wynikających z koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. Konkluzją artykułu jest wskazanie na konieczność podjęcia usystematyzowanych
badań dotyczących relacji między formą organizacyjno-prawną a poziomem uświadomienia
zasad SOP w organizacji.
Słowa kluczowe: zrównoważony rozwój, forma organizacyjno-prawna, społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw.
1. Wstęp
Ciągle zadaje się pytania o rolę społecznej odpowiedzialności organizacji (dalej:
Corporate Social Responsibility – CSR) w szeroko rozumianym procesie gospodarowania nieodłącznie związanym z życiem człowieka, w tym z życiem oderwanym
od bezpośredniego przedmiotu pojmowanego materialnie, stanowiącego mniej lub
bardziej istotny wyraz zysku wynikającego z gospodarowania. Coraz częstszym
spojrzeniem na CSR jest psychologizm, który sprowadza choćby teorię poznania do
psychologii wrażeń, a czymże innym jest poznanie mechanizmów warunków gospodarowania, jak nie poznaniem mechanizmów tychże wrażeń1?
Celem artykułu jest wskazanie, jak ważnym elementem funkcjonowania szczególnie małych i średnich przedsiębiorstw jest właściwy wybór formy organizacyjno-prawnej, gdyż to ona kreuje, a właściwiej – wybiera ze względu na możliwości, jakie
1
Por. Mały słownik terminów i pojęć filozoficznych, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1983.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 49
2010-04-29 10:12:05
50
Kazimierz Banasiewicz
daje forma organizacyjno-prawna, otoczenie organizacji działającej na rynku i kształtuje jej relacje z innymi przedsiębiorstwami, bankami, organizacjami ubezpieczeniowymi oraz instytucjami prawa czy władzami, zarówno państwowymi, jak i lokalnymi. Celem jest także wskazanie, jak ważnym elementem w działaniu przedsiębiorstwa
jest jego reputacja/wizerunek, które są pośrednio związane z wyborem formy organizacyjno-prawnej.
Kontekstem artykułu jest dyskusja nad podstawowymi elementami zrównoważonego rozwoju, rozpoczęta na początku 2008 r., którą konstruktywnie podsumowano raportem Nowe podejście do zrównoważonego rozwoju korporacji2. Z dziesięciu
najistotniejszych punktów dla niniejszej pracy szczególnego znaczenia nabierają
trzy, które zostaną szerzej omówione. Ich znaczenie, podobnie jak systemowe, dynamiczne podejście do nauk o przedsiębiorstwie, w których szczególną rolę zaczyna
odgrywać CSR, podkreślane jest tym określeniem odpowiedzialności, jakie moglibyśmy nazwać psychologizującym, jednak z punktu widzenia szczególnej dziedziny
psychologii – psychologii społecznej: „prospołeczne zachowania grupowe zastępowane są zachowaniami antyspołecznymi, kiedy ludzie tracą własną indywidualność.
Ta zamiana zachowania spowodowana jest ograniczeniem odpowiedzialności oraz
ograniczeniem samoświadomości”3.
O możliwych zależnościach między formą organizacyjno-prawną a zasadami
zrównoważonego rozwoju piszę dlatego, że choć nie stanowią one głównego nurtu
badań nad organizacją, to – choćby ze wstępnych, zaobserwowanych powiązań –
zależności takie istnieją i wydatnie mogą wspomóc przedsiębiorców gospodarujących dziś, w czasach, gdy większość tradycyjnych teorii ekonomicznych zaczyna się
skupiać na mniej lub bardziej związanej z CSR tematyce – choćby dbałości o reputację. A przecież reputacja w dużej mierze zależy od CSR, czego świetnym przykładem jest niezwykły wysiłek organizacyjny związany z odzyskaniem rynku przez
sieć handlu detalicznego, której niehumanitarne, niezgodne z podstawowymi prawami człowieka działania na długo spowodowały wyhamowanie sprzedaży, choć według danych publikowanych na stronie internetowej jest liderem w swojej branży4.
Wzmożenie, w wielu wymiarach, podstawowych zasad odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa, pozwala sieci tej nadal trwać.
http://www.biggerthinking.com/sustainability/innovation.
E. Aronson, T.D. Wilson, R.M. Akert, Psychologia społeczna. Serce i umysł, Wydawnictwo Zysk
i S-ka, Poznań 1997, s. 398.
4
Sytuacja dotyczy sieci „Biedronka”; na stronie internetowej czytamy, że jest też liderem na rynku handlu detalicznego w Polsce z najwyższym wskaźnikiem preferencji wśród klientów – wynoszącym 38% (PBS DGA), http://www.biedronka.pl/str/2/i/185.php, a o sytuacji z lat 1996-2005 pisze np.
J. Napieraj-Berlińska, Polityka personalna sieci dyskontów spożywczych Biedronka, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego, 2005, http://www.etykabiznesu.pl/images/stories/eb/studiaprzypadkow/polityka_presonalna_w_sieci_biedronka.pdf
2
3
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 50
2010-04-29 10:12:05
Forma organizacyjno-prawna a zasady zrównoważonego rozwoju organizacji
51
2. Dbałość o reputację
Często zadaje się pytanie, zmieniające nieco podejście niektórych autorów do „zarządzania reputacją”: czy dbałość o reputację nie jest przypadkiem swoistą prewencją konieczności zarządzania ryzykiem? Oczywiście, nie jest na nie lekarstwem, ale
może zmniejszać często drastyczne efekty zarządzania kryzysem (szczególnie dla
pracowników). „Każda sytuacja kryzysowa powoduje konieczność obrony reputacji
firmy, odciągając uwagę menedżerów od innych ważnych bieżących spraw”5 – autorka tak postawionej tezy w dalszym swoim wywodzie pisze, że ochrona reputacji
jest jednak związana z zarządzaniem kryzysem i tak sformułowany problem jest
uzasadniony. Wskazaniem dla gospodarujących jest zaś stwierdzenie, że „efektywne
zarządzanie reputacją prowadzi do pomyślnego zarządzania sytuacją kryzysową,
a to z kolei daje potencjał do umocnienia dotychczasowej reputacji firmy”6.
Nie sposób nie zgodzić się z takimi twierdzeniami, tak jak nie sposób nie zgodzić się z odrobinę innym spojrzeniem na pozytywny wizerunek firmy, który może
być kształtowany przez zarządzanie poprzez wartości: „kluczowe wartości […] są
ważnym spoiwem tkanki społecznej organizacji oraz elementem konstytuującym jej
wewnętrzny porządek”7. Abstrahując od możliwych pytań o immanentność wartości
jako takich w zarządzaniu kulturą organizacyjną, jako przedmiot moich zainteresowań wybrałem to, czy dbałość o reputację, powiązana z wartościami uniwersalnymi,
akceptowalnymi przez wszystkich uczestników działań organizacji, czasem nazywanymi „normami moralnymi w szerokim znaczeniu”8, nie stanowi swoistego remedium na konieczność zarządzania kryzysem. Tak ciekawą tezę stawiają autorzy artykułu o znamiennym tytule Co zagraża reputacji twojej firmy?9 Rozpoczynają go
niezmiernie trafną uwagą: „Wykrywaj, mierz i kontroluj zagrożenia dla reputacji
twojej firmy – na długo przedtem, zanim spowodują one poważny problem lub kryzys”10.
Mogłoby się wydawać, że znaleziono szczepionkę na konieczność zarządzania
ryzykiem w firmie, ale – mimo wszystko – „zarządzanie reputacją” to też zarządzanie ryzykiem: ryzykiem jej utraty. Wybór właściwej formy organizacyjno-prawnej
5
E. Głuszek, Ochrona reputacji przedsiębiorstwa poprzez zarządzanie tematami, [w:] B. Nogalski, J. Rybicki (red.), Systemowe uwarunkowania sukcesu organizacji, t. 2/2, WZUG FRUG, Sopot
2009, s. 525.
6
Tamże, s. 533.
7
C. Zając, Zarządzanie poprzez wartości jako czynnik sukcesu współczesnego przedsiębiorstwa,
[w:] B. Nogalski, J. Rybicki (red.), Systemowe uwarunkowania sukcesu organizacji, t. 2/3, WZUG
FRUG, Sopot 2009, s. 1225.
8
Pojęcie formułowane na gruncie etycznym, por. A. MacIntyre, Dziedzictwo cnoty, Wydawnictwo Naukowe PWN, Wrocław 1996.
9
R.G. Eccles, S.C. Newquist, R. Schatz, Co zagraża reputacji twojej firmy?, „Harvard Business
Review”, wrzesień 2009, s. 74-89.
10
Tamże.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 51
2010-04-29 10:12:05
52
Kazimierz Banasiewicz
może mieć bezpośrednie przełożenie na kształtowanie wizerunku firmy: inaczej
traktowane są spółki notowane na GPW, inaczej spółki jawne, a jeszcze inaczej – bo
z naturalną rezerwą – podchodzi się do spółek z ograniczoną odpowiedzialnością
(zwłaszcza z minimalnym kapitałem zakładowym) czy do przedsiębiorstw prowadzonych w ramach działalności gospodarczej osoby fizycznej. Tautologią byłoby
dowodzenie, że zarządzanie ryzykiem jest rozłączne od formy organizacyjno-prawnej organizacji; dla mnie, jako autora opracowania, z punktu widzenia celu, jaki
przyjąłem, ważne jest wskazanie tego, co dziś staje się na powrót ważne, na powrót
stawiając człowieka w centrum uwagi oikos nomos: w centrum arystotelesowskiej
ekonomii otoczenia.
3. Zarządzanie kognitywne
Problemem, wobec którego dziś stajemy, jest to, że człowiek w starożytności inaczej
pojmował swoje potrzeby i inaczej je definiował. Prowadząc niezwykle ciekawy
wywód dotyczący Pokolenia Y 11, autorka zauważa, że pokolenie to, komunikując się
zupełnie innymi kanałami przekazu, które nazwalibyśmy dziś „mediami elektronicznymi”, inaczej odnajduje swój kontakt z otoczeniem i inaczej eksplikuje siebie i
swoje wymagania; inna jest także motywacja ludzi Pokolenia Y – bardziej wymagają pochwał wartościujących, stawiających ich „ponad rówieśników” niż jedynie satysfakcji materialnej: „oczekują oni stałej stymulacji, a zwłaszcza nieustannego potwierdzania, że to co robią jest właściwe i ważne”12. Nowy paradygmat zarządzania
ukazujący pracownika dziś, charakteryzuje się, według niektórych autorów, jako
„interakcja, w której wszyscy aktorzy uczestniczą jako równouprawnieni specjaliści.
Przez wzajemne dopasowanie i wpływanie osiągają razem rzeczywistość przedsiębiorstwa, która opiera się na subiektywnych, mentalnych modelach i obrazach świata. Indywidualizm i różnorodność są docenione i dostrzeżone jako wzbogacenie.
Praktyczny stosunek zarządzania może przybrać różnorodne formy, zależnie od
tego, ile wolności i odpowiedzialności osobistej delegują zarządzający, a zarządzani
mogą akceptować” (tłum. K. Banasiewicz) 13.
Stosunki panujące w organizacjach zmieniają się tak, jak zmieniają się kanały
informacyjne; to, co wczoraj było najgłębszym wyrazem CSR – ekologia, nie jest
dziś ani jedynym, ani bodaj najważniejszym. Organizacje publikujące swoje osiągnięcia w raporcie „Harvard Business Review Polska” zauważają, oprócz niewątpliwej konieczności informatycznego wsparcia CSR, iż „rynkowi liderzy poszli jeszcze
dalej – razem z organizacjami pozarządowymi budują innowacyjne modele bizneso11
A. Pietroń-Pyszczek, Pokolenie Y a sukces przedsiębiorstwa, [w:] B. Nogalski, J. Rybicki (red.),
Systemowe uwarunkowania sukcesu organizacji, t. 2/3, WZUG FRUG, Sopot 2009.
12
Tamże, s. 1176.
13
S. Franken, Warum wir ein neues Führungsparadigma brauchen,�����������������������������
„Zeitschrift Führung und Organisation” 2008, H. 1.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 52
2010-04-29 10:12:05
Forma organizacyjno-prawna a zasady zrównoważonego rozwoju organizacji
53
we, dzięki którym tworzą nowe rynki zbytu”14. A może paradygmat zarządzania,
w którym to paradygmacie psychika odgrywa największą rolę, był zbyt mało zauważany, choćby po to, żeby spróbować odpowiedzieć na pytanie, jak się komunikować
i jakie wartości wyznawać?
Ów psychologizujący paradygmat rozpoczyna się wówczas, gdy przyjmiemy założenie o tym, że wiedza ludzka jest wiedzą na wskroś subiektywną, dzięki czemu
zakładamy, że każdy z nas ma swoją wizję świata – mniej lub bardziej akceptowaną
przez innych uczestników gry, w tym gry rynkowej. „Mentalne wzory w naszych
głowach są uzależnione od doświadczenia i przez to są indywidualne i jedyne, i
wpływają na nasze myślenie i działanie. Każda osoba robi to w sposób jedyny w
swoim rodzaju i umożliwia różnorodność perspektyw, a także wzajemne wzbogacanie wiedzy i efekty synergii w pracy grupowej”15.
Kolejnym etapem rozważania jest tu identyfikacja różnych typów owej wiedzy,
które na wiele sposobów są przetwarzane (opisowy, procesualny i emocjonalny): ten
etap, „emocjonalne kondycjonowanie kontekstowe”, jest zasadniczy dla motywowania, uczenia oraz zarządzania w organizacji. Trzecie, istotne dla przyjęcia tego paradygmatu założenie dotyczy „dominującej roli podświadomości w naszym myśleniu
i działaniu. Idee Zygmunta Freuda znajdują w nowoczesnej gospodarce potwierdzenie. Ludzka świadomość jest określana przez neurobiologów tylko jako asystent
podświadomości, gdzie przebiegają w większości procesy przetwarzania i procesy
decyzyjne”16.
Rysunek 1, obrazujący opisane założenia paradygmatu kognitywistycznego,
przytoczono tu ze względu na istotność dla przedmiotu prowadzonej analizy: zrównoważony rozwój postrzegany jest przez wielu autorów jako uzupełnienie przejawów odpowiedzialności społecznej. Tak zaproponowana zmiana w myśleniu, gdzie
produkt zaczyna się na różnych poziomach psychiki, jest usankcjonowana co najmniej czterema zasadami, jakie ze zrównoważonego rozwoju czynią nie tylko
„wspólnika” CSR. „Społeczna Odpowiedzialność Biznesu nakłada na firmy obowiązki podejmowania kwestii społecznych na zasadach wolontariatu i we współpracy z interesariuszami. Termin «odpowiedzialny» jest poszerzony przez wymiar
etyczny. Wykraczając poza odpowiedzialność ekonomiczną i zobowiązania prawne,
społeczeństwo oczekuje od firm, że dodatkowo podejmą odpowiedzialność etyczną
i zaangażują się w działalność charytatywną, wspierającą kolejne cele społeczne”17.
Przeprowadzane badania wskazują, że zasady CSR, a szczególnie elementy zrówno14
O. Kłosińska, Odpowiedzialność biznesu: szansa na rozwój przedsiębiorstwa i społeczeństwa,
[w:] Odpowiedzialny biznes 2009. Czas próby, „Harvard Business Review Polska” 2009, s. 53.
15
S. Franken, wyd. cyt.
16
Tamże.
17
S. Schaltegger, Od społecznej odpowiedzialności biznesu do biznesu zrównoważonego, http://
www.nachhaltigwirtschaften.net/scripts/basics/forumcsrE/basics.prg?session=c374dec74880a011_430745&a_no=52&r_index=2.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 53
2010-04-29 10:12:05
54
Kazimierz Banasiewicz
Rys. 1. Model psychiki
Źródło: S. Franken, wyd. cyt.
ważonego rozwoju organizacji, dotyczą personalnego, konkretnego człowieka z całą
jego skomplikowaną psychiką.
Organizacje, które chcą zwiększać w przyszłości swoją rentowność, powinny
koncentrować działania jednocześnie na trzech podmiotach: akcjonariuszach, społeczeństwie i środowisku naturalnym. Najlepszą metodą wdrożenia tej trzykierunkowej
strategii jest zrównoważony rozwój. Pozwala on wprowadzać innowacyjne rozwiązania, dokonywać właściwych rozróżnień i odnieść sukces. Autorzy wspomnianego już
raportu Nowe podejście do zrównoważonego rozwoju korporacji wysuwają tezę, że
zrównoważony rozwój należy traktować bardziej jako strategię niż cel, a jego osiągnięcie nie wymaga poważnej reorganizacji struktury korporacji, a właściwiej: struktury organizacji działającej w otoczeniu rynkowym.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 54
2010-04-29 10:12:06
Forma organizacyjno-prawna a zasady zrównoważonego rozwoju organizacji
55
4. Elementy zrównoważonego rozwoju w praktyce
Menedżerowie podejmujący kluczowe decyzje w korporacjach zwracają uwagę, że
zrównoważony rozwój jest prawdopodobnie największym wyzwaniem, jakie kiedykolwiek stanęło przed ludzkością18. Jednocześnie zdają sobie sprawę z tego, że
zrównoważonego rozwoju jako takiego nie można osiągnąć bez zrównoważonego
rozwoju firm, nie tylko dużych korporacji. Społeczna wartość ich działań nie może
być oceniana jedynie na podstawie kryteriów finansowych: ważniejszą podstawą ich
oceny jest wartość, jaką firma tworzy dla społeczeństwa.
Artykuł 5 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej jest podstawą, na której budowany jest w Polsce dyskurs o zrównoważonym rozwoju; artykuł ten zwraca się
przede wszystkim do praw człowieka i obywatela. Do tych samych, niezbywalnych
praw odwoływali się twórcy Nowego podejścia do zrównoważonego rozwoju korporacji. W dalszej części rozważań postaram się wskazać trzy z dziesięciu kroków
zrównoważonego rozwoju, pod każdym z nich prezentując, jak – i czy – jest realizowany tu i teraz, w pięciu przypadkach. Za pomocą wywiadu częściowo skategoryzowanego poddano badaniu pięć organizacji; grupa była niereprezentatywna. Celem
było stwierdzenie, czy istnieje możliwość wychwycenia istnienia zależności między
wyborem formy organizacyjno-prawnej a poziomem realizowanych zasad związanych z elementami polityki zrównoważonego rozwoju. Dla jednorodności przypadków wybrano przedsiębiorstwa mikro i małe, zorganizowane w formie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, krótko charakteryzując podejmowane przez nie
działania w odniesieniu do trzech wybranych kroków Nowego podejścia…
„Krok 4: Działania ważniejsze od słów
Menedżer najwyższego szczebla musi wierzyć w to, co robi. Trzeba regularnie
wyjaśniać pracownikom i udziałowcom, jak ważne dla biznesu i procesu wdrażania
innowacji są pojęcia takie jak «odpowiedzialność» i «zrównoważony wzrost». Należy także kontrolować realizację zaplanowanych działań. […]
Krok 7. Zaangażowanie wszystkich interesariuszy
Należy zidentyfikować wszystkich interesariuszy związanych z przedsiębiorstwem – akcjonariuszy, pracowników, dostawców, klientów i społeczności lokalne.
Wszyscy powinni być zaangażowani we wdrażanie nowych rozwiązań związanych
ze zrównoważonym rozwojem. Każdą z grup należy zachęcać do uczestnictwa w
procesach innowacyjnych i samodzielnego opracowywania zrównoważonych rozwiązań.
Krok 8. Wykorzystanie potencjału ludzkiego
Zrównoważony rozwój powinien być jasno wyrażoną wartością na każdym etapie zarządzania zasobami ludzkimi, niezależnie od tego, czy firma szuka w danym
momencie nowych pracowników, zatrudnia ekspertów, organizuje szkolenie, ocenia
wyniki działalności, czy opracowuje system wynagrodzeń lub promocji. Trzeba
18
Tamże.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 55
2010-04-29 10:12:06
56
Kazimierz Banasiewicz
utworzyć dział szkoleniowy, którego celem nadrzędnym będzie koncentrowanie się
na kreatywności i innowacji opartych na zasadach zrównoważonego rozwoju”.
Krótki opis przedsiębiorstw (spółki z ograniczoną odpowiedzialnością) z odpowiedziami na wskazane kroki:
3.1.1. Przedsiębiorstwo A – operujące w obszarze szkoleniowo-konsultingowym
i translatorskim od 1997 r.; liczba zatrudnionych osób – pięć, właściciele powiązani
rodzinnie (ojciec i syn). Firma zarządzana jest bezpośrednio przez jednego ze współwłaścicieli.
Brak zasad realizacji kroku 4.
Krok 7: realizacja połowiczna: inwestycja w zasoby ludzkie firmy.
Brak świadomości kroku 8.
3.1.2. Przedsiębiorstwo B – obszar działalności to automatyka przemysłowa (od
2000 r.). Skala – małe przedsiębiorstwo, właściciele powiązani w inny, niż rodzinny,
sposób. Właściciele zarządzają bezpośrednio.
Brak zasad realizacji kroku 4.
Krok 7: świadomość współpracy z interesariuszami i jej realizacja.
Brak świadomości kroku 8.
3.1.3. Przedsiębiorstwo C – branża drobiarska, działa od 1990 r. Przedsiębiorstwo zatrudnia 150 pracowników, właściciele powiązani są rodzinnie. Zarząd składa
się z trzech współwłaścicieli.
Krok 4: odpowiedzialność przejawia się w budowie oczyszczalni ścieków.
Krok 7: realizowany jedynie poprzez kontakt z otoczeniem bliższym firmy.
Brak świadomości kroku 8.
3.1.4. Przedsiębiorstwo D – projektowanie instalacji sanitarnych, wentylacji i
klimatyzacji, działa od 2008 r., skala – mikroprzedsiębiorstwo (ośmioro pracowników). Przedsiębiorstwo jest zarządzane przez jednoosobowy zarząd (jeden ze wspólników, o największym doświadczeniu w branży).
Krok 4 to innowacje – szkolenia lingwistyczne; odpowiedzialność – fundowanie
stypendiów naukowych.
Realizacja kroku 7 to pomoc stypendialna, ograniczająca się jednak do bliższego
otoczenia firmy.
Brak świadomości kroku 8.
3.1.5. Przedsiębiorstwo E – siedmioro zatrudnionych, firma architektoniczna,
działa od roku 1997. Zarządzanie bezpośrednie (właściciel).
Brak zasad realizacji kroku 4.
Krok 7 spełniany najpełniej: inwestowanie w pozyskiwanie wiedzy.
Brak świadomości kroku 8.
5. Podsumowanie
Wybór formy organizacyjno-prawnej determinowany jest wieloma czynnikami, z
których jednym z najważniejszych jest wysokość kapitału zakładowego czy wielkość produkcji. Pięć przedsiębiorstw opisanych w artykule działa na rynku, podlega
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 56
2010-04-29 10:12:06
Forma organizacyjno-prawna a zasady zrównoważonego rozwoju organizacji
57
polskiemu prawu, a przede wszystkim Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej, której
art. 5 wskazuje jasno, że nasz kraj kieruje się zasadą zrównoważonego rozwoju. Nie
jest tak, że zasady odpowiedzialności społecznej są odrębną grupą zaleceń, których
można przestrzegać (bądź nimi zarządzać), a zrównoważony rozwój to dbałość o
środowisko naturalne.
Zwracałem uwagę na te przykłady, w których nie są realizowane przedstawione
kroki zbliżające nas do wypełniania idei zrównoważonego rozwoju; jeśli nie są realizowane tu, to czy będą realizowane w odniesieniu do CSR?
Wiele jest publikacji, często stanowiących świetny materiał marketingowy, pokazujących, jak ta czy inna firma dokarmia głodne dzieci bądź sadzi nowe lasy. Sformułowany przeze mnie cel opracowania, czyli zwrócenie uwagi na konieczność
podjęcia szeroko zakrojonych badań nad tym, jak forma organizacyjno-prawna może
wpływać na realizację zasad zrównoważonego rozwoju w korelacji z wypracowaną
metodologią CSR, został osiągnięty. Badania, moim zdaniem, należy pogłębić.
Postuluję jednak jeszcze jedno: włączenie w ideę zrównoważonego rozwoju myślenia o człowieku, zmianę paradygmatu z niejasnego zbioru zasad, formułowanych
przez różne gremia, w paradygmat kognitywny, rozumiejący jak mocno wiedza,
wola i świadomość człowieka dziś, będzie go kształtować jutro.
Literatura
Aronson E., Wilson T.D., Akert R.M., Psychologia społeczna. Serce i umysł, Wydawnictwo Zysk i S-ka,
Poznań 1997.
Eccles R.G., Newquist S.C., Schatz R., Co zagraża reputacji twojej firmy?, „Harvard Business Review”,
wrzesień 2009.
Franken S., Warum wir ein neues Führungsparadigma brauchen, „Zeitschrift
����������������������������������
Führung und Organisation” 2008, H. 1.
Głuszek E., Ochrona reputacji przedsiębiorstwa poprzez zarządzanie tematami, [w:] B. Nogalski,
J. Rybicki (red.), Systemowe uwarunkowania sukcesu organizacji, t. 2/2, WZUG FRUG, Sopot
2009.
MacIntyre A., Dziedzictwo cnoty, Wydawnictwo Naukowe PWN, Wrocław 1996.
Mały słownik terminów i pojęć filozoficznych, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1983.
Napieraj-Berlińska J., Polityka personalna sieci dyskontów spożywczych Biedronka, http://www.etykabiznesu.pl/media/Polityka_personalna_w_sieci_Biedronka.pdf.
Nowe podejście do zrównoważonego rozwoju korporacji, http://www.biggerthinking.com/sustainability/innovation.
Kłosińska O., Odpowiedzialność biznesu: szansa na rozwój przedsiębiorstwa i społeczeństwa, [w:]
Odpowiedzialny biznes 2009. Czas próby, „Harvard Business Review Polska” 2009.
Pietroń-Pyszczek A., Pokolenie Y a sukces przedsiębiorstwa, [w:] B. Nogalski, J. Rybicki (red.), Systemowe uwarunkowania sukcesu organizacji, t. 2/3, WZUG FRUG, Sopot 2009.
Schaltegger S., Od społecznej odpowiedzialności biznesu do biznesu zrównoważonego, http://www.
nachhaltigwirtschaften.net/scripts/basics/forumcsrE/basics.prg?session=c374dec74880a011_430
745&a_no=52&r_index=2.
Zając C., Zarządzanie poprzez wartości jako czynnik sukcesu współczesnego przedsiębiorstwa, [w:]
B. Nogalski, J. Rybicki (red.), Systemowe uwarunkowania sukcesu organizacji, t. 2/3, WZUG
FRUG, Sopot 2009.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 57
2010-04-29 10:12:06
58
Kazimierz Banasiewicz
POSSIBLE CORRELATIONS BETWEEN THE ORGANIZATIONAL
AND LEGAL FORM AND THE RULES OF SUSTAINABLE
DEVELOPMENT OF ORGANIZATIONS
Summary: Taking into account future generations, the condition for sustainable development
of organizations is proper management. This article is on correlation between awareness of
the form of company’s management and awareness of social responsibility. The conclusion is
call for systematic research on relations between the organizational and legal form and corporate social responsibility.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 58
2010-04-29 10:12:06
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100
Społeczna odpowiedzialność organizacji
2010
Magdalena Rojek-Nowosielska
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
KRYZYS GOSPODARCZY SZANSĄ
CZY ZAGROŻENIEM DLA SPOŁECZNEJ
ODPOWIEDZIALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW?
Streszczenie: artykuł jest próbą odpowiedzi na pytanie o możliwość negatywnego wpływu
kryzysu gospodarczego na dalszy rozwój koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. Autorka zastanawia się, czy istnieją obszary w firmie, które w pierwszej kolejności
mogą zostać zagrożone, oraz co robić, by koncepcja SOP nie tylko miała możliwość rozwoju
(w zmiennych warunkach społeczno-gospodarczych), ale by dzięki jej wdrożeniu i realizacji
firma mogła spokojnie realizować wyznaczone cele i zadania.
Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność organizacji, kryzys gospodarczy, system społecznej odpowiedzialności, koszty.
1. Wstęp
Rozwój społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw (SOP) może być inspirowany przez wiele czynników. Należy jednocześnie odróżnić rozwój tej problematyki na
polu naukowym od praktycznej działalności przedsiębiorstw. Pierwszy ze wspomnianych aspektów w pewnym sensie „żyje swoim życiem” – to znaczy rozwój
koncepcji SOP w teorii jest w głównej mierze podyktowany chęcią i zaangażowaniem ze strony naukowców. Drugi aspekt zaś – wdrażanie teorii SOP w praktyce
gospodarczej – wynika przede wszystkim z zaangażowania kierownictwa firmy
(które jako najczęstszy inicjator może w niej upatrywać np. źródła przewagi konkurencyjnej), pracowników, doradców czy np. dochodzących „bodźców” ze strony
konkurencji. Bardzo często na drodze firmy do osiągnięcia celu, jakim jest skuteczne
wdrożenie systemu społecznej odpowiedzialności, znajduje się wiele utrudnień, jak
choćby w postaci ograniczonej wiedzy, zasobów materialnych, niedoskonałości procesu zarządzania, organizowania, komunikowania, nadmiernej formalizacji codziennej działalności gospodarczej czy wreszcie kryzysu gospodarczego. Ostatnia ze
wspomnianych barier często może być dużym zaskoczeniem dla działającego przedsiębiorstwa, co jednak nie znaczy, że firma nie może i nie potrafi sobie z nim poradzić.
Jest jednak czynnikiem, którego korzenie niewątpliwie wychodzą poza wnętrze
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 59
2010-04-29 10:12:06
60
Magdalena Rojek-Nowosielska
przedsiębiorstwa, czynnikiem często niezależnym od samego podmiotu gospodarczego. Dlatego warto zadać sobie pytania (będące jednocześnie celem niniejszego
artykułu), czy kryzys gospodarczy może wpłynąć negatywnie na dalszy rozwój koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw (w rozumieniu praktycznej
działalności)? Czy istnieją w firmie obszary, które w pierwszej kolejności mogą zostać zagrożone? Co robić, by koncepcja SOP miała nie tylko możliwość rozwoju (w
zmiennych warunkach społeczno-gospodarczych), ale by dzięki jej wdrożeniu i realizacji firma mogła spokojnie realizować wyznaczone cele i zadania?
2. Kryzys gospodarczy w opinii przedsiębiorstw
Spójrzmy zatem, jak same przedsiębiorstwa postrzegają sytuację kryzysu i jak ją
oceniają. Według badania przeprowadzonego w czerwcu 2009 r. na zlecenie firmy
4 Results, wśród najczęściej wskazywanych odpowiedzi na pytanie, jakie są pozytywne skutki oddziaływania kryzysu na firmę, było rozwijanie nowych form działalności – wejście w nowe obszary (20% wskazań; rys. 1)1.
Rys. 1. Pozytywne skutki oddziaływania kryzysu na firmę (n = 119)
Źródło: 4 Results – badanie „Strategie firm w kryzysie”, czerwiec 2009.
Dane zostały zebrane od 119 polskich przedsiębiorstw, reprezentujących wyższą kadrę zarządzającą, w ramach badań jakościowych i ilościowych.
1
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 60
2010-04-29 10:12:06
Kryzys gospodarczy szansą czy zagrożeniem dla SOP?
61
Do innych często zaznaczanych odpowiedzi należy zaliczyć: spadek cen na rynku np. od podwykonawców, półproduktów itp. (18% wskazań), zwiększenie sprzedaży – przychodów firm (16% wskazań) czy zmniejszenie konkurencji na rynku (12%
wskazań).
Ciekawe opinie widoczne są także w odpowiedziach na pytanie o negatywne
skutki kryzysu (rys. 2). Zdecydowanie najczęściej zaznaczaną odpowiedzią był spadek zamówień – zmniejszenie przychodów firmy (58% wskazań). Wśród innych opinii należy zauważyć: obniżenie marży formy (50% wskazań), zwiększenie efektywności działań/pracy (49% wskazań)2, renegocjację kontraktów/cen z dostawcami/
firmami podwykonawczymi (39% wskazań), zmianę strategii działania firmy (36%
wskazań) czy obniżenie wydatków na marketing i reklamę (34% wskazań).
Rys. 2. Negatywne skutki oddziaływania kryzysu na firmę (n = 119)
Źródło: 4 Results – badanie „Strategie firm w kryzysie”, czerwiec 2009.
Implikacją tak odczuwanych skutków kryzysu jest zachowanie firm, w głównej
mierze koncentrujące się na obniżaniu kosztów. Dowodzą tego także przytoczone
badania empiryczne (rys. 3). Bez względu na to, czy firmy odczuwają skutki kryzysu
2
Należy zaznaczyć, że chodzi zapewne o opinię pracowników, dla których sytuacja kryzysu spowodowała konieczność większej intensywności pracy w danej jednostce czasu, co spowodowało negatywną ocenę wśród respondentów.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 61
2010-04-29 10:12:06
62
Magdalena Rojek-Nowosielska
(zarówno pozytywne jak i negatywne), czy też ich nie odczuwają, zdecydowana
większość, jako główny obszar koncentracji firm w czasach kryzysu, wskazywała na
obniżkę kosztów.
Rys. 3. Na czym koncentrują się firmy w czasach kryzysu (n = 119)?
Źródło: 4 Results – badanie „Strategie firm w kryzysie”, czerwiec 2009.
Powstaje zatem pytanie, które z kosztów przedsiębiorstwa należałoby w pierwszej kolejności obniżyć bądź zniwelować? W kontekście koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw próbą odpowiedzi na takie pytanie może być analiza
kosztów generowanych przez poszczególnych interesariuszy.
3. Koszty przedsiębiorstwa a interesariusze firmy
Czas kryzysu jest szczególnym czasem dla przedsiębiorstw. Zgodnie z opiniami
przedstawionymi przez firmy istnieje realna obawa o utratę klientów, zmniejszenie
marży, zerwanie kontraktów – czyli ogólnie rzecz ujmując – w czasach kryzysu
występuje duże prawdopodobieństwo wystąpienia szeroko rozumianych zmian w
przedsiębiorstwie. Jedną z najczęściej podejmowanych zmian przez kierownictwo
i najszybciej odczuwalną w skutkach jest cięcie kosztów. Firma może swoją aktualną sytuację kosztową przeanalizować na dwa główne sposoby. Po pierwsze, dokładnie zapoznać się z kosztami, które ponosi firma, a których wysokość jest uzależniona od decyzji samej firmy. Po drugie, przeanalizować koszty, na których
wysokość mają wpływ poszczególni interesariusze, firma natomiast przy zastosowaniu określonych środków jest w stanie zwrócić uwagę i domagać się obniżenia
generowanych kosztów.
Warto zatem przeanalizować, jakie koszty (z punktu widzenia poszczególnych
interesariuszy) ponosi przedsiębiorstwo. Jednym z najważniejszych interesariuszy
firmy są pracownicy, często też określani mianem interesariuszy substanowiących
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 62
2010-04-29 10:12:06
Kryzys gospodarczy szansą czy zagrożeniem dla SOP?
63
(czyli takich, bez których przedsiębiorstwa same w sobie nie mogłyby istnieć3).
Głównym kosztem generowanym przez pracowników są wynagrodzenia wraz z narzutami. Nie należy jednak zapominać o dodatkowych kosztach, takich jak koszty
działów personalnych, koszty doboru i wprowadzania pracowników do pracy, koszty związane z odejściem pracownika z firmy czy koszty szkoleń. W sytuacji kryzysu
przedsiębiorstwa prawdopodobnie najpierw będą rezygnowały z kosztów kształcenia i wstrzymają proces rekrutacji do firmy, dzięki czemu nie powstaną koszty doboru i wprowadzania pracowników do pracy.
Duży wpływ na wysokość ponoszonych przez firmę kosztów mają sami pracownicy. Dotyczy to takich aspektów działalności, jak koszty produkcji, zużycia materiałów, eksploatacji maszyn i urządzeń, pozyskania nowych klientów (np. w zależności od sprawności działania przedstawicieli handlowych), braków i reklamacji czy
przestoju produkcji z przyczyn pracownika4.
Kolejnym ważnym interesariuszem firmy są interesariusze kontraktowi (których
związek z firmą opiera się na formalnych zapisach dokumentu – kontraktu5). Można
do nich zaliczyć np. dostawców, klientów czy konkurentów. Wśród kosztów powstałych na skutek działania dostawców należy wyliczyć:
–– koszty towarów lub materiałów,
–– koszty transportu (gdy nie jest on zapewniony przez dostawcę),
–– koszty ubezpieczenia (jeśli nie są pokrywane przez dostawcę),
–– koszty nawiązania współpracy z dostawcą6.
Zastanawiając się nad możliwymi „cięciami” kosztów przypisanych do tej grupy
interesariuszy, firma najprawdopodobniej będzie chciała „zrezygnować” z tworzenia
nowych kosztów wynikających z nawiązania współpracy z nowymi dostawcami.
Można przypuszczać, że w czasach kryzysu przedsiębiorstwo będzie raczej starało
się podtrzymać współpracę z dotychczasowymi dostawcami, szczególnie jeśli alternatywny koszt pozyskania nowych dostawców i oferowanych przez nich cen będzie
wyższy niż działalność na dotychczasowych warunkach.
Koszty związane z istnieniem klientów obejmują takie pozycje, jak:
–– koszty badań rynkowych związanych z poszukiwaniem nowych klientów,
–– koszty utrzymania baz danych klientów,
–– koszty projektowania nowych i ulepszania już istniejących produktów,
–– koszty szkoleń osób zajmujących się obsługą klientów,
–– koszty realizacji reklam,
–– koszty folderów i katalogów,
A. Paliwoda-Matiolańska, Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 59.
4
M. Nowak, Koszty w strategiach przedsiębiorstwa, [w:] E. Nowak (red.), Strategiczne zarządzanie kosztami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 26.
5
A. Paliwoda-Matiolańska, wyd. cyt., s. 59.
6
M. Nowak, wyd. cyt., s. 26
3
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 63
2010-04-29 10:12:07
64
Magdalena Rojek-Nowosielska
–– koszty darmowych próbek towarów i produktów,
–– koszty powstałe na skutek udziału w targach i wystawach7.
Wśród kosztów możliwych do „ominięcia”, firma weźmie zapewne pod rozwagę
koszty szkoleń osób zajmujących się obsługą klientów, realizacji reklam, darmowych próbek towarów i produktów czy koszty powstałe na skutek udziału w targach
i wystawach.
Należy wspomnieć jeszcze o interesariuszach kontekstowych (tych, którzy pełnią fundamentalną funkcję w osiąganiu przez firmę dobrego imienia i akceptacji dla
swojej działalności, oraz tych, którzy bronią wspólnych dóbr i wykazują troskę o
wspólne dobra, takie jak środowisko, pokój, bezpieczeństwo, sprawiedliwość)8. Zalicza się do nich instytucje społeczne i rządowe, społeczności lokalne. Główne koszty generowane np. przez społeczność lokalną to m.in. koszty związane z ochroną
środowiska, koszty związane ze współfinansowaniem infrastruktury czy koszty
związane z mecenatem i sponsoringiem imprez kulturalnych, sportowych i naukowych. W czasach, kiedy przedsiębiorstwa borykają się z trudnościami wynikającymi
z kryzysu gospodarczego, zapewne w pierwszej kolejności zapadną decyzje o ograniczaniu kosztów związanych ze współfinansowaniem infrastruktury czy kosztów
związanych z mecenatem i sponsoringiem różnego rodzaju imprez.
Decyzja co do kolejności i wysokości redukcji kosztów jest trudną decyzją. Zawsze, choćby dołożyć wszelkich starań, będą istniały osoby, które mniej lub bardziej
bezpośrednio ucierpią z powodu podjętych decyzji. Firmy natomiast powinny starać
się w pierwszej kolejności redukować wydatki w działach nie związanych bezpośrednio z biznesem. Tym samym należy się spodziewać, że na „pierwszy ogień”
pójdą koszty marketingowe oraz koszty związane z kreowaniem wizerunku. Jeśli
zatem podejście do społecznej odpowiedzialności w firmie miałoby polegać jedynie
na kreowaniu społecznego wizerunku, to z przykrością trzeba stwierdzić, że to już
nie czas i miejsce na taką aktywność. Wśród innych kosztów należy wymienić koszty szkoleń (np. osób zajmujących się obsługą klientów), koszty realizacji reklam,
koszty darmowych próbek towarów i produktów, koszty powstałe na skutek udziału
w targach i wystawach, koszty związane ze współfinansowaniem infrastruktury,
koszty związane z mecenatem i sponsoringiem imprez kulturalnych, sportowych i
naukowych, koszty doboru pracowników i wprowadzania ich do pracy czy koszty
kształcenia. Jednym z ostatnich ruchów związanych z redukcją kosztów powinny
być decyzje o zwolnieniu pracowników. Sytuacja kryzysu, poza elementami niepewności i niepopularnych wśród pracowników i innych interesariuszy decyzji, może
także stwarzać wiele korzyści dla nowego rozwoju SOP. Takiego rozwoju, który
będzie mocno zakorzeniony w strategii firmy, będzie stanowił istotną jej część,
a efekty inicjatyw z zakresu społecznej odpowiedzialności będą ściśle powiązane
z celami biznesowymi organizacji.
7
8
Tamże, s. 138.
A. Paliwoda-Matiolańska, wyd. cyt., s. 59.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 64
2010-04-29 10:12:07
Kryzys gospodarczy szansą czy zagrożeniem dla SOP?
65
4. System społecznej odpowiedzialności
Aby osiągnąć stan strategicznego ugruntowania społecznej odpowiedzialności, dobrze jest, by idea SOP miała wymiar strategiczny. Możliwe jest to m.in. dzięki wdrożeniu systemu społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw (rys. 4).
Rys. 4. System społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw
Źródło: opracowanie własne.
Punktem wyjścia w kształtowaniu społecznej odpowiedzialności są misja, wizja
i cele strategiczne przedsiębiorstwa. W tych dokumentach powinny zostać zawarte
„deklaracje” oraz postanowienia dotyczące SOP. Wspomniane zobowiązania odbijają
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 65
2010-04-29 10:12:07
66
Magdalena Rojek-Nowosielska
się następnie w strategii przedsiębiorstwa, w której ważne jest uwzględnienie trzech
aspektów mocno związanych z ideą odpowiedzialności społecznej. Po pierwsze,
chodzi o konieczność zapewnienia klientów i interesariuszy, że firma będzie dążyła
(m.in. poprzez pomnażanie własnych zysków) do zwiększenia korzyści otoczenia
przedsiębiorstwa. Ma to swoje uzasadnienie w tzw. aspekcie ekonomicznym. Przez
wielu naukowców (m.in. przez M. Friedmana), podejście takie traktowane jest jako
najważniejsze z punktu widzenia celów działalności firmy. Deklaracja o postępowaniu zgodnym nie tylko z wymogami obowiązującego prawa, ale i ze standardami
moralnymi, to kolejna ważna treść wymagająca uwzględnienia, a wskazana w niniejszym opracowaniu jako aspekt etyczny. Dopełnieniem całokształtu strategii jest
wreszcie zaakceptowanie i realizowanie wytycznych dotyczących ochrony środowiska przyrodniczego, co znajduje wyraz w aspekcie ekologicznym.
Jednocześnie firma powinna określić wszystkie elementy w łańcuchu wartości
– od zakupu surowców, poprzez produkcję i pakowanie, transport, sprzedaż, konsumpcję, aż po obszar nazywany końcem cyklu życia produktu (obejmujący np. recykling). Kolejny etap to określenie kluczowych grup interesariuszy oraz ich siły i
strefy wpływu na firmę. Chodzi o to, by nie deklarować szerokiej odpowiedzialności
wobec wszystkich możliwych istniejących interesariuszy, lecz wyznaczyć kilku kluczowych, tak by zadania wyznaczone wobec nich były możliwe i realne do spełnienia. „Każda bowiem organizacja ma swój własny, unikalny zestaw kluczowych
zagadnień związanych z np. ochroną środowiska naturalnego, sprawami społecznymi i zdrowotnymi. I musi najpierw oszacować, które z tych zagadnień pociągają za
sobą najwięcej zagrożeń lub też mogą być wykorzystane jako źródło biznesowych
korzyści”9.
Na tym etapie firma może także: oszacować zużycie paliwa i poziomu emisji
CO2, zastanowić się, czy w czasie produkcji nie powstają jakieś substancje toksyczne, niebezpieczne dla ludzi i otoczenia naturalnego, sprawdzić, czy możliwe jest
efektywniejsze zarządzanie odpadami albo zmniejszenie zużycia wody, lub zmierzyć poziom wytwarzanego hałasu i zastanowić się, czy nie przeszkadza on społeczności lokalnej. Należy też przeanalizować, w jakich warunkach pracuje zespół, jakie
są standardy pracy, czy firma należycie dba o bezpieczeństwo, zdrowie i rozwój zatrudnionych. Nie tylko trzeba się przyjrzeć własnej działalności operacyjnej, ale też
zastanowić nad wpływem dostawców, a czasem nawet poddostawców, na poszczególne grupy interesariuszy, a także nad tym, co się dzieje z produktem firmy, kiedy
zostanie dostarczony klientowi. Odpowiedzialność producenta nie kończy się na
wyprodukowaniu towaru. Być może wprowadza go na rynek w opakowaniu, które
może stać się zagrażającym środowisku odpadem? Podobnie może stać się z produktem, kiedy przestanie już służyć konsumentowi. Dlatego warto przemyśleć, jak kupujący pozbywają się towaru. Czy go wyrzucają? Czy materiał, z którego produkt
Ch. Laszlo, CSR w trudnych czasach: niepotrzebny koszt czy pożyteczne narzędzie zwiększania
wartości firmy?, [w:] Odpowiedzialny biznes 2009, „Harvard Business Review Polska”, s. 7.
9
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 66
2010-04-29 10:12:07
Kryzys gospodarczy szansą czy zagrożeniem dla SOP?
67
został wykonany, jest biodegradowalny? Jaki wywiera wpływ na zdrowie konsumentów? Może produkt nadaje się do recyklingu? To tylko niektóre z dziesiątków,
a nawet setek pytań, na które organizacja musi znaleźć odpowiedź, by w pełni zrozumieć swój wpływ na kluczowe grupy interesariuszy. Dzięki temu możliwe będzie
przeanalizowanie, krok po kroku, jakie ewentualne zagrożenia wynikają dla firmy
z jej negatywnego wpływu na interesariuszy, a także jakie korzyści może przynieść
pozytywne działanie. Taka analiza umożliwia każdej firmie określenie kluczowych
obszarów działań SOP i budowę spójnej strategii społecznej odpowiedzialności biznesu10.
Na podstawie powstałej ogólnej strategii przedsiębiorstwa tworzone są strategie
szczegółowe, których realizacja dokonuje się poprzez wskazówki zawarte w odpowiednich rodzajach polityki. Przykładowo można wymienić politykę personalną (i
wskazane sposoby troski o pracowników, takie jak chociażby zapewnienie opieki
medycznej, możliwość rozwoju, przejrzysty system wynagradzania itp.), politykę
środowiskową, marketingową i wiele innych.
Aby przedstawiony schemat systemu społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw sprawnie funkcjonował i przyczyniał się do osiągania celów organizacji,
powinien przejawiać cechy systemu otwartego, w którym występuje wzajemne oddziaływanie z otoczeniem11. Jednocześnie, zgodnie z kierunkiem systemowym
współczesnych teorii zarządzania, traktując organizację jako jednolity, celowy system, należy pamiętać, iż wszelkie wewnętrzne działania zachodzące w jednym elemencie systemu mają swój oddźwięk w innych jego składnikach12.
5. Kluczowe działania firmy w trudnych czasach
Łatwo mówi się o programach, modelach i narzędziach, które „zrewolucjonizują”
organizację – łatwo w sytuacji, w której nie musimy patrzeć na koszty, nie trzeba
zastanawiać się nad kolejnością i kierunkiem zmian, by firma nie zaprzestała swojej
działalności, lecz dalej sprawnie i efektywnie funkcjonowała na rynku. Warto jednak
na koniec wskazać te działania, które firmy powinny szczególnie wziąć pod rozwagę
i starać się realizować w codziennej działalności.
Pierwszy obszar działań jest związany z zarządzaniem ryzykiem, wynikającym
z nieprzestrzegania przepisów prawnych i nieuwzględniania potrzeb społecznych.
Sposobem pozwalającym w odpowiedni sposób zarządzać ryzykiem jest wcześniejszy dialog społeczny z najważniejszymi grupami interesariuszy, prowadzony w ramach działań społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. Pozwoli to lepiej definiować najważniejsze obszary ryzyka, a następnie efektywnie nimi zarządzać.
Łatwiej jest wówczas identyfikować potencjalne problemy i starać się nie dopusz Tamże, s. 8.
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 64.
12
M. Rojek-Nowosielska, Kształtowanie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, AE, Wrocław 2006, s. 43-45.
10
11
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 67
2010-04-29 10:12:07
68
Magdalena Rojek-Nowosielska
czać do sytuacji kryzysowych. W głosy społeczności lokalnych uważnie wsłuchują
się m.in. firmy telekomunikacyjne, które chcą uniknąć negatywnych reakcji okolicznych mieszkańców na budowę masztów. Podobne przykłady można by mnożyć. Firmy zdają sobie sprawę, że nieuwzględnienie opinii interesariuszy może przynieść
bardzo konkretne negatywne efekty, takie jak bojkot produktów czy prowadzone
przeciwko firmie kampanie społeczne. Takie działania mogą zachwiać nawet najpotężniejszą marką13.
Drugi obszar działań – obniżka kosztów, z jednej strony może następować dzięki zmniejszeniu zużycia energii, ilości odpadów czy usprawnieniu procesów, z drugiej zaś – w wyniku działań na rzecz pracowników. Ograniczenie negatywnego
wpływu firmy na środowisko naturalne nie tylko wpływa pozytywnie na stan otoczenia, ale też bezpośrednio przekłada się na wynik finansowy przedsiębiorstw dzięki
obniżeniu kosztów jego funkcjonowania. Ekologia zresztą jest jednym z lepiej ewidencjonowanych przez firmy obszarów w ramach praktyk SOP. Na przykład Danone
w swoim „Przeglądzie CSR” przedstawia dane dotyczące zmniejszenia zużycia
wody i energii, a także ilości generowanych odpadów w ciągu trzech ostatnich lat.
Odpowiedzialne działanie w ramach zarządzania kapitałem ludzkim może przejawiać się np. w przejrzystym systemie wynagradzania, możliwości edukacji i rozwoju, świadczeniach zdrowotnych dla pracowników i ich rodzin itp. Działania takie
mogą zwiększyć motywację zatrudnionych i podnieść ich produktywność z jednoczesnym zmniejszeniem wskaźnika rotacji pracowników. Jako przykład można podać firmę ARGUS Group, jednego z największych producentów odzieży na Karaibach. Analiza przyczyn licznych jednodniowych nieobecności pracowników w
firmie wykazała, że w zdecydowanej większości przypadków (85%) były one podyktowane koniecznością wizyt w państwowych placówkach opieki medycznej.
W odpowiedzi na zaistniały problem firma zaproponowała zatrudnionym i ich rodzinom bezpłatny dostęp do świadczeń medycznych. Wskaźnik nieobecności pracowników spadł wówczas do 4%. Dodatkowym korzystnym efektem podjętych działań
był wzrost lojalności zespołu14.
Wśród innych ważnych aspektów działalności godne uwagi są dywersyfikacja
produktowa, która ma zaspokajać ekologiczne i społeczne potrzeby klientów, oraz
penetrowanie nowych rynków i rozwijanie nowych przedsięwzięć w dążeniu do
zrównoważonego rozwoju.
I wreszcie ostatni, piąty obszar działań to poprawa reputacji firmy, nie tylko
wśród konsumentów, ale także wśród własnych pracowników czy obecnych i potencjalnych partnerów biznesowych. I o ile korzyści, takie jak redukcja kosztów czy
zwiększenie przychodów, budzą w świecie biznesu wiele emocji, a na twarzach
sceptyków potrafią wywołać uśmiech, o tyle niemal wszyscy są zgodni, że aktywność na polu SOP pozytywnie wpływa na reputację organizacji. Niestety zbyt wielu
13
M. Greszta, Sześć kluczowych korzyści wynikających z zaangażowania firmy w ideę zrównoważonego rozwoju, [w:] Odpowiedzialny biznes 2009, „Harvard Business Review Polska”, s. 48.
14
Tamże, s. 46.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 68
2010-04-29 10:12:07
Kryzys gospodarczy szansą czy zagrożeniem dla SOP?
69
menedżerów koncentruje uwagę tylko na dwóch pierwszych poziomach – przestrzeganiu przepisów i obniżce kosztów – nie wyznaczając ani sobie, ani organizacji
ambitniejszych celów15.
6. Zakończenie
Częstym zarzutem wobec przedsiębiorstw chcących szybko osiągnąć przewagę konkurencyjną (i często wykorzystujących przy tym społeczną odpowiedzialność biznesu) jest niezrozumienie idei oraz zasad tej koncepcji i utożsamianie jej z filantropią
profesjonalnie ujętą w PR-owe projekty. Jak długo bowiem sytuacja gospodarcza
ukazywała tendencję wzrostową, a przedsiębiorstwa nie musiały bardzo dokładnie
„oglądać każdej złotówki”, zanim zapadła decyzja o jej przeznaczeniu, tak długo
działania nazwane filantropijnymi mogły być (i wielu przypadkach były) akceptowane w ramach realizacji zasad SOP. Jednak w miarę jak sytuacja na rynku ulegała
radykalnej zmianie, przedsiębiorcy nie mogą już sobie pozwolić na „hojne rozdawanie” wypracowanego zysku.
Zgodnie ze słowami E.S. Phelpsa, laureata Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii – recesja nie jest ze swojej natury zła, „wielkie tryumfy i bolesne upadki to naturalna para”16. Recesja niesie ze sobą mechanizm korygujący, który oczyszcza rynek z tego, co jest biznesowo mało efektywne, i sprawia, że gospodarka z recesji
wychodzi wewnętrznie wzmocniona. Wydaje się zatem, że kryzys nie musi i nie
będzie oznaczać „śmierci” SOP. Może jednak oznaczać śmierć dla pewnego etapu
życia tej idei i jej funkcjonowania w świadomości menedżerów. Mogą ucierpieć
działy i agencje PR „szyjące na miarę” setki podobnych akcji społecznych, ale sam
SOP może (wbrew początkowym opiniom) zyskać wyjątkowo dużo17.
Literatura
4 Results – Strategie firm w kryzysie, czerwiec 2009.
Dymowski J., Kryzys gospodarczy = śmierć CSR?!, www.fob.org.pl/kryzys-gospodarczy--mierc-csr135_2062.htm (18.10.2009).
Greszta M., Sześć kluczowych korzyści wynikających z zaangażowania firmy w ideę zrównoważonego
rozwoju, [w:] Odpowiedzialny biznes 2009, „Harvard Business Review Polska”.
Laszlo Ch., CSR w trudnych czasach: niepotrzebny koszt czy pożyteczne narzędzie zwiększania wartości
firmy?, [w:] Odpowiedzialny biznes 2009, „Harvard Business Review Polska”.
Nowak M., Koszty w strategiach przedsiębiorstwa, [w:] E. Nowak (red.), Strategiczne zarządzanie
kosztami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
Ch. Laszlo, wyd. cyt., s. 10.
J. Żakowski, Rynek w cuglach. Rozmowa z noblistą, Edmundem Phelpsem o przyczynach światowego kryzysu, „Polityka”, 14 października 2008, dodatek „Niezbędnik Inteligenta”.
17
J. Dymowski, Kryzys gospodarczy = śmierć CSR?!, www.fob.org.pl/kryzys-gospodarczy-mierc-csr-135_2062.htm (18.10.2009).
15
16
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 69
2010-04-29 10:12:07
70
Magdalena Rojek-Nowosielska
Paliwoda-Matiolańska A., Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem,
Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009.
Rojek-Nowosielska M., Kształtowanie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, AE, Wrocław
2006.
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001.
Żakowski J., Rynek w cuglach. Rozmowa z noblistą, Edmundem Phelpsem o przyczynach światowego
kryzysu, „Polityka”, 14 października 2008, dodatek „Niezbędnik Inteligenta”.
THE ECONOMIC CRISIS – OPPORTUNITY OR THREAT
FOR CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY?
Summary: The article is an attempt to answer the question about the possible negative impact
of economic crisis to further development of the corporate social responsibility concept
(CSR). The author wonders whether there are areas in the company, which in the first place
may be at risk. And what should be done for the development of CSR concept, and also for the
company to safely carry out the designated objectives and tasks.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 70
2010-04-29 10:12:07
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100
Społeczna odpowiedzialność organizacji
2010
Ewa Głuszek
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
CSR JAKO SFERA RYZYKA REPUTACYJNEGO
Streszczenie: jednym z niezmiernie ważnych obszarów, które decydują o postrzeganiu reputacji firmy, jest społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa. Dla wielu interesariuszy jest to
ważny probierz oceny firmy. Zwykło się uważać, że zaangażowanie przedsiębiorstwa w inicjatywy społeczne jest znakomitą okazją do poprawy i umocnienia dobrej reputacji. Okazuje
się jednak, że w sferze tej czyhają na firmę liczne pułapki, które mogą zasadniczo zmieniać
społeczny odbiór działań firmy w sposób dla niej niekorzystny. Przedmiotem artykułu jest
analiza ryzyka reputacyjnego, jakie niesie sfera CSR, a celem – wskazanie podstawowych
błędów, które mogą mieć potencjalnie negatywne następstwa dla reputacji firmy.
Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, reputacja, ryzyko reputacyjne, wizerunek firmy.
1. Wstęp
Dobra reputacja niewątpliwie zwiększa szanse przedsiębiorstwa na przetrwanie i
rozwój w wybitnie konkurencyjnym otoczeniu. Na współczesnych rynkach reputacja jest bowiem źródłem wyróżniania produktów, podstawą podejmowania wielu
decyzji konsumenckich, wyboru dostawców czy pracodawców. Paradoksalnie jednak, im powszechniejsza staje się świadomość jej znaczenia, tym bardziej wzrasta
wrażliwość tego aktywa na ryzyko. Ochrona i umacnianie reputacji stają się pierwszoplanowym, strategicznym zadaniem kierownictwa firmy. Świadomość tych nowych wyzwań dla kadry kierowniczej przedsiębiorstw zdają się potwierdzać badania
przeprowadzone kilka kat temu przez Hill & Knowlton/Yankelovich na zlecenie tygodnika „Chief Executive Magazine”. Aż 96% prezesów firm stwierdziło w nich, że
reputacja firmy jest niezmiernie ważna, a 65% z nich poświęca temu zagadnieniu
zdecydowanie więcej czasu niż pięć lat wcześniej1. Poza wieloma korzyściami materialnymi i niematerialnymi, jakie daje przedsiębiorstwu dobra reputacja, niebagatelne znaczenie ma też to, że może być ona rodzajem polisy ubezpieczeniowej, pozwalającej mu łatwiej i szybciej wyjść z potencjalnego kryzysu.
1
J. Larkin, Strategic Reputation Risk Management, Palgrave Macmillan, New York 2003, s. 4.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 71
2010-04-29 10:12:07
72
Ewa Głuszek
Samo pojęcie reputacji jest różnie definiowane w poszczególnych szkołach nauk
o zarządzaniu, ale zwykle rozumie się przez nią opinię na temat firmy, opartą na
postrzeganiu przez otoczenie jej charakterystycznych cech, osiągnięć i zachowań.
Reputacja jest pojmowana jako zbiór wielu osobistych sądów dotyczących wiarygodności, solidności i odpowiedzialności przedsiębiorstwa, wyrażający jego całościową atrakcyjność (również przyszłą) dla interesariuszy na tle innych konkurentów2. W tę ocenę kibice przedsiębiorstwa wpisują różne racjonalne i emocjonalne
odniesienia, gdyż formułując swoje opinie, posługują się odmiennymi kryteriami
wynikającymi z ich różnorodnych wymagań i interesów.
Fundamentem zarządzania reputacją firmy jest zrozumienie odpowiedzialności,
jaką ponosi przedsiębiorstwo wobec swoich zróżnicowanych interesariuszy, i utrzymywanie z nimi dobrych relacji. Ich oczekiwania wobec firmy są bardzo odmienne,
co sprawia, że godzenie i częściowe przynajmniej ich wypełnianie rodzi różne rodzaje ryzyka. Zarządzanie tym ryzykiem (niepewnością wokół organizacji) jest nierozerwalnie związane z zarządzaniem reputacją firmy. Ważne jest, aby zdawać sobie
sprawę z tego, że może ono nieść ze sobą zarówno zagrożenia, jak i szanse. Zarządzanie reputacją można zatem widzieć jako proces redukowania tych pierwszych, a
wzmacniania tych drugich3. W takim ujęciu zarządzanie reputacją sprowadza się do
zarządzania tzw. ryzykiem reputacyjnym4. Ryzyko reputacyjne to każde działanie,
wydarzenie lub okoliczność, które korzystnie lub niekorzystnie wpływają na reputację firmy5. Istnieją zatem dwie strony zarządzania ryzykiem refutacyjnym. Z jednej
kluczowe staje się zidentyfikowanie wszelkich rodzajów ryzyka, na jakie narażona
jest reputacja firmy, a zwłaszcza tych o charakterze zagrożeń. Z drugiej strony równie ważne jest proaktywne wychwytywanie wszelkich okazji mogących zapewnić
firmie przychylność i wsparcie ze strony otoczenia, gdyż dobrą reputację buduje się
na zaufaniu i wiarygodności.
Jednym z niezmiernie ważnych obszarów, które decydują o postrzeganiu firmy
przez jej interesariuszy, jest społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa. Dla wielu kibiców jest to ważny probierz oceny firmy. Zwykło się uważać, że zaangażowanie przedsiębiorstwa w inicjatywy społeczne jest znakomitą okazją do poprawy i
umocnienia dobrej reputacji. Okazuje się jednak, że w sferze tej czyhają na firmę
liczne pułapki, które mogą zasadniczo zmieniać społeczny odbiór działań firmy w
sposób dla niej niekorzystny. Przedmiotem artykułu jest analiza ryzyka reputacyjnego, jakie niesie sfera CSR, a celem – wskazanie podstawowych błędów, które mogą
mieć potencjalnie negatywne następstwa dla reputacji firmy.
2
Ch. Fombrun, Reputation. Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business School
Press, Boston, Mass., 1996, s. 72.
3
J. Larkin, wyd. cyt., s. 23.
4
Sformułowanie „ryzyko reputacyjne” nie brzmi dobrze, ale jest wygodnym skrótem myślowym,
oznaczającym po prostu ryzyko, na jakie narażona jest reputacja przedsiębiorstwa (a więc ryzyko dla
reputacji).
5
J. Rayner, Managing Reputational Risk, Wiley & Sons, Chichester 2003, s. 20.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 72
2010-04-29 10:12:08
CSR jako sfera ryzyka reputacyjnego
73
2. Zarządzanie ryzykiem reputacyjnym
Konieczność zarządzania ryzykiem reputacyjnym wynika z charakteru zmian, jakie
zaszły w otoczeniu przedsiębiorstw, a zwłaszcza tych, które dotyczą postaw interesariuszy i uwidaczniają się w postaci żądań większej przejrzystości, odpowiedzialności
oraz przestrzegania zasad etycznych w prowadzeniu biznesu. Wzrost liczby regulacji
prawnych, aktywność inwestorów, niespotykany wcześniej wzrost siły oddziaływania grup nacisku i organizacji pozarządowych, rosnące oczekiwania pracowników,
zwiększenie realnej siły konsumentów czy wreszcie wzrost zainteresowania społeczną odpowiedzialnością biznesu (CSR) spowodowały, że przedsiębiorstwa są uważnie
obserwowane i oceniane przez różne gremia6. Zarządzanie ryzykiem reputacyjnym
staje się tym trudniejsze, że zachodzi w globalnym, coraz bardziej skomplikowanym
otoczeniu, gdzie intensywna komunikacja trwa 24 godziny na dobę przez 7 dni w
tygodniu, gdzie opinie i sympatie różnych grup otoczenia ulegają ciągłym zmianom i
gdzie coraz trudniej identyfikować potencjalne źródła ryzyka. Rozmaitość zagadnień
mających charakter ryzyka reputacyjnego jest bowiem bardzo duża – od zaniedbań w
zakresie bezpieczeństwa i wad produktów po działania konkurentów mające na celu
zdyskredytowanie oferty lub sposobu działania firmy.
Warto jeszcze raz podkreślić, że interesariusze oceniają reputację przedsiębiorstwa w kontekście swoich indywidualnych oczekiwań i potrzeb (jako klienci), poczucia sprawiedliwości i aspiracji życiowych (jako pracownicy) i wreszcie w kontekście
wierzenia w społeczną powinność (jako obywatele). Na opinię o firmie składają się
elementy zarówno poznawcze, jak i afektywne, przy czym to raczej te drugie zdają
się dominować w potocznym myśleniu wielu interesariuszy. To, czy przedsiębiorstwo
postrzegane jest jako dobry lub zły pracodawca lub jako dobry lub zły obywatel, zależy często od zasłyszanych plotek, pogłosek i innych informacji, niekoniecznie opartych na racjonalnych przesłankach, budzących za to silne emocje.
Pierwszym warunkiem skutecznego zarządzania ryzykiem reputacyjnym staje
się więc zrozumienie różnorodnych rodzajów ryzyka, na jakie może być narażona
reputacja firmy, drugim – umiejętność szybkiego ich rozpoznawania na najwyższym
szczeblu zarządzania firmy oraz włączenie do całościowego systemu zarządzania
ryzykiem. Skuteczne zarządzanie ryzykiem reputacyjnym sprowadza się zatem do
efektywnego przewidywania i rozpoznawania zmieniających się wartości i zachowań dużego kręgu interesariuszy, badawczo przyglądających się działaniom przedsiębiorstwa, i odpowiadania na nie7. Ważne są przy tym szybka ocena i priorytetyzacja zagadnień rodzących ryzyko – zarówno szans, jak i zagrożeń. Ostatecznym celem
takich działań jest zawsze albo unikanie eskalacji kryzysu do rozmiarów, które nie
dają już firmie praktycznie żadnego manewru, a negatywne skutki są nieuniknione,
6
7
J. Larkin, wyd. cyt., s. 10-22; J. Rayner, wyd. cyt., s. 22-42.
J. Larkin, wyd. cyt., s. 38.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 73
2010-04-29 10:12:08
74
Ewa Głuszek
albo – z drugiej strony – wykorzystanie okazji do umocnienia pozytywnego wizerunku i zwiększenia przychylności otoczenia.
Zarządzanie ryzykiem reputacyjnym jest procesem ciągłym, którego kolejne etapy obejmują8: (1) wdrożenie systemu wczesnego ostrzegania i monitorowania (tzw.
radaru ryzyka reputacyjnego); (2) identyfikację i priorytetyzację potencjalnych rodzajów ryzyka (szans i zagrożeń); (3) analizę luki – identyfikację wariantów możliwych reakcji; (4) rozwój strategii i planów działania; (5) wdrożenie oraz (6) ciągłą
regulację radaru ryzyka.
Etap pierwszy polega na stałym monitorowaniu ekonomicznego, społecznego,
politycznego i technologicznego wymiaru otoczenia przedsiębiorstwa w celu wychwytywania zachodzących w nim zmian i obserwacji trendów, które mogą być
istotne z punktu widzenia jego celów i strategii, a także na gromadzeniu oraz interpretowaniu informacji i opinii (na ich temat) kluczowych interesariuszy firmy. Służy
to przewidywaniu możliwej ewolucji pojawiających się zagadnień (risk issues) oraz
siły i kierunku ich ewentualnego wpływu na reputację firmy. Najczęściej punktem
wyjścia do budowy tzw. radaru ryzyka jest profilowanie interesariuszy przedsiębiorstwa w odniesieniu do zidentyfikowanych, potencjalnych zagadnień ryzyka, tj. określenie znaczenia poszczególnych kibiców dla firmy, stopnia ich zainteresowania danym tematem, prawdopodobnej postawy oraz siły ich wpływu. Wykorzystuje się w
tym celu ilościowe i jakościowe badania opinii klientów, pracowników, inwestorów,
polityków, organizacji pozarządowych i in., a także analizę mediów (w tym Internetu), wypowiedzi ekspertów oraz wszelkich znaczących baz danych w poszukiwaniu
opinii ekspertów lub osób będących tzw. liderami opinii, baz dotyczących zjawisk
społecznych, rozwoju nauki, zdrowia publicznego, regulacji prawnych itd.
Etap drugi dostarcza podstaw do ustalenia strategii zarządzania ryzykiem, w perspektywie zarówno krótko-, jak i długoterminowej. Jego celem jest identyfikacja
wszystkich zagadnień ryzyka, które mogą mieć rzeczywisty lub potencjalny wpływ
na działalność przedsiębiorstwa. Zwykle zagadnienia takie umieszcza się w dwuwymiarowej macierzy, gdzie jeden wymiar obrazuje siłę wpływu (szeroko rozumiane
koszty) danego zdarzenia na firmę, a drugi – prawdopodobieństwo jego zaistnienia.
Krok trzeci zawiera analizę wszelkich luk między bieżącymi osiągnięciami (charakterystykami) a oczekiwaniami interesariuszy, będącą podstawą ustalenia ewentualnych opcji działania (mających na celu niwelowanie odkrytych luk). Innymi słowy, przedsiębiorstwo musi na tym etapie zidentyfikować różnice między tym, jak
widzi swoje własne cele, wartości, kompetencje i priorytety, a tym, jak postrzegają
te sprawy jego kluczowi interesariusze – po to, aby ocenić politykę, zasady działania
i swoje stanowisko w ważnych kwestiach. Te odkryte luki są bowiem obszarami
potencjalnych szans lub zagrożeń dla reputacji firmy.
Kolejny etap obejmuje rozwój strategii i planów działania, które wypływają z
ustaleń wcześniejszych faz, i wskazuje najbardziej właściwe opcje odpowiedzi na
8
Tamże, s. 57-62.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 74
2010-04-29 10:12:08
CSR jako sfera ryzyka reputacyjnego
75
oczekiwania kluczowych interesariuszy, oparte na realistycznej ocenie zasobów firmy, odpowiedzi precyzujące konkretne plany działania, przypisujące odpowiedzialność za poszczególne działania oraz określające zestaw mierników, pozwalających
kontrolować postęp w ich realizacji.
Ostatnie dwa etapy dotyczą wdrożenia strategii zaaprobowanej przez zarząd firmy, najlepiej przy wsparciu i zaangażowaniu zainteresowanych kibiców strategicznych, oraz stałego monitorowania i oceny jej efektów.
3. CSR a wizerunek firmy
Ostatnio w świecie biznesu powszechnie podzielany stał się pogląd, że zaangażowanie przedsiębiorstw we wspieranie inicjatyw społecznych jest motywowane głównie
chęcią poprawy swojego wizerunku. Potwierdzają to badania PricewaterhouseCoopers, przeprowadzone w 2002 r. wśród ponad tysiąca prezesów firm amerykańskich,
z których aż 90% przyznało, iż podejmują działania zgodne z zasadami odpowiedzialności społecznej ze względu na okazję do umocnienie oraz ochrony reputacji
swojego przedsiębiorstwa9. Tak więc w powszechnej opinii najważniejszą korzyścią
dla odpowiedzialnej firmy – poza innymi pozytywnymi efektami – jest właśnie możliwość budowania i umacniania pozytywnej reputacji przez tworzenie nowego fundamentu zaufania w stosunku do klientów i całego społeczeństwa. Również otoczenie postrzega Corporate Social Responsibility (CSR) jako najważniejszy czynnik
budujący pozytywną reputację przedsiębiorstwa, co ma odzwierciedlenie w badaniach Market & Opinion Research International przeprowadzonych wśród 25 tys.
dorosłych osób z 23 krajów świata10. Wynika z nich, że główną rolę w kształtowaniu
opinii na temat poszczególnych firm odgrywa właśnie ocena ich odpowiedzialności
wobec pracowników, społeczności lokalnej i środowiska naturalnego (50% wskazań). Co ciekawe, okazało się, że jest to czynnik ważniejszy nawet od jakości produktów czy wyników finansowych, które wskazało odpowiednio 40 i 34% badanych.
Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa jest koncepcją, według której odpowiedzialność biznesu wykracza znacznie poza przynoszenie zysku właścicielom i
rozciąga się na wszystkie działania i decyzje przedsiębiorstwa dotyczące jego interesariuszy, mające na celu poprawę ich dobrobytu i ochronę środowiska naturalnego.
Koncentruje się ona głównie na trzech obszarach, a mianowicie: społeczności lokalnej, pracownikach oraz środowisku naturalnym. Istotą społecznej odpowiedzialności biznesu jest przestrzeganie w relacjach ze wszystkimi interesariuszami wartości
etycznych, przede wszystkim uczciwości, wiarygodności i przejrzystości. To interesariusze dają firmie „licencję na działanie” (licence to operate), uprawomocniają jej
9
J. Rayner, wyd. cyt., s. 176.
Tamże, s. 40.
10
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 75
2010-04-29 10:12:08
76
Ewa Głuszek
obecność na rynku – od nich zależą jej obecna pozycja i przyszłe perspektywy. Kwestie kształtowania reputacji firmy i społecznej odpowiedzialności wyrastają zatem z
tego samego przekonania, że kondycja przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim
od dobrych relacji z otoczeniem.
Obserwacja zmian zachodzących w różnych wymiarach otoczenia zewnętrznego
(zwłaszcza społecznym i prawno-politycznym) utwierdza coraz więcej menedżerów
(również w Polsce) w przekonaniu, że rozwijanie we własnej firmie koncepcji Corporate Social Responsibility staje się nie tylko modnym dodatkiem, ale po prostu
koniecznością. Myślenie takie wydaje się uzasadnione z dwóch przyczyn; po pierwsze, mimo że wiele zagadnień wchodzących w zakres społecznej odpowiedzialności
biznesu ma charakter dobrowolny, to jednak coraz więcej z nich obejmowanych jest
regulacjami prawnymi (prawa pracowników, klientów, ustawodawstwo antymonopolowe itd.). Po drugie, zmieniają się oczekiwania samych interesariuszy wobec
przedsiębiorstw – wzrost zainteresowania inwestorów funduszami inwestującymi w
firmy społecznie odpowiedzialne (socially responsible funds), ekologicznie i społecznie świadomi klienci, którym nie jest obojętne, gdzie i jak wytwarzane są produkty, które kupują, czy wrażliwość na wszelkie przejawy nieetycznych lub nielegalnych zachowań firm ze strony opinii publicznej, mobilizowanej bardzo sprawnie
przez organizacje pozarządowe i różne grupy nacisku przy użyciu mediów. W tej
sytuacji bycie dobrym obywatelem staje się jedynym racjonalnym rozwiązaniem.
Warto jednakże w tym miejscu zauważyć wyrażane często w literaturze przedmiotu wątpliwości na temat oczywistego i jednoznacznie pozytywnego związku
między społecznymi inicjatywami firmy a jej reputacją. Po bardziej wnikliwych badaniach związek ten okazuje się znacznie bardziej skomplikowany i niejednoznaczny, niż to sugerowano do tej pory11. Przedstawione wątpliwości wynikają po pierwsze z tego, że oczekiwania formułowane pod adresem firmy przez jej interesariuszy
są siłą rzeczy bardzo różnorakie i często wzajemnie sprzeczne, a zatem odpowiedź
na nie musi być starannie wyważona i „wielokierunkowa”. Po drugie, wizerunek
przedsiębiorstwa jest wypadkową wielu różnych opinii i wynikiem stosowania odmiennych kryteriów oceny, stąd założenie dotyczące prostego związku między określonym zaangażowaniem społecznym a poprawą jego wizerunku wydaje się dość
sporym optymistycznym uproszczeniem. Bardziej prawdopodobne jest raczej to, że
siła takiej pozytywnej korelacji będzie zależeć od rodzaju działalności społecznej
podejmowanej przez przedsiębiorstwo, branży, w której funkcjonuje, wielkości firmy, rodzaju produktów czy kraju, w którym operuje firma, gdyż po prostu oczekiwania interesariuszy i ich wymagania względem odpowiedzialności społecznej biznesu
różnicują wymienione właśnie czynniki. Odrębną sprawą jest kontrowersyjność
związku inicjatyw społecznych i reputacji przedsiębiorstwa w tzw. branżach stygmatyzowanych, takich jak przemysł tytoniowy, spirytusowy, zbrojeniowy czy ener S. Brammer, S. Pavelin, Building a good reputation, „European Management Journal” 2004,
Vol. 22, No. 6, s. 706.
11
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 76
2010-04-29 10:12:08
CSR jako sfera ryzyka reputacyjnego
77
gii atomowej, w których zaangażowanie społeczne firm nie jest wiarygodne i przekonywające dla opinii publicznej, a w każdym razie jego szczerość poddawana jest
gorącej dyskusji12.
4. CSR jako obszar ryzyka reputacyjnego
Zaangażowanie przedsiębiorstwa w działania z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu jest postrzegane – zupełnie słusznie – przede wszystkim jako okazja do
poprawy reputacji. Ale, jak się okazuje, w tej sferze kryją się również pewne zagrożenia, związane z możliwymi błędami, które niekorzystnie mogą zmieniać społeczny odbiór aktywności firmy. Rozpatrując kwestie ryzyka dla reputacji firmy związanego ze społeczną odpowiedzialnością biznesu, należy rozróżnić dwa aspekty.
Pierwszy dotyczy sytuacji, gdy firma lekceważy zasady CSR i nie włącza ich do
swojej działalności. Jest to tzw. strategia bierna, polegająca na niepodejmowaniu
jakichkolwiek inicjatyw społecznych, a jedynie na neutralizowaniu sytuacji konfliktowych zagrażających prowadzonej działalności i przyjmowaniu odpowiedzialności
tylko za skutki działań niezgodnych z prawem13. W tym przypadku ryzyko reputacyjne jest dość oczywiste, gdyż związane jest po prostu z konsekwencjami nieprzestrzegania praw pracowniczych, naruszania norm ochrony środowiska, standardów
etycznych itd. Warto zauważyć, że niektóre rodzaje ryzyka, na jakie w tym wypadku
narażona jest reputacja przedsiębiorstwa, mają charakter uniwersalny (np. etyka
działań zarządu czy praktyki związane z zatrudnieniem pracowników), inne zaś dotyczą tylko wybranych branż (np. produkcja lub wykorzystywanie żywności modyfikowanej genetycznie)14. Drugi – znacznie ciekawszy aspekt problemu – dotyczy
sytuacji podejmowania przez przedsiębiorstwo społecznych inicjatyw i popełnianych przy tym błędów, które mogą narażać na szwank jego reputację. Dalsza część
artykułu będzie dotyczyć tego właśnie problemu.
Rodzaje ryzyka reputacyjnego związanego z formułowaniem i wdrażaniem strategii społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa najwygodniej będzie prześledzić według kolejnych etapów tego procesu.
Etap I. Wstępny etap formułowania strategii CSR polega na sporządzeniu mapy
relacji z interesariuszami firmy, zawierającej wyszczególnienie kibiców organizacji
(także tych „milczących”), ich oczekiwania względem organizacji oraz szacowaną
siłę ich wpływu (również pośredniego, poprzez innych kibiców). Analiza relacji z
kibicami strategicznymi przedsiębiorstwa robiona na potrzeby CSR powinna szczególnie dokładnie badać żądania dotyczące etyki zachowań firmy, praw pracowniczych, ochrony środowiska naturalnego oraz rozwoju społeczności lokalnej i ważnych problemów społecznych. Wyniki tego etapu powinny dać kierownictwu
G. Dowling, cyt. za: S. Brammer, S. Pavelin, wyd. cyt., s. 705.
J. Adamczyk, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009, s. 115.
14
J. Rayner, wyd. cyt., s. 178.
12
13
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 77
2010-04-29 10:12:08
78
Ewa Głuszek
przedsiębiorstwa jasny obraz oczekiwań zgłaszanych przez kluczowych interesariuszy i pozwolić na ustalenie priorytetów wśród zagadnień, które trzeba ewentualnie
wziąć pod uwagę w późniejszym podejmowaniu decyzji o rodzaju zaangażowania
społecznego firmy.
Najpoważniejsze błędy, które na tym etapie mogą mieć negatywne konsekwencje dla sformułowania strategii odpowiedzialności społecznej i w efekcie niekorzystnie odbić się na reputacji przedsiębiorstwa, dotyczą braku dwustronnego dialogu z
interesariuszami. Tylko bowiem przez uważne wsłuchiwanie się w głos interesariuszy zainteresowana firma może uzyskać informacje, jakie sprawy są dla nich ważne,
poznać ich poglądy na istotne zagadnienia społeczne, prawne czy ekologiczne oraz
uświadomić sobie w pełni cały wachlarz tematów mogących sygnalizować potencjalne źródła przyszłego kryzysu – chodzi tu z jednej strony o późniejszy trafny
wybór inicjatyw społecznych, a z drugiej o rzetelną wiedzę na temat tego, kto i z
jakiego powodu może w przyszłości firmę „zaatakować”. W pozyskiwaniu takiej
wiedzy pomocne mogą być ankiety, wywiady, dyskusje i warsztaty, do których zapraszani są przedstawiciele strategicznych kibiców. Ważne jest, aby przedsiębiorstwo umiało na tym etapie wyjść poza utarte stereotypy i schematy myślenia „firmowego” (myślenie out of the box), a co najważniejsze, nie dokonywać z góry żadnych
założeń i nie zgadywać oczekiwań kibiców, ale rzeczywiście je badać. Innym istotnym błędem jest pominięcie (nierozpoznanie) ważnych dla przedsiębiorstwa interesariuszy (co przytrafiło się koncernowi Shell) lub niedoszacowanie siły ich wpływu
na samą firmę, regulatorów oraz opinię publiczną.
Etap II. Kolejny krok dotyczy formułowania strategii odpowiedzialności społecznej i obejmuje identyfikację wartości obowiązujących w przedsiębiorstwie, analizę jego misji, wyznaczenie celów społecznych i wbudowanie ich w system celów
strategicznych oraz sprecyzowanie rodzajów inicjatyw społecznych, w które będzie
angażować się firma. Najważniejsze na tym etapie jest całościowe, zintegrowane
podejście do CSR oraz właściwe ustalenie działań społecznych w taki sposób, aby
były one zgodne z wartościami i strategią firmy. Zasadniczym obszarem ryzyka reputacyjnego jest w tym momencie niezgodność między słowami a czynami, gdyż
każda niespójność pomiędzy tym, co firma deklaruje, a tym, co robi, jest błyskawicznie wychwytywana i negatywnie uderza w jej reputację. Ustalone cele CSR
muszą się odzwierciedlić w przyjętych w firmie procedurach, polityce i systemach
raportowania, muszą więc w pełni pasować do charakteru działalności firmy i jej
kultury organizacyjnej. Kluczową sprawą wydaje się zgodność z wartościami nadrzędnymi (podstawowymi) firmy, stałymi i „nietykalnymi”, stanowiącymi kamień
węgielny kultury organizacyjnej i służącymi za drogowskaz dla działań całej organizacji15. Jeśli planowane inicjatywy społeczne przedsiębiorstwa nie znajdą wsparcia
w podzielanym przez pracowników systemie wartości firmy, istnieje nikła szansa na
P. Lencioni, Niech wartości naprawdę coś znaczą, „Harvard Business Review Polska”, maj
2004, s. 122.
15
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 78
2010-04-29 10:12:08
CSR jako sfera ryzyka reputacyjnego
79
powodzenie programu CSR. Chodzi o to, że jeśli przykładowo przedsiębiorstwo nie
przywiązywało nigdy nadmiernej wagi do sprawiedliwego, partnerskiego i nacechowanego szacunkiem traktowania swoich pracowników, trudno będzie ich przekonać
do aktywności społecznej opartej na szacunku do innych – np. jakiejś formy wolontariatu. Z kolei w firmie, gdzie kładzie się duży nacisk na sprzedaż i wyniki finansowe, łatwo będzie uzyskać poparcie dla uruchomienia programu marketingu sprawy
(cause-related marketing), który może przyczynić się do znaczącego podniesienia
świadomości marki wśród klientów.
W podejmowaniu decyzji o zaangażowaniu społecznym przedsiębiorstwa warto
zachować ostrożność i wprowadzać zasady CSR stopniowo, w sposób przemyślany.
Fatalne wrażenie robi bowiem hałaśliwe, entuzjastyczne chwalenie się otoczeniu
podjęciem przez firmę społecznie odpowiedzialnych praktyk, a po pewnym czasie
ciche wycofywanie się ze sprawy, albo lekkomyślnie, chaotycznie podejmowane
działania na różnych frontach, często obliczone na pokaz i krótką metę. Dużo lepiej
przyjąć strategię drobnych kroczków, dając pracownikom organizacji czas na oswojenie się z tematem i możliwość obserwacji efektów podjętych działań, które – jeśli
będą zachęcające – staną się silną motywacją do rozwijania CSR. Ważne jest również jasne i precyzyjne komunikowanie swoich intencji i zamiarów interesariuszom
organizacji – tego, co przedsiębiorstwo chce i może zrobić w najbliższej przyszłości,
a co trzeba odłożyć na dalszą perspektywę16.
Trudno przecenić tu rolę otwartej, szczerej komunikacji z otoczeniem, która eliminuje niebezpieczeństwo niewłaściwego zrozumienia stanowiska firmy i ewentualnych zarzutów o nieczystość intencji. Dotyczy to w szczególności działań o charakterze strategicznym, czyli takich, które przynoszą obustronne korzyści zarówno
firmie, jak i społeczeństwu. Strategiczna odpowiedzialność społeczna oznacza bowiem szansę na wzmocnienie pozycji konkurencyjnej firmy przez podniesienie jakości życia społeczeństwa17. Można to robić albo przez modyfikowanie działań w
obrębie łańcucha wartości w sposób korzystny dla klienta lub środowiska naturalnego, albo przez poprawianie najistotniejszych obszarów otoczenia konkurencyjnego,
aby zdobywać nowe możliwości działania i pokonywać ograniczenia stojące na drodze rozwoju przedsiębiorstwa (tzw. filantropia strategiczna). Działania takie niewiele różnią się od zwykłej działalności biznesowej, dlatego często rodzą podejrzenia,
że motywacją do ich podjęcia jest wyłącznie interes własny firmy. Jest to tylko częściowo zgodne z prawdą, gdyż istotą strategicznej odpowiedzialności społecznej
są korzyści obustronne, niemniej jednak firmy nie chwalą się takimi inicjatywami
tak chętnie, jak CSR typu reaktywnego, opartego na pobudkach całkowicie pozaekonomicznych (zaangażowanie w rozwiązywanie problemów ogólnospołecznych
lub wynagradzanie szkód wywołanych działaniami w obrębie łańcucha wartości).
J. Rayner, wyd. cyt., s. 179.
M. Porter, M. Kramer, Strategia a społeczeństwo: społeczna odpowiedzialność biznesu – pożyteczna moda czy nowy element strategii konkurencyjnej?, „Harvard Business Review Polska”, czerwiec
2007, s. 87.
16
17
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 79
2010-04-29 10:12:08
80
Ewa Głuszek
W takich przypadkach szczere i dokładne wyjaśnienie otoczeniu korzyści, jakie z
danego programu będzie osiągać społeczeństwo, a jakie firma, staje się szczególnie
ważne, pozwala bowiem uniknąć ewentualnych oskarżeń o nieuczciwe intencje.
Niewątpliwie strategiczne podejście do odpowiedzialności społecznej poprawia reputację firmy w oczach inwestorów, natomiast ryzykuje nadwerężenie tej reputacji
w oczach klientów oraz społeczeństwa.
W ustalaniu celów społecznych i typowaniu inicjatyw, które najlepiej pozwolą te
cele osiągnąć, ważne jest też, aby pasowały one do charakteru branży, w jakiej działa firma, gdyż to właśnie ten czynnik wyraźnie preferuje jedne działania, inne zaś
czyni obojętnymi lub mało wiarygodnymi w oczach interesariuszy. W przypadku
przemysłu, który powoduje znaczące skutki dla środowiska naturalnego (przemysł
wydobywczy, hutniczy, papierniczy, chemiczny), społeczność lokalna, ekologiczne
organizacje pozarządowe oraz regulatorzy będą oczekiwać przede wszystkim działań zmniejszających negatywne efekty prowadzonej działalności gospodarczej (np.
inwestycji zmniejszających zanieczyszczenie powietrza, wody i gleby, zmianę technologii na bardziej przyjazną środowisku itp.). Z kolei w branżach, w których zagadnienia ochrony środowiska nie mają takiego znaczenia, pewien poziom zaangażowania w ten obszar CSR byłby prawdopodobnie odbierany pozytywnie przez społeczność
lokalną i klientów, ale jednocześnie (ze względu na koszty finansowe) mógłby powodować ryzyko pogorszenia reputacji firmy w oczach inwestorów czy kredytodawców. Rozważając decyzję o wyborze inicjatywy społecznej, warto więc wziąć
pod uwagę wyniki badań nad korelacją między wizerunkiem firmy a poszczególnymi rodzajami aktywności społecznej, które wskazują na kilka istotnych prawidłowości18: działalność na rzecz lokalnej społeczności ma największe znaczenie dla pozytywnej reputacji w handlu detalicznym, finansach, przedsiębiorstwach użyteczności
publicznej, chemii, produkcji dóbr konsumpcyjnych i usługach dla biznesu. Z kolei
działalność na rzecz środowiska naturalnego jest ważna w przemyśle chemicznym,
wydobywczym i produkcji dóbr konsumpcyjnych. Zaangażowanie w sprawy pracowników zaś ma szczególne znaczenie dla budowania wizerunku w branży produkcji dóbr konsumpcyjnych, finansowej, przemyśle wydobywczym oraz transporcie.
Uwzględnienie tych prawidłowości w planowaniu programu działań społecznych
pozwoli uniknąć ryzyka angażowania się w inicjatywy obojętne interesariuszom i
nie wzmacniające reputacji przedsiębiorstwa.
Etap III. Kolejnym krokiem strategii społecznej odpowiedzialności jest etap
wdrożenia, obejmujący wybór modelu organizacyjnego oraz formy działalności dla
realizacji inicjatyw społecznych, opracowanie jasnych zasad współpracy z partnerami – organizacjami pozarządowymi, wdrożenie odpowiednich programów i standardów CSR (AA1000, SA8000, ISO 26000), propagowanie wartości związanych z
realizowanym programem i włączanie ich do kultury organizacyjnej firmy oraz określenie mierników osiągania celów społecznych. Głównym obszarem ryzyka reputa18
S. Brammer, S. Pavelin, wyd. cyt., s. 707.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 80
2010-04-29 10:12:08
CSR jako sfera ryzyka reputacyjnego
81
cyjnego w tej fazie jest brak przełożenia zasad CSR na politykę, procedury i system
wskaźników, pozwalających kontrolować postępy (lub ich brak) oraz upewnić się,
że firma rzeczywiście osiąga założone cele. Jak podkreślano wcześniej, CSR wymaga całościowego podejścia, tj. włączenia go do systemu zarządzania przedsiębiorstwa oraz uzyskania poparcia najwyższego kierownictwa i zaangażowania jak największej liczby pracowników. Jeśli odpowiedzialność społeczna pozostanie domeną
aktywności grupki entuzjastów i jeśli nie zakorzeni się w regulacjach, procesach i
praktykach zarządzania w firmie, istnieje duże ryzyko, że pozostanie pięknym, lecz
martwym sztandarem, który może okazać się bronią obosieczną – można wprawdzie
pochwalić się nim np. na stronie internetowej przedsiębiorstwa, ale prędzej czy później ujawni się niespójność między głoszonymi przez firmę hasłami odpowiedzialności społecznej a rzeczywistymi działaniami, co niewątpliwie zostanie dostrzeżone
przez interesariuszy i fatalnie odbije się na jej reputacji. Odzwierciedlenie zasad
CSR w polityce i procesach organizacji wiąże się również ze wspomnianą koniecznością zgodności z systemem wartości nadrzędnych przedsiębiorstwa – niedopilnowanie tego warunku grozi tym, że w sytuacji konfliktu między zasadami odpowiedzialności społecznej a krótkookresowymi korzyściami firma zdecyduje się
prawdopodobnie na poświęcenie tych pierwszych.
Ważny jest też aspekt organizacyjny procesu wdrażania CSR – po pierwsze, odpowiedzialności za ten obszar nie powinno powierzać się zespołowi ds. CSR ani też
specjalistom od public relations, lecz włączyć go do głównego nurtu zagadnień zarządzania reputacją przedsiębiorstwa, realizowanego na najwyższych szczeblach
hierarchii. Za takim rozwiązaniem przemawia zarówno to, że CSR ma bardzo silny
wpływ na postrzeganie przez otoczenie reputacji firmy, jak i konieczność legitymizacji rozmaitych decyzji menedżerskich, które wiążą się z obydwoma zagadnieniami. Po drugie, warto przemyśleć podstawową kwestię dotyczącą sposobu realizacji
zaplanowanych inicjatyw społecznych – czy będą one realizowane samodzielnie,
wspólnie z organizacją pozarządową czy też całkowicie scedowane na taką organizację. Jeśli przedsiębiorstwo decyduje się na realizację inicjatywy społecznej wspólnie z organizacją pozarządową, ważne jest, aby ustalić jasne zasady współpracy.
Ryzyko reputacyjne wiąże się w tym przypadku ze stopniem kontroli, jaką może
sprawować przedsiębiorstwo nad przebiegiem działań społecznych i wydatkowanymi środkami pieniężnymi – jest ona największa w wariancie realizowanym samodzielnie wewnątrz firmy, ale wymaga z kolei – i tu kolejne ryzyko – największego
wysiłku organizacyjnego i doświadczenia. Dla przedsiębiorstw stawiających w sferze CSR pierwsze kroki najbezpieczniej będzie poszukać sprawdzonego i kompetentnego partnera wśród organizacji pozarządowych i określić sposób monitorowania współpracy, zawsze bowiem istnieje ryzyko, że realizacja zadań nie będzie do
końca zgodna z intencjami firmy-donatora i założonymi celami społecznymi.
Mówiąc o ryzyku reputacyjnym, trzeba również wspomnieć o niebezpieczeństwie
„zaimportowania” poważnego zagrożenia dla reputacji firmy za pośrednictwem partnerów biznesowych, którzy nie przestrzegają fundamentalnych pryncypiów odpo-
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 81
2010-04-29 10:12:08
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 82
•• narażenie się na krytykę ze względu na niespójność między
deklaracjami a działaniami
•• niewielkie szanse powodzenia programu CSR,
wycofywanie się z podjętych inicjatyw społecznych
•• brak zrozumienia intencji firmy przez otoczenie,
oskarżenia o nieczystość intencji
•• wybór korzyści krótkoterminowych w sytuacji konfliktu
z zasadami CSR
•• niespójność między słowami a działaniami firmy
•• niezgodny z intencjami firmy sposób osiągania celów
społecznych
•• oskarżenia o tolerowanie naruszania zasad etyki, praw
człowieka itp. przez dostawców lub podwykonawców
firmy
•• stopniowe wycofywanie się z podjętych inicjatyw
społecznych
•• wątpliwości dotyczące zdolności firmy do osiągania
równowagi między celami ekonomicznymi i społecznymi
•• rozpowszechnianie niezgodnych z prawdą informacji na
temat zaangażowania społecznego firmy
•• brak całościowego, zintegrowanego podejścia – podejmowanie
pojedynczych, chaotycznych działań
•• brak zgodności planowanych inicjatyw z systemem wartości firmy
i jej kultury organizacyjnej
•• brak dopasowania działań CSR do charakteru branży
•• brak jasnej komunikacji intencji w otoczeniu firmy
••
••
••
••
••
brak przełożenia zasad CSR na politykę i procedury
brak bieżącej kontroli realizacji działań poprzez system wskaźników
uczynienie CSR aktywnością grupki entuzjastów
brak zakorzenienia w kulturze organizacyjnej firmy
powierzenie odpowiedzialności za CSR specjalistom od PR
lub osobom na średnich szczeblach zarządzania
•• brak jasnych zasad współpracy i kontroli nad działaniami partnera
– NGO
•• nieprzestrzeganie pryncypiów CSR przez partnerów biznesowych
•• brak monitorowania wskaźników – brak kontroli nad przebiegiem
i efektami podjętych przez firmę inicjatyw społecznych
•• brak przejrzystego i pełnego raportowania
•• brak potwierdzenia właściwego stosowania zasad CSR
Sformułowanie
strategii CSR
Wdrożenie
strategii CSR
Audyt
praktyk CSR
Źródło: opracowanie własne.
•• niewłaściwy wybór inicjatyw społecznych – nieistotnych
lub obojętnych dla interesariuszy
•• brak świadomości wielu tematów mogących sygnalizować
potencjalne źródła przyszłego kryzysu (kto i z jakiego
powodu może w przyszłości firmę zaatakować)
Skutki dla reputacji
•• brak dwustronnego dialogu z kibicami firmy
•• przyjmowanie założeń z góry, zgadywanie oczekiwań,
nieumiejętność myślenia out of the box
•• pominięcie ważnych interesariuszy
•• błędna ocena siły ich wpływu
Możliwe błędy
Sporządzenie
mapy relacji
z interesariuszami
Etapy strategii
CSR
Tabela 1. Podsumowanie najważniejszych błędów w procesie formułowania i wdrażania strategii CSR oraz ich skutków
dla reputacji przedsiębiorstwa
82
Ewa Głuszek
2010-04-29 10:12:09
CSR jako sfera ryzyka reputacyjnego
83
wiedzialności społecznej19. Aby takich sytuacji uniknąć, należy zasady CSR rozciągnąć poza granice organizacji, na łańcuch dostawców i podwykonawców. Zagadnienie
to jest szczególnie istotne w przypadku gdy operują oni w krajach rozwijających się.
Można wówczas spodziewać się praktyk naruszających prawa człowieka czy zasady
bezpieczeństwa pracy, a także korupcji na styku polityki i biznesu.
Etap IV. Ostatni etap formułowania i wdrażania strategii odpowiedzialności
społecznej dotyczy audytu praktyk CSR, obejmującego kwestie audytu społecznego
i etycznego, sporządzania raportów, pozyskiwania certyfikatów i udziału w ratingach. Główne niebezpieczeństwo w tej fazie procesu wiąże się z zaniedbaniem włączenia działalności wynikającej z CSR do sytemu raportowania i – co za tym idzie
– brak przejrzystego i pełnego raportowania, będącego potwierdzeniem zdolności do
osiągania przez firmę równowagi pomiędzy celami ekonomicznymi i społecznymi
(triple bottom line – potrójne saldo wyników: pomyślność ekonomiczna, jakość środowiska oraz równość społeczna). Znaczenie tej sfery potwierdzają badania poglądów obywateli krajów rozwiniętych. Zdecydowana większość (72% respondentów)
wyraża życzenie bycia informowanym o podejmowanych przez przedsiębiorstwa
inicjatywach z zakresu CSR20. Niezmiernie ważną częścią raportowania jest uważne
śledzenie wskaźników realizacji zadań społecznych, ustalonych w poprzednim etapie, po to, aby upewnić się, że firma podąża właściwą ścieżką i osiąga założone cele.
Podsumowanie najważniejszych błędów w procesie formułowania i wdrażania
strategii CSR oraz ich skutków dla reputacji przedsiębiorstwa zawiera tab. 1.
5. Podsumowanie
Zwykło się uważać, że zaangażowanie przedsiębiorstwa w inicjatywy społeczne jest
znakomitą okazją do poprawy i umocnienia dobrej reputacji, tymczasem decydując
się na taką działalność, trzeba mieć świadomość możliwych do popełnienia błędów,
gdyż mogą one niekorzystnie zmieniać jego społeczną ocenę. Jednocześnie należy
podkreślić, że jest to jedyny chyba obszar aktywności firmy, w którym zagrożenia
dla reputacji można łatwo przekształcić w szanse21. Wiedza na temat potencjalnych
pułapek pozwala bowiem na ich uniknięcie, a rozważnie i rzetelnie przygotowany i
przeprowadzony proces wdrożenia społecznie odpowiedzialnych praktyk umacnia
pozycję przedsiębiorstwa dzięki możliwości nawiązania bliższych relacji z jego interesariuszami, monitorowaniu pojawiających się na rynku zagadnień, ugruntowywaniu zaufania i lojalności otoczenia, redukcji kosztów energii i surowców itd.
Jednym słowem, społeczna odpowiedzialność biznesu oferuje możliwość kształtowania bardziej elastycznego i przewidującego procesu zarządzania ryzykiem reputacyjnym poprzez uwrażliwienie tegoż biznesu na szanse i zagrożenia związane ze
J. Rayner, wyd. cyt., s. 180.
Market & Opinion Research International, 2001, tamże, s. 188.
21
J. Rayner, wyd. cyt., s. 190.
19
20
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 83
2010-04-29 10:12:09
84
Ewa Głuszek
zmieniającymi się wzorami społecznych postaw i wartości22. Co więcej, idea ta daje
przedsiębiorstwu okazję do wpływania na jego kluczowych interesariuszy, proponując – zamiast pasywnego reagowania na ich oczekiwania – włączanie ich we wspólne określanie priorytetów i dyskusję na temat granic odpowiedzialności firmy we
współczesnym globalnym świecie. CSR wspiera zatem zarządzanie ryzykiem reputacyjnym przez23:
–– lepsze kontrolowanie ryzyka krótkoterminowego dzięki zdobywaniu istotnych
informacji pochodzących z dialogu z interesariuszami,
–– dostęp do wartościowych danych o trendach rynkowych i społecznych,
–– przesuwanie się w kierunku konsensu, a oddalanie od konfliktu dzięki większemu angażowaniu kibiców organizacji,
–– wpływanie na poglądy i zachowania wewnątrz i na zewnątrz firmy, a co za tym
idzie, korzystniejsze wyniki,
–– wzmacnianie wartości przedsiębiorstwa poprzez społecznie odpowiedzialne inwestycje.
Odpowiedzialność społeczna biznesu zostaje powoli, aczkolwiek nieuchronnie,
włączana do głównego nurtu zarządzania, stając się jednym z kluczowych zagadnień
sfery corporate governance i ważnym składnikiem systemu zarządzania ryzykiem.
Obywatelska postawa przedsiębiorstwa jest nie tylko warunkiem jego długofalowej
żywotności, ale także fundamentem dobrych relacji z otoczeniem, od których zależy
ocena jego reputacji i idące za tym wsparcie społeczne. Nawet będąc sceptycznym
co do wpływu CSR na wyniki ekonomiczne firmy, trzeba przyznać, że historia upadku wielu przedsiębiorstw jest historią utraty reputacji i w konsekwencji zaufania
społecznego, spowodowanego ignorowaniem kwestii etyki, ekologii czy prawa. Stąd
włączenie zagadnień ryzyka reputacyjnego do podstawowego obszaru zainteresowania najwyższej kadry menedżerskiej wydaje się nieodzownym warunkiem gwarantującym przedsiębiorstwu stabilny i zrównoważony rozwój.
Literatura
Adamczyk J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009.
Brammer S., Pavelin S., Building a good reputation, „European Management Journal” 2004, Vol. 22,
No. 6.
Fombrun Ch., Reputation. Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business School Press,
Boston, Mass., 1996.
Larkin J., Strategic Reputation Risk Management, Palgrave Macmillan, New York 2003.
Lencioni P., Niech wartości naprawdę coś znaczą, „Harvard Business Review Polska”, maj 2004.
Porter M., Kramer M., Strategia a społeczeństwo: społeczna odpowiedzialność biznesu – pożyteczna
moda czy nowy element strategii konkurencyjnej?, „Harvard Business Review Polska”, czerwiec
2007.
Rayner J., Managing Reputational Risk, Wiley & Sons, Chichester 2003.
22
23
J. Larkin, wyd. cyt., s. 241.
S. Zadek, cyt. za: J. Larkin, wyd. cyt., s. 241.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 84
2010-04-29 10:12:09
CSR jako sfera ryzyka reputacyjnego
85
CSR AS A SPHERE OF REPUTATION RISK
Summary: CSR has now entered the business mainstream: being a good corporate citizen is
important for well-being of a business, but above all it is vital for esteem in which it is held
by its stakeholders – corporate reputation. CSR is the area of a potentially high exposure to
reputational risk – part of those risk issues has a character of opportunities, and others are
threats. The article analyzes potential threats that can have a negative impact on the corporate
reputation.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 85
2010-04-29 10:12:09
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100
Społeczna odpowiedzialność organizacji
2010
Stanisław Kamiński
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
ODPOWIEDZIALNOŚĆ SPOŁECZNA
SEKTORA PUBLICZNEGO
W SPOŁECZEŃSTWIE INFORMACYJNYM
Streszczenie: w artykule zarysowano problem społecznej odpowiedzialności sektora publicznego. Przedmiot analizy stanowią przede wszystkim podmioty polityki społecznej oraz
jej poszczególne obszary przedmiotowe. Autor wskazuje, iż w społeczeństwie informacyjnym
odpowiedzialność sektora publicznego ulega rozszerzeniu – powinien on zagwarantować
powszechny dostęp do minimum informacyjnego, niezbędnego do efektywnego funkcjonowania w społeczeństwie i gospodarce.
Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność, sektor publiczny, społeczeństwo informacyjne.
Sformułowanie „społeczeństwo informacyjne” stało się popularnym kluczem do
opisu współczesnego życia społeczno-gospodarczego. Co prawda w warunkach kryzysu mamy do czynienia z rosnącą liczbą kontrowersji dotyczących oceny obecnych
mechanizmów funkcjonowania gospodarki, rynków finansowych oraz wielu innych
obszarów rzeczywistości, jednakże większość ekspertów zgodziłaby się ze stwierdzeniem o rosnącym znaczeniu informacji i technologii informacyjnych w gospodarce i życiu społecznym.
O ile sam wzrost roli informacji we współczesnym świecie wydaje się oczywisty, o tyle ocena tego zjawiska nie jest już jednoznaczna. Wielu autorów postrzega je
jako nowy czynnik rozwoju społeczno-gospodarczego, jednakże w literaturze można również znaleźć analizy wskazujące na potencjalne zagrożenia dla społeczeństwa
informacyjnego1. Wskazuje się m.in. na to, iż rzeczywistość tej formy organizacji
życia społecznego nacechowana jest chaosem, zasoby informacji znacznie przewyższają możliwości ich przyswojenia przez człowieka, a wartość wielu z nich budzi
wątpliwości. Nowoczesne technologie informacyjne pozwalają ludziom na szybką
komunikację oraz wyszukiwanie informacji, ale są również wykorzystywane do celów bezwartościowych z punktu widzenia rozwoju osobistego, społecznego bądź
gospodarczego.
Porównanie tych dwóch perspektyw analitycznych może prowadzić do wniosku,
że przyszłość społeczeństwa informacyjnego jest raczej mglista, a długofalowe spo1
L.W. Zacher, Transformacje społeczeństw od informacji do wiedzy, C.H. Beck, Warszawa 2007.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 86
2010-04-29 10:12:09
Odpowiedzialność społeczna sektora publicznego
87
łeczne i ekonomiczne konsekwencje jego funkcjonowania pozostają niejednoznaczne. W tej sytuacji wiele będzie zależeć od działań podejmowanych przez poszczególnych aktorów życia społeczno-gospodarczego, w tym przez sektor publiczny.
Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie podstawowych problemów odpowiedzialności społecznej sektora publicznego w warunkach społeczeństwa informacyjnego. W opracowaniu przedmiotem analizy jest ta część sektora publicznego,
którą tworzą szeroko rozumiane podmioty polityki społecznej; abstrahuje się tym
samym od takich podmiotów, jak przedsiębiorstwa państwowe czy komunalne.
Przyjęto, że odpowiedzialność społeczna tak zawężonego sektora publicznego wyraża się w tworzeniu programów oraz podejmowaniu działań kształtujących rzeczywistość społeczną i gospodarczą w celu osiągnięcia długookresowych korzyści społecznych.
Osiągnięcie tak określonego celu wymaga sprecyzowania pojęcia „społeczeństwo informacyjne”. Wartość informacji jako dobra ekonomicznego jako jeden z
pierwszych dostrzegł F. von Hayek w książce Economics and Knowledge, wydanej
w 1937 r. Sformułowanie „społeczeństwo informacyjne” zostało po raz pierwszy
użyte przez japońskiego etnologa T. Umesao w artykule opublikowanym w 1963 r.
W Europie spopularyzowali je francuscy socjologowie A. Minc i S. Nora w swym
raporcie przedstawionym w 1978 r.2
Jako pojęcie złożone i interdyscyplinarne, społeczeństwo informacyjne może
być definiowane na różne sposoby. W raporcie IBM Community Development
Foundation stwierdzono, że charakteryzuje się ono „wysokim stopniem korzystania
z informacji w życiu codziennym przez większość obywateli i organizacji; użytkowaniem jednorodnej lub kompatybilnej technologii informacyjnej na użytek własny,
społeczny, edukacji i działalności zawodowej; umiejętnością przekazywania, odbierania, a także szybkiej wymiany danych cyfrowych bez względu na odległość”3.
Perspektywę ekonomiczną przyjął H. Kubicek, określając społeczeństwo informacyjne jako „formację społeczno-gospodarczą, w której dominującą rolę odgrywa
produktywne wykorzystanie zasobu, jakim jest informacja”4. W Strategii rozwoju
społeczeństwa informacyjnego w Polsce do roku 2013 zawarto wieloaspektową definicję, wedle której jest to „społeczeństwo, w którym przetwarzanie informacji z
wykorzystaniem technologii informacyjnych i komunikacyjnych stanowi znaczącą
wartość ekonomiczną, społeczną i kulturową”5.
W ten sposób określona organizacja życia społeczno-gospodarczego pociąga za
sobą rozliczne konsekwencje, z których część stanowi potencjalne wyzwanie dla
2
J. Papińska-Kacperek, Nowa epoka – społeczeństwo informacyjne, [w:] J. Papińska-Kacperek
(red.), Społeczeństwo informacyjne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008, s. 14-15.
3
Cyt. za: M.N. Konopka, Istota i rozwój społeczeństwa informacyjnego, [w:] T. Białobłocki,
J. Moroz, M.N. Konopka, L.W. Zacher, Społeczeństwo informacyjne. Istota, rozwój, wyzwania, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2006, s. 15.
4
Cyt. za: J. Papińska-Kacperek, wyd. cyt., s. 17.
5
Strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce do roku 2013, Ministerstwo Spraw
Wewnętrznych i Administracji, Warszawa 2008, s. 2.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 87
2010-04-29 10:12:09
88
Stanisław Kamiński
podmiotów polityki społecznej. W społeczeństwie informacyjnym zakres zadań polityki społecznej jest inny niż w przypadku poprzednio dominującej w cywilizacji
zachodniej formy funkcjonowania społeczeństwa i gospodarki. W zależności od
przyjętej płaszczyzny analizy zmieniają się m.in. zakres przedmiotowy dokonywanej redystrybucji, zestaw działań służących zapewnieniu względnej równości szans,
sposób pojmowania zjawiska wykluczenia społecznego bądź zakres aktywności sektora publicznego na rynku pracy. Jaki jest jednak kierunek tych zmian?
Tradycyjnie jedną z podstawowych miar efektywności polityki społecznej była
zdolność sektora publicznego do zapewnienia ludności względnego bezpieczeństwa
socjalnego czy też szerzej, stworzenia warunków, w których możliwe jest zaspokojenie podstawowych potrzeb. W społeczeństwie przemysłowym w praktyce oznaczało to najczęściej przygotowanie odpowiedniej infrastruktury społecznej, dzięki
której możliwe było świadczenie usług edukacyjnych, ochrony zdrowia, pośrednictwa pracy, pomocy społecznej i innych, w zakresie ustalonym przez dane państwo.
W społeczeństwie przemysłowym kapitał finansowy był zarówno czynnikiem
rozwoju gospodarczego, jak i środkiem niezbędnym do zaspokojenia potrzeb, dlatego państwa dokonywały redystrybucji dochodów (kapitału finansowego), której stopień był zróżnicowany w zależności od realizowanego modelu polityki społecznej.
W społeczeństwie informacyjnym osiąganie podobnych celów społecznych wymaga nowych instrumentów i metod działania sektora publicznego. Informacja staje
się, oprócz kapitału, kolejnym istotnym czynnikiem rozwoju oraz konkurencyjności,
a zatem jej jakość i dostępność mają znaczący wpływ na sytuację społeczną i ekonomiczną poszczególnych osób, czyli w konsekwencji na skalę nierówności społecznych. Wskazane wydaje się zatem zagwarantowanie przez sektor publiczny powszechnego dostępu do odpowiednio zdefiniowanego minimum informacyjnego.
Przypadek informacji jako dobra podlegającego ewentualnej redystrybucji jest
bardziej złożony niż w odniesieniu do kapitału finansowego. Informacja z definicji
jest niejednorodna, mniej wymierna, co czyni ją trudniejszym przedmiotem redystrybucji. Jednocześnie duża część zasobów stanowiących potencjalne ogólnodostępne minimum informacyjne jest wytwarzana w sektorze publicznym – przez
uczelnie, system statystyki publicznej i inne instytucje publiczne. Z tego punktu widzenia zadaniem sektora publicznego w społeczeństwie informacyjnym jest przede
wszystkim odpowiednia dystrybucja publicznych zasobów informacyjnych, ewentualnie uzupełniona redystrybucją zasobów niepublicznych, w przypadku uznania prymatu interesu publicznego nad prawem własności intelektualnej6.
Odpowiednio zorganizowana dystrybucja zasobów informacyjnych, opierająca
się na zasadach zdalnego, powszechnego i łatwego dostępu, sprzyja równości szans.
Tradycyjnie jest ona kojarzona przede wszystkim z powszechnym dostępem do edukacji oraz brakiem dyskryminacji na rynku pracy. W społeczeństwie informacyjnym
6
Problem prymatu interesu publicznego nad prawem własności stanowi zagadnienie niezwykle
kontrowersyjne, rozstrzygane w różny sposób w zależności od przyjętej doktryny filozoficznej, ekonomicznej bądź uznawanego modelu polityki społecznej.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 88
2010-04-29 10:12:09
Odpowiedzialność społeczna sektora publicznego
89
warunkiem zaistnienia rzeczywistej równości szans jest również zapewnienie powszechnego dostępu do tych zasobów informacyjnych, które są niezbędne, by móc
uczestniczyć w życiu społecznym i gospodarczym. Zasoby takie obejmują nie tylko
wiedzę przekazywaną poprzez tradycyjny system edukacji, lecz także stale dostępne
zbiory informacji dotyczących np. obowiązujących przepisów, prowadzonych przetargów publicznych, trybu załatwiania spraw urzędowych, dostępnych na danym
terytorium usług społecznych itp.
Spełnienie powyższego warunku umożliwia również ograniczenie skali wykluczenia społecznego. W myśl Narodowej strategii integracji społecznej dla Polski
stanowi ono „sytuację uniemożliwiającą lub znacznie utrudniającą jednostce lub
grupie, zgodne z prawem pełnienie ról społecznych, korzystanie z dóbr publicznych
i infrastruktury społecznej, gromadzenie zasobów i zdobywanie dochodów w godny
sposób”7. W kontekście społeczeństwa informacyjnego pojawia się dodatkowy wymiar tego złożonego zjawiska, zwany e-wykluczeniem8. Z jednej strony wynika on
z braku dostępu części ludności do komercyjnych, płatnych zasobów informacyjnych, z drugiej zaś może oznaczać brak lub ograniczenie możliwości korzystania z
zasobów publicznych wskutek braku środków technicznych bądź odpowiednich
kompetencji, by korzystać z dostępnych informacji. W tej sytuacji wyzwaniem dla
sektora publicznego staje się nie tylko udostępnienie odpowiedniej wiedzy, lecz także upowszechnienie (bezpośrednie bądź pośrednie) infrastruktury informacyjnej
oraz podstawowych kompetencji niezbędnych do funkcjonowania w nowoczesnym
społeczeństwie, w tym przede wszystkim umiejętności posługiwania się nowoczesnymi technologiami informacyjnymi.
W krajach Unii Europejskiej jednym z priorytetów polityki społecznej są aktywne działania podejmowane przez sektor publiczny na rynku pracy, zmierzające m.in.
do zwiększenia wskaźnika zatrudnienia9. Społeczeństwo informacyjne z zasady charakteryzuje się znacznym odsetkiem osób zatrudnionych w branżach związanych z
gromadzeniem, przetwarzaniem i przekazywaniem informacji. Ponadto również w
pozostałych sektorach gospodarki posiadanie podstawowych kompetencji z zakresu
technologii informacyjnych staje się kryterium uzyskania bądź utrzymania stanowiska pracy. W tej sytuacji rozszerzeniu ulega zakres aktywnych działań podejmowanych przez sektor publiczny na rynku pracy – oprócz programów ukierunkowanych
na tzw. inkluzję tradycyjnych środowisk wykluczonych oraz skuteczne pośrednictwo pracy powstaje potrzeba upowszechnienia wspomnianych kompetencji.
7
Narodowa strategia integracji społecznej dla Polski, zespół zadaniowy do spraw reintegracji
społecznej, Warszawa 2004, s. 23.
8
Analiza polityki społecznej państwa w kontekście przeciwdziałania wykluczeniu społecznemu,
Raport grupy nr 3 zespołu zadaniowego ds. reintegracji społecznej, Ministerstwo Gospodarki, Pracy
i Polityki Społecznej, Warszawa 2003, s. 159.
9
S. Golinowska, M. Żukowski, European social policy (supranational), [w:] S. Golinowska,
P. Hengstenberg, M. Żukowski (red.), Diversity and Commonality in European Social Policies: The
Forging of a European Social Model, Scholar, Friedrich-Ebert-Stiftung, Warsaw 2009, s. 309-310.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 89
2010-04-29 10:12:09
90
Stanisław Kamiński
Przedstawiona analiza prowadzi do wniosku, że niezależnie od przyjętej płaszczyzny analizy zakres odpowiedzialności społecznej sektora publicznego w społeczeństwie informacyjnym podlega rozszerzeniu. Przy założeniu, że wśród podstawowych celów współczesnej polityki społecznej znajdują się: zapewnienie względnej
równości szans, minimalizacja zjawiska wykluczenia społecznego oraz aktywna polityka rynku pracy, wskazane wydaje się podjęcie przez sektor publiczny następujących działań:
–– zdefiniowania zakresu informacji, które miałyby stanowić ogólnodostępne, powszechne minimum informacyjne, i/lub zdefiniowania kryteriów kwalifikacji
informacji do tego minimum;
–– zgromadzenia oraz usystematyzowania zasobów stanowiących powszechne minimum informacyjne, z uwzględnieniem kryteriów jakości oraz aktualności danych;
–– udostępnienia zgromadzonych zasobów w sposób spełniający warunek powszechnej dostępności;
–– podjęcia aktywnej polityki upowszechniania infrastruktury oraz kompetencji z
zakresu technologii informacyjnych.
Jako punkt wyjścia do wyznaczenia zakresu powszechnego minimum informacyjnego można wykorzystać koncepcję funkcjonalnego minimum informacyjnego
autorstwa J. Oleńskiego, który zdefiniował je jako minimalne zasoby informacji potrzebne podmiotom społeczno-gospodarczym (ludziom, przedsiębiorstwom) do
sprawnego funkcjonowania w państwie, społeczeństwie i gospodarce10. Co prawda
operacjonalizacja tego pojęcia jest zadaniem bardzo złożonym, a przy tym wymagającym dokonywania systematycznej aktualizacji, niemniej jednak stanowi podstawowy warunek skuteczności kolejnych działań.
Wybór podmiotu odpowiedzialnego za gromadzenie i przechowywanie danych
tworzących powszechne minimum informacyjne powinien stanowić element realizacji szerszej strategii państwa w zakresie tworzenia ładu informacyjnego.
Wydaje się, że w zakresie dystrybucji przedmiotowych zasobów podstawowe
rozwiązanie mogą stanowić tematyczne, systematycznie aktualizowane oraz dostępne w Internecie bazy danych. Przykład tego rodzaju rozwiązania stanowi stworzony
przez Główny Urząd Statystyczny Bank Danych Regionalnych, będący największym w Polsce uporządkowanym zbiorem informacji o sytuacji demograficznej,
społecznej, gospodarczej i stanie środowiska, opisujący województwa, powiaty oraz
gminy jako podmioty systemu organizacji społecznej i administracyjnej państwa.
Bank jest nieodpłatnie dostępny w Internecie11, co sprzyja spełnianiu kryterium powszechności. Oczywiście zasoby tworzące powszechne minimum informacyjne nie
mogą się ograniczać do danych statystycznych. Poszczególne publiczne bazy danych powinny systematyzować wiedzę w licznych dziedzinach i przekrojach.
J. Oleński, Ekonomika informacji. Metody, PWE, Warszawa 2003, s. 277.
Bank Danych Regionalnych jest dostępny pod adresem internetowym: http://www.stat.gov.pl/
bdr_n/app/strona.indeks.
10
11
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 90
2010-04-29 10:12:09
Odpowiedzialność społeczna sektora publicznego
91
Powyższe działania mają na celu zapewnienie podaży niezbędnych zasobów informacyjnych. Jednakże nie przyniosą one oczekiwanych rezultatów, jeżeli odpowiednie środki techniczne oraz kompetencje z zakresu technologii informacyjnych
nie staną się powszechne w społeczeństwie. Z danych GUS wynika, że w 2007 r.
nowoczesne technologie informacyjne nie były wykorzystywane przez większość
Polaków. Co prawda odsetek gospodarstw domowych wyposażonych w komputery
przekroczył 50%, ale regularnie z komputera oraz Internetu w domu korzystało odpowiednio jedynie 46 i 39% Polaków. Podstawowe dane w tym zakresie zostały
przedstawione w tab. 1.
Tabela 1. Wyposażenie gospodarstw domowych w środki techniczne oraz kompetencje związane
z kształtowaniem społeczeństwa informacyjnego w Polsce oraz Unii Europejskiej w 2007 roku
(w procentach)
Wskaźnik
Polska
UE-27
Gospodarstwa domowe wyposażone w komputery
Osoby regularnie korzystające z komputera
Gospodarstwa domowe posiadające dostęp do Internetu w domu
Gospodarstwa domowe posiadające szerokopasmowy dostęp do Internetu
w domu
Osoby regularnie korzystające z Internetu
Osoby w wieku 16-74 lata posiadające umiejętność wysyłania e-maili
z załącznikami
54
46
41
64
58
54
30
39
42
51
35
50
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Społeczeństwo informacyjne w Polsce. Wyniki badań statystycznych z lat 2004-2007, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2008.
Powyższe dane świadczą o tym, że nowoczesne technologie informacyjne, które potencjalnie stanowią skuteczne narzędzie niwelowania nierówności społecznych, na obecnym etapie rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce mogą
przyczyniać się do zwiększania dysproporcji między osobami wykształconymi, posiadającymi zarówno odpowiednie środki techniczne, jak i kompetencje, a środowiskami pozbawionymi tych zasobów. Należy jednak zauważyć, że wartości zaprezentowanych wskaźników dość szybko rosną – dla przykładu odsetek gospodarstw
domowych wyposażonych w komputery zwiększył się z 45 do 54% zaledwie w
ciągu roku12.
Na tle rozważań przedstawionych w niniejszym opracowaniu warto zwrócić
uwagę na to, czy podobny kierunek działań przyjęto w polityce państwa dotyczącej
budowy i funkcjonowania społeczeństwa informacyjnego. Podstawowym dokumentem w tym obszarze jest Strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce
do roku 2013. Wyznaczono w niej strategiczne kierunki działań w trzech obszarach:
człowiek, gospodarka oraz państwo. Cele sformułowane dla każdego obszaru przedstawiono w tab. 2.
12
Społeczeństwo informacyjne…, s. 53.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 91
2010-04-29 10:12:09
92
Stanisław Kamiński
Tabela 2. Kierunki działań w zakresie rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce do 2013 roku
Obszar
Człowiek
Cele
podniesienie poziomu motywacji, świadomości, wiedzy oraz umiejętności w zakresie wykorzystywania technologii informacyjnych i komunikacyjnych
podniesienie poziomu i dostępności edukacji (od przedszkola do uczelni wyższej)
oraz upowszechnienie zasady nauki przez całe życie przez wykorzystanie technologii
informacyjnych i komunikacyjnych
dopasowanie oferty edukacyjnej do wymagań rynku pracy, którego istotnym
elementem są technologie informacyjne i komunikacyjne
podniesienie poczucia bezpieczeństwa w społeczeństwie przez wykorzystanie
technologii informacyjnych i komunikacyjnych
zwiększenie aktywności społecznej, kulturalnej i politycznej Polaków przez
wykorzystanie technologii informacyjnych i komunikacyjnych
zapewnienie efektywnej ekonomicznie, bezpiecznej i zorientowanej na przyszłe
potrzeby Polaków infrastruktury technologii informacyjnych i komunikacyjnych,
niezbędnej do rozwoju polskiego społeczeństwa informacyjnego
Gospodarka
podniesienie zdolności tworzenia przez ośrodki naukowo-badawcze innowacyjnych
rozwiązań wykorzystywanych przez podmioty gospodarcze
stworzenie warunków sprzyjających rozwojowi sektora technologii informacyjnych
i komunikacyjnych oraz e-usług w Polsce
zwiększenie konkurencyjności i innowacyjności polskich przedsiębiorstw przez
stworzenie warunków do pełniejszego wykorzystania technologii informacyjnych
i komunikacyjnych
Państwo
udostępnienie szerokiego zakresu usług administracji publicznej świadczonych
drogą elektroniczną
podniesienie efektywności administracji publicznej dzięki powszechnemu
wykorzystaniu zestandaryzowanych i interoperacyjnych rozwiązań informatycznych
udostępnienie obywatelom oraz firmom i samorządom danych z rejestrów
referencyjnych oraz innych informacji sektora publicznego w celu ich wykorzystania
do rozbudowy oferty treści i usług
wsparcie rozwoju usług o zasięgu paneuropejskim oraz wzajemnego uznawania
rozwiązań i narzędzi teleinformatycznych
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Strategia rozwoju…, s. 11-29.
Analiza celów zawartych w wymienionej strategii wskazuje, że wśród priorytetów państwa znajduje się upowszechnienie niezbędnej infrastruktury i kompetencji
z zakresu technologii informacyjnych oraz zwiększenie dostępności usług administracji publicznej przy zastosowaniu tych technologii. Z punktu widzenia przedstawionych wyżej postulatów niepokoić jednak może to, iż w strategii niedostatecznie
dostrzeżono potrzebę określenia zakresu powszechnego minimum informacyjnego.
Oferta sektora publicznego dotycząca udostępniania zasobów informacyjnych nie
powinna ograniczać się do stworzenia nowej platformy realizacji usług administracyjnych oraz edukacyjnych.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 92
2010-04-29 10:12:09
Odpowiedzialność społeczna sektora publicznego
93
Literatura
Analiza polityki społecznej państwa w kontekście przeciwdziałania wykluczeniu społecznemu, Raport
grupy nr 3 zespołu zadaniowego ds. reintegracji społecznej, Ministerstwo Gospodarki, Pracy
i Polityki Społecznej, Warszawa 2003.
Golinowska S., Żukowski M., European social policy (supranational), [w:] S. Golinowska, P. Hengstenberg, M. Żukowski (red.), Diversity and Commonality in European Social Policies: The Forging of a European Social Model, Scholar, Friedrich-Ebert-Stiftung, Warsaw 2009.
Konopka M.N., Istota i rozwój społeczeństwa informacyjnego, [w:] T. Białobłocki, J. Moroz, M.N. Konopka, L.W. Zacher, Społeczeństwo informacyjne. Istota, rozwój, wyzwania, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2006.
Narodowa strategia integracji społecznej dla Polski, Zespół Zadaniowy do spraw Reintegracji Społecznej, Warszawa 2004.
Oleński J., Ekonomika informacji. Metody, PWE, Warszawa 2003.
Papińska-Kacperek J., Nowa epoka – społeczeństwo informacyjne, [w:] J. Papińska-Kacperek (red.),
Społeczeństwo informacyjne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008.
Społeczeństwo informacyjne w Polsce. Wyniki badań statystycznych z lat 2004-2007, Główny Urząd
Statystyczny, Warszawa 2008.
Strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce do roku 2013, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, Warszawa 2008.
Zacher L.W., Transformacje społeczeństw od informacji do wiedzy, C.H. Beck, Warszawa 2007.
SOCIAL RESPONSIBILITY OF PUBLIC SECTOR
IN INFORMATION SOCIETY
Summary: The aim of the article is to define social responsibility of public sector in information society. The analysis mainly concerns social policy institutions and some social policy
fields. The conclusion is that in information society the scope of public sector responsibility
is wider, as it should guarantee common information minimum. Otherwise there is a risk of
increasing social inequalities.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 93
2010-04-29 10:12:10
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 94
2010-04-29 10:12:10
Część III
Społeczna odpowiedzialność organizacji
w wybranych aspektach
polityki społecznej i zarządzania
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 95
2010-04-29 10:12:10
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 96
2010-04-29 10:12:10
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100
Społeczna odpowiedzialność organizacji
2010
Janusz Reichel
Uniwersytet Łódzki
REALIZACJA STRATEGII CSR WE WSPÓŁPRACY
Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI
Streszczenie: analizując strategie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw (ang. Corporate Social Responsibility – CSR), łatwo zauważyć, że wiele działań tzw. społecznie odpowiedzialnych nie mogłoby zostać zrealizowanych bez współpracy przedsiębiorstwa z partnerami społecznymi z jego otoczenia. Artykuł jest poświęcony współpracy międzysektorowej
i analizuje istniejący obecnie zakres współpracy między sektorem organizacji biznesowych
a sektorem organizacji pozarządowych. Opisując ten obszar zagadnień, nie sposób nie odnieść się chociaż krótko do różnych teoretycznych ujęć opisujących współpracę między organizacjami oraz do samej idei CSR, która potencjalnie sama stwarza ramy dla rozwoju współpracy między omawianymi sektorami. Zaprezentowane zostaną wyniki ogólnopolskich badań
własnych poświęconych współpracy przedsiębiorstw z organizacjami pozarządowymi.
Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, społeczne zaangażowanie,
organizacje pozarządowe.
1. Wstęp
Analizując strategie społecznej odpowiedzialności (ang. Corporate Social Responsibility – CSR) różnych przedsiębiorstw, bardzo łatwo jest zauważyć, że wiele działań
tzw. społecznie odpowiedzialnych nie mogłoby zostać zrealizowanych bez współpracy przedsiębiorstwa z partnerami społecznymi ze jego otoczenia. Do współpracy
dochodzi w wielu sytuacjach. Beneficjentami programów społecznych mogą być
organizacje pozarządowe – szczególnym przypadkiem są programy wolontariatu
pracowniczego, które realizowane są często w organizacjach pomagających np. osobom niepełnosprawnym. Organizacje obywatelskie mogą być pośrednikami w dotarciu do beneficjentów, co się zdarza np. podczas realizacji programów stypendialnych fundowanych przez przedsiębiorstwa dla zdolnych dzieci z biedniejszych
regionów. Mogą też świadczyć usługi dla przedsiębiorstw, które w ramach działań
społecznie odpowiedzialnych zapewniają wsparcie psychologiczne dla swoich pracowników np. w zakresie problemów alkoholowych czy innych uzależnień. Realizacja programu społecznego może być „zlecana” organizacji społecznej i tu skrajnym
przypadkiem jest tworzenie w tym celu tzw. fundacji korporacyjnej, która w imieniu
przedsiębiorstwa zawiaduje całością działań społecznych przedsiębiorstwa.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 97
2010-04-29 10:12:10
98
Janusz Reichel
W niniejszej pracy przedstawione zostaną aspekty współpracy międzysektorowej, w szczególności między sektorem organizacji biznesowych a sektorem organizacji pozarządowych (zwanym też trzecim sektorem lub sektorem non-profit). Opisując ten obszar zagadnień, nie sposób nie odnieść się chociaż krótko do różnych
teoretycznych ujęć opisujących współpracę między organizacjami. W dalszej części
zaprezentowane zostaną wyniki ogólnopolskich badań własnych poświęconych współpracy przedsiębiorstw z organizacjami pozarządowymi ukazujące przede wszystkim
punkt widzenia organizacji pozarządowych. Takie ujęcie może być szczególnie cenne dla przedsiębiorstw, które prowadzą lub zamierzają podjąć współpracę z partnerem społecznym w ramach swojej strategii zaangażowania społecznego.
2. Współpraca między organizacjami
Współpracę można zdefiniować jako „współdziałanie polegające na koordynacji realizowanych przedsięwzięć i funkcji ustalonych w ramach podziału pracy”1. Jej cechy charakterystyczne to poziome powiązania między współpracującymi podmiotami i porozumienia, które precyzują sposób osiągania wspólnych celów. Współpraca
oznacza, że „w sposób sprawniejszy i bardziej ekonomiczny osiągane są przez organizację cele, których realizacja w pojedynkę byłaby niemożliwa lub trzeba by przeznaczyć znacznie więcej sił i środków”2. Proces współpracy między organizacjami
wynika zatem ze wspólnej odpowiedzi na problemy społeczne, które trudno byłoby
rozwiązać w przypadku działania wyłącznie na własną rękę. Korzyścią podejścia
opartego na współpracy jest możliwość generowania innowacyjnych rozwiązań różnych problemów społecznych3.
Kwestia współpracy pojawia się w wielu pracach teoretycznych i dotyczy różnych kontekstów i spraw związanych z relacjami między organizacjami. Współpraca
może być rozumiana jako alianse strategiczne między organizacjami działającymi
dla zysku, relacje między organizacjami non-profit czy więzy między organizacjami
różnych sektorów: biznesowego, pozarządowego i publicznego4. Przedsiębiorstwa
zaczęły uczestniczyć w wielu inicjatywach na rzecz społeczeństwa i wraz ze społeczeństwem5, co oznacza m.in. nawiązywanie współpracy z przedstawicielami społe B. Kożuch, Nauka o organizacji, CeDeWu, Warszawa 2007, s. 206.
Tamże, s. 207.
3
R.G. Heath, Community collaboration through a dialogic lens: Creativity, democracy, and diversity in community organizing rethinking, „Management Communication Quarterly” 2007, Vol. 21,
No. 2, s. 145.
4
V. Vangen, C. Huxham, Nurturing collaborative relations: Building trust in interorganizational
collaboration, „The Journal of Applied Behavioral Science” 2003, Vol. 39, No. 1, s. 5-6; K.D. Butterfield, R. Reed, D.J. Lemak, An inductive model of collaboration from the stakeholder’s perspectives,
„Business & Society” 2004, Vol. 43, No. 2, s. 166.
5
A. Boehm, The participation of businesses in community decision making, „Business & Society”
2005, Vol. 44, No. 2, s. 148.
1
2
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 98
2010-04-29 10:12:10
Realizacja strategii CSR we współpracy z organizacjami pozarządowymi
99
czeństwa działającymi w organizacjach zwanych najczęściej organizacjami pozarządowymi (non-governmental organizations – NGOs).
Istnieje wiele definicji współpracy (w literaturze anglojęzycznej używany jest
głównie termin collaboration), które koncentrują się na jej różnych aspektach. Współpraca między organizacjami może być definiowana jako „proces zachodzący między
dwoma współzależnymi aktorami, którzy negocjują odpowiedzi na wspólne problemy”, lub jako „międzyorganizacyjne relacje kooperacji, które nie polegają ani na
rynku, ani na hierarchicznych mechanizmach kontroli”6 [podkreślenia autora]. Współpraca może być zatem postrzegana zarówno jako proces, jak i jako relacja.
Nawiązywanie więzi współpracy jest procesem dobrowolnym, choć, jak się wydaje, sama współpraca jest w przypadku sektora non-profit koniecznością7, a nawet
jego immanentną cechą. Dobrowolność współpracy oznacza, że wszystkie strony,
które nawiązały współpracę, oczekują, iż będą odnosiły z tego tytułu korzyści.
Współpraca bowiem to właśnie działania zorientowane na wzajemną korzyść zaangażowanych stron – działania, które integrują cele różnych organizacji. Współpraca
może mieć wiele odmian: od okazyjnej i powierzchownej po bliskie i silne relacje i
może występować w mniej lub bardziej złożonych formach.
A.G. Raisiene w swoim artykule dała krótki przegląd modeli, które zostały rozwinięte, aby lepiej rozumieć współpracę między organizacjami. Dokonała syntezy
istniejących podejść i sposobów nawiązywania współpracy w różnych sektorach.
Podzieliła istniejące modele na następujące kategorie: modele procesowe, modele
kontekstowe, modele struktur organizacyjnych oraz modele mieszane lub łączone.
Biorą one pod uwagę różne czynniki, które mają wpływ na więzy współpracy, sposoby nawiązywania współpracy lub jej strukturę8. Istnieją również inne modele, które przedstawiają analityczne podejście do etapów współpracy. Najbardziej szeroki
siedmioetapowy model współpracy zawiera cały wachlarz możliwych odcieni
współpracy. Zawiera takie etapy, jak: współistnienie (coexistence), komunikacja
(communications), kooperacja (cooperation), koordynacja (coordination), koalicja
(coalition), współpraca (collaboration) i połączenie (coadunation)9.
Teoria współpracy jest bogata w różne aspekty i czynniki związane z zarządzaniem współpracą. Podobnie jak w innych procesach zarządzania współpraca wiąże
się z licznymi barierami i trudnościami. Możliwe spektrum rozciąga się od barier
C. Rodríguez, A. Langley, F. Béland, J.-L. Denis, Governance, power, and mandated collaboration in an interorganizational network, „Administration & Society” 2007, Vol. 39, No. 2, s. 153
(tłumaczenie własne).
7
B. Kożuch, wyd. cyt., s. 209.
8
A.G. Raisiene, Conceptual model of collaboration among organizations working in different
sectors, [w:] S. Banaszak, K. Doktór (red.), Socjologiczne, pedagogiczne i psychologiczne problemy
organizacji i zarządzania, WSKiZ, Poznań 2009, s. 374-381.
9
B.B. Frey, J.H. Lohmeier, S.W. Lee, N. Tollefson, Measuring collaboration among grant partners, „American Journal of Evaluation” 2006, Vol. 27, No. 3, s. 385.
6
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 99
2010-04-29 10:12:10
100
Janusz Reichel
w procesach komunikacji pomiędzy partnerami, przez problem różnorodności kulturowej organizacji, po kwestie zaufania i odpowiedzialności (accountability)10.
Współpraca bowiem to nie jest „biznes” bez ryzyka. Dla przykładu pozytywny
wizerunek organizacji może zostać zniszczony przez nieoczekiwane i nieodpowiedzialne zachowania partnera. Dlatego proces budowania zaufania i zgody między
partnerami jest kwestią kluczową. Ten proces może przebiegać z uwzględnieniem
następujących zasad:
–– wzajemnego zrozumienia i dobrej komunikacji,
–– koncentracji na zaspokajaniu potrzeb partnera,
–– poszukiwaniu nowych możliwości dzięki wspólnemu rozwiązywaniu problemów,
–– osiąganiu zgody, która dodaje wartości dla wszystkich partnerów11.
Natura problemów może być zarówno techniczna, jak i psychologiczna – może
nie być łatwo zbudować i podtrzymywać więzi współpracy między organizacjami,
które działają w dwóch „różnych światach”. Impulsy do podjęcia działań nakierowanych na współpracę mogą mieć zarówno pozytywny, jak i negatywny charakter.
W niektórych przypadkach biznes angażuje się we współpracę z NGOs, ponieważ
w ten sposób łatwiej (lub bezpieczniej) jest uniknąć potencjalnych konfliktów, które
mogłyby doprowadzić np. do utraty wizerunku. W innych przypadkach przedsiębiorstwa traktują alianse i współpracę jako strategiczne narzędzia do osiągania
celów, które to narzędzia pomogą umocnić pozycję przedsiębiorstwa na rynku.
Przedsiębiorstwa mogą postrzegać organizacje pozarządowe jako ważnych partnerów, którzy są w stanie pomóc biznesowi budować więzi ze społeczeństwem. Jest
to powód, dla którego część przedsiębiorstw dąży do stworzenia trwałych relacji z
organizacjami non-profit. Istnieje wiele powodów angażowania się w partnerstwo.
Rola samego trzeciego sektora jest tu bardzo ważna. NGOs mogą wnieść do partnerstwa wiedzę dotyczącą lokalnej społeczności lub unikalną wiedzę, którą ta społeczność posiada, mają zdolność do mobilizowania społeczności (przywództwo i społeczna partycypacja), mogą zapewnić zgodność podejmowanych działań z rzeczywistymi
lokalnymi potrzebami, niezależny monitoring, nacisk na rozwój zrównoważony (sustainability) i inne unikalne zasoby12. Przedsiębiorstwu taka współpraca może również – oprócz innych możliwości – zapewnić nowy kanał komunikacji między przedsiębiorstwem i społecznością lokalną oraz pomóc zarządzać konfliktami społecznymi
i ryzykiem. Partnerstwo może również dać sposobność do tworzenia oszczędności13.
Współpraca i tworzenie partnerstw mogą być w końcu częścią programu społecznej
odpowiedzialności przedsiębiorstwa.
C. Huxham, S. Vangen, Ambiguity, complexity and dynamics in the membership of collaboration, „Human Relations” 2000, Vol. 53, No. 6, s. 773.
11
M. Warner, R. Sullivan, Putting Partnerships to Work, Greenleaf Publishing, Sheffield 2004,
s. 174.
12
Tamże, s. 20, 176, 266.
13
Tamże, s. 20, 205 i n.
10
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 100
2010-04-29 10:12:10
Realizacja strategii CSR we współpracy z organizacjami pozarządowymi
101
Jednak aby przedsiębiorstwo mogło nawiązywać skuteczne i trwałe relacje partnerskie z organizacjami pozarządowymi, musi zrozumieć logikę funkcjonowania
swojego partnera i jego oczekiwania oraz poznać dokładnie problem społeczny, który
wspólnie z NGOs zamierza w ramach swojego zaangażowania społecznego rozwiązywać. Przedstawione poniżej wyniki badań pokazują, w jaki sposób organizacje pozarządowe podchodzą do współpracy z biznesem, jak ją oceniają i czego oczekują.
3. Współpraca organizacji pozarządowych z przedsiębiorstwami.
Wyniki badań
Celem, jaki postawili sobie autorzy14 badania, było naszkicowanie dosyć dokładnego obrazu obecnego stanu współpracy między organizacjami pozarządowymi i
przedsiębiorstwami. Ze względu na to, że obszar współpracy pomiędzy organizacjami pozarządowymi i przedsiębiorstwami nie był w Polsce przedmiotem głębszych
badań15, założono, że badanie będzie miało charakter opisowy i jego celem będzie
bardziej rozpoznanie tej sfery niż badanie jej w sposób analityczny.
Założono, że celami badania ankietowego będą zrozumienie i poznanie: obecnego stanu, zakresu i charakteru współpracy pomiędzy organizacjami pozarządowymi
i przedsiębiorstwami, motywów do podejmowania współpracy przez organizacje
pozarządowe, oceny przez organizacje pozarządowe współpracy z przedsiębiorstwami, form współpracy, jakie są preferowane przez organizacje16, ewentualnych barier
dla współpracy między sektorami oraz tego, jakich partnerów spośród przedsiębiorstw dobierają sobie organizacje pozarządowe.
Badanie przeprowadzono za pomocą kwestionariusza ankietowego umieszczonego na stronie internetowej w listopadzie i grudniu 2008 r. Informacja o rozpoczęciu badania i jego zakończeniu ukazała się na portalu www.ngo.pl. Ponadto zorganizowano wysyłkę informacji o badaniu bezpośrednio na aktualne adresy mailowe 830
organizacji. Dobór miał charakter celowy i obejmował organizacje z głównych
ośrodków 16 województw w proporcji do liczby organizacji działających w poszczególnych województwach. Poddano analizie odpowiedzi ze 176 poprawnie wypełnionych ankiet (stanowi to 21,2% organizacji, do których wysłano e-mail z zapro14
Autor przeprowadził niniejsze badanie wspólnie z mgr A. Rudnicką – jej praca zatytułowana
Społeczne zaangażowanie przedsiębiorstw – budowanie relacji z organizacjami pozarządowymi jest
komplementarna do niniejszej pracy. Wstępne wyniki badań autorzy prezentowali już podczas konferencji naukowych w kraju i zagranicą oraz w artykule: J. Reichel, A. Rudnicka, Collaboration of NGOs
and business in Poland, „Social Enterprise Journal” 2009, Vol. 5, No. 2.
15
Ogólnopolskie badania nad trzecim sektorem zespołu M. Gumkowska i J. Herbst – a przynajmniej raporty z tego badania – nie odnoszą się niemal w ogóle do kwestii współpracy czy relacji pomiędzy organizacjami pozarządowymi i przedsiębiorstwami lub szerzej pojętym sektorem biznesu (ostatnie badanie pochodzi z 2008 r.: M. Gumkowska, J. Herbst, Najważniejsze pytania – podstawowe fakty.
Polski sektor pozarządowy 2008, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Warszawa 2008, http://civicpedia.ngo.
pl/files/civicpedia.pl/public/publikacje/badania2008_pomar.pdf).
16
Omówione w komplementarnej pracy mgr A. Rudnickiej.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 101
2010-04-29 10:12:10
102
Janusz Reichel
szeniem do udziału w badaniach). Osiągnięty poziom odpowiedzi na ankietę nie daje
próby reprezentatywnej, zatem wyniki badania można traktować jedynie poglądowo. Przy mniej rygorystycznych założeniach co do poziomu prawdopodobieństwa
wielkość próby jest już satysfakcjonująca, jednak interpretacja wyników mniej pewna. Ze względu na to, że próba nie jest reprezentatywna, ustalono, jaki typ respondentów wziął udział w ankiecie.
Wśród respondentów (130 stowarzyszeń i 44 fundacje) jest nadreprezentacja
liczby fundacji (33,8% fundacji w badaniu w odniesieniu do 13,52% fundacji wśród
wszystkich zarejestrowanych w rejestrze REGON organizacji), ponadto nadreprezentacja organizacji, które same prowadzą działalność gospodarczą w formie prowadzenia odpłatnej działalności pożytku publicznego (odpłatnej działalności statutowej) lub w formie zarejestrowanej działalności gospodarczej – jest ich ponad 5 razy
więcej (26,70%) niż wśród wszystkich stowarzyszeń i fundacji (tylko około 5%).
Respondenci charakteryzują się również tym, że współpracują przede wszystkim z
innymi organizacjami pozarządowymi (ponad 80% organizacji), co również oznacza
nadreprezentację tego typu organizacji, gdyż w populacji generalnej jedynie 46%
organizacji utrzymuje kontakt z innymi organizacjami pozarządowymi17.
Organizacje, które podjęły współpracę z biznesem, są średnio o ponad 2 lata
starsze od organizacji nie współpracujących, przez co można domniemywać, że to
dzięki temu nieznacznie dłuższemu doświadczeniu do nawiązywania współpracy
dochodzi częściej. Organizacje społeczne deklarujące współpracę z przedsiębiorstwami są zwykle większe średnio o ponad 2 zatrudnionych w przeliczeniu na pełne
etaty od organizacji nie współpracujących. Może to sugerować, że organizacje mające większe zasoby kadrowe łatwiej radzą sobie z koordynacją nawiązanej współpracy. Z drugiej strony współpraca z przedsiębiorstwami może wymagać angażowania dodatkowego personelu. Respondenci współpracujący z przedsiębiorstwami
częściej (w porównaniu do nie współpracujących) pochodzą z organizacji o większym zasięgu działania (ogólnopolskim oraz międzynarodowym).
Potencjalnie ciekawą kwestią, która przy projektowaniu badania wydała się
istotna, było założenie, że być może na decyzję o podjęciu współpracy z przedsiębiorstwami wpływa to, czy organizacja sama prowadzi działalność gospodarczą – w
formie prowadzenia odpłatnej działalności pożytku publicznego (odpłatnej działalności statutowej) lub w formie zarejestrowanej działalności gospodarczej. Większość (73,30%) respondentów sama nie prowadzi działalności gospodarczej, 15,91%
prowadzi ją w formie odpłatnej działalności pożytku publicznego (odpłatnej działalności statutowej), a 10,80% w formie zarejestrowanej działalności gospodarczej
(częściej dotyczy to fundacji – 18,18%). Spodziewana zależność rzeczywiście się
ujawniła. Organizacje współpracujące same częściej (w porównaniu z organizacjami
nie współpracującymi) prowadzą działalność gospodarczą zwłaszcza w formie odpłatnej działalności pożytku publicznego (odpłatnej działalności statutowej).
M. Gumkowska, J. Herbst, wyd. cyt., s. 15; oraz Podstawowe fakty o sektorze pozarządowym
(2008), http://civicpedia.ngo.pl/x/327345 (18.08.2009).
17
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 102
2010-04-29 10:12:10
Realizacja strategii CSR we współpracy z organizacjami pozarządowymi
103
Niemal wszystkie badane organizacje prezentują postawę ,,współpracującą”
(współpraca z innymi NGOs, z samorządem lokalnym lub regionalnym, z innymi
organizacjami edukacyjnymi, z biznesem oraz z innymi organizacjami sektora publicznego; rys. 1). Organizacje współpracujące z biznesem również chętniej współpracują także z innymi podmiotami.
Rys. 1. Organizacje, które współpracują (w %)
Źródło: opracowanie własne.
Tę ogólną tendencję do współpracy, która zapewne wynika ze specyfiki sektora,
potwierdza również badanie ogólnopolskie18. Niestety raport z badania M. Gumkowskiej i J. Herbsta nie odnosi się do współpracy NGOs z przedsiębiorstwami.
Wśród tych organizacji, które współpracują z biznesem (n = 94), odsetek organizacji, które współpracują także z innymi podmiotami, jest większy.
Aż 70% organizacji nie współpracujących z przedsiębiorstwami zadeklarowało
rozważenie podjęcia takiej współpracy. Może to oznaczać, że współpraca między
omawianymi sektorami będzie się rozwijać. Istnieje tylko bardzo wąski margines
organizacji, które nie potrzebują lub nie chcą współpracować z biznesem.
Sama współpraca z przedsiębiorstwami jest oceniana pozytywnie. NGOs, które
współpracują z przedsiębiorstwami, oceniają współpracę/relacje z biznesem jako
„raczej dobrą” lub lepiej (w połowie skali między odpowiedziami „raczej dobra”
i „dobra”).
Klimat do współpracy z przedsiębiorstwami oceniony został przez wszystkich
respondentów, bez względu na to, jaką organizację reprezentowali, jako „umiarko18
M. Gumkowska, J. Herbst, wyd. cyt., s. 16.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 103
2010-04-29 10:12:10
104
Janusz Reichel
wany”, oznacza to zgodnie z opisem słownym zamieszczonym przy każdej z odpowiedzi, że mimo istniejących wciąż barier np. prawnych czy ludzkich współpracę
udaje się nawiązać. Organizacje, które podjęły współpracę z biznesem, postrzegają
klimat do nawiązywania współpracy nieco lepiej (średnia odpowiedź między odpowiedziami „umiarkowanie” i „dobrze”) niż organizacje, które współpracy nie podjęły (średnia odpowiedź między odpowiedziami „umiarkowanie” i „źle”).
Organizacje współpracujące z przedsiębiorstwami mają również lepsze zdanie o
współpracy z biznesem (współpraca z przedsiębiorstwami jest korzystna dla NGO,
może być wskazywana jako dobra praktyka i przynosi obopólne korzyści).
Respondenci z organizacji nie współpracujących z przedsiębiorstwami częściej
niż respondenci z organizacji współpracujących odpowiadali, że rozwiązania prawne przeszkadzają (lub bardzo przeszkadzają) w nawiązywaniu współpracy. Świadczy to być może znów albo o tym, że istniejące bariery prawne zniechęcają je do
współpracy, albo o tym, że samo przekonanie o utrudnieniach prawnych blokuje im
zawieranie partnerstw.
Zdaniem respondentów nie widać oznak politycznych zachęcających do podejmowania współpracy międzysektorowej. Odpowiadający dość wyraźnie nie dostrzegają zaangażowania w zachęcaniu do współpracy ze strony rządu i (w mniejszym
zakresie) ze strony władz lokalnych.
Inicjatorem współpracy okazują się najczęściej same organizacje (prawie w 70%
przypadków). Bardzo rzadko inicjatorem współpracy okazuje się przedsiębiorstwo
(około 5%). Około 25% odpowiadających miało w tym zakresie różne doświadczenia. Być może zatem rozwój idei społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw
sprzyja nawiązywaniu współpracy tyle, że na razie jeszcze nie czyni z przedsiębiorców tej aktywniejszej strony w inicjowaniu wzajemnych więzi z organizacjami sektora społecznego.
Istotną kwestią w opinii projektantów badania było pytanie o rolę osobistych
relacji między osobami z organizacji pozarządowej i osobami z przedsiębiorstwa,
czyli kwestia, czy współpraca została nawiązana dzięki osobistym znajomościom
np. z władzami firmy. W przypadku 73,4% organizacji współpracujących z przedsiębiorstwami współpraca była nawiązywana właśnie dzięki osobistym znajomościom
z osobami z przedsiębiorstwa (tak było najczęściej w 45,74% organizacji, a kolejne
27,66% organizacji miało taki przypadek). Świadczy to o ogromnej wadze osobistych kontaktów i przyjaźni również w tej dziedzinie życia. Tylko (lub aż) w 15,96%
przypadków (15 organizacji) współpraca była inicjowana przez instytucję pośredniczącą.
Najczęściej więzy współpracy obejmują jedno lub kilka przedsiębiorstw, są natomiast organizacje, które mają po kilkuset partnerów (średnio około 14 przedsiębiorstw
na 1 organizację). Jeśli odrzucić dwa skrajne przypadki (organizacje z kilkuset partnerami), to nadal pozostaje średnio około 7 przedsiębiorstw na 1 organizację.
Odpowiadający mogli określić, z jakiej grupy przedsiębiorstw mają partnerów
(mikro-, małe, średnie i duże przedsiębiorstwa) i ilu. Najczęściej współpracującymi
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 104
2010-04-29 10:12:11
Realizacja strategii CSR we współpracy z organizacjami pozarządowymi
105
przedsiębiorstwami są przedsiębiorstwa z grupy mikroprzedsiębiorstw i przedsiębiorstwa średnie, w dalszej kolejności małe oraz w najmniejszym zakresie duże. Duża
liczba partnerów z mikroprzedsiębiorstw może świadczyć o tym, iż partnerstwa mogą
mieć najczęściej lokalny charakter (np. organizacje poszukujące dodatkowych funduszy od biznesu odwiedzają w ich poszukiwaniu wiele lokalnych firm).
Współpraca wieloletnia dotyczy na razie jedynie 1 organizacji na 4. Dominuje
współpraca od czasu do czasu (62,77% odpowiadających). Natomiast tylko 10%
organizacji twierdzi, że nawiązana współpraca ma charakter jednorazowy.
Zdaniem respondentów jasne procedury współpracy posiada mniej niż połowa
przedsiębiorstw (42,55% przedsiębiorstw spośród tych, które współpracują z organizacjami pozarządowymi). Prawie 30% przedsiębiorstw (28,72%), które współpracują z organizacjami respondentów, ich zdaniem nie posiada żadnych procedur określających sposób współpracy!
Gdy pytano o opinie respondentów na temat motywów podejmowania współpracy przez przedsiębiorstwa, najczęściej wskazywano motywy o charakterze zarówno
osobistym/etycznym, jak i biznesowym (budowanie wizerunku przedsiębiorstwa).
Jednak odpowiedzi różnią się w zależności od tego, czy odpowiadają respondenci
współpracujący z biznesem czy respondenci nie współpracujący z biznesem. W grupie nie współpracujących z biznesem ocenia się motywację biznesu niemal wyłącznie w kategoriach własnych korzyści. Być może zatem jedną z barier w nawiązywaniu współpracy jest bariera „psychiczna”, która każe widzieć w organizacji z innego
sektora kogoś, kto kieruje się wyłącznie motywami ekonomicznymi.
Organizacjom pozarządowym najlepiej współpracuje się z partnerami z innych
organizacji pozarządowych, w dalszej kolejności z samorządem i innymi organizacjami edukacyjnymi, a dopiero potem z biznesem i z innymi organizacjami sektora
publicznego (rys. 2).
Jednak te organizacje, które współpracują z biznesem, oceniają współpracę z
biznesem na drugim miejscu zaraz za współpracą z innymi organizacjami pozarządowymi. Współpraca z biznesem została najgorzej oceniona przez organizacje nie
współpracujące z przedsiębiorstwami – może to wynikać zarówno z braku doświadczeń w takiej współpracy, jak i z doświadczeń negatywnych albo też, jak to zostało
zasugerowane uprzednio, takie zdanie o współpracy z biznesem „chroni” te organizacje przed podejmowaniem współpracy. Można przypuszczać, że w tych organizacjach wciąż (bez względu na powody) uważa się współpracę z biznesem za zbyt
trudną.
Odpowiadający jednoznacznie wskazują, iż organizacjom pozarządowym współpracuje się lepiej z przedsiębiorstwami prywatnymi niż z przedsiębiorstwami państwowymi (69,15% w stosunku do 5,32%).
Przeprowadzone badania pokazują złożoność obecnego stanu współpracy organizacji pozarządowych z biznesem. Istniejąca sytuacja w świetle opinii respondentów wydaje się dość dobra, jednak wciąż istnieją kwestie wymagające poprawy.
Można wskazać bariery zarówno w otoczeniu organizacji (w ogólnym klimacie dla
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 105
2010-04-29 10:12:11
106
Janusz Reichel
Rys. 2. Organizacji pozarządowej najlepiej współpracuje się z … (w % – odpowiedzi nie sumują się
do 100%, gdyż w wynikach i na wykresie nie uwzględniono respondenta, który nie zaznaczył żadnej
odpowiedzi)
Źródło: opracowanie własne.
współpracy czy w regulacjach prawnych), jak i po stronie samych zainteresowanych
(organizacji pozarządowych i przedsiębiorstw). Czasem organizacje te działają w
sposób incydentalny bez jasnych procedur i długookresowej wizji. Najczęściej
współpraca wciąż ogranicza się do krótkoterminowych działań, które nie wynikają
ze strategii ani przedsiębiorstw, ani organizacji biznesowych.
4. Wnioski dla przedsiębiorstw
Z przedstawionych wyników badań wynikają wnioski dla przedsiębiorstw współpracujących lub zamierzających podjąć współpracę z organizacjami pozarządowymi.
1. Organizacje pozarządowe są z natury nastawione na współpracę. Cele, które
sobie stawiają, mogą zostać osiągnięte najczęściej we współpracy z innymi podmiotami z różnych sektorów. Organizacje nawiązują współpracę z przedsiębiorstwami
mimo świadomości barier (prawnych i ludzkich). Przedsiębiorstwa w ramach swoich strategii zaangażowania społecznego próbują partycypować w rozwiązywaniu
różnych ważnych społecznie problemów. Organizacje pozarządowe mogą być ich
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 106
2010-04-29 10:12:11
Realizacja strategii CSR we współpracy z organizacjami pozarządowymi
107
naturalnym sojusznikiem. Jednak warto mieć świadomość, że organizacje społeczne
myślą kategoriami swoich misji społecznych, a przedsiębiorstwa językiem swojej
misji ekonomicznej. To może utrudniać komunikację.
2. Te organizacje, które nie współpracują z przedsiębiorstwami, rozważają podjęcie takiej współpracy. Można zatem oczekiwać, że klimat do współpracy międzysektorowej będzie coraz lepszy i będzie łatwiej o partnerów do wspólnych działań.
3. Organizacje starsze, większe, o większym zasięgu działania, same prowadzące
działalność gospodarczą statystycznie częściej współpracują z przedsiębiorstwami.
Przedsiębiorstwa mogą poszukiwać partnerów właśnie wśród takich organizacji.
4. Wśród współpracujących organizacji sama współpraca jest dość dobrze postrzegana jako przynosząca korzyści NGOs. Wśród tych organizacji, które takiej
współpracy nie podjęły, jej obraz jest gorszy. Albo wpłynęły na to doświadczenia
tych organizacji, albo właśnie taki wizerunek biznesu powstrzymuje je od nawiązania współpracy. Przedsiębiorstwa mogą zwiększać starania o lepszy wizerunek całego świata biznesu oraz starać się zmienić przekonanie części społeczeństwa na swój
temat.
5. Organizacje na ogół nie widzą istotnych przeszkód prawnych w nawiązywaniu współpracy z przedsiębiorstwami. Brak ewidentnych barier prawnych tylko zachęca do współpracy.
6. Organizacje nie dostrzegają zaangażowania władz krajowych i lokalnych w
promowanie współpracy między omawianymi sektorami. Można starać się lobbować o podjęcie przez stosowne władze działań promujących współpracę międzysektorową i dobre praktyki w tym obszarze.
7. Najczęściej inicjatorami współpracy są organizacje pozarządowe. Przedsiębiorstwa mogą brać z nich przykład.
8. W nawiązywaniu współpracy kluczową rolę odgrywają osobiste relacje pomiędzy osobami z organizacji i z przedsiębiorstwa. Należy nawiązywać sieć kontaktów, które często wydają owoce nawet w nieoczekiwanych momentach. Dobrze jest
osobiście udzielać się społecznie, uczestniczyć w różnych gremiach, dawać poznać
się we własnej społeczności lokalnej, kontaktować z osobami z organizacji z różnych sektorów itp.
9. Organizacje miewają kilku partnerów z sektora biznesu. Najczęściej są to mikroprzedsiębiorstwa i przedsiębiorstwa średnie. Zwłaszcza to pierwsze może świadczyć o lokalnym charakterze wielu partnerstw. Należy się zastanowić, czy wpisywać
się w ten nurt, czy tworzyć również partnerstwa o ponadlokalnym zasięgu działania.
Zapewne zależeć to będzie od specyfiki strategii społecznego zaangażowania danego przedsiębiorstwa.
10. Na razie dominuje współpraca wykraczająca poza działania jednorazowe,
którą jednak trudno nazwać współpracą wieloletnią. Budowanie trwałych partnerstw
wydaje się naturalnym kierunkiem działania i będzie w przyszłości częstszym zjawiskiem.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 107
2010-04-29 10:12:11
108
Janusz Reichel
11. Zdaniem organizacji prawie 30% przedsiębiorstw, z którymi współpracują,
nie posiada żadnych procedur regulujących współpracę. Jest to przykład działania
nieracjonalnego nawet (a może szczególnie) z punktu widzenia biznesowego. Współpraca powinna opierać się na jasnych i jawnych zasadach. Przymierzając się do rozpoczęcia współpracy, warto takie zasady i procedury wypracować.
12. Organizacje pozarządowe rozumieją, że motywem biznesu mogą również
być pobudki szlachetne i osobiste sentymenty przedsiębiorców. To dobrze, otwiera
to możliwości dobrej komunikacji między uczestnikami współpracy.
13. Organizacjom pozarządowym, które podjęły współpracę z przedsiębiorstwami, lepiej współpracuje się z innymi organizacjami pozarządowymi, dopiero w drugiej kolejności z biznesem, a następnie z sektorem publicznym. Można rozważyć
powołanie fundacji korporacyjnej, która w imieniu przedsiębiorstwa będzie prowadziła działania społeczne.
Przed stworzeniem partnerstwa organizacje powinny zidentyfikować swoje potrzeby strategiczne i cele, do których zamierzają dążyć lub dążą. Kluczowe jest zrozumienie partnerów z innego sektora i ich interesów. Współpraca to przecież nie
tylko przekazywanie pieniędzy i zlecanie usług. Nade wszystko – w czym niniejsze
badania mogą pomóc – trzeba się nauczyć pracować razem i rozmawiać językiem
zrozumiałym dla drugiej strony.
Literatura
Boehm A., The participation of businesses in community decision making, „Business & Society” 2005,
Vol. 44, No. 2.
Butterfield K.D., Reed R., Lemak D.J., An inductive model of collaboration from the stakeholder’s
perspectives, „Business & Society” 2004, Vol. 43, No. 2.
Frey B.B., Lohmeier J.H., Lee S.W., Tollefson N., Measuring collaboration among grant partners,
„American Journal of Evaluation” 2006, Vol. 27, No. 3.
Gumkowska M., Herbst J., Najważniejsze pytania – podstawowe fakty. Polski sektor pozarządowy
2008, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Warszawa 2008, http://civicpedia.ngo.pl/files/civicpedia.pl/
public/publikacje/badania2008_pomar.pdf.
Heath R.G., Community collaboration through a dialogic lens: Creativity, democracy, and diversity in
community organizing rethinking, „Management Communication Quarterly” 2007, Vol. 21, No. 2.
Huxham C., Vangen S., Ambiguity, complexity and dynamics in the membership of collaboration, „Human Relations” 2000, Vol. 53, No. 6.
Kożuch B., Nauka o organizacji, CeDeWu, Warszawa 2007.
Podstawowe fakty o sektorze pozarządowym (2008), http://civicpedia.ngo.pl/x/327345, (18.08.2009).
Raisiene A.G., Conceptual model of collaboration among organizations working in different sectors,
[w:] S. Banaszak, K. Doktór (red.), Socjologiczne, pedagogiczne i psychologiczne problemy organizacji i zarządzania, WSKiZ, Poznań 2009.
Reichel J., Rudnicka A., Collaboration of NGOs and business in Poland, „Social Enterprise Journal”
2009, Vol. 5, No. 2.
Rodríguez C., Langley A., Béland F., Denis J.-L., Governance, power, and mandated collaboration in
an interorganizational network, „Administration & Society” 2007, Vol. 39, No. 2.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 108
2010-04-29 10:12:11
Realizacja strategii CSR we współpracy z organizacjami pozarządowymi
109
Vangen V., Huxham C., Nurturing collaborative relations: Building trust in interorganizational collaboration, „The Journal of Applied Behavioral Science” 2003, Vol. 39, No. 1.
Warner M., Sullivan R., Putting Partnerships to Work, Greenleaf Publishing, Sheffield 2004.
THE IMPLEMENTATION OF CSR STRATEGIES
BASED ON CO-OPERATION WITH NGOS
Summary: Analyzing enterprises’ strategies of Corporate Social Responsibility (CSR) it is
easy to find out that many of so-called socially responsible activities cannot be realized without collaboration with social partners. The article is focused on inter-sectoral collaboration
between business organizations’ sector and the social sector (non-governmental sector, also
called the third sector or non-profit sector). To describe the area, it is crucial to mention different
theoretical approaches to collaboration and the concept of Corporate Social Responsibility
which itself creates framework for development of collaborative bonds between sectors. The
paper presents results of own cross-country research on collaboration between enterprises and
NGOs.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 109
2010-04-29 10:12:11
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100
Społeczna odpowiedzialność organizacji
2010
Agata Rudnicka
Uniwersytet Łódzki
SPOŁECZNE ZAANGAŻOWANIE PRZEDSIĘBIORSTW
WE WSPÓŁPRACĘ Z ORGANIZACJAMI
POZARZĄDOWYMI W POLSCE
Streszczenie: chcąc zarządzać relacjami społecznymi z różnymi grupami interesariuszy,
przedsiębiorstwa mogą korzystać z wielu form zaangażowania różniących się stopniem złożoności i wymagających różnego nakładu środków. NGOs, jako jedna z grup interesariuszy,
coraz częściej nawiązują współpracę z przedsiębiorstwami, by wspólnie działać na rzecz społeczeństwa. Paleta możliwości współdziałania przedsiębiorstw z organizacjami pozarządowymi jest bogata. Jednak istniejące formy współpracy nie do końca zaspokajają oczekiwania
sektora pozarządowego wobec partnerów z biznesu. W artykule zaprezentowane zostaną wyniki własnych badań ogólnopolskich poświęconych współpracy organizacji pozarządowych z
przedsiębiorstwami z punktu widzenia NGOs.
Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, społeczne zaangażowanie,
organizacje pozarządowe, badania własne.
1. Wstęp
Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw stała się ważnym elementem debaty o
roli przedsiębiorstw w społeczeństwie. Mimo że w wielu przypadkach przedsiębiorstwa, angażując się w działalność na rzecz społeczności lokalnej, legitymują się realizacją społecznej odpowiedzialności, to w praktyce ich działalność ogranicza się
do zaangażowania społecznego (ang. Corporate Community Involvement – CCI).
Zaangażowanie społeczne jest terminem węższym od pojęcia społecznej odpowiedzialności. Obejmuje ono część aktywności prospołecznej przedsiębiorstwa zorientowaną na włączanie się w pomoc na rzecz rozwiązywania pojawiających się problemów
społecznych. Wykorzystując różne formy zaangażowania społecznego, przedsiębiorstwa dają wyraz trosce o społeczność lokalną, w której funkcjonują.
Celem niniejszego artykułu jest przybliżenie problematyki budowania relacji
społecznych przedsiębiorstw z organizacjami pozarządowymi (ang. Non-Governmental Organizations – NGOs) z uwzględnieniem punktu widzenia tych ostatnich.
Szczególnie istotne dla autorki było poznanie istniejących form współpracy oraz
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 110
2010-04-29 10:12:11
Społeczne zaangażowanie przedsiębiorstw we współpracę z NGOs
111
oczekiwań, jakie organizacje pozarządowe mają w stosunku do przedsiębiorstw.
W artykule przedstawiono wyniki ogólnopolskich badań organizacji pozarządowych
dotyczących współpracy z sektorem biznesu.
2. Zaangażowanie społeczne przedsiębiorstw
źródłem relacji z organizacjami pozarządowymi
Zaangażowanie społeczne jest istotnym elementem budowania pozytywnych relacji
z najbliższym otoczeniem. Badania przeprowadzone w 2003 r. na grupie 500 największych korporacji działających w Polsce pokazały, że głównymi powodami zaangażowania się w kwestie społeczne są: budowanie dobrego wizerunku korporacji,
lepsza współpraca z lokalną społecznością, poczucie obywatelskiego obowiązku,
potrzeba serca i budowanie długotrwałych relacji1. Literatura przedmiotu podaje
cztery główne motywy, dla których organizacje decydują się zaangażować społecznie. Są to motywy: strategiczny, altruistyczny, polityczny oraz użyteczności dla zarządzania (ang. managerial utility)2.
Istotnym elementem zaangażowania społecznego jest zarządzanie relacjami z
interesariuszami zewnętrznymi organizacji, z którymi pozostaje ona w różnorodnych interakcjach. Dzięki pionierskiej pracy Freemana3, który z powodzeniem połączył zarządzanie strategiczne z punktem widzenia zainteresowanych stron, menedżerowie zaczęli postrzegać różne grupy społeczne jako cenne lub krytyczne dla
rozwoju przedsiębiorstwa.
Wynikiem debaty o roli interesariuszy w trwałości i rozwoju przedsiębiorstwa
jest wiele prac teoretycznych dotykających problematyki identyfikacji kluczowych
interesariuszy oraz sposobu zarządzania relacjami z nimi4.
Zarządzanie relacjami z interesariuszami to sposób zarządzania, w którym „organizacje, działając ze swoimi partnerami i na ich rzecz, mogą rozwinąć znaczącą
i trwałą przewagę konkurencyjną nad konkurentami, którzy stosują bardziej tradycyj Menedżerowie 500 i odpowiedzialny biznes: wiedza, postawy, praktyka, Raport Forum Odpowiedzialnego Biznesu opracowany we współpracy z Bankiem Światowym i Akademią Rozwoju Filantropii, Warszawa 2003.
2
D. Campbell, G. Moore, M. Metzger, Corporate philanthropy in the U.K. 1985-2000: Some
empirical findings, „Journal of Business Ethics” 2002, Vol. 39, s. 29-41.
3
R.E. Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston 1984, s. 32.
4
O problematyce interesariuszy pisali m.in: J. Frooman, Stakeholder influence strategies, „Academy of Management Review” 1999, Vol. 24, No. 2, s. 191-205; R.K. Mitchell, B.R. Agle, D.J. Wood,
Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what
really counts, „Academy of Management Review” 1997, Vol. 22, No. 4, s. 853-896; I.M. Jawahar,
G.L. McLaughlin, Toward a descriptive Stakeholder Theory: An organizational Life Cycle Approach,
„The Academy of Management Review” 2001, Vol. 2, No. 3, s. 397-414; G.T. Savage, T.W. Nix,
C.J. Whitehead, J.D. Blair, Strategies for assessing and managing organizational stakeholders, „Academy of Management Executive” 1991, Vol. 5, No. 2, s. 61-75.
1
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 111
2010-04-29 10:12:12
112
Agata Rudnicka
ne podejście do kwestii relacji z otoczeniem”5. Odpowiednio zaplanowane działania
związane z zaspokajaniem potrzeb zidentyfikowanych grup interesariuszy mogą
przyczynić się do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Dla coraz większej liczby
organizacji właściwe zarządzanie relacjami z interesariuszami poprzez wykorzystywanie różnych form zaangażowania społecznego jest sposobem na unikanie sytuacji,
w których nie zaspokojone potrzeby interesariuszy skutkować będą utratą ich poparcia, a co za tym idzie, niemożnością osiągania wyznaczonych celów przedsiębiorstwa6. Poza kwestią sposobów identyfikowania interesariuszy przedsiębiorstwa ważnym problemem staje się ich istotność. Potencjalnie każda z grup interesariuszy
obecna w otoczeniu organizacji może stać się grupą, bez wsparcia której przedsiębiorstwo nie będzie w stanie się rozwijać. Jest to jedna z przyczyn, dla których przedsiębiorstwa, coraz bardziej świadome wpływów swoich interesariuszy, starają się
profesjonalizować zarządzanie relacjami z nimi. Przemyślany sposób zarządzania relacjami z interesariuszami minimalizuje ryzyko wystąpienia niepożądanych sytuacji,
mogących wpłynąć negatywnie na wizerunek przedsiębiorstwa i jego wyniki.
Organizacje pozarządowe to jeden z ważniejszych, ale nie docenianych interesariuszy przedsiębiorstwa. Wpływy NGOs na przedsiębiorstwo mogą dotyczyć bezpośrednich interakcji z przedsiębiorstwem, a także mogą być związane z oddziaływaniem na inne grupy interesariuszy, co przekłada się na relacje tych grup z organizacją
biznesową. NGOs, działając na określonym obszarze, znają problemy dotykające
społeczność lokalną, posiadają odpowiednią wiedzę o potrzebach i oczekiwaniach
mieszkańców. Dla przedsiębiorstw chcących aktywnie uczestniczyć w życiu społeczności lokalnej organizacje pozarządowe są cennym partnerem.
Organizacje pozarządowe są głosem społeczeństwa wyrażającym opinie na temat działań przedsiębiorstwa, przez co mogą wpływać na kształtowanie wizerunku
organizacji. Dodatkowo organizacje pozarządowe mają coraz większy wpływ na zachowania klientów/konsumentów. Informując potencjalnych klientów o produktach
i usługach, naświetlając przypadki łamania praw czy ukazując prawdę o funkcjonowaniu przedsiębiorstw, przyczyniają się do wzmacniania bądź osłabiania ich pozycji
rynkowej.
NGOs mogą mieć spory wpływ na przedsiębiorstwo, zatem kwestia, jak stworzyć jak najlepsze, obustronnie korzystne relacje z nimi staje się kluczowa szczególnie dla przedsiębiorstw społecznie odpowiedzialnych. Wydaje się, że traktowanie
zaangażowania społecznego w wymiarze strategicznym daje najlepsze rezultaty.
Bez tego stworzone powiązania nie będą trwałe.
Problemy leżą jednak nie tylko po stronie przedsiębiorców, ale także po stronie
NGOs. Niektóre organizacje pozarządowe traktują przedsiębiorstwa wyłącznie jako
źródło funduszy i nie myślą w kategoriach strategicznych o potencjalnej współpracy.
5
R.S. Sisodia, D.B. Wolfe, J.N. Sheth, Firms of Endearment, How World-Class Companies Profit
from Passion and Purpose, Wharton School Publishing, New Jersey 2007, s. 2.
6
A.A. Atkinson, J.H. Waterhouse, R.B. Wells, A stakeholder approach to strategic performance
measurement, „Sloan Management Review”, Spring 1997, s. 29.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 112
2010-04-29 10:12:12
Społeczne zaangażowanie przedsiębiorstw we współpracę z NGOs
113
Są dwa powody takiego stanu rzeczy. Wiele organizacji wciąż nie ma własnej strategii, w tym strategii współpracy z biznesem – działają od projektu do projektu, realizowane projekty nie są ze sobą powiązane i czasem zamazuje to nawet klarowny
obraz tego, jakie są prawdziwe długookresowe cele organizacji. W poszukiwaniu
wielu różnych nie powiązanych ze sobą źródeł finansowania biznes może się wydać
wyjściem najprostszym.
Polscy przedsiębiorcy deklarują chęć współpracy z organizacjami pozarządowymi, jednak wydaje się, iż brakuje im odpowiednich wiedzy i narzędzi. Wielu przedsiębiorstwom zdarza się nie przykładać dużej wagi do pieniędzy ofiarowanych organizacjom pozarządowym. Firmy takie nie posiadają żadnych procedur i systemu
monitorowania przekazywanych funduszy. Jak pokazały badania przeprowadzone w
2007 r., przedsiębiorstwom ciągle jeszcze brakuje odpowiedniego monitoringu i
ewaluacji własnego zaangażowania społecznego7. Może okazać się, że organizacjom
pozarządowym łatwiej jest zebrać pieniądze od wielu przedsiębiorstw niż dążyć do
zbudowania permanentnych i trwałych relacji z mniejszą liczbą firm. Inne organizacje zaczynają postrzegać przedsiębiorstwa jako partnerów do realizacji wspólnych
przedsięwzięć i wydaje się, że to jest dobry kierunek.
Możliwości rozwoju współpracy między sektorem biznesowym a sektorem pozarządowym jest wiele. Paleta sposobów zaangażowania odznacza się wielością
form i różną intensywnością działań – od prostych akcji sponsoringowych i filantropijnych aż po wspólne projekty angażujące obie strony. W tabeli 1 przedstawiono
główne działania podejmowane przez przedsiębiorstwa w ramach zaangażowania
społecznego.
Formy współpracy, które spotykamy w praktyce, mogą różnić się w zależności
od rodzaju organizacji i skali jej działania lub potrzeb. W zależności od sytuacji
NGOs mogą otrzymywać pieniądze, pomoc rzeczową, doradztwo, zasoby ludzkie
(wolontariuszy) lub mogą realizować z przedsiębiorstwami wspólne projekty. W literaturze poświęconej problematyce organizacji pozarządowych pojawiają się różne
formy zaangażowania społecznego wykorzystywane przez przedsiębiorstwa podczas współpracy z trzecim sektorem. W Polsce często termin zaangażowanie społeczne oznacza dla biznesu po prostu przekazywanie pieniędzy lub pomoc rzeczową8. Jednak współpraca to raczej coś wykraczającego poza filantropię. Autorzy
cytowanej pozycji wymieniają inne możliwe formy zaangażowania9: umowę daro M. Kozakiewicz, M. Greszta, Indeks BI-NGO 2007. Komunikacja społecznego zaangażowania
firm poprzez Internet, Instytut Partnerstwa Biznesu i Organizacji Pozarządowych BI-NGO, Łódź 2007.
8
J. Lepka, P. Łukasiak, A. Ptak, A. Sawicka, T. Schimanek, M. Rzysko, A. Torosiewicz, Współpraca firm z organizacjami pozarządowymi – formy prawne, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce,
Warszawa 2006, s. 3.
9
Tamże, s. 3 i n. W innej publikacji przytoczono podział form zaangażowania wykorzystany w
badaniach Menedżerowie 500 i odpowiedzialny biznes: wsparcie finansowe, wsparcie rzeczowe, udostępnianie usług, sprzętu i lokali, wspólne projekty z organizacjami pozarządowymi, wolontariat pracowniczy, Menedżerowie 500… oraz A. Sawicka, A. Ptak, J. Lepka, Przedsiębiorca w krainie działań
społecznych, Akademia Rozwoju Filantropii, Warszawa 2003, s. 34.
7
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 113
2010-04-29 10:12:12
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 114
wsparcie asymetryczne, które służy publicznemu dobru;
obecnie często realizowane przez fundacje korporacyjne
wsparcie asymetryczne, bez określonych korzyści właściwych sponsoringowi; obiekt promocji jest nieobecny
relacja symetryczna, transfer zasobów (pieniężnych lub
rzeczowych) w obszarze biznesu lub handlu w celu
promocji biznesu, produktu lub usługi i otrzymywanie
w zamian nagrody kompensacyjnej
wsparcie symetryczne (w strukturze nie zawsze przy
wdrożeniu/realizacji) w celu zaspokojenia najczęściej potrzeb społecznych i otrzymania w zamian nagrody
kompensacyjnej
relacja symetryczna, zwiększona sprzedaż dla firmy
i zwiększone fundusze dla NPO
relacja symetryczna, transfer zasobów (pieniężnych
lub rzeczowych) w celu rozwiązywania problemów
społecznych poprzez wspólne działania
Filantropia na rzecz
publicznego dobra
Patronat
Sponsoring
komercyjny
Sponsoring
społeczny
Marketing
zaangażowany
społecznie
Partnerstwo
społeczna
odpowiedzialność
przedsiębiorstwa
promocja sprzedaży,
reklama
społeczna
odpowiedzialność
przedsiębiorstwa
promocja sprzedaży,
reklama
bliski związek
z tworzonym dziełem
oświecony interes
własny
altruizm
Motywacja
nagroda kompensacyjna: korzyści
materialne i niematerialne
zwiększona sprzedaż
nagroda kompensacyjna, zwykle
niematerialna (reputacja i wizerunek)
i ograniczone korzyści materialne
nagroda kompensacyjna: zwykle
korzyści materialne, ale też czasem
niematerialne
słaba rozpoznawalność przez opinię
publiczną
słaba rozpoznawalność przez opinię
publiczną
bardzo słaba rozpoznawalność
przez opinię publiczną
Oczekiwania
Źródło: opracowanie własne na podstawie: M.M. Seitanidi, A. Ryan, A critical review of forms of corporate community involvement: From philanthropy
to partnerships, „International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing” 2007, Vol. 12, s. 249.
relacja asymetryczna, pomoc finansowa i rzeczowa
Znaczenie
Filantropia
(datki charytatywne)
Forma
zaangażowania
Tabela 1. Główne formy zaangażowania społecznego
114
Agata Rudnicka
2010-04-29 10:12:12
Społeczne zaangażowanie przedsiębiorstw we współpracę z NGOs
115
wizny, sponsoring, umowę współpracy, umowę barterową, korzystanie z usług organizacji, pay-roll (dobrowolne odpisy z pensji), wolontariat pracowniczy, odpis 1%
podatku dochodowego od osób fizycznych10.
W celu zbadania, jakie formy współpracy rzeczywiście występują w relacjach
między sektorem organizacji pozarządowych a sektorem biznesu, zaprojektowano
przedstawione dalej badanie.
3. Formy zaangażowania społecznego związane ze współpracą
z organizacjami pozarządowymi. Wyniki badań
Zaprezentowane wyniki badań stanowią fragment ogólnopolskich badań organizacji
pozarządowych przeprowadzonych na przełomie listopada i grudnia 2008 r.11 W badaniach otrzymano 176 ankiet wypełnionych przez stowarzyszenia oraz fundacje.
Wśród nadesłanych ankiet 94 pochodziły od organizacji współpracujących z przedsiębiorstwami. Ze względu na nieosiągnięcie próby reprezentatywnej wyniki badania należy traktować poglądowo. Przy mniejszym rygorze statystycznym badana
próba jest wystarczająca, ale interpretacja wyników mniej pewna.
Z punktu widzenia budowania relacji z organizacjami pozarządowymi istotne
jest, jak postrzegają one przedsiębiorstwa w kontekście potencjalnej współpracy.
Respondenci mieli do wyboru kilka odpowiedzi – przedsiębiorstwa to dla organizacji pozarządowych: partnerzy do wspólnych działań, źródło funduszy, jednostki neutralne, konkurenci o te same zasoby i fundusze, przeciwnicy w konflikcie.
Dla większości respondentów przedsiębiorstwa postrzegane są jako „partnerzy
do wspólnych działań” (154 organizacje – 87,50%) oraz jako „źródło funduszy”
(143 organizacje – 81,25%). Podawane odpowiedzi mogą świadczyć o dużym potencjale do nawiązania współpracy, jaki tkwi w tych sektorami. Oznacza to również,
że mimo sporej rezerwy, jaką organizacje pozarządowe utrzymują w stosunku do
świata biznesu, wizerunek potencjalnych partnerów jest pozytywny, co w przyszłości może się przełożyć na nawiązanie trwałego partnerstwa. Tylko 6,82% podmiotów biorących udział w badaniu dostrzega w przedsiębiorstwach „konkurenta o
wspólne zasoby”, jeszcze mniej (1,70%) myśli o przedsiębiorstwach jako „przeciwnikach w konflikcie”.
Ostatni z wymienionych instrumentów jest dostępny dla osób fizycznych i jako taki nie jest
formą współpracy organizacji pozarządowych z przedsiębiorstwami, jednak można teoretycznie wyobrazić sobie zorganizowaną akcję propagującą odpis 1% przez pracowników przedsiębiorstwa na
rzecz konkretnej/konkretnych organizacji.
11
Autorka przeprowadziła niniejsze badanie wspólnie z drem J. Reichelem. Dokładniejszy opis
badania i charakterystyka próby badawczej znajdują się w komplementarnym artykule dra J. Reichela
zatytułowanym Realizacja strategii CSR w oparciu o współpracę z organizacjami pozarządowymi.
Wstępne wyniki badań autorzy prezentowali już podczas konferencji naukowych w kraju i zagranicą
oraz w artykule: J. Reichel, A. Rudnicka, Collaboration of NGOs and business in Poland, „Social Enterprise Journal”, Emerald, 2009, Vol. 5, No. 2.
10
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 115
2010-04-29 10:12:12
116
Agata Rudnicka
Niewielkie różnice w odpowiedziach pojawiły się w fundacjach i stowarzyszeniach. Te pierwsze częściej niż stowarzyszenia wskazywały odpowiedź, że przedsiębiorstwa to dla nich „partnerzy do wspólnych działań” (93,18% fundacji i 86,15%
stowarzyszeń). Stowarzyszenia natomiast postrzegają częściej przedsiębiorstwa jako
„źródło funduszy” (83,85% stowarzyszeń i 72,73% fundacji).
Jednym z głównych elementów badania była kwestia istniejących form współpracy między organizacjami pozarządowymi i przedsiębiorstwami. Respondenci
mieli możliwość wybrania kilku odpowiedzi dotyczących kształtu nawiązanej
współpracy.
Istniejące formy współpracy z perspektywy organizacji pozarządowych prezentuje rys. 1. Warto pamiętać, że formy współpracy mogą zostać realizowane łącznie,
natomiast dla porządku podano je jako oddzielne możliwości.
Rys. 1. Istniejące formy współpracy (oś x – organizacje współpracujące w %)
Źródło: opracowanie własne.
Z badań wynika, że najczęstszą formą zaangażowania przedsiębiorstw we współpracę z organizacjami pozarządowymi jest przekazywanie środków pieniężnych
(69,15% respondentów) oraz darów rzeczowych (58,51% respondentów). Z punktu
widzenia zaangażowania obu stron działalność filantropijna wydaje się pasywną formą wsparcia, której nie można nazwać formą współpracy. Potwierdzają to odpowie-
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 116
2010-04-29 10:12:12
Społeczne zaangażowanie przedsiębiorstw we współpracę z NGOs
117
dzi części respondentów, którzy mimo deklaracji w początkowej części ankiet, że
nie podejmują współpracy z przedsiębiorstwami, w wielu pytaniach o konkrety nawiązywanych relacji odpowiadali, wskazując, że jakieś formy relacji z przedsiębiorstwami jednak mają. Prawdopodobnie związane jest to z tym, że takich form, jak
otrzymywanie pieniędzy od firm, organizacje nie traktują jako formy współpracy, a
jedynie jako pewnego rodzaju relację, która nie wymaga znacznego zaangażowania
partnerów i stąd nie jest wiązana ze współpracą.
Aż 46,81% respondentów odpowiedziało, że organizacja realizuje z przedsiębiorstwami wspólne projekty, jednak sprawdzenie, co to rzeczywiście oznacza, będzie wymagało dalszych badań. Respondenci czasem tylko wyjaśniali np.: „realizujemy wspólne projekty grantowe – na lokalnym terenie nasza organizacja i biznes
wspólnie gromadzą środki i ogłaszają wspólny konkurs grantowy dla innych lokalnych organizacji pozarządowych i grup nieformalnych. Rocznie przekazujemy około 90 tys. zł”.
Wśród odpowiedzi nadesłanych przez fundacje częściej niż w przypadku stowarzyszeń pojawiały się wskazania dotyczące pracowników jako wolontariuszy organizacji oraz realizacji wspólnych projektów.
W przypadku kategorii „inne” odpowiedzi respondentów wzbogacały formy
współpracy o współpracę w sferze świadczenia nieodpłatnych usług oraz, co ciekawsze, o współpracę „biznesową” (przedsiębiorstwa jako klienci organizacji pozarządowych), np. poprzez sprzedaż produktów rozprowadzanych przez organizacje
czy świadczenie usług szkoleniowych. Respondenci pisali np.: „Zaopatrujemy sklepy w rozprowadzane przez nas towary w ramach działalności gospodarczej – współpraca handlowa”; „[przedsiębiorstwa] są naszymi klientami”; „biznes jest odbiorcą
naszych usług szkoleniowych i doradczych (działalność gospodarcza)”.
W ankiecie pojawiło się także pytanie dające możliwość porównania stanu faktycznego z oczekiwaniami, jakie respondenci mają względem form zaangażowania
przedsiębiorstw we współpracę z NGOs. Jak pokazują wyniki, oczekiwania są, w
odniesieniu do niektórych form współpracy, dużo większe niż aktualne doświadczenia (rys. 2.)
Najbardziej oczekiwanymi formami współpracy (w porównaniu do już istniejących) są: wsparcie merytoryczne/doradztwo, realizacja wspólnych projektów, użyczanie sprzętu i urządzeń oraz organizowanie wolontariatu pracowniczego. Respondenci wskazali na te formy zaangażowania, które wymagają większego
zaangażowania ze strony obu partnerów. Widoczne jest to zwłaszcza w przypadku
realizacji wspólnych projektów oraz organizowania wolontariatu pracowniczego.
Oczekiwania wobec bardziej aktywnego udziału partnerów społecznych mogą oznaczać chęć zacieśniania więzi między sektorami, większą wymianę wiedzy i doświadczeń czy wspólne uczenie się na rzecz bardziej skutecznego rozwiązywania pojawiających się problemów społecznych.
Organizacje dotychczas nie współpracujące z przedsiębiorstwami oczekują form
współpracy zgodnych z tymi, które wskazywały organizacje już współpracujące z
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 117
2010-04-29 10:12:12
118
Agata Rudnicka
Rys. 2. Oczekiwane i istniejące formy współpracy
(oś x – respondenci współpracujący z przedsiębiorstwami w %)
Źródło: opracowanie własne.
biznesem, chociaż wskazania organizacji jeszcze nie współpracujących są nieznacznie niższe w każdej z kategorii. W odpowiedziach „inne” nie pojawiła się żadna
nowa informacja, a podawane odpowiedzi precyzowały już tylko wymienione w
ankiecie możliwości.
Założono (co wyniki potwierdziły), że przekazywanie środków finansowych będzie formą zaangażowania najczęściej wskazywaną przez respondentów, stąd część
pytań poświęcono zagadnieniom związanym z finansowaniem organizacji pozarządowych.
Odpowiadając na pytanie o opinie dotyczące przekazywania środków finansowych, 28,72% respondentów wskazało na to, że są to ze strony przedsiębiorstw działania bezinteresowne. Większość odpowiedzi dotyczyła wykorzystania przekazanych środków na konkretny cel (54,26%) oraz jako działania reklamujące wizerunek
przedsiębiorstwa (52,13%).
Wyniki badań pokazują, że tylko 15,96% przedsiębiorstw, przekazując środki
finansowe, współuczestniczy w ich wykorzystaniu, a 22,34% monitoruje popraw-
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 118
2010-04-29 10:12:13
Społeczne zaangażowanie przedsiębiorstw we współpracę z NGOs
119
ność ich wydatkowania. Zwłaszcza to ostatnie jest z punktu widzenia biznesowego
mało racjonalne, jednak taka wydaje się rzeczywistość: przedsiębiorstwa ciągle jeszcze ofiarowują organizacjom pozarządowym środki finansowe, nie dbając o to, co
się dalej z nimi dzieje. Trudno powiedzieć, jakie czynniki odgrywają tutaj dodatkowo rolę (np. pewien poziom zaufania między partnerami).
W ankiecie zapytano też o wielkość, jaką środki pochodzące od przedsiębiorstw
stanowią w rocznym budżecie organizacji. Podane przedziały procentowe wielkości
rocznego budżetu organizacji oraz rozkład odpowiedzi na to pytanie są przedstawione na rys. 3.
Rys. 3. Środki finansowe otrzymane od przedsiębiorstw jako część rocznego budżetu organizacji
(oś x – liczba organizacji w %, oś y – procent rocznego budżetu)
Źródło: opracowanie własne.
W prawie 50% przypadków organizacje współpracujące z biznesem otrzymują
od przedsiębiorstw środki finansowe stanowiące do 20% ich rocznego budżetu. Niewiele organizacji otrzymuje środki finansowe od przedsiębiorstw w zakresie większym niż 60% swojego budżetu rocznego. Wśród respondentów znalazły się 2 organizacje, których roczny budżet w całości jest złożony z pieniędzy otrzymanych od
przedsiębiorstw (są to fundacje).
Ważne są również motywy, dla których organizacje pozarządowe nie podejmują
współpracy z przedsiębiorstwami lub jej zaprzestały. Odpowiedzi udzielane przez
respondentów odnosiły się zarówno do warunków, w jakich operują organizacje pozarządowe, jak i do działań podejmowanych przez przedsiębiorstwa. Z jednej strony
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 119
2010-04-29 10:12:13
120
Agata Rudnicka
wiele odpowiedzi wskazywało na brak dostatecznego doświadczenia organizacji pozarządowych do nawiązywania współpracy (spowodowane to było w głównej mierze młodym wiekiem organizacji) oraz brak odpowiedniej oferty dla przedsiębiorstw
w zakresie wspólnego zaangażowania w działania społeczne. Ale wśród odpowiedzi
można było znaleźć np. głosy, że organizacja „jest w trakcie przygotowywania konkretnej oferty dla biznesu w ramach konkretnego przedsięwzięcia”.
Z drugiej strony respondenci podkreślali, że biznes nie jest zainteresowany
współpracą (reakcje odmowy, ignorowanie ofert przesłanych przez organizacje).
Respondenci pisali np.: „podejmowane próby skutecznie nas zniechęciły” albo „po
wysłaniu ok. 50 listów z propozycją współpracy otrzymaliśmy 3 odpowiedzi, wszystkie odmowne”. Może to sugerować, że organizacje pozarządowe nadal pozostają
poza zasięgiem uwagi przedsiębiorstw, które skupiają się na innych grupach interesariuszy. W pojedynczych przypadkach respondenci wskazywali na brak możliwości nawiązania relacji ze względu na odrębną specyfikę obu sektorów, przedstawiciele organizacji wskazywali na prospołeczną orientację organizacji, co rodzi obawę,
że współpraca z biznesem może być negatywnie odebrana.
4. Wnioski
Przeprowadzone badanie pozwoliło na poznanie aktualnej sytuacji organizacji pozarządowych jako partnerów przedsiębiorstw w działaniach na rzecz osiągania celów
społecznych.
Badania wykazały, że przedsiębiorstwa pełnią rolę „partnerów do wspólnych
działań” oraz traktowane są przez organizacje pozarządowe jako źródło funduszy.
Oznacza to, że organizacje pozarządowe upatrują w przedsiębiorstwach potencjalnych parterów do współpracy na polu społecznym. Niestety, budując relacje z organizacjami pozarządowymi, przedsiębiorstwa najczęściej stosują najbardziej pasywną formę zaangażowania, jaką jest przekazywanie środków finansowych i darów
rzeczowych. Wynikać to może z tego, że przedsiębiorstwa ograniczają się tylko
do tych form, które nie wymagają od nich rzeczywistego zaangażowania. Analizując zasoby potrzebne do zorganizowania wolontariatu pracowniczego czy realizacji wspólnego projektu, zdecydowanie prościej jest przekazać określone środki
czy dary.
Mimo że prawie połowa respondentów zadeklarowała, że realizuje razem z
przedsiębiorstwami wspólne projekty, konstrukcja badania nie pozwoliła na sprawdzenie, co kryje się faktycznie pod tą odpowiedzią.
Organizacje pozarządowe oczekują najbardziej takich form zaangażowania, jak:
wsparcie merytoryczne/doradztwo, realizacja wspólnych projektów, użyczanie
sprzętu i urządzeń oraz organizowanie wolontariatu pracowniczego. Oznacza to, że
ze strony organizacji pozarządowych istnieje potrzeba zbliżenia się do sektora biznesowego. Większe zaangażowanie oznacza lepszą wymianę wiedzy i doświadczeń
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 120
2010-04-29 10:12:13
Społeczne zaangażowanie przedsiębiorstw we współpracę z NGOs
121
oraz profesjonalizację podejmowanych działań. Oprócz efektu synergii związanego
z połączeniem zasobów i środków wspólna realizacja projektów pozwala na budowanie relacji opartych na zaufaniu.
Zdaniem respondentów tylko część przedsiębiorstw przekazuje środki organizacjom pozarządowym bezinteresownie i bez żadnych oczekiwań; pozostałe oczekują,
że pieniądze będą wykorzystane na konkretny cel i/lub będą reklamowały wizerunek
przedsiębiorstwa. Stosunkowo mało przedsiębiorstw współuczestniczy w wykorzystaniu darowanych środków finansowych i monitoruje poprawność wydatkowania
środków. Jest to kolejny sygnał, że przedsiębiorstwa bardziej zainteresowane są
przekazaniem środków i zakończeniem „współpracy” niż faktyczną partycypacją w
osiąganiu celów społecznych, na które zostały przeznaczone środki. A przecież profesjonalizacja zarządzania relacjami z interesariuszami przekłada się na konkretne
korzyści dla przedsiębiorstwa.
Umiejętne prowadzenie dialogu i włączanie się w działania podejmowane przez
organizacje pozarządowe może zapewnić przedsiębiorstwom wizerunek firmy wrażliwej społecznie, pozwolić przyciągnąć i utrzymać lojalnych klientów czy pomóc w
bezkonfliktowym funkcjonowaniu w społeczności lokalnej.
Literatura
Atkinson A.A., Waterhouse J.H., Wells R.B., A stakeholder approach to strategic performance measurement, „Sloan Management Review”, Spring 1997.
Campbell D., Moore G., Metzger M., Corporate philanthropy in the U.K. 1985-2000: Some empirical
findings, „Journal of Business Ethics” 2002, Vol. 39.
Freeman R.E., Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston 1984.
Frooman J., Stakeholder influence strategies, „Academy of Management Review” 1999, Vol. 24, No. 2.
Jawahar I.M., McLaughlin G.L., Toward a descriptive Stakeholder Theory: An organizational Life
Cycle Approach, „The Academy of Management Review” 2001, Vol. 2, No. 3.
Kozakiewicz M., Greszta M., Indeks BI-NGO 2007. Komunikacja społecznego zaangażowania firm poprzez Internet, Instytut Partnerstwa Biznesu i Organizacji Pozarządowych BI-NGO, Łódź 2007.
Lepka J., Łukasiak P., Ptak A., Sawicka A., Schimanek T., Rzysko M., Torosiewicz A., Współpraca firm
z organizacjami pozarządowymi – formy prawne, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa 2006.
Menedżerowie 500 i odpowiedzialny biznes: wiedza, postawy, praktyka, Raport Forum Odpowiedzialnego Biznesu opracowany we współpracy z Bankiem Światowym i Akademią Rozwoju Filantropii, Warszawa 2003.
Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D.J., Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts, „Academy of Management Review” 1997,
Vol. 22, No. 4.
Reichel J., Rudnicka A., Collaboration of NGOs and business in Poland, „Social Enterprise Journal”,
Emerald, 2009, Vol. 5, No. 2.
Savage G.T., Nix T.W., Whitehead C.J., Blair J.D., Strategies for assessing and managing organizational stakeholders, „Academy of Management Executive” 1991, Vol. 5, No. 2.
Sawicka A., Ptak A., Lepka J., Przedsiębiorca w krainie działań społecznych, Akademia Rozwoju
Filantropii, Warszawa 2003.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 121
2010-04-29 10:12:13
122
Agata Rudnicka
Seitanidi M.M., Ryan A., A critical review of forms of corporate community involvement: From philanthropy to partnerships, „International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing” 2007,
Vol. 12.
Sisodia R.S., Wolfe D.B., Sheth J.N., Firms of Endearment, How World-Class Companies Profit from
Passion and Purpose, Wharton School Publishing, New Jersey 2007.
CORPORATE COMMUNITY INVOLVEMENT
IN CO-OPERATION WITH NGOS IN POLAND
Summary: Enterprises that want to manage relationships with different groups of stakeholders may use many forms of involvement. These forms differ because of the level of complexity and means that have to be engaged. NGOs, as one group of stakeholders, more often establish the collaboration with enterprises to act together for society. The range of possibilities
how enterprises and NGOs may collaborate is very wide. However, existing forms of collaboration do not fully satisfy social partners who expect more sophisticated partnership.
The paper presents the results of own cross-country research on collaboration between
NGOs and business organizations from the perspective of NGOs.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 122
2010-04-29 10:12:13
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100
Społeczna odpowiedzialność organizacji
2010
Joanna Kacała
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
ODPOWIEDZIALNOŚĆ SAMORZĄDU
TERYTORIALNEGO ZA OCHRONĘ ZDROWIA
A KOMERCJALIZACJA SZPITALI
Streszczenie: celami artykułu są przedstawienie uwarunkowań wpływających na sposób realizacji usług społecznych przez administrację samorządową oraz próba odpowiedzi na pytanie, czy można wykorzystać założenia społecznej odpowiedzialności i, przejmując jej podstawowe cele, wdrożyć w administracji samorządowej. Na podstawie literatury autorka
wskazuje możliwe sposoby współpracy samorządu terytorialnego z kapitałem prywatnym w
realizacji usług, w szczególności zaś usług z zakresu ochrony zdrowia. Prezentuje różnice
między komercjalizacją a prywatyzacją oraz przedstawia szanse i zagrożenia wynikające z
wyboru określonej formy własności zarówno dla samorządu terytorialnego, jak i dla szpitali.
Słowa kluczowe: odpowiedzialność społeczna, komercjalizacja, prywatyzacja, szpitale, samorząd terytorialny.
1. Wstęp
Jednostki samorządu terytorialnego ustawowo zajmują się organizacją świadczenia
usług publicznych, za które są przez społeczność lokalną rozliczane co cztery lata.
Ustawodawca w Konstytucji z dnia 17 października 1992 r., art. 71 i 72, wyraża ideę,
że samorząd terytorialny jest podstawową funkcją organizacji lokalnego życia publicznego, a jednostki samorządu terytorialnego posiadają osobowość prawną, zarządzają mieniem komunalnym oraz wykonują przysługujące im zadania publiczne w
imieniu własnym i na własną odpowiedzialność w celu zaspokojenia potrzeb mieszkańców. „Wszystkie zadania samorządu terytorialnego mają charakter publiczny,
czyli muszą służyć zaspokajaniu potrzeb zbiorowych społeczności czy to lokalnych,
czy zorganizowanego w państwo całego społeczeństwa, jak w przypadku zadań zleconych”1. Czy można w takim razie wykorzystać założenia społecznej odpowiedzialności i, przejmując jej podstawowe cele, wdrożyć w administracji samorządowej?
Celem tego artykułu jest próba odpowiedzi na pytanie, czy świadczenie usług
w dotychczasowej formie organizacyjno-prawnej może być jeszcze efektywne.
1
Uchwała Trybunału Konstytucyjnego z dnia 27.09.1994 r.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 123
2010-04-29 10:12:13
124
Joanna Kacała
2. Dylemat samorządu – zadania własne
a odpowiedzialność społeczna
Zadanie administracji publicznej w największym skrócie można określić jako podejmowanie i realizację działań dla dobra wspólnego obywateli lub w interesie publicznym2. Interpretacja tych pojęć, w szczególności pojęcia dobra wspólnego, które już
z założenia jest niedookreślone, może być trudna. Dobro wspólne definiuje się jako
„sumę tych warunków życia społecznego, w jakich ludzie mogą pełniej i szybciej
osiągnąć swoją osobistą doskonałość”3. W tym kontekście realizacja dobra wspólnego staje się podstawową racją istnienia władzy publicznej i administracji, która służy
jej, wykonując konkretne zadania. Praktyka pokazuje, że z wielu powodów bywa
nieskuteczna czy nawet niezdolna do realizacji nałożonych na nią zadań. Długi samorządów mogą zablokować wprowadzanie zmian w ZOZ. Jeżeli samorząd ma dług
w wysokości np. 55% swojego rocznego budżetu, to każdy dodatkowy milion przejętych zobowiązań szpitala skutkuje wprowadzeniem tam zarządu komisarycznego.
Główną przyczyną jest słabe poczucie odpowiedzialności społecznej i brak wiary w
to, że życie w danej miejscowości może realnie zależeć od działań podejmowanych
przez mieszkańców. Dobrze pojmowana społeczna odpowiedzialność samorządu
może oznaczać dążenie do angażowania firm komercyjnych w wykonywanie pewnej części zadań i pomoc w wykonywaniu zadań publicznych; wymaga to niewątpliwie wzmożonej aktywności administracji lokalnej i regionalnej. Może być czynnikiem spajającym różne podmioty publiczne i prywatne w dążeniu do wspólnych
celów. Analizując otoczenie wspomnianych organizacji, można stwierdzić, że przedsiębiorcy i podmioty administracji publicznej są dla siebie nawzajem sojusznikami
strategicznymi (niektóre cele i zadania administracji pokrywają się z celami i zadaniami przedsiębiorstw), klientami, a nawet dostawcami zasobów. Mogą to być np.
wymiana informacji o potrzebach mieszkańców, wymiana pracowników, dostarczanie środków materialnych (chociażby udostępnianie pomieszczeń) czy finansowych.
Przedsiębiorcy dostrzegają również możliwości rozwoju, jakie daje ponoszenie
pewnych ciężarów na rzecz lokalnego społeczeństwa. Takie działania według Komisji Europejskiej oznaczają społeczną odpowiedzialność biznesu.
Obecny kryzys gospodarczy na świecie i w Polsce być może stanie się punktem
przełomowym w kształtowaniu w nowych zasad. Znajdujące się pod presją fiskalną
samorządy muszą zmienić podejście do swojej działalności. Urynkowienie części
usług publicznych może się okazać skuteczniejszym rozwiązaniem w celu obniżenia
cen, wymuszenia efektywności działania i poprawy jakości niż odgórne regulacje.
2
H. Izdebski, M. Kulesza, Administracja publiczna. Zagadnienia ogólne, Wydawnictwo Liber,
Warszawa 1998, s. 94-95.
3
D. Beetham, Legitymizacja władzy, [w:] J. Szczupaczyński (red.), Elity, demokracja, wybory,
Scholar, Warszawa 1993, s. 17.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 124
2010-04-29 10:12:13
Odpowiedzialność samorządu terytorialnego za ochronę zdrowia
125
Dotyka to w szczególności zadań własnych z zakresu ochrony zdrowia. Odgórne
nakazy restrukturyzacji i oddłużania szpitali niczego nie zmieniły ani nie naprawiły,
a wręcz doprowadziły do skutku odwrotnego od oczekiwanego. Uświadomiły kierownictwu i samorządom, że nie warto zarządzać efektywnie, ponieważ wtedy szpital nie dostanie żadnych dodatkowych środków. Szpitale, które nie robiły nic i ponownie się zadłużały, dostawały w „nagrodę” miliony złotych.
Dzisiaj samorządy stanęły przed następującym dylematem: czy przekształcić jednostki publiczne w spółki prawa handlowego i wejść w spółki z kapitałem prywatnym, czy przyjąć populistyczną tezę: precz z prywatyzacją szpitali.
3. Samorząd a kapitał prywatny
Obszar potencjalnej współpracy między kapitałem publicznym a prywatnym jest
bardzo duży, tzn. od przejęcia niewielkich udziałów, poprzez dzierżawę aż po sprzedaż placówki.
Zasobami wnoszonymi przez podmiot publiczny są4:
–– kapitał w formie gotówki,
–– majątek,
–– gwarancje i poręczenia, mające wpływ na zmniejszenie oprocentowania kredytów,
–– opłaty z budżetu za niektóre usługi świadczone przez podmiot prywatny.
Sektor prywatny oprócz środków pieniężnych może wnieść:
–– kredyty długoterminowe w inwestycjach infrastrukturalnych,
–– obligacje wieloletnie,
–– ubezpieczenia inwestycji,
–– know-how, czyli wiedzę z zakresu zarządzania inwestycjami, doświadczenia w
zarządzaniu przyczyniające się do zwiększenia obrotów i zmniejszenia kosztów,
doświadczenia z zakresu negocjowania kontraktów.
Istotna jest jednak świadomość odmienności celów sektora prywatnego i publicznego. Sektor prywatny będzie zainteresowany maksymalizacją wartości, sektor
publiczny natomiast będzie się kierować zasadą dobra wspólnego, poprzez realizację ustaw, regulacji oraz aktów wykonawczych, i dążyć do ekspansji usług. Układ
taki może powodować konflikt na linii: efektywność – ekspansja, np. w nadmiernej
skłonności podmiotów publicznych do ingerowania w sprawy techniczne lub finansowe, podważając możliwość osiągnięcia zysku ekonomicznego.
4
M. Moszoro, Partnerstwo publiczno-prawne, SGH, Warszawa 2005, s. 32.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 125
2010-04-29 10:12:13
126
Joanna Kacała
4. Komercjalizacja i prywatyzacja usług publicznych
W związku z często spotykanym w mediach i polityce mieszaniem znaczenia istotnych pojęć, przyjęta została jako podstawowa następująca terminologia.
Według W. Kopalińskiego5 komercjalizacja jest to ogół zmian mających na celu
oparcie czegoś na zasadach komercyjnych, czyli przystosowanych do warunków gospodarki rynkowej. W myśl Ustawy z dnia 30 sierpnia 1996 r. o komercjalizacji i
prywatyzacji, polega ona na przekształceniu przedsiębiorstwa państwowego w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa – w formie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością lub spółki akcyjnej. Na przykład szpital (SP ZOZ) zostaje przekształcony w
spółkę prawa handlowego, gdzie jedynym właścicielem pakietu akcji lub głównym
udziałowcem jest samorząd.
Prywatyzacja zaś w ujęciu ogólnym jest transferem własności lub władzy ze
sfery publicznej do sfery prywatnej. W przypadku sfery użyteczności publicznej rzeczywista prywatyzacja wymaga przeniesienia własności i kompetencji do zarządzania czy wykonywania zadań publicznych w taki sposób, aby podmioty prywatne
cieszyły się niezależną władzą, nie skrępowaną nadmierną regulacją, która nie jest
tożsama z własnością większościową6.
Ze względu na charakter użyteczności publicznej sprywatyzowanych zadań
podmiot publiczny musi zachować kontrolę nad wykonywanymi przez podmiot
prywatny zadaniami, zwłaszcza w zakresie wykorzystania przekazywanych podmiotom prywatnym środków publicznych. Prywatyzację przedsiębiorstwa użyteczności publicznej od zwykłego procesu prywatyzacyjnego przedsiębiorstwa państwowego odróżniają:
–– pozostawienie w gestii administracji publicznej strategicznej kontroli nad przedsięwzięciami,
–– możliwość określania wymaganych standardów świadczenia usług.
Podmiot publiczny może wówczas regulować sprywatyzowane przedsiębiorstwo, tj. określać, w zależności od możliwości ekonomicznych, poziom i dostępność
usług dla społeczeństwa, kontrolować akceptowalny poziom zysku przedsiębiorcy
prywatnego, a także kompensować różnice między kosztami działalności a akceptowanym poziomem cen7. Natomiast pojęcie prywatyzacji usług publicznych musimy
rozpatrywać już na trzech płaszczyznach, tj.:
–– prywatyzacji mienia komunalnego (aktywów),
–– prywatyzacji realizacji zadań komunalnych (produkcji),
–– prywatyzacji zadań komunalnych (realizacji)8.
W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1975.
M. Moszoro, wyd. cyt., s. 28.
7
G. Prawelska-Skrzypek, Zarządzanie w sektorze publicznym i obywatelskim. Wybrane problemy,
Wydawnictwo Fundacja WZ, Kraków 2006.
8
M. Moszoro, wyd. cyt., s. 50-55.
5
6
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 126
2010-04-29 10:12:13
Odpowiedzialność samorządu terytorialnego za ochronę zdrowia
127
Przykładowo można sprzedać budynek szpitalny, i to będzie prywatyzacja mienia, albo dopuścić podmiot prywatny do wykonania zadania publicznego, wynajmując własność publiczną, albo skreślić obowiązek prowadzenia opieki zdrowotnej, co
by oznaczało prywatyzację organizacji zadania publicznego.
5. Efekty zmiany formy własnościowej
W krajach rozwiniętych proces prywatyzacji wynika z trzech podstawowych
dążeń:
1) zmniejszenia kosztów,
2) uzyskania dostępu do nowych technologii w celu uzyskania lepszych efektów
w ramach tych samych kosztów,
3) zmniejszenia ryzyka związanego ze świadczeniem usług.
W krajach rozwijających się należy dodać czwarty powód:
4) potrzebę kapitału inwestycyjnego, koniecznego do modernizacji infrastruktury i odciążenia sektora publicznego od finansowania inwestycji infrastrukturalnych.
Samorząd, przekształcając SP ZOZ w spółkę prawa handlowego i wprowadzając
udziałowca prywatnego, może oczekiwać dodatkowo następujących korzyści wynikających z wprowadzenia sił rynkowych do:
–– sprawnego zarządzania inwestycją i dostępnymi zasobami,
–– zmniejszenia kosztów operacyjnych dzięki doświadczeniu i niechęci do nadmiernego rozbudowywania administracji,
–– efektywnego zarządzania marketingowo-logistyczne, poprzez skuteczną promocję, wykorzystanie kanałów dystrybucji, odpowiednią lokalizację, co pozwala
zwiększyć przychody operacyjne,
–– większych umiejętności w negocjowaniu oraz stosowaniu różnego rodzaju instrumentów i konstrukcji finansowych,
–– większej presji opinii publicznej, żeby prowadzić działalność jawnie i czytelnie,
na podstawie ekonomicznego rachunku kosztów,
–– ograniczenia wpływów politycznych na decyzje gospodarcze.
6. Uwarunkowania prawno-finansowe komercjalizacji szpitali
Dotychczasowa forma organizacyjna SP ZOZ wynikająca z ustawy o ZOZ jest formułą przestarzałą, nie gwarantującą wprowadzania zasad nowoczesnego zarządzania szpitalem. Przyjęcie przez rząd programu wieloletniego „Wsparcie jednostek
samorządu terytorialnego w działaniach stabilizujących system ochrony zdrowia”
(tzw. plan B) daje wielu samorządom szansę rozwiązania problemu zadłużonych SP
ZOZ.
Przyjęto następującą procedurę przekształcenia szpitali: likwidację przez samorząd zadłużonego ZOZ i utworzenie spółki, która przejmie majątek szpitala i której
jedynym właścicielem zostanie samorząd. Zaletą takiej spółki będzie działalność
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 127
2010-04-29 10:12:14
128
Joanna Kacała
z czystym kontem, ponieważ wszystkie długi musi przejąć samorząd. Co zatem będą
mieli z tego starosta czy burmistrz? Pewność, że szpital nie będzie znów przynosił
strat. Bo spółce – w przeciwieństwie do dzisiejszego SP ZOZ – może w takiej sytuacji grozić upadłość. Program restrukturyzacji i biznesplan muszą zatwierdzić NFZ
i Bank Gospodarstwa Krajowego. Ich opinie dostanie wojewoda i przekaże Ministerstwu Rozwoju Regionalnego. Wtedy samorząd dostanie dotację na spłacenie
długów likwidowanego szpitala.
Skuteczne przeprowadzenie przewidzianej przez ten program procedury reorganizacji SP ZOZ, na co zwracają uwagę prawnicy9, nie będzie jednak proste. Większość uchwał organów samorządu przewidzianych w programie może być zaskarżona do sądów administracyjnych. Te natomiast mogą zanegować ich legalność.
Ostatnie wyroki NSA wskazują, iż nie godzi się on na tego typu rozwiązania. Wskazał m.in., że taka prywatyzacja określonej kategorii zadań publicznych musi mieć
podstawę ustawową. Obecnie nie ma takiej jednoznacznej podstawy prawnej, co
zdaniem sądu sprawia, że zgodnie z obowiązującą ustawą o zakładach opieki zdrowotnej10 możliwość tworzenia spółek do wykonywania zadań opieki zdrowotnej budzi wątpliwości.
Równie istotna jest też okoliczność, iż NSA wskazywał na znaczenie gwarancji
prawa pacjenta do świadczeń zdrowotnych w publicznym ZOZ. Zatem ich powszechne likwidowanie zapewne napotka opór. W sprawach, w których zapadły
ostatnio orzeczenia, sądy dopatrywały się nieprawidłowości o charakterze formalnym, których dopuściły się organy jednostek samorządu terytorialnego. Dodatkowo
niekorzystną okolicznością jest przyjęcie w orzecznictwie, że każdy pacjent likwidowanego SP ZOZ i mieszkaniec danej jednostki samorządu może zaskarżyć uchwałę w tej sprawie.
Innym problemem są kwestie finansowe, w szczególności zaś podatek VAT i
podatek dochodowy. W kontekście systemowej restrukturyzacji szpitali publicznych
i potrzeby umożliwienia rozwoju sieci prywatnych placówek medycznych konieczne jest wypracowanie prawnych zmian neutralizujących koszty VAT. W opinii
dra Andrzeja Chełchowskiego jednym z rozwiązań może być zastosowanie preferencyjnej 0-procentowej stawki VAT dla usług świadczonych przez najważniejszych,
typowych poddostawców firm działających w służbie zdrowia. Inną propozycją
może być zniesienie zwolnienia podatkowego i wprowadzenie zerowej lub obniżonej stawki VAT na usługi medyczne. Przy aportach czasowym rozwiązaniem, dostępnym wobec szpitali publicznych, może być rządowy program „Ratujemy polskie
szpitale”. W jego ramach samorządy, które przekształcą szpitale w spółki prawa handlowego, mają otrzymać dotację budżetową na pokrycie VAT, zapłaconego od wniesionego aportem majątku do spółki.
T. Rek, Samorząd musi spłacić długi szpitali, „Gazeta Prawna” z 7.07.2009.
Ustawa z 30 sierpnia 1991 r. o zakładach opieki zdrowotnej, DzU z 2007 r. nr 14, poz. 89
z późn. zm.
9
10
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 128
2010-04-29 10:12:14
Odpowiedzialność samorządu terytorialnego za ochronę zdrowia
129
7. Korzyści i ograniczenia wynikające
ze zmiany formy prawnej szpitala
Niepubliczne szpitale samorządowe mają dokładnie takie same cele statutowe jak
SP ZOZ, a celem nadrzędnym każdego zakładu opieki zdrowotnej jest zapewnienie
bezpieczeństwa zdrowotnego lokalnej społeczności, niezależnie od formy organizacyjnej, w której działa. W publicznym szpitalu o podziale zysku decyduje dyrektor
po uzyskaniu opinii rady społecznej. Po przekształceniu w spółkę handlową taką
decyzję podejmie samorząd. Władze samorządowe mogą sprzedać część udziałów w
szpitalu podmiotom prywatnym (osobom, spółkom). Jest to jeden ze sposobów na
dofinansowanie placówek szpitalnych. Dzięki temu szpitale zyskują dodatkowe
środki na rozwój. W 2008 r. w Polsce działało ponad 200 szpitali niepublicznych, w
tym 62 samorządowe. Korzyści z przekształcenia w niepubliczne szpitale samorządowe to:
–– podpisane kontrakty z NFZ, dzięki czemu pacjenci są leczeni bezpłatnie,
–– możliwość wykonywania świadczeń odpłatnie (czego nie mogą robić „zwykłe”
szpitale publiczne), dzięki czemu uzyskują dodatkowe środki finansowe,
–– brak długów, prowadzenie przejrzystej polityki finansowej, ponoszenie pełnej
odpowiedzialności przez zarządzających za sytuację w ich placówkach,
–– odpowiedzialność samorządów za leczenie pacjentów w swoim regionie.
Zmiana formy prawnej przede wszystkim wymusza na zarządzających wdrażanie takich zmian, jak:
–– odpowiedzialność kierownictw za wyniki; dyrektor SP ZOZ tak naprawdę nie
odpowiadał za nic i przed nikim, prezes spółki natomiast odpowiada własnym
majątkiem, to motywuje do pracy;
–– inne podejście do dysponowania zasobami i majątkiem szpitala, co ma zwiększyć gospodarność i efektywność w wykorzystaniu posiadanych zasobów;
–– likwidacja nadmiernego zatrudnienia: nie przetrwa placówka, która ma dwa razy
więcej personelu niż łóżek. W szpitalach publicznych administracja stanowi nawet 30% zatrudnionych, w niepublicznych – ok. 2%.
–– szybkość i niezależność w podejmowaniu decyzji;
–– wdrożenie pełnego monitoringu kosztów na oddziałach i pozostałych obszarach
szpitala wraz z odpowiedzialnością kierowników za kształtowanie poziomu
kosztów i przychodów;
–– monitoring kluczowych procesów, tj.: obsługi pacjenta (w obszarze administracyjnym, diagnostycznym, lekarskim, pielęgniarskim), przepływu materiałów i
leków, wykorzystania sprzętu i materiałów, negocjacji z dostawcami itp.
–– lepsza kontrola nad jednostką – w SP ZOZ organ założycielski w praktyce nie
miał na nic wpływu i jedynie mógł zmienić dyrektora. W formule spółki prawa
handlowego samorząd ma wszelkie uprawnienia właścicielskie wynikające
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 129
2010-04-29 10:12:14
130
Joanna Kacała
z Kodeksu spółek handlowych. To zarząd powiatu jest walnym zgromadzeniem
i powołuje radę nadzorczą, która następnie powołuje zarząd szpitala. Właściciel
ma pełną kontrolę, zachowany jest też bardzo dobry przepływ informacji.
Mimo licznych zalet, jakie ma przekazanie szpitali samorządom, należy również
podkreślić mogące wystąpić zagrożenia, takie jak:
–– obawa, że samorządy, aby „pozbyć się” przynoszących straty szpitali, będą je
odsprzedawać za symboliczną złotówkę, a nowi właściciele będą mogli je likwidować;
–– proponowane zmiany mogą wymusić wzrost składki zdrowotnej lub wzrost nakładów z budżetu na ochronę zdrowia (gdyż inaczej szpitale mogą nie wykonywać nieopłacalnych z ekonomicznego punktu widzenia zabiegów);
–– eksperci uważają, że warunkiem komercjalizacji szpitali jest ustawowe zadbanie
o zdrowie pacjentów, w taki sposób, aby na pomoc lekarską mogły liczyć także
osoby, które nie są w stanie za to zapłacić.
Wśród przeciwników komercjalizacji szpitali wymieniane są jeszcze trzy przyczyny lepszej efektywności osiąganej przez szpitale prywatne w porównaniu z pozostałymi szpitalami:
1) prywatne szpitale osiągają większą efektywność od pozostałych szpitali, ponieważ dokonują selekcji pacjentów, tzn. celowego doboru pacjentów według najbardziej zyskownych procedur medycznych,
2) prywatne szpitale mają niższe koszty, a dzięki temu wyższą efektywność,
ponieważ świadczą usługi medyczne o niższej jakości,
3) wyzysk pracowników.
Powyższe zagrożenia zostały obalone przez autorów badań przeprowadzonych
w Niemczech. Przebadano tam 504 szpitale prywatne i publiczne. Autorzy raportu
Bedeutung der Krankenhäuser in privater Trägerschaft obalają te mity, udowadniając, że żadna z trzech powyższych sytuacji nie zachodzi w Niemczech i nie ma wpływu na osiąganie wyższej efektywności przez niemieckie szpitale prywatne. Wyodrębnione natomiast zostały trzy czynniki powodujące wyższą efektywność szpitali
prywatnych niż publicznych. Są to:
–– zorientowanie na sukces kadry zarządzającej oraz niezależność przedsiębiorstwa,
–– gospodarność,
–– zyskowność.
Porównanie wyników działalności szpitali samorządowych i publicznych zdecydowanie przechyla szalę na stronę samorządowych. Według Ogólnopolskiego Stowarzyszenia Niepublicznych Szpitali Samorządowych z siedzibą w Kluczborku, po
zmianie formy prawnej wystąpiły:
–– wzrost wartości kontraktu z NFZ,
–– dodatni wynik finansowy,
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 130
2010-04-29 10:12:14
Odpowiedzialność samorządu terytorialnego za ochronę zdrowia
131
–– obniżenie kosztu wynagrodzeń z 70 do 45%,
–– zwiększenie nakładów finansowych na infrastrukturę szpitala,
–– znaczny wzrost środków finansowych z działalności komercyjnej.
8. Społeczna odpowiedzialność samorządu
– rzeczywistość czy fikcja?
Obserwując zachowania naszej klasy politycznej, można by wysnuć wnioski, że czteroletnia kadencja członków samorządu, zamiast motywować do wytężonej pracy na
rzecz poprawy warunków życia i funkcjonowania mieszkańców, stanie się bazą do
kształtowania zachowań populistycznych i braku decyzyjności. Na szczęście są to
coraz częściej odosobnione przykłady. Samorządowcy doskonale zdają sobie sprawę
z powagi sytuacji zadłużających się szpitali i i wpływu tego zadłużenia na budżet
jednostki. Jeśli samorząd ma dług w wysokości np. 55% swojego rocznego budżetu,
to każdy dodatkowy milion przejętych zobowiązań szpitala skutkuje wprowadzeniem
zarządu komisarycznego. To może być poważny problem ograniczający liczbę przekształcanych placówek medycznych, ponieważ przepisy stanowią, że samorząd nie
może zadłużać się ponad 60% planowanych dochodów. Dlatego też należy zadać
pytanie, czy większą odpowiedzialnością kierują się samorządowcy, komercjalizując
szpital, czy zadłużając się ponad stan, żeby sztucznie utrzymywać nieefektywnie
działający ZOZ.
Literatura
Beetham D., Legitymizacja władzy, [w:] J. Szczupaczyński (red.), Elity, demokracja, wybory, Scholar,
Warszawa 1993.
Czyż M., Prywatyzacja szpitali – prywatyzować czy nie prywatyzować, „Rzeczpospolita” z 12.06.2008.
Denek E. (red.), Usługi społeczne w gospodarce samorządu terytorialnego w Polsce, Zeszyty Naukowe
nr 38, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 2003.
Dolnicki B., Samorząd terytorialny, Zakamycze, Kraków 2003.
Frączkiewicz- Wronka A., Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce ochrony zdrowia, Wydawnictwo
ABC i Wolters Kluwer Business, Warszawa 2009.
Izdebski H., Kulesza M., Administracja publiczna. Zagadnienia ogólne, Wydawnictwo Liber, Warszawa 1998.
Kopaliński W., Słownik wyrazów obcych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1975.
Kożuch B., Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce polskich organizacji, Placet, Warszawa 2005.
Moszoro M., Partnerstwo publiczno-prawne, SGH, Warszawa 2005.
Prawelska-Skrzypek G., Zarządzanie w sektorze publicznym i obywatelskim. Wybrane problemy, Wydawnictwo Fundacja WZ, Kraków 2006.
Rek T., Samorząd musi spłacić długi szpitali, „Gazeta Prawna” z 7.07.2009.
Uchwała TK z dnia 27.09.1994 r.
Ustawa z 30 sierpnia 1991 r. o zakładach opieki zdrowotnej, DzU z 2007 r. nr 14, poz. 89 z późn. zm.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 131
2010-04-29 10:12:14
132
Joanna Kacała
Źródła internetowe
http://samorzad.infor.pl/.
http://www.kul.lublin.pl/files/42/Odpowiedzialnosc.pdf.
http://www.rp.pl/artykul/22,134929_Spolki_byly_warunkiem_oddluzenia_szpitali.htm.
LOCAL GOVERNMENT RESPONSIBILITY VERSUS
THE COMMERCIALIZATION OF HOSPITALS
Summary: The aim of the paper is to provide conditions that affect the way of implementation of the social services by local government and attempt to answer the question whether the
services in its current form may be still effective.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 132
2010-04-29 10:12:14
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100
Społeczna odpowiedzialność organizacji
2010
Przemysław Wołczek
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU
W UJĘCIU STRATEGICZNYM
Streszczenie: w artykule zaprezentowano strategiczne podejście do kwestii społecznej odpowiedzialności biznesu. Jest to podejście, które charakteryzuje się połączeniem strategii CSR
ze strategią biznesową danego podmiotu. Takie połączenie ma w konsekwencji przynieść
obopólną korzyść – zarówno firmie, jak i jej interesariuszom. Strategiczne ujęcie społecznej
odpowiedzialności prezentowane przykładowo przez Danone Polska, GK Lotos, GK PGNiG
i Polpharmę może stanowić dobry przykład dla tych przedsiębiorstw, które chcą prowadzić
działalność zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju.
Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność biznesu, ujęcie strategiczne społecznej odpowiedzialności, zrównoważony rozwój.
1. Wstęp
Społeczna odpowiedzialność biznesu (Corporate Social Responsibility – CSR) jest
koncepcją, która na całym świecie, w tym również w Polsce, cieszy się coraz większym zainteresowaniem. Część przedsiębiorstw traktuje społeczną odpowiedzialność jako obowiązek, część stara się wykorzystać działania w tym obszarze jedynie
w celu poprawy swojego wizerunku, a jeszcze inne wychodzą z założenia, że koncepcja ta powinna stanowić integralną część ich wizji, misji oraz strategii. Obserwując krajowe życie gospodarcze, można stwierdzić, że zagadnienia związane z CSR
coraz częściej stają się integralną częścią strategii firm – głównie dużych podmiotów, stanowiących własność zagranicznych korporacji. Wzrasta również liczba polskich przedsiębiorstw angażujących się w działania z obszaru społecznej odpowiedzialności. Opierając się na wynikach badań przeprowadzonych przez CBOS na
zlecenie UOKiK, można stwierdzić, że świadomość znaczenia CSR jest w Polsce
dosyć duża. Polskie przedsiębiorstwa dostrzegają konieczność angażowania się w
działania prospołeczne – 60% dużych, ponad połowa średnich i 40% małych podmiotów uważa, że w prowadzeniu działalności gospodarczej należy uwzględniać
potrzeby lokalnej społeczności oraz kwestie ekologiczne1.
Komunikat prasowy z konferencji „Koncepcja CSR w Polsce – stan obecny i perspektywy rozwoju” zorganizowanej przez Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów we współpracy z Fundacją
im. Friedricha Eberta oraz CentrumCSR.pl. Konferencja odbyła się 6 czerwca 2006 r. w Warszawie.
(http://www.uokik.gov.pl/pl/informacja_i_edukacja/informacja/komunikaty_prasowe/art174.html).
1
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 133
2010-04-29 10:12:14
134
Przemysław Wołczek
Istotne jest to, aby do idei CSR podchodzić w sposób strategiczny. Działania w
obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu powinny wpisywać się w ogólną
strategię rozwoju firmy. Tylko takie podejście daje możliwość uzyskania obopólnej
korzyści – przedsiębiorstwom i ich interesariuszom2. Niestety sporo działań prowadzonych przez polskie firmy w obszarze CSR jest niespójnych z ich strategiami
ogólnymi. Często są to pojedyncze próby, podejmowane w odpowiedzi na prośby
lub naciski różnego rodzaju interesariuszy. Takie podejście do kwestii społecznego
zaangażowania powoduje, że działania prowadzone w tym obszarze często nie przynoszą spodziewanych efektów ani dla przedsiębiorstw, ani dla ich interesariuszy.
Dlatego też celem artykułu będzie przybliżenie podejścia strategicznego do koncepcji CSR. Zostaną także przedstawione działania kilku przedsiębiorstw w obszarze
społecznej odpowiedzialności biznesu, które mają już charakter zaplanowanej, długookresowej strategii wkomponowanej w ogólną strategię firmy.
2. Rozwój koncepcji CSR
W obecnych czasach firmy ze zdwojoną czujnością muszą podchodzić do kwestii
roli, jaką odgrywają w otoczeniu. Coraz częściej przedsiębiorstwa postrzegane są
jako bardzo istotne elementy otaczającej nas rzeczywistości, które mają ogromny
wpływ na nasze życie. Firmy są obarczane odpowiedzialnością już nie tylko za zanieczyszczenie środowiska, ale także za takie efekty społeczne, jak likwidacja miejsc
pracy, brak poczucia bezpieczeństwa czy generowanie różnic społecznych. Od podmiotów gospodarczych oczekuje się, że będą nie tylko dostarczać potrzebnych wyrobów i usług, lecz także tego, że zaangażują się w rozwiązywanie złożonych problemów społecznych3. Można stwierdzić, iż mamy obecnie do czynienia ze wzrostem
zainteresowania społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstw, co jest pochodną
następujących zjawisk4:
1) wzrostu oczekiwań społecznych wobec niezdolności instytucji państwowych
do zaspokojenia podstawowych potrzeb społecznych, socjalnych oraz ochrony środowiska;
2) procesu globalizacji gospodarki, w którym występujące zjawisko homogeniczności produktów sprawia, że ważniejsza staje się marka firmy niż produkt, stąd
tendencja do budowania przewagi konkurencyjnej opartej na wrażliwości społecznej
przedsiębiorstwa;
3) postępujących oczekiwań w zakresie przejrzystości prowadzenia działalności
i poprawy wiarygodności przedsiębiorstw w obliczu afer gospodarczych znanych
dzięki mediom;
2
Pojęcie „interesariusze” czy też „kibice organizacji” pochodzi od tłumaczenia angielskiego słowa
stakeholders. W artykule zdecydowano się używać określenia „interesariusze”.
3
J. Adamczyk, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009, s. 9.
4
Tamże, s. 19.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 134
2010-04-29 10:12:14
Społeczna odpowiedzialność biznesu w ujęciu strategicznym
135
4) nieakceptacji agresywnego marketingu i poszukiwania nowych sposobów
konkurencji opartych na zaufaniu.
Biorąc pod uwagę powyższe zjawisko rosnącego zainteresowania kwestiami
społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, się należy zadać pytania: gdzie poszukiwać źródeł społecznej odpowiedzialności biznesu? Jakie dokumenty, publikacje czy działania spowodowały, że kwestie społeczne i środowiskowe znalazły się w
orbicie zainteresowań przedsiębiorstw?
Początków koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu można doszukiwać
się w idei zrównoważonego rozwoju, która została przedstawiona w 1987 r. w raporcie Światowej Komisji ds. Środowiska i Rozwoju pod przewodnictwem G.H. Brundtland. Raport ten definiuje zrównoważony rozwój (sustainable development) jako
rozwój, który umożliwia zaspokojenie teraźniejszych potrzeb, ale nie utrudnia przyszłym pokoleniom zaspokajania ich potrzeb. Komisja zaleca, aby decyzje podejmowane przez państwo i kręgi gospodarcze uwzględniały czynniki natury społecznej i
ekonomicznej oraz związane z ochroną środowiska5.
Istotne znaczenie dla rozwoju i promowania idei społecznej odpowiedzialności
biznesu miało również powołanie do życia inicjatywy Global Compact. Została ona
po raz pierwszy przedstawiona w 1999 r. przez sekretarza generalnego ONZ Kofi
Annana w przemówieniu wygłoszonym podczas Światowego Forum Ekonomicznego w Davos. Global Compact nakłania firmy do poparcia, przyjęcia i stosowania, we
wszystkich sferach działalności, dziesięciu fundamentalnych zasad z zakresu praw
człowieka, standardów pracy, ochrony środowiska i przeciwdziałania korupcji. Zasady te to6:
A. Prawa człowieka
1) Popieranie i przestrzeganie praw człowieka przyjętych przez społeczność
międzynarodową.
2) Eliminacja wszelkich przypadków łamania praw człowieka przez firmę.
B. Standardy pracy
3) Poszanowanie wolności stowarzyszania się.
4) Eliminacja wszelkich form pracy przymusowej.
5) Zniesienie pracy dzieci.
6) Efektywne przeciwdziałanie dyskryminacji w sferze zatrudnienia.
C. Środowisko naturalne
7) Prewencyjne podejście do środowiska naturalnego.
8) Podejmowanie inicjatyw mających na celu promowanie postaw odpowiedzialności ekologicznej.
9) Stosowanie i rozpowszechnianie przyjaznych środowisku technologii.
5
Biznes. Słownik pojęć ekonomicznych P-Ż, t. 10, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2007, s. 203.
6
http://www.globalcompact.org.pl/pol/Global-Compact/10-Zasad-GC.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 135
2010-04-29 10:12:14
136
Przemysław Wołczek
D. Przeciwdziałanie korupcji
10) Przeciwdziałanie korupcji we wszystkich formach, w tym wymuszeniom i
łapówkarstwu.
Uważa się, że firmy, które włączają wymiar społeczny i środowiskowy do swoich wizji i misji oraz stosują odpowiedzialne społecznie strategie i praktyki, zwiększają możliwości swojego rozwoju.
Innym ważnym dokumentem odnoszącym się do koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, jest ogłoszony w lipcu 2001 r. przez Komisję Europejską
Green Paper. Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility. W dokumencie tym Komisja stwierdza, że bycie społecznie odpowiedzialnym
oznacza nie tylko spełnianie wymagań prawnych, lecz także wychodzenie poza
prawne nakazy i inwestowanie „więcej” w kapitał ludzki, środowisko i relacje z interesariuszami7. Takie ujęcie kwestii CSR oznacza, że przedsiębiorstwa powinny
przyjąć zdecydowanie aktywną postawę, która charakteryzuje się tym, że firma postrzega siebie jako obywatela w społeczeństwie i aktywnie poszukuje możliwości
przyczyniania się do poprawy ogólnego dobrobytu społecznego8.
Z kolei na stronie internetowej Forum Odpowiedzialnego Biznesu – jednej z
pierwszych w Polsce organizacji, które zajęły się promowaniem i szerzeniem koncepcji CSR – można znaleźć definicję odpowiedzialnego biznesu, która stwierdza, iż
są to9:
1) strategia zarządzania, która pozwala minimalizować ryzyko i maksymalizować szansę na powodzenie firmy w długim okresie,
2) umiejętność prowadzenia przedsiębiorstwa w taki sposób, aby zwiększyć jego
pozytywny wkład w społeczeństwo, a jednocześnie minimalizować negatywne skutki działalności,
3) sposób, w jaki firma na co dzień traktuje swoich interesariuszy: klientów i
partnerów biznesowych, pracowników, społeczność lokalną.
Na szczególną uwagę zasługuje punkt pierwszy tej definicji, który podkreśla, że
odpowiedzialny biznes to strategia zarządzania. Przywołując w tym miejscu definicję strategii A.D. Chandlera, według którego „strategia to określenie głównych długoterminowych celów przedsiębiorstwa i przyjęcie takich kierunków działania oraz
taka alokacja zasobów, które są konieczne do osiągnięcia tych celów”10, można
stwierdzić, że działania z obszaru CSR muszą mieć charakter celowy oraz zaplanowany i wpisywać się w ogólną wizję prowadzenia działalności gospodarczej danego
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2001:0366:FIN:EN:PDF, s. 6.
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2005, s. 122-125. Autor, przyjmując za kryterium podziału stopień odpowiedzialności społecznej organizacji (od najniższego do najwyższego), wymienia następujące postawy: obstrukcjonistyczną, obronną, dostosowawczą i aktywną.
9
http://www.fob.org.pl/misja-1884144.htm.
10
A.D. Chandler Jr., Strategy and Structure, The MIT Press, Cambridge, Mass., 1962, s. 13,
cyt. za: H. Koontz, C. O’Donnell, H. Weihrich, Management, McGraw-Hill Book Co., New York
1984, s. 107.
7
8
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 136
2010-04-29 10:12:14
Społeczna odpowiedzialność biznesu w ujęciu strategicznym
137
podmiotu. Można zaryzykować stwierdzenie, iż tylko podejście strategiczne do koncepcji społecznej odpowiedzialności daje firmom szansę na efektywne działanie w
długim okresie czasu.
3. Strategiczna koncepcja CSR
Strategiczne podejście do koncepcji CSR zostanie zaprezentowane przede wszystkim na podstawie artykułu M.E. Portera i M.R. Kramera zamieszczonego na łamach „Harvard Business Review Polska”11. W artykule tym autorzy twierdzą, iż
mimo tego, że CSR stała się w ostatnich czasach kluczową kwestią dla liderów
biznesu na całym świecie, to działania podejmowane w ramach tej koncepcji często
nie były tak skuteczne, jak się tego spodziewano. Autorzy doszukują się dwóch
przyczyn takiego stanu rzeczy. Pierwszą z nich jest traktowanie biznesu i społeczeństwa jako dwóch przeciwstawnych sił, gdy tymczasem Porter i Kramer uważają je za siły współzależne. Drugą z kolei jest pojmowanie przez firmy społecznej
odpowiedzialności biznesu w sposób bardzo ogólnikowy, powierzchowny. Natomiast autorzy artykułu stoją na stanowisku, że CSR należy zespolić z ogólną strategią działania danego podmiotu.
Porter i Kramer uważają, że współcześnie przeważa takie podejście do CSR,
które jest niespójne i oderwane od strategii firm, co powoduje, że nie dostrzega się
najlepszych, z punktu widzenia tych firm, możliwości pożytecznego działania dla
społeczeństwa. Działania w obszarze społecznej odpowiedzialności często przybierają postać zbioru nieskoordynowanych i nie związanych ze strategią firmy przedsięwzięć, które ani nie dają istotnego efektu społecznego, ani nie zapewniają firmie
długoterminowej korzyści w postaci lepszej pozycji konkurencyjnej. Twierdzą, że
aktywność firm w obszarze CSR ma najczęściej charakter powierzchowny, a nie
strategiczny, i obejmuje przede wszystkim działania public relations i kampanie medialne, w których dominują głównie raporty na temat CSR. W raportach tych trudno
jest doszukać się spójnych, a tym bardziej strategicznych schematów działań w zakresie CSR. Są one raczej zbiorem informacji na temat nieskoordynowanych inicjatyw, które mają potwierdzać wrażliwość społeczną firm.
Biorąc pod uwagę powyższe zastrzeżenia, autorzy artykułu proponują nowe
spojrzenie na relacje biznesu ze społeczeństwem, zakładając, że sukces firmy i dobro
społeczne nie są grą o sumie zerowej. Przedsiębiorstwa powinny zdać sobie sprawę
z istoty współzależności, jaka występuje między nimi a społeczeństwem, ponieważ
zaangażowanie społeczne biznesu przynosi najlepsze rezultaty właśnie w tych obszarach, gdzie spotykają się ze sobą interesy firmy i potrzeby społeczeństwa12.
M.E. Porter, M.R. Kramer, Strategia a społeczeństwo, „Harvard Business Review Polska”,
czerwiec 2007, s. 76-94.
12
Ł. Świerżewski, Czy zaangażowanie społeczne może mieć dla firmy wymiar strategiczny, [w:]
Brief. Kiedy zaangażowanie społeczne ma dla firmy kluczowe znaczenie, Suplement promocyjny do
„Harvard Business Review Polska” 2006, nr 7/8, s. 3.
11
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 137
2010-04-29 10:12:15
138
Przemysław Wołczek
Z tej współzależności przedsiębiorstw i społeczeństwa wypływa wniosek, iż zarówno decyzje biznesowe, jak i polityka społeczna muszą kierować się zasadą obopólnej korzyści (shared value). Zasada ta oznacza, że podejmowane decyzje muszą
przynosić taką samą korzyść zarówno jednej, jak i drugiej stronie. W innym przypadku, gdy jedna strona będzie próbowała osiągnąć korzyści kosztem drugiej strony,
długoterminowa pomyślność obu będzie istotnie zagrożona. W tym miejscu można
mieć zastrzeżenie co do stwierdzenia, że podejmowane decyzje muszą przynosić
taką samą korzyść obu stronom. W rzeczywistości trudno jest osiągnąć stan, w którym zarówno przedsiębiorstwo, jak i jego interesariusze będą uzyskiwać taką samą
korzyść ze społecznego zaangażowania danego podmiotu. Można by tę zasadę nieco
zmodyfikować, a tym samym przybliżyć ją do realiów, i stwierdzić, że zasada obopólnej korzyści oznacza, że podejmowane decyzje muszą przynosić korzyści obu
stronom (bez kategorycznego stwierdzenia, że korzyści te mają być takie same).
Aby nowe podejście do idei CSR mogło być właściwie realizowane w praktyce,
M.E. Porter i M.R. Kramer proponują włączyć perspektywę społeczną do metod, z
których już obecnie przedsiębiorstwa korzystają, zarówno do dokonywania analizy
konkurencji, jak i w wyborze odpowiednich strategii biznesowych. Należy mianowicie dokonać analizy współzależności przedsiębiorstwa i społeczeństwa na dwóch
płaszczyznach. Pierwszą z nich jest oddziaływanie ze środka na zewnątrz (inside-out
linkages), gdy działania biznesowe firmy wpływają na społeczeństwo. Ujmując tę
kwestię w dużym skrócie, można stwierdzić, iż analizuje się wpływ działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo w obrębie jego łańcucha wartości na społeczeństwo. Drugą płaszczyznę stanowi oddziaływanie z zewnątrz do środka (outside-in
linkages), gdy społeczeństwo wpływa na firmy. W tym przypadku do analizy wykorzystuje się tzw. diament Portera opisujący otoczenie konkurencyjne firmy, a składający się z czterech rozbudowanych elementów: ilości i jakości dostępnych zasobów;
norm i zachęt, które wpływają na działania konkurencyjne; wielkości i zróżnicowania popytu lokalnego; lokalnej dostępności branż wspierających działalność firmy.
W wyniku takiej analizy przedsiębiorstwo może wybrać te kwestie społeczne, na
które chce zareagować, a które będą bezpośrednio związane z jego działalnością.
M.E. Porter i M.R. Kramer dzielą kwestie społeczne, które mogą mieć wpływ na
firmą, na trzy kategorie:
1) kwestie ogólnospołeczne (generic social issues) – to takie, które są być może
ważne dla społeczeństwa, ale ani działania firmy nie mają na nie istotnego wpływu,
ani one same nie zapewniają firmie długoterminowej konkurencyjności;
2) społeczne konsekwencje działań tworzących łańcuch wartości (value chain
social impacts) – to zjawiska silnie kształtowane przez zwykłe działania biznesowe
firmy;
3) społeczny wymiar otoczenia konkurencyjnego (social dimension of competitive context) – oznacza te elementy środowiska zewnętrznego, które istotnie wpływają na konkurencyjność w obszarach aktywności firmy.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 138
2010-04-29 10:12:15
Społeczna odpowiedzialność biznesu w ujęciu strategicznym
139
Jako przykład różnego kwalifikowania danej kwestii społecznej przez różne
podmioty autorzy podają emisję związków węgla do środowiska, która może być
kwestią ogólnospołeczną dla firmy oferującej usługi finansowe, może też mieć negatywny wpływ na łańcuch wartości firmy uzależnionej od systemu transportowego
(np. UPS) albo łączyć oba oddziaływania: na łańcuch wartości i na otoczenie konkurencyjne dla producenta samochodów (np. Toyota).
Przedsiębiorstwo, przygotowując swój program działań z obszaru CSR, powinno
poszukiwać takiego rozwiązania, które da szansę na jednoczesne osiągnięcie korzyści
społecznych i ekonomicznych. Dlatego też program działań społecznych powinien
uwzględniać potrzeby wszystkich kluczowych interesariuszy. Aby można było mówić o prawdziwie strategicznym znaczeniu działań z zakresu CSR, firma musi poświęcić im sporo uwagi i znaczną część swoich zasobów. Biorąc pod uwagę wymienione powyżej trzy kategorie kwestii społecznych, które mogą mieć wpływ na firmę,
Porter i Kramer dokonują podziału działań podejmowanych przez przedsiębiorstwa
w obszarze CSR na dwa typy: reaktywnego i strategicznego. (zob. rys. 1.)
Zaangażowanie społeczne biznesu: podejście strategiczne
Kwestie
ogólnospołeczne
Społeczne konsekwencje działań
tworzących łańcuch wartości
Społeczny wymiar otocznia
konkurencyjnego
Zaangażowanie
obywatelskie
Wynagradzanie szkód wywołanych
działaniami w obrębie łańcucha
wartości.
Filantropia strategiczna, która zwiększa możliwość poprawienia najistotniejszych obszarów
otoczenia konkurencyjnego.
Działania
w zakresie CSR
typu reaktywnego
Strategiczne podejście do CSR.
Modyfikowanie działań w obrębie
łańcucha wartości w taki sposób,
aby realizując swoją strategię, firma
działała na korzyść społeczeństwa.
Rys. 1. Zaangażowanie społeczne biznesu: podejście strategiczne
Źródło: M.E. Porter, M.R. Kramer, wyd. cyt., s. 87.
Na CSR typu reaktywnego składa się zaangażowanie obywatelskie firmy, rozumiane jako odpowiedź na pojawiające się kwestie społeczne istotne dla społeczeństwa oraz łagodzenia istniejących bądź dających się przewidzieć negatywnych skutków działań firmy. W ramach zaangażowania obywatelskiego podmiot włącza się w
rozwiązanie jakiegoś problemu zgłaszanego przez społeczeństwo. Taka obywatelska
postawa zapewnia przedsiębiorstwu przychylność lokalnych społeczności oraz poprawia relacje z innymi kluczowymi interesariuszami. Z kolei wynagradzanie szkód
wywołanych działaniami firmy zgodnymi z jej łańcuchem wartości stanowi głównie
wyzwanie natury operacyjnej. Przedsiębiorstwa tworzą listy zagrożeń dla społeczeństwa i dla środowiska naturalnego oraz określają najlepsze sposoby radzenia sobie z
tymi zjawiskami.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 139
2010-04-29 10:12:15
140
Przemysław Wołczek
Natomiast strategiczne podejście do CSR to przede wszystkim koncentrowanie
się na podejmowaniu nielicznych inicjatyw, które przynoszą wyróżniające firmę
korzyści społeczne oraz ekonomiczne. Na strategiczne podejście do CSR składa się
wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań w obrębie łańcucha wartości oraz reagowanie na społeczne uwarunkowania konkurencyjności poprzez strategiczną filantropię. Implementowanie pionierskich rozwiązań w łańcuchu wartości firmy ma na
celu takie prowadzenie działalności, które będzie generować korzyści dla społeczeństwa. Jako przykład Porter i Kramer podają odpowiedź Toyoty na obawy społeczne związane z emisją spalin przez samochody. Firma opracowała innowacyjny
hybrydowy silnik, emitujący jedynie 10% ilości emitowanych przez tradycyjne pojazdy szkodliwych substancji zanieczyszczających powietrze, zużywający przy
okazji o połowę mniej benzyny. Toyota dzięki tej innowacji zyskała wyjątkową
pozycję wśród klientów, a samochody wyposażone w ten silnik są przyjazne dla
środowiska naturalnego. Natomiast strategiczna filantropia ma na celu poprawienie
najistotniejszych obszarów otoczenia konkurencyjnego firmy. Działań tego typu
można chociażby doszukiwać się w postępowaniu polskiej Polpharmy – o czym w
kolejnym punkcie artykułu.
Podsumowując, można stwierdzić, iż Porter i Kramer uważają, że strategiczne
podejście do CSR istotnie przyczynia się do budowy wartości ekonomicznej i społecznej firmy. Szczególnie mocny jest ten wpływ wówczas, gdy wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań w obrębie łańcucha wartości firmy oraz inwestycje w otoczenie konkurencyjne następują równocześnie. W kolejnym punkcie artykułu zostaną
zaprezentowane przykłady firm, których podejście do kwestii CSR przybiera wymiar strategiczny.
4. Przykłady firmy o strategicznym podejściu do CSR
Jak już wspomniano, działania z zakresu społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, aby mogły przynieść wymierne efekty zarówno firmie, jak i jej interesariuszom, nie mogą sprowadzać się do jednorazowych akcji, nie powiązanych ze strategią danego podmiotu. W obszarze społecznego zaangażowania firm musi nastąpić
przejście z fazy planowania krótkoterminowego do fazy mającej na celu włączenie
polityki CSR do ich długofalowych strategii.
W polskiej rzeczywistości gospodarczej można wskazać kilka przedsiębiorstw,
które zrozumiały, że kluczem do osiągnięcia sukcesu w procesie implementacji
strategii CSR jest kompleksowe i długofalowe planowanie tego typu działań. Do
podmiotów charakteryzujących się takim podejściem do idei społecznej odpowiedzialności biznesu można zaliczyć m.in.: Danone Polska, GK Lotos, GK PGNiG
i Polpharmę13.
Zobacz: Odpowiedzialny biznes 2009. Czas próby, „Harvard Business Review Polska” 2009,
s. 64-71.
13
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 140
2010-04-29 10:12:15
Społeczna odpowiedzialność biznesu w ujęciu strategicznym
141
W Danone o koncepcji CSR mówi się już od 1972 r., kiedy to Antoine Riboud
– twórca firmy – stwierdził, iż sukces w biznesie ma iść w parze ze społeczną odpowiedzialnością14. W Danone Polska po wielu latach podejmowania różnych działań
w obszarze społecznej odpowiedzialności doszło, po raz pierwszy w historii firmy,
do ścisłego zintegrowania budowy strategii CSR z procesem tworzenia strategii biznesowej. Nastąpiło to w trakcie prac nad strategią rozwoju firmy na polskim rynku
na lata 2008-2013. W celu opracowania nowej strategii powołano specjalny zespół,
którego zadaniami były analiza dotychczasowych doświadczeń firmy w obszarze
społecznej odpowiedzialności oraz analiza rynku i konkurentów pod tym kątem. Do
pracy nad strategią zaproszono duże grono pracowników firmy (z różnych działów i
stanowisk) oraz ekspertów zewnętrznych. Efektem prac zespołu było stworzenie
wieloletniej strategii zrównoważonego rozwoju opartej na dwóch filarach: społeczeństwie i środowisku.
Opracowanie nowej strategii, wiążącej ze sobą kwestie biznesowe i społecznej
odpowiedzialności, było kolejnym krokiem we wdrażanym od kilkunastu lat innowacyjnym podejściu firmy Danone do zagadnień CSR. To innowacyjne podejście
opiera się na stworzonym w 2001 r. programie Danone Way (od 2007 r. Danone Way
Fundamentals), który jest zbiorem podstawowych standardów w zakresie zrównoważonego rozwoju. Na program ten składa się 16 kluczowych zasad w pięciu obszarach: praw człowieka, relacji z pracownikami, środowiska naturalnego, konsumentów i zarządzania.
W Danone podejście do kwestii społecznej odpowiedzialności ma na celu poszukiwanie innowacyjnych pomysłów, które przyczynią się do poprawy wyników zarówno biznesowych, jak i społecznych oraz ekologicznych. Takie traktowanie zagadnień CSR oznacza, że Danone zmierza do sytuacji, w której korzyści osiągać
będą obie strony – firma oraz jej interesariusze.
GK Lotos zasady CSR uznaje za fundament korporacyjnego systemu wartości i
zachowań. Jest to jasno określone w strategii firmy do 2012 r., w której stwierdzono,
że celem strategii społecznej odpowiedzialności firmy jest m.in. powiązanie celów
biznesowych z kwestiami społecznymi15. Za podstawową zasadę polityki społecznej
przedsiębiorstwa można uznać dialog społeczny. To właśnie dzięki niemu w lutym
2009 r. Lotos, jako jedna z pierwszych firm w Polsce, zaczął realizować tzw. pakiet
antykryzysowy, będący odpowiedzią firmy na niekorzystne zmiany zachodzące na
rynku. Dokument ten zawiera plan redukcji zbędnych kosztów i wydatków, a także
porozumienie będące wynikiem dialogu z radą pracowniczą i organizacjami związkowymi, które zgodziły się na zamrożenie płac w pierwszym półroczu 2009 r., co
wobec trwającego kryzysu gospodarczego powinno mieć pozytywny wpływ na kondycję finansową całego koncernu.
Dialog społeczny, na którym firma opiera swoją filozofię CSR, okazał się również
niezmiernie istotny przy okazji komunikacji strategii biznesowej firmy w 2006 r.
14
15
DanonePL. Przegląd CSR, 2007 r., http://www.danone.pl/csr, s. 5.
http://www.lotos.pl/korporacyjny/grupa_lotos/strategia_do_2012_roku/strona/7099.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 141
2010-04-29 10:12:15
142
Przemysław Wołczek
Przedstawienie planowanych zmian i wskazanie miejsca oraz roli pracowników w
tym procesie odbywało się w trakcie bezpośrednich spotkań najwyższego kierownictwa firmy ze wszystkim pracownikami. Biorąc pod uwagę wielkość zatrudnienia
w grupie kapitałowej (około 5 tys. osób), można powiedzieć, że było to niezwykle
wymagające przedsięwzięcie, które zaowocowało wypracowaniem cenionej zasady
rozmawiania o istotnych dla funkcjonowania firmy kwestiach.
O tym, że podejście GK Lotos do kwestii CSR jest właściwe, niech świadczy
chociażby to, iż koncern w kwietniu 2009 r. zwyciężył w ogólnopolskim rankingu
przedsiębiorstw „CSR 24/7” organizowanym przez firmę doradczą Braun & Partners
wspólnie z Polską Konfederacją Pracodawców Prywatnych „Lewiatan”. Ranking
oceniał wiarygodność działań CSR prowadzonych przez największe firmy w Polsce
reprezentujące 13 sektorów gospodarki. W badaniu przeanalizowano 39 firm w siedmiu głównych obszarach odpowiedzialności społecznej16. Lotos okazał się liderem
m.in.. w takim obszarze odpowiedzialnego biznesu, jak relacje z interesariuszami,
na co niewątpliwie miał wpływ rozwijany przez firmę dialog społeczny.
W GK PGNiG od kilku lat podejmowano działania na rzecz ochrony środowiska
oraz szeroko rozumianego społeczeństwa. W firmie zauważono jednak, iż działania
z zakresu CSR pozbawione była strategicznego wymiaru. Dlatego też w 2008 r.,
przy okazji ogłoszenia nowej strategii biznesowej Grupy na lata 2008-2015, w firmie
rozpoczęto prace nad strategią zrównoważonego rozwoju, która w sposób planowy,
spójny i efektywny miałaby wspierać zamierzenia biznesowe PGNiG, zapewniając
jednocześnie osiągnięcie celów społecznych, środowiskowych i ekonomicznych.
W realizację projektu został zaangażowany m.in. prezes zarządu (jako tzw. sponsor projektu), co miało nadać pracom nad strategią CSR odpowiedni priorytet i zdobyć akceptację dla planowanych działań. Za realizację działań w czterech obszarach
CSR (rynku, miejsca pracy, środowiska naturalnego i społeczności lokalnych) odpowiedzialne były cztery specjalnie do tego celu powołane zespoły, składające się z
przedstawicieli centrali, oddziałów i spółek grupy. Wypracowano szczegółowe cele
dla czterech obszarów CSR oraz plany ich wdrożenia. Na kolejnym etapie prac poszczególne spółki i oddziały Grupy przygotowały indywidualne plany strategiczne,
spójne z całościową strategią firmy, ale jednocześnie odpowiadające lokalnym potrzebom i możliwościom. Efektem monitorowania procesu implementacji strategii
CSR ma być raport społeczny prezentujący osiągnięcia oraz deklaracje działań Grupy PGNiG na kolejne lata, którego publikację zapowiedziano jeszcze w 2009 r.
Kolejnym przykładem strategicznego podejścia do kwestii społecznej odpowiedzialności biznesu jest największy polski producent leków – firma Polpharma. Podmiot ten skoncentrował się na działaniach na rzecz edukacji i profilaktyki zdrowotnej, skierowanych bezpośrednio do pacjentów, oraz na wspieraniu lekarzy i
farmaceutów w pogłębianiu wiedzy medycznej.
Takie podejście oznacza, że firma w swojej strategii CSR skupia się przede
wszystkim na działaniach powiązanych ze sferą swojej aktywności biznesowej.
16
http://www.egospodarka.pl/39610,CSR-24-7-ranking-przesiebiorstw-2009,1,39,1.html.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 142
2010-04-29 10:12:15
Społeczna odpowiedzialność biznesu w ujęciu strategicznym
143
Przykładem działań tego rodzaju jest utworzona przez Polpharmę w 2001 r. Fundacja na rzecz Wspierania Rozwoju Polskiej Farmacji i Medycyny. Główne cele tej
fundacji to: upowszechnianie i propagowanie nowych rozwiązań w farmacji i medycynie; wsparcie finansowe działań o wyjątkowym znaczeniu dla rozwoju obu tych
dziedzin; popularyzacja wiedzy medycznej i farmaceutycznej oraz umożliwianie
wymiany informacji pomiędzy osobami i instytucjami zainteresowanymi rozwojem
tych dziedzin. Fundacja wspiera również młodych naukowców przez uruchomiony
w 2006 r. program stypendialny promujący najzdolniejszych doktorantów uczelni
medycznych. Od początku swego istnienia fundacja otrzymała od Polpharmy na
swoją działalność ponad 14 mln zł, co pod względem wydatków na rzecz nauki plasuje ją na trzecim miejscu w kraju po Ministerstwie Nauki i Szkolnictwa Wyższego
oraz Fundacji na rzecz Nauki Polskiej.
Polpharma współpracuje także z organizacjami, których działalność wpisuje się
w filozofię CSR realizowaną przez firmę. Przykładem takiej współpracy jest partnerstwo z Fundacją „Tygodnika Powszechnego” w konkursie „Zostańcie z nami”, w
ramach którego Polpharma funduje co roku dwóm młodym polskim naukowcom
stypendia o wartości 25 tys. zł. Ponadto od 2007 r. firma współpracuje z uczelnianymi samorządami studenckimi, realizując własny program edukacyjny „Pharma Wiedzy”, skierowany do studentów farmacji i medycyny. Natomiast wspólnie z warszawską Akademią Medyczną firma organizuje co roku międzynarodową konferencję
studenckich kół naukowych, która jest miejscem spotkań młodych naukowców i
autorytetów świata medycyny.
Jak przyznają przedstawiciele firmy, celem wszystkich tych działań są nie tylko
wymierne korzyści biznesowe wynikające z podnoszenia kwalifikacji potencjalnych
kandydatów do pracy czy budowanie pozytywnej atmosfery wśród pracowników
firmy, lecz także działanie na rzecz dobra wspólnego, jakim jest wzrost innowacyjności i zaangażowania polskich środowisk naukowych.
5. Zakończenie
Według badań przeprowadzonych w Polsce w 2007 r. na próbie 40 przedsiębiorstw
(z czego 19 to polskie podmioty – 16 prywatnych i 3 państwowe, natomiast pozostałe 21 to spółki zależne korporacji transnarodowych) jedynie 4 firmy z kapitałem
krajowym miały strategię CSR, co stanowiło 10% badanej populacji17. Choć badań
nie można uznać za reprezentatywne, to taki wynik świadczy o tym, że polskie
przedsiębiorstwa mają jeszcze dużo do nadrobienia w kwestii strategicznego podejścia do idei CSR. Jest to o tyle ważne, że konsumenci w Polsce w coraz większym
stopniu oczekują społecznej odpowiedzialności od firm. Jak twierdzi B. Rok, można
Społeczna odpowiedzialność w Polsce. Wstępna analiza, Program Narodów Zjednoczonych ds.
Rozwoju, Warszawa 2007, s. 52.
17
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 143
2010-04-29 10:12:15
144
Przemysław Wołczek
przypuszczać, że w najbliższych latach presja na firmy w zakresie bardziej odpowiedzialnego zarządzania, innowacyjnych projektów CSR, społecznie odpowiedzialnych produktów i procedur, będzie zdecydowanie rosła18. Dlatego ważne jest to, aby
polskie firmy uświadomiły sobie, że CSR włączony do strategii zarządzania pozwala lepiej zarządzać ryzykiem, a poprzez dialog z otoczeniem buduje kapitał zaufania,
który jest niezmiernie istotny w czasach kryzysu19. Przytoczone w artykule przykłady przedsiębiorstw charakteryzujących się strategicznym podejściem do zagadnień
CSR mogą stanowić źródło inspiracji dla innych podmiotów gospodarczych.
Literatura
Adamczyk J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009.
Anam L., CSR a kryzys finansowy, [w:] Kompedium CSR (publikacja dystrybuowana wraz z „Gazetą
Prawną”), 17.12.2008.
Biznes. Słownik pojęć ekonomicznych P-Ż, t. 10, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.
Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.
Koontz H., O’Donnell C., Weihrich H., Management, McGraw-Hill Book Co., New York 1984.
Odpowiedzialny biznes 2009. Czas próby, „Harvard Business Review Polska” 2009.
Porter M.E., Kramer M.R., Strategia a społeczeństwo, „Harvard Business Review Polska”, czerwiec
2007.
Rok B., Jaki to był rok dla odpowiedzialnego biznesu, [w:] Odpowiedzialny biznes w Polsce. Dobre
praktyki. Raport 2008, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2009.
Społeczna odpowiedzialność w Polsce. Wstępna analiza, Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju, Warszawa 2007.
Świerżewski Ł., Czy zaangażowanie społeczne może mieć dla firmy wymiar strategiczny, [w:] Brief.
Kiedy zaangażowanie społeczne ma dla firmy kluczowe znaczenie, Suplement promocyjny do
„Harvard Business Review Polska” 2006, nr 7/8.
Źródła internetowe
DanonePL. Przegląd CSR, 2007 r., http://www.danone.pl/csr.
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2001:0366:FIN:EN:PDF.
http://www.egospodarka.pl/39610,CSR-24-7-ranking-przesiebiorstw-2009,1,39,1.html.
http://www.fob.org.pl/misja-1884144.htm.
http://www.globalcompact.org.pl/pol/Global-Compact/10-Zasad-GC.
http://www.lotos.pl/korporacyjny/grupa_lotos/strategia_do_2012_roku/strona/7099.
Komunikat prasowy z konferencji „Koncepcja CSR w Polsce – stan obecny i perspektywy rozwoju”
zorganizowanej przez Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów we współpracy z Fundacją im.
Friedricha Eberta oraz CentrumCSR.pl, http://www.uokik.gov.pl/pl/informacja_i_edukacja/informacja/komunikaty_prasowe/art174.html.
18
B. Rok, Jaki to był rok dla odpowiedzialnego biznesu, [w:] Odpowiedzialny biznes w Polsce.
Dobre praktyki. Raport 2008, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2009, s. 7.
19
L. Anam, CSR a kryzys finansowy, [w:] Kompendium CSR (publikacja dystrybuowana wraz z
„Gazetą Prawną”), 17.12.2008, s. 6.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 144
2010-04-29 10:12:15
Społeczna odpowiedzialność biznesu w ujęciu strategicznym
145
THE STRATEGIC CONTEXT
OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
Summary: The article presents the strategic approach to the matter of corporate social responsibility. The hallmark of this approach is the connection of company’s CSR strategy and
its business strategy. This connection would in consequence bring mutual benefit – to both the
company and its stakeholders. The strategic approach to social responsibility presented for
instance by Danone Poland, GK Lotos, GK PGNiG and Polpharma can be a good example for
these companies which want to conduct their business in agreement with the principles of
sustainable development.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 145
2010-04-29 10:12:15
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100
Społeczna odpowiedzialność organizacji
2010
Patrycja Hąbek
Politechnika Śląska
IMPLEMENTACJA SPOŁECZNEJ
ODPOWIEDZIALNOŚCI JAKO INNOWACJI
– WYBRANE PRZYKŁADY
Streszczenie: w artykule poruszona zostanie problematyka związana ze szczególnym rodzajem innowacji, które można określić jako innowacje społecznie odpowiedzialne. Wskazany
zostanie związek między innowacjami a koncepcją społecznej odpowiedzialności oraz innowacyjny model biznesowy mający na celu poprawę warunków życia osób znajdujących się u
podstaw piramidy społeczno-ekonomicznej (BoP). W opracowaniu przedstawione zostaną
również przykłady przedsiębiorstw, które w procesie tworzenia innowacji produktowych
uwzględniają społeczną odpowiedzialność.
Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność, innowacje, globalna piramida ekonomiczna,
praktyka.
1. Wstęp
M. Porter twierdzi, że przedsiębiorstwa osiągają przewagę konkurencyjną na skutek
działań innowacyjnych. Według niego dążą one do innowacji w jej najszerszym rozumieniu, w znaczeniu zarówno nowej techniki, jak i nowych sposobów postępowania. Dostrzegają nową podstawę konkurowania albo ulepszają istniejące już sposoby
konkurowania1. Na kluczową rolę innowacji jako jednego z czynników sukcesu
zwraca uwagę wielu autorów, w tym m.in. J. Kay, G. Hamel, C.K. Prahalad, M. Porter, H. Simon, P.F. Drucker2. Można zatem uznać, że innowacyjność jest uważana za
jeden z głównych elementów tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Wynika to z tego, że innowacyjność oznacza skłonność i zdolność przedsiębiorstwa
do tworzenia nowych oraz podnoszenia jakości i nowoczesności już produkowanych
wyrobów, nowych lub zmienionych procesów technologicznych lub organizacyjno-technicznych oraz systemów zarządzania i motywacji3. P.F. Drucker twierdził wręcz,
M. Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s. 202.
Por. K. Poznańska, Czynniki sukcesu małych przedsiębiorstw w Polsce, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, maj 2006 (numer specjalny), s. 91; J. Bogdanienko, Zarządzanie innowacjami,
SGH, Warszawa 1998, s. 10.
3
J. Kowalik, Innowacje jako czynnik przewagi konkurencyjności polskich przedsiębiorstw, [w:]
L. Sobolak (red.), Innowacyjne aspekty przedsiębiorstwa globalnego w zintegrowanej Europie, Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2007, s. 288.
1
2
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 146
2010-04-29 10:12:15
Implementacja społecznej odpowiedzialności jako innowacji
147
że „przedsiębiorstwo, które nie potrafi tworzyć innowacji, ginie”4. Jego zdaniem
innowacja jest zawsze odpowiedzią na potrzeby rynku. Musi być zatem zawsze blisko rynku, orientować się na rynek, a w istocie być przez niego inspirowana5.
Twierdzenie, że firma powinna być częścią społeczności, dochodzi coraz bardziej do świadomości społecznej, a także staje się coraz bardziej zdecydowanym
wymogiem. Zmiany te są skutkiem nie tylko oddziaływania stowarzyszeń ochrony
konsumenta i ekologicznych grup nacisku, lecz także żądań milionów nie powiązanych ze sobą ludzi, dotyczących przestrzegania ich zbiorowych praw jako obywateli do bezpieczniejszego, zdrowszego oraz bardziej sprawiedliwego społeczeństwa6.
Rok 2009 został ogłoszony przez Komisję Europejską Rokiem Kreatywności i
Innowacyjności. Komisja Europejska przywiązuje wielką wagę do promowania kreatywności w społeczeństwie, co z kolei ma prowadzić do powstawania innowacji7.
Zdaniem Komisji koncepcja społecznej odpowiedzialności (CSR) może przyczynić
się do zrównoważonego rozwoju, zwiększając jednocześnie europejski potencjał innowacyjny i europejską konkurencyjność8. Obecnie większość przedsiębiorstw traktuje CSR jako narzędzie ograniczania ryzyka i obniżania kosztów operacyjnych.
Rzadko zdarza się, aby firmy uznawały i wykorzystywały społeczną odpowiedzialność jako środek stymulujący innowacyjność9.
Celem artykułu jest wskazanie powiązań między koncepcją społecznej odpowiedzialności a pojęciem innowacji oraz omówienie strategii koncentrowania się na
rynkach najniższego poziomu globalnej piramidy ekonomicznej wraz z pokazaniem
dobrych praktyk w tym zakresie.
2. Pojęcie innowacji
Zakres pojęcia „innowacja” jest bardzo duży, a sam termin dość dowolnie interpretowany. Zdaniem jednych termin ten należy odnosić tylko do nowych rozwiązań
technicznych lub technologicznych, zdaniem drugich za innowacje należy uważać
wszelkie zmiany uznane przez ludzi za nowość w stosunku do stanu poprzedniego,
dotyczące wartości i zjawisk kulturowych, prądów i myśli, obyczajów i poglądów,
P.F. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992, s. 21.
Tamże, s. 153.
6
G. Parston, Osiąganie wyników społecznych, [w:] F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard
(red.), Organizacja przyszłości, Business Press, Warszawa 1998, s. 373 i n.
7
J. Fazlagić, Innowacje społeczne, „Problemy Jakości”, lipiec 2009, s. 4.
8
Komunikat Komisji dla Parlamentu Europejskiego, Rady i Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego, Realizacja partnerstwa na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia: uczynienie
Europy liderem odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw, http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2006:0136:FIN:PL:HTML.
9
Zob. K. Hockerts, Managerial Perceptions of the Business Case for Corporate Social Responsibility, CBSCSR Working Paper Series, Copenhagen Business School, 2008, cyt. za: K. Hockerts, M. Morsing, Literature Review on Corporate Social Responsibility in the Innovation Process, http://www.designforum.fi/files/dff/Projektit/Literature_review_on_CSR_driven_innovation.pdf (30.08.2009), s. 4.
4
5
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 147
2010-04-29 10:12:16
148
Patrycja Hąbek
nowości techniczne, usprawnienia organizacyjne i społeczne dotyczące wszystkich
dziedzin życia społecznego, a nawet publicznego10. W niniejszym artykule przedstawione zostaną definicje innowacji, zdaniem autorki, najbardziej istotne z punktu widzenia dalszych rozważań.
I. Perlaki przez pojęcie innowacji rozumie każdą świadomą, funkcjonalną, pozytywną i postępową zmianę materialnych i niematerialnych elementów (parametrów)
jednostki organizacyjnej, tj. każdą zmianę sprzyjającą jej rozwojowi, wzrostowi oraz
zwiększeniu efektywności11.
Zdaniem Z. Pietrasińskiego innowacje to zmiany celowe wprowadzane przez
człowieka lub zaprojektowane przezeń układy cybernetyczne, które polegają na zastępowaniu dotychczasowych stanów rzeczy innymi, ocenianymi dodatnio w świetle określonych kryteriów i składającymi się w sumie na postęp12.
Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) definiuje innowację
jako wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu (wyrobu lub usługi)
lub procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyjnej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub w stosunkach z otoczeniem. Przyjęto, że minimalnym wymogiem zaistnienia innowacji jest, aby produkt, proces, metoda marketingowa lub metoda organizacyjna były nowe (lub znacząco udoskonalone)
dla firmy. Zalicza się tu produkty, procesy i metody, które dana firma opracowała jako
pierwsza, oraz te, które zostały przyswojone od innych firm lub podmiotów13.
Odnosząc to pojęcie do przedsiębiorstwa, J. Penc proponuje uważać za innowację tworzenie lub modyfikowanie procesów, wyrobów, technik i metod działania,
które są postrzegane przez daną organizację jako nowe oraz postępowe w danej dziedzinie i prowadzą do zwiększenia efektywności wykorzystania zasobów będących w
jej dyspozycji14.
Różnorodność w definiowaniu pojęcia innowacji implikuje różne sposoby ich
klasyfikacji. Próbę ujednolicenia ich głównych typów podjął W. Świtalski15, który
wyróżnia typy innowacji na podstawie czterech kryteriów:
1) nośnika lub przedmiotu innowacji – wyróżnia się tu innowacje typu produktowego, innowacje typu procesowego oraz innowacje organizacyjne;
2) doniosłości lub znaczenia innowacji – wyróżnia się tu innowacje przełomowe, podstawowe oraz przyrostowe lub uzupełniające;
3) pierwszeństwa lub oryginalności innowacji – wyróżnia się tu innowacje oryginalne, czyli absolutne, oraz wtórne lub naśladowcze;
J. Penc, Innowacje i zmiany w firmie. Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa,
Placet, Warszawa 1999, s. 143.
11
I. Perlaki, Innowacje w organizacji, PWE, Warszawa 1983, s. 17.
12
Z. Pietrasiński, Ogólne i psychologiczne zagadnienia innowacji, PWN, Warszawa 1971, s. 9.
13
Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Departament Strategii i Rozwoju Nauki, Warszawa 2006, s. 49.
14
J. Penc, wyd. cyt., s. 143.
15
W. Świtalski, Innowacje i konkurencyjność, Wydawnictwa Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2005, s. 89.
10
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 148
2010-04-29 10:12:16
Implementacja społecznej odpowiedzialności jako innowacji
149
4) źródła lub rodzaju bodźca do podjęcia przedsięwzięcia innowacyjnego – wyróżnia się tu innowacje powstałe w wyniku zastosowania rezultatów badań i prac
rozwojowych prowadzonych na zewnątrz jednostki, innowacje będące wynikiem
badań rynku i preferencji nabywców, innowacje powstałe jako wynik własnych prac
innowatora, które usuwają słabości, wykorzystują przewagi, neutralizują zagrożenia
lub czynią użytek z szans pojawiających się w otoczeniu, innowacje wprowadzone
w wyniku nieoczekiwanych zdarzeń oraz innowacje będące kopiami innowacji zastosowanych przez inne jednostki.
Innowacje procesowe i produktowe są ściśle związane w każdej firmie. Oba te
rodzaje innowacji wywierają zasadniczy wpływ na poziom dochodów firmy i jej
rentowność, przy czym wpływ każdej z nich zależy od etapu procesu innowacyjnego, w którym znajduje się dany produkt16. Proces innowacyjny to ciąg przemian zapewniający powstanie innowacji, ich rozwój, wprowadzenie do praktyki, a także
dalsze doskonalenie17. Zdaniem A. Pomykalskiego proces innowacji jest określany
jako zespół działań składających się na powstanie oraz pierwsze wprowadzenie do
praktyki nowych rozwiązań technicznych, technologicznych i organizacyjnych. Proces innowacji można uważać za przekształcenie idei w nowy lub ulepszony proces
operacyjny, stosowany w przemyśle i handlu, albo też w nowe podejście do usługi
społecznej18.
W podręczniku Oslo Manual…19 oprócz innowacji technicznych wyróżnia się
innowacje nietechniczne, za pomocą których definiowana jest wszelka działalność
innowacyjna przedsiębiorstw, która nie jest związana z opracowaniem i wprowadzaniem na rynek nowych lub istotnie zmienionych wyrobów albo usług oraz wdrażaniem nowych lub istotnie zmienionych procesów. Obejmują one głównie innowacje
organizacyjne i marketingowe, np. wdrażanie nowych procesów organizacyjnych
czy systemów zarządzania jakością20. Do tego rodzaju innowacji można zaliczyć
implementację społecznej odpowiedzialności (CSR) w organizacji.
3. CSR a innowacje
Dobrowolne poszanowanie wartości ekologicznych i społecznych w podejmowaniu
decyzji biznesowych z jednoczesnym uwzględnianiem oczekiwań wszystkich zainteresowanych stron charakteryzuje koncepcję społecznej odpowiedzialności (CSR).
J. Penc, wyd. cyt., s. 146.
Tamże, s. 164.
18
A. Pomykalski, Innowacje, Politechnika Łódzka, Łódź 1997, s. 73.
19
Podręcznik pomiaru innowacji, Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, pierwotnie został opublikowany przez OECD w 1992 r., obecna wersja podręcznika (2005)
– trzecia – została stworzona we współpracy OECD i Eurostatu, polskie tłumaczenie tego podręcznika
jest dostępne na stronach internetowych Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego.
20
E. Stawasz, Rodzaje innowacji, [w:] K.B. Matusiak (red.), Innowacje i transfer technologii –
Słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005, s. 145.
16
17
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 149
2010-04-29 10:12:16
150
Patrycja Hąbek
Projekt standardu ISO 2600021 definiuje społeczną odpowiedzialność jako: „odpowiedzialność organizacji za skutki podejmowanych decyzji i działań wobec społeczeństwa i środowiska. Odpowiedzialność ta realizowana jest poprzez przejrzyste
i etyczne zachowania, które:
–– przyczyniają się do zrównoważonego rozwoju, zdrowia i dobrobytu społecznego;
–– uwzględniają oczekiwania interesariuszy;
–– są zgodne z obowiązującym prawem i międzynarodowymi normami zachowań;
–– są zintegrowane w całej organizacji i praktykowane w jej relacjach”22.
Społeczna odpowiedzialność jest bardzo obszernym pojęciem. W projekcie
wspomnianej normy kwestie CSR opisano w ramach 7 obszarów tematycznych23:
ładu organizacyjnego (organisational governance), praw człowieka (human rights),
praktyk/aspektów pracowniczych (labour practices), środowiska (environment),
etyki biznesu (fair operating practices), kwestii związanych z klientami/konsumentami (consumer issues), społecznego zaangażowania i rozwoju (community involvement and development)24.
W codziennej praktyce gospodarczej koncepcja ta przejawia się w dwóch wymiarach:
–– wewnętrznym – działania podejmowane wewnątrz firmy, w stosunku do wewnętrznych interesariuszy,
–– zewnętrznym – działania podejmowane przez firmę na zewnątrz, w stosunku do
zewnętrznych interesariuszy.
Działania wewnętrzne mogą polegać na humanizacji pracy, stworzeniu bezpiecznych warunków pracy, ustaleniu godziwych wynagrodzeń dla pracowników,
zabezpieczeniu odpowiednich świadczeń socjalnych, zwiększeniu satysfakcji pracowników z pracy, stworzeniu możliwości kształcenia dla pracowników. Działania
zewnętrzne natomiast mogą polegać na zaspokajaniu rzeczywistych potrzeb klientów, zagwarantowaniu wysokiej jakości dóbr i usług, przestrzeganiu uczciwych zasad wymiany, dbałości o interes lokalny, kształtowaniu standardów branżowych,
współpracy z dostawcami, ochronie środowiska25.
Określona została jako dokument przewodni (Guidance Document), ma dostarczać wskazówek
co do podstawowych zasad społecznej odpowiedzialności, głównych tematów i zagadnień odnoszących się do tej koncepcji oraz wskazówek co do sposobów integrowania społecznie odpowiedzialnych
zachowań z istniejącymi strategiami, systemami, praktykami i procesami.
22
Guidance on Social Responsibility – ISO 26000, wersja z 15 grudnia 2008 r., http://isotc.iso.org/
livelink/livelink?func=ll&objId=3935837&objAction=browse&sort=name (28.04.2009).
23
W nawiasach podano oryginalną nazwę ze względu na brak oficjalnego tłumaczenia.
24
T. Gasiński, G. Piskalski, Zrównoważony biznes. Podręcznik dla małych i średnich przedsiębiorstw, http://www.centrumcsr.pl/pliki/Podr_CSR-pojedyncze-podglad.pdf (28.04.2009).
25
J. Filek, Społeczna odpowiedzialność biznesu. Tylko moda czy nowy model prowadzenia działalności gospodarczej, Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów, Warszawa 2006, http://www.
uokik.gov.pl/pl/informacja_i_edukacja/programy_edukacyjne/m_konsumenckie_abc/publikacje/#pytanie1 (12.02.2009).
21
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 150
2010-04-29 10:12:16
Implementacja społecznej odpowiedzialności jako innowacji
151
Jedną z możliwych do przyjęcia strategii CSR jest wzmacnianie przewagi konkurencyjnej na rynku przez dostarczanie innowacyjnych produktów lub usług oraz
tworzenie nowych szans rozwoju, jednocześnie i dla biznesu, i dla społeczeństwa.
Osiąga się ten efekt przez wspólne projektowanie i wdrażanie innowacyjnych rozwiązań w głównych obszarach działalności komercyjnej firmy. Innowacje te mają
zaspokajać wcześniej nie dostrzegane potrzeby lub odkrywać nowe nisze rynkowe26.
Obecnie wiele przedsiębiorstw postrzega społeczną odpowiedzialność jako sposób
na skuteczniejsze zarządzanie zasobami ludzkimi czy łańcuchem dostaw, co w konsekwencji ma prowadzić do zwiększenia ich przewagi konkurencyjnej. Według
B. Stigsona27 coraz więcej przedsiębiorstw wdraża CSR, aby zapewnić sobie stały
wzrost organizacji i skuteczność oraz aby stymulować innowacyjność. W tym kontekście innowacją będzie wtórne odkrywanie nowych metod prowadzenia biznesu
czy tworzenie nowych produktów lub usług, zainicjowanych wdrażaniem koncepcji
CSR w przedsiębiorstwie28. W tym znaczeniu społeczną odpowiedzialność można
postrzegać jako źródło innowacji29. Jedną z możliwych interpretacji jest również
wprowadzanie udoskonaleń w samym procesie CSR. Przykładami w tym przypadku
mogą być udoskonalone narzędzia raportowania społecznego lub systemy zarządzania społeczną odpowiedzialnością.
Poszukując związków między koncepcją społecznej odpowiedzialności a innowacją, S.P. MacGregor i J. Fontrodona30 na podstawie przeprowadzonych badań
(podmiotem badań były małe i średnie przedsiębiorstwa31) scharakteryzowali dwukierunkowy system łączący te pojęcia – innowacja napędzana CSR i CSR napędzany innowacją (zob. rys. 1).
Stymulatorem innowacji napędzanych CSR są wyznawane przez przedsiębiorstwo wartości, natomiast stymulatorem CSR napędzanego innowacją jest generowanie wartości dla przedsiębiorstwa. Według przyjętej przez wspomnianych autorów
typologii CSR tworzenie wartości łączy się z takimi kategoriami CSR, jak pracownicy, klienci czy łańcuch wartości, podczas gdy wyznawane wartości bardziej związane są z takimi kategoriami, jak społeczność czy środowisko (zob. rys. 2).
B. Rok, Trzy strategie odpowiedzialnego biznesu dla polskich firm, [w:] Odpowiedzialny biznes
2007, „Harvard Business Review Polska”, czerwiec 2007, s. 16.
27
B. Stigson, Pillars of change: Business is finally learning that taking care of the environment
and meeting social responsibilities makes good business sense, „Forum for Applied Research and Public Policy” 2002, Vol. 16, No. 4, s. 23.
28
J.J. Asongu, Innovation as an Argument for Corporate Social Responsibility, „Journal of Business and Public Policy” 2007, Vol. 1, No. 3, s. 3.
29
Zob. D.B. Allen, B.W. Husted, Corporate social responsibility in the multinational enterprise:
Strategic and institutional approaches, „Journal of International Business Studies” 2006, Vol. 37,
No. 6, s. 838.
30
Zob. S.P. MacGregor, J. Fontrodona, Exploring the Fit between CSR and Innovation, IESE
Business School Working Paper No. 759, 2008, http://ssrn.com/abstract=1269334 (19.07.2009), s. 14.
31
Badania zostały przeprowadzone wśród 60 małych i średnich przedsiębiorstw krajów Unii Europejskiej w ramach projektu „Mainstreaming CSR in European SMEs”.
26
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 151
2010-04-29 10:12:16
152
Patrycja Hąbek
CSR
INNOWACJA
INNOWACJA
CSR
Rys. 1. Innowacja napędzana CSR i CSR napędzany innowacją
Źródło: S.P. MacGregor, J. Fontrodona, Exploring the Fit between CSR and Innovation, IESE Business
School Working Paper No. 759, 2008, http://ssrn.com/abstract=1269334 (19.07.2009), s. 14.
CSR
napędzane
innowacją
Innowacja
napędzana
CSR
Rys. 2. Koło CSR i innowacji
Źródło: opracowano na podstawie: S.P. MacGregor, J. Fontrodona, wyd. cyt.
Wynikiem innowacji napędzanych CSR-em są produkty i usługi, które po części
charakteryzuje społeczny cel. Innowacje wtedy napędzane są wartościami dla tworzenia usług i produktów (projektowanie ograniczające przestępczość32, projektowanie z uwzględnianiem wpływu na środowisko33, projektowanie dla wszystkich34).
Design against crime – program badań i inicjatyw, które mają na celu poprawę efektywności
projektowania w zakresie ograniczania przestępczości.
33
Eco-design – podejście do projektowania produktu ze szczególnym uwzględnieniem wpływu
na środowisko danego produktu w całym jego cyklu życia.
34
Deklaracja sztokholmska Europejskiego Instytutu Projektowania i Niepełnosprawności określa
„projektowanie dla wszystkich” (ang. design for all) jako projektowanie biorące pod uwagę różnorodność potrzeb ludzkich, uczestniczenie w życiu społecznym i równouprawnienie. Zastosowanie zasad
„projektowania dla wszystkich” zmusza do świadomego analizowania ludzkich potrzeb i aspiracji oraz
wymaga zaangażowania użytkownika na wszystkich etapach procesu projektowego.
32
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 152
2010-04-29 10:12:16
Implementacja społecznej odpowiedzialności jako innowacji
153
Siłą napędową społecznej odpowiedzialności napędzanej innowacją jest generowanie wartości, dla przykładu inicjowanie działań społecznie odpowiedzialnych związanych z pracownikami czy dostawcami. Podsumowując, można uznać, że innowacje napędzane społeczną odpowiedzialnością dotyczą robienia właściwych rzeczy
(doing the right things), natomiast CSR napędzany innowacją oznacza robienie rzeczy we właściwy sposób (doing things right)35.
Odrębnym pojęciem, wprowadzonym do literatury przez R.M. Kanter, jest innowacja społeczna (social innovation)36. Autorka ta twierdzi, iż przedsiębiorstwa powinny wykorzystywać zagadnienia społeczne jak laboratorium, które uczy identyfikować nie zaspokojone potrzeby oraz pozwala znajdować takie rozwiązania, które
umożliwiają tworzenie nowych rynków37. Problemy społeczne są zarazem problemami gospodarczymi. Przedsiębiorstwa wykorzystując swoją energię w celu rozwiązywania chronicznych problemów sektora społecznego, mogą skutecznie stymulować rozwój własnej działalności38.
4. Koncepcja „podstawy globalnej piramidy ekonomicznej”
Odrębnym rodzajem innowacji jest strategia koncentrowania się na rynkach, których
uczestnikami są osoby o niskim dochodzie (low-income markets). C.K. Prahalad i
S.L. Hart w swoim artykule39 Strategies for the Bottom of the Pyramid: Creating
Sustainable Development opisują nowe możliwości biznesowe i potencjał tkwiący u
podstaw piramidy społeczno-ekonomicznej (z ang. Bottom of the Pyramid – BoP).
Według Prahalada źródłem nowych możliwości rynkowych nie są najbogatsi konsumenci ani klasa średnia, lecz miliardy najbiedniejszych osób u podstawy piramidy40.
Założeniem strategii BoP jest opracowywanie nowych modeli prowadzenia działalności gospodarczej pozwalających zaspokajać potrzeby (na produkty, usługi) i generować dochód u podstawy piramidy ekonomicznej41. Prahalad przedstawił podział
bogactwa i zdolność do generowania przychodów za pomocą globalnej piramidy
ekonomicznej (rys. 3). Wynika z niej, że ponad 4 mld osób, czyli około 72% ludzko Zob. S.P. MacGregor, J. Fontrodona, wyd. cyt., s. 13-14.
Zob. R.M. Kanter, From spare change to real change: The social sector as a beta site for business innovation, „Harvard Business Review”, maj-czerwiec 1999, s. 125.
37
K. Hockerts, M. Morsing, wyd. cyt., s. 14.
38
Zob. R.M. Kanter, Od powierzchownych zmian do poważnych transformacji, [w:] Społeczna
odpowiedzialność przedsiębiorstw, Helion, Gliwice 2007.
39
C.K. Prahalad, S.L. Hart, Strategies for the Bottom of the Pyramid: Creating Sustainable Development, wersja nie publikowana, sierpień 1999, http://www.nd.edu/~kmatta/mgt648/strategies.pdf.
40
Zob. C.K. Prahalad, S.L. Hart, The Fortune at the Bottom of the Pyramid, „Strategy + Business”, styczeń 2002, http://www.strategy-business.com/press/16635507/11518 (21.06.2009).
41
Zob. C.M. Christensen, T. Craig, S.L. Hart, The great disruption, „Foreign Affairs” 2001, Vol.
80, s. 80-95; C.K. Prahalad, A. Hammond, Serving the world’s poor, profitably, „Harvard Business
Review” 2002, Vol. 80, s. 48-57; C.K. Prahalad, S.L. Hart, The Fortune at the Bottom...
35
36
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 153
2010-04-29 10:12:16
154
Patrycja Hąbek
Roczny dochód
na mieszkańca wg parytetu
siły nabywczej (PPP)
> $20 000
100
2000
$2000-20 000
< $2000
4000
Populacja (w milionach)
Rys. 3. Globalna piramida ekonomiczna
Źródło: C.K. Prahalad, A. Hammond, wyd. cyt., s. 7.
ści, kwalifikuje się do najniższego poziomu piramidy. Dochód osób z tego poziomu
piramidy nie przekracza dwóch dolarów dziennie42.
Rynki najniższego poziomu piramidy zarówno stwarzają olbrzymie możliwości,
jak i stanowią wyzwanie dla przedsiębiorstw przyzwyczajonych do zaspokajania
potrzeb osób znajdujących się u szczytu piramidy ekonomicznej. Według L.S. Harta
koncepcja BoP rodzi wiele niejasności. Poglądem, który według niego przede
wszystkim wymaga obalenia, jest opinia, że istnieją kraje BoP z dużymi rynkami,
gotowymi do penetracji. Określenie BoP oznacza kategorię demograficzną. W każdym kraju można wyodrębnić BoP, włączając w to Stany Zjednoczone, Europę Zachodnią czy Japonię. Drugą kwestią wymagającą uzmysłowienia jest to, że społeczności BoP (tj. wioski rolnicze, dzielnice slumsów, biedoty) rzadko oznaczają
ukształtowane rynki. Bardziej typowe jest, że rynki u podstaw piramidy muszą być
rozwijane lub nawet tworzone od podstaw ze względu na brak instytucji i infrastruktury charakterystycznej dla szczytu piramidy ekonomicznej.
Wiele międzynarodowych korporacji podejmowało próby wejścia na rynki BoP,
jednakże wiele z tych prób zakończyło się porażką. Wynikało to z przyjmowanej
42
C.K. Prahalad, A. Hammond, wyd. cyt
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 154
2010-04-29 10:12:17
Implementacja społecznej odpowiedzialności jako innowacji
155
przez przedsiębiorstwa strategii polegającej na oferowaniu istniejących produktów
po obniżonej cenie. Druga część przedsiębiorstw celem szybkiego zwiększenia
sprzedaży i zysku przyjmowała inną strategię – sprzedaży na rynku BoP nie zrównoważonych środowiskowo produktów i usług43. Fiasko tych strategii wynikało z tego,
że osoby o najniższych dochodach potrzebują innych produktów i innego spojrzenia
na ich potrzeby niż ludzie z wyższych poziomów piramidy ekonomicznej. Na rynkach najniższego poziomu piramidy nie wystarczy sprzedawać w cenach specjalnych dla osób o mniejszych zasobach finansowych czy obniżać marże poprzez
zmniejszanie opakowań, ale niezbędne są innowacje naukowe i techniczne. Owe
produkty muszą odpowiadać na konkretne zapotrzebowania społeczne44. Zdaniem
Prahalada kluczem do sukcesu jest dogłębne poznanie natury i potrzeb tej grupy
konsumentów, a następnie zaprojektowanie od podstaw całkowicie nowego modelu
biznesowego, który pozwoli najlepiej je zaspokajać. Poza oczywistymi innowacjami
produktowymi, powinny one dotyczyć również stosowanych technologii, systemów
sprzedaży i dystrybucji, a także powinny umożliwiać firmie wykorzystać istniejącą,
często bardzo ubogą, infrastrukturę i ograniczone zasoby naturalne45. Dostarczanie
zrównoważonych rozwiązań do podstawy piramidy wymaga radykalnych innowacji
– inkubacji czystych, zrównoważonych technologii jutra. Nowe technologie, włączając w nie biomateriały, bezprzewodową technologię informacyjną, nanotechnologię czy energię odnawialną, stanowią klucz do rozwiązania wielu wyzwań środowiskowych o zasięgu globalnym46.
Wzrastająca aktywność na rynkach BoP wzbudza również niepokój, powodowany pojawiającymi się głosami, że stosowanie tego typu strategii jest niczym innym
jak najnowszą formą imperializmu korporacyjnego. Przeciwnicy koncepcji twierdzą, że komercyjne strategie skierowane na rynki BoP stanowią próbę przekształcenia osób o najniższych dochodach w konsumentów. Temat ten podejmuje A. Karnani w swoim artykule Misfortune at the Bottom of the Pyramid47. Twierdzi on, że
osoby o najniższych dochodach powinny być postrzegane bardziej jako producenci
niż konsumenci, gdyż jedyną drogą do zmniejszenia ubóstwa jest zwiększenie ich
rzeczywistego dochodu. S.L. Hart48 idzie o krok dalej i zwraca uwagę na to, że
zmniejszenie ubóstwa nie jest kwestią zwiększenia dochodu najbiedniejszych ludzi
i myślenia o nich w kategoriach konsument/producent. Podnoszenie dochodu osób
u podstawy piramidy w celu zwiększenia ich konsumpcji nie rozwiąże problemu
ubóstwa. Według niego ludzie biznesu powinni postrzegać tę grupę ludności w kate S.L. Hart, Introduction, [w:] P. Kandachar, M. Halme, Sustainability Challenges and Solutions
at the Base of the Pyramid, Greenleaf Publishing, 2008.
44
K. Piskała, Rewolucja u podstaw piramidy, „Tygodnik Powszechny”, dodatek „Ucho Igielne”
2/2007, http://tygodnik2003-2007.onet.pl/2261,26175,1384134,tematy.html (21.07.2009).
45
C.K. Prahalad, S.L. Hart, The Fortune at the Bottom…
46
S.L. Hart, wyd. cyt.
47
Zob. A. Karnani, Misfortune at the Bottom of the Pyramid, „Greener Management International” 2007, s. 3-17.
48
S.L. Hart, wyd. cyt.
43
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 155
2010-04-29 10:12:17
156
Patrycja Hąbek
goriach partnerów, zaangażowanych we wspólne tworzenie całkowicie nowych biznesów, które mogą generować obustronne wartości. W tym celu przedsiębiorstwa
powinny połączyć zaawansowane technologie i swój globalny zasięg z dogłębnym
zrozumieniem lokalnych problemów społecznych.
5. Innowacje społecznie odpowiedzialne w praktyce
W pierwszej części tego rozdziału przedstawione zostaną przykłady innowacji skierowanych na rynki najniższego poziomu globalnej piramidy ekonomicznej, w drugiej części zaprezentowane zostaną przykłady czterech przedsiębiorstw wdrażających innowacje produktowe z uwzględnieniem społecznej odpowiedzialności.
Najsłynniejszym przykładem innowacji społecznych jest Grameen Bank, organizacja pomocy finansowej udzielająca mikropożyczek najbiedniejszym mieszkańcom Bangladeszu, nagrodzona Pokojową Nagrodą Nobla w 2006 r. Założony w
1976 r. przez Mohammada Yunusa49 jako instytucja finansowa wspierająca rozwój
lokalny, w 1983 r. bank uzyskał poparcie banglijskich władz i stał się niezależną
organizacja finansową, obejmującą swoim działaniem cały kraj50. Głównym obszarem aktywności Grameen Banku jest udzielanie mikropożyczek. Pożyczki udzielane
są najbiedniejszym, a do ich uzyskania nie są potrzebne żadne zabezpieczenia. Środki finansowe są przyznawane grupom osób. Każdy członek grupy otrzymuje swoje
indywidualne środki i nie jest zobowiązany do spłaty zadłużenia pozostałych osób.
W przypadku problemów ze spłatą rat przez któregokolwiek z członków bank może
jednak odmówić dalszego finansowania całej grupie. Ten mechanizm sprawia, że
zrzeszeni w grupie ludzie wspomagają się, dbając o terminowe spłaty. Ważna jest
również zasada, że pożyczki udzielane są na bardzo konkretny cel (np. zakup kozy,
telefonu komórkowego, materiałów do wytwarzania koszy itp.), a pracownicy banku
współpracują z pożyczkobiorcą w celu zapewnienia mu jak największych szans na
odniesienie sukcesu. Grameen Bank stał się inspiracją dla analogicznych instytucji
działających w ponad 43 krajach, które (włączając Grameen Bank) udzieliły pożyczek ponad 100 mln osób51.
Szanse dla siebie na rynkach BOP zauważyły takie międzynarodowe korporacje,
jak Unilever, P&G, Nestle, Nokia czy Intel52. Pionierem wśród nich jest Hindustan
Lever Ltd. (HLL), hinduski oddział Unilever. Od ponad 50 lat HLL oferuje produkty, które oprócz spełniania podstawowych funkcji uczestniczą w rozwiązywaniu naj49
Mohammad Yunus (ur. 1940), profesor ekonomii uniwersytetu w Ćittagong w Bangladeszu,
nazywany jest „bankierem biednych”. Laureat Pokojowej Nagrody Nobla w 2006 r.
50
http://portalwiedzy.onet.pl/139753,grameen_bank,haslo.html (14.08.2009).
51
Ł. Rodek, Historia Grameen Banku czyli jak wydobyć ludzi z nędzy za jednego dolara,
14.01.2009, http://www.psz.pl/tekst-16150/Lukasz-Rodek-Historia-Grameen-Banku-czyli-jak-wydobywa-ludzi-z-nedzy-za-jednego-dolara (21.07.2009).
52
M. Remisiewicz, M. Kruszewska, Szybko, coraz szybciej (rozmowa z C.K. Prahaladem), „ManagerMagazin” 01/07.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 156
2010-04-29 10:12:17
Implementacja społecznej odpowiedzialności jako innowacji
157
pilniejszych problemów lokalnych społeczności (np. specjalne mydło, wzbogacona
sól czy proszek do prania o mniejszym stopniu zanieczyszczania wody, gdyż miejscowa ludność często pierze w rzekach)53. Ze względu na warunki klimatyczne Indii
większość jodu zawartego w soli jest tracona podczas jej transportu i przechowywania. Pozostała ilość jest często gubiona w procesach stosowanych w indyjskiej kuchni. Aby przezwyciężyć ten problem, Hindustan Lever Ltd. opracował sposób enkapsulacji jodu w celu jego ochrony podczas transportu, przechowywania i gotowania;
jod wydzielany jest dopiero po spożyciu osolonego jedzenia. Opracowanie nowej
technologii wymagało od firmy Hindustan Lever zainwestowania w dwa lata zaawansowanych badań i operacji rozwojowych. Jeśli jednak tak przygotowana sól
będzie się dobrze sprzedawać, firma może w ogromnym stopniu zmniejszyć częstość występowania zespołu niedoboru jodu, problemu dotykającego ponad 70 mln
ludzi w Indiach i stanowiącego główną przyczynę występujących w tym kraju upośledzeń umysłowych54. Poza tym firma prowadzi kampanię „Budzące się zdrowie”,
która ma promować czystość w regionach, gdzie umieralność na biegunkę jest największa, a sprzedaż mydła najmniejsza55.
Firma Danone w Bangladeszu w 2006 r. wraz z Mohammadem Yunusem otworzyła pierwszą swoistą mikromleczarnię. Dystrybucja produktów odbywa się tylko
w promieniu 25 km od fabryki przez „Grameen ladies”, czyli miejscowe bezrobotne
kobiety. Produkty są specjalnie wzbogacane na potrzeby właśnie ubogich mieszkańców Bangladeszu. Mają zwalczać niedobory cynku i żelaza, gdyż na ich brak cierpi
ponad 50% tamtejszej społeczności. Cena jogurtu o nazwie „Danimal” jest minimalna (12,5 eurocenta), zysk generuje liczba sprzedanych produktów. Podobnie postąpił
szwedzki Ericsson, który opracował niewielki system telefonii komórkowej o nazwie MiniGSM. Pozwala on operatorom lokalnym oferować usługi telefonii komórkowej na małych obszarach, dzięki czemu cena obsługi jest niższa56.
W dalszej kolejności zostaną przedstawione przykłady czterech skandynawskich
firm, realizujących innowacje produktowe ze społecznym celem. Pierwszym z wybranych przedsiębiorstw jest firma DURAT, jeden z najstarszych producentów surowców tzw. solid surface57. Celem przyświecającym założeniu firmy w 1990 r. było
opracowanie zrównoważonego tworzywa, pozwalającego łączyć projektowanie z
recyklingiem. Firma zajmuje się zbieraniem w Skandynawii odpadów nie przetworzonych tworzyw sztucznych i zużywa je do produkcji wysokiej jakości produktów
DURAT, wykorzystując nowoczesną technologię i wtryskarki zmiennego procesu
formowania. Oferowany przez firmę DURAT asortyment stosowany jest w aranżacji
C.K. Prahalad, S.L. Hart: The Fortune at the Bottom…
Produkty użyteczne społecznie, www.mlecznystart.pl/files/.../produktyUzyteczneSpolecznie.
doc (23.08.2009).
55
K. Piskała, wyd. cyt.
56
Tamże.
57
Nazwa dla grupy surowców będących połączeniem żywic akrylowych – metakrylanu metylu
i wodorotlenku glinu.
53
54
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 157
2010-04-29 10:12:17
158
Patrycja Hąbek
i wyposażeniu wnętrz58. Kolejnym przykładem zastosowania innowacji społecznych
w praktyce gospodarczej jest fińskie przedsiębiorstwo Lappset. Firma zajmuje się
produkcją wyposażenia placów zabaw, włączając w to wykorzystywanie interaktywnej technologii do opracowywania innowacyjnych rozwiązań pozwalających cieszyć się zabawą, a jednocześnie uczyć dzieciom w każdym wieku. Problemem społecznym, na który firma zwraca uwagę, jest brak ruchu, a co za tym idzie, kłopoty z
otyłością, a także fakt niewystarczającej ilości czasu spędzanego w gronie rodzinnym oraz jego jakości59. W Polsce do tej pory powstały dwa place zabaw wyposażone w produkty firmy Lappset, pierwszy z nich znajduje się w Warszawie, drugi w
Marklowicach (województwo śląskie). Drugą firmą, której przyświeca cel walki z
otyłością, jest Lazy Town, firma z sektora rozrywkowego. Realizowane przez firmę
programy telewizyjne motywują dzieci do uprawiania sportu, uczą odpowiednich
nawyków żywieniowych oraz prowadzenia zdrowego trybu życia. Lazy Town okazał się sukcesem komercyjnym, jest jednym z najszybciej sprzedających się programów rozrywkowych na świecie60. Ostatnim z prezentowanych przedsiębiorstw jest
norweska firma Think. Przedsiębiorstwo zajmuje się produkcją małych pojazdów
miejskich. Pojazdy te są w 100% napędzane energią elektryczną i spełniają wszystkie wymogi bezpieczeństwa zarówno na rynkach europejskich, jak i w Stanach Zjednoczonych61. W pełni naładowane baterie (ok. 13 godzin ładowania, baterie ładowane w zwykłym gniazdku domowym) pozwalają przejechać autem do 200 km. Model
City powstaje w fabryce położonej w miejscowości Aurskog (50 km od Oslo). Składany jest na linii montażowej przez zaledwie 44 osoby. Dzięki pomocy doradców z
firmy Porsche fabryka została dopracowana pod kątem nowoczesnych technologii
produkcji i efektywności pracy. Fabryka jest nastawiona na ekologię i korzysta wyłącznie z „czystej” energii, nie zużywając papieru (wszelkie plany technologiczne
znajdują się w komputerach)62.
6. Podsumowanie
Rozwój nowych produktów odgrywa istotną rolę w prosperowaniu współczesnych
przedsiębiorstw. Nowe produkty określają poziom i tempo wzrostu przychodów,
udziału w rynku, pozycję rynkową czy też przywództwo konkurencyjne63.
Aby proces lub wynik procesu mogły być uważany za innowację, muszą spełniać w szczególności dwa kryteria. Pierwszym kryterium jest nowość. Innowacje nie
muszą być koniecznie oryginalne, ale muszą być nowe dla użytkownika. Drugim
www.durat.fi.
www.lappset.fi.
60
www.lazytown.com.
61
www.think.no.
62
http://www.autogaleria.pl/news/index.php?id=1858, (24.08.2009).
63
F. Krawiec, Zarządzanie projektem innowacyjnym produktu i usługi, Difin, Warszawa 2001,
s. 29.
58
59
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 158
2010-04-29 10:12:17
Implementacja społecznej odpowiedzialności jako innowacji
159
kryterium jest postęp/usprawnienie. Odnosząc te kryteria do innowacji społecznych,
należy je uzupełnić o takie cechy, jak zrównoważenie lub sprawiedliwość.
W szczególności można wyróżnić dwa rodzaje innowacji społecznie odpowiedzialnych: implementację CSR jako przykład innowacji nietechnicznej oraz traktowanie społecznej odpowiedzialności jako kryterium procesu innowacyjnego.
Innym rodzajem innowacji społecznych jest model biznesowy, którego celem
jest poprawa standardu życia osób znajdujących się u podstawy piramidy społeczno-ekonomicznej (BoP). Aby zaistnieć na rynkach BoP, konieczne jest przyjęcie całkiem innego podejścia. Przede wszystkim potrzebna jest identyfikacja rzeczywistych
potrzeb osób o niskich dochodach, a następnie projektowanie takich produktów i
usług, które najpełniej zaspokajałyby te potrzeby. Takie podejście wymaga z kolei
wprowadzania innowacji technicznych.
Literatura
Allen D.B., Husted B.W., Corporate social responsibility in the multinational enterprise: Strategic and
institutional approaches, „Journal of International Business Studies” 2006, Vol. 37, No. 6.
Asongu J.J., Innovation as an argument for Corporate Social Responsibility, „Journal of Business and
Public Policy” 2007, Vol. 1, No. 3.
Bogdanienko J., Zarządzanie innowacjami, SGH, Warszawa 1998.
Christensen C.M., Craig T., Hart S.L., The great disruption, „Foreign Affairs” 2001, Vol. 80, s. 80-95.
Drucker P.F., Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992.
Fazlagić J., Innowacje społeczne, „Problemy Jakości”, lipiec 2009.
Filek J., Społeczna odpowiedzialność biznesu. Tylko moda czy nowy model prowadzenia działalności
gospodarczej, Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów, Warszawa 2006, http://www.uokik.
g o v. p l / p l / i n f o r m a c j a _ i _ e d u k a c j a / p r o g r a m y _ e d u k a c y j n e / m _ k o n s u m e n c k i e _ a b c /
publikacje/#pytanie1 (12.02.2009).
Gasiński T., Piskalski G., Zrównoważony biznes. Podręcznik dla małych i średnich przedsiębiorstw,
http://www.centrumcsr.pl/pliki/Podr_CSR-pojedyncze-podglad.pdf (28.04.2009).
Guidance on Social Responsibility – ISO 26000, wersja z 15 grudnia 2008 r., http://isotc.iso.org/
livelink/livelink?func=ll&objId=3935837&objAction=browse&sort=name (28.04.2009).
Hart S.L., Introduction, [w:] P. Kandachar, M. Halme, Sustainability Challenges and Solutions at the
Base of the Pyramid, Greenleaf Publishing, 2008.
Hockerts K., Morsing M., Literature Review on Corporate Social Responsibility in the Innovation Process,
http://www.designforum.fi/files/dff/Projektit/Literature_review_on_CSR_driven_innovation.pdf (30.08.2009).
Kanter R.M., From spare change to real change: The social sector as a beta site for business innovation, „Harvard Business Review”, maj-czerwiec 1999.
Kanter R.M., Od powierzchownych zmian do poważnych transformacji, [w:] Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, Helion, Gliwice 2007.
Karnani A., Misfortune at the Bottom of the Pyramid, „Greener Management International” 2007,
s. 3-17.
Komunikat Komisji dla Parlamentu Europejskiego, Rady i Europejskiego Komitetu EkonomicznoSpołecznego, Realizacja partnerstwa na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia: uczynienie
Europy liderem odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw, http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2006:0136:FIN:PL:HTML.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 159
2010-04-29 10:12:17
160
Patrycja Hąbek
Kowalik J., Innowacje jako czynnik przewagi konkurencyjności polskich przedsiębiorstw, [w:] L. Sobolak (red.), Innowacyjne aspekty przedsiębiorstwa globalnego w zintegrowanej Europie, Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2007.
Krawiec F., Zarządzanie projektem innowacyjnym produktu i usługi, Difin, Warszawa 2001.
MacGregor S.P., Fontrodona J., Exploring the Fit between CSR and Innovation, IESE Business School
Working Paper No. 759, 2008, http://ssrn.com/abstract=1269334 (19.07.2009).
Parston G., Osiąganie wyników społecznych, [w:] F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard (red.),
Organizacja przyszłości, Business Press, Warszawa 1998.
Penc J., Innowacje i zmiany w firmie. Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa, Placet,
Warszawa 1999.
Perlaki I., Innowacje w organizacji, PWE, Warszawa 1983.
Pietrasiński Z., Ogólne i psychologiczne zagadnienia innowacji, PWN, Warszawa 1971.
Piskała K., Rewolucja u podstaw piramidy, „Tygodnik Powszechny”, dodatek „Ucho Igielne” 2/2007,
http://tygodnik2003-2007.onet.pl/2261,26175,1384134,tematy.html (21.07.2009).
Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, Ministerstwo
Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Departament Strategii i Rozwoju Nauki, Warszawa 2006.
Pomykalski A., Innowacje, Politechnika Łódzka, Łódź 1997.
Porter M., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001.
Poznańska K., Czynniki sukcesu małych przedsiębiorstw w Polsce, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, maj 2006 (numer specjalny).
Prahalad C.K., Hammond A., Serving the world’s poor, profitably, „Harvard Business Review” 2002,
Vol. 80, s. 48-57.
Prahalad C.K., Hart S.L., Strategies for the Bottom of the Pyramid: Creating Sustainable Development,
wersja nie publikowana, sierpień 1999, http://www.nd.edu/~kmatta/mgt648/strategies.pdf.
Prahalad C.K., Hart S.L., The Fortune at the Bottom of the Pyramid, „Strategy + Business”, styczeń
2002, http://www.strategy-business.com/press/16635507/11518 (21.06.2009).
Remisiewicz M., Kruszewska M., Szybko, coraz szybciej (rozmowa z C.K. Prahaladem), „ManagerMagazin” 01/07.
Rodek Ł., Historia Grameen Banku czyli jak wydobyć ludzi z nędzy za jednego dolara, 14.01.2009,
http://www.psz.pl/tekst-16150/Lukasz-Rodek-Historia-Grameen-Banku-czyli-jak-wydobyaludzi-z-nedzy-za-jednego-dolara (21.07.2009).
Rok B., Trzy strategie odpowiedzialnego biznesu dla polskich firm, [w:] Odpowiedzialny biznes 2007,
„Harvard Business Review Polska”, czerwiec 2007.
Stawasz E., Rodzaje innowacji, [w:] K.B. Matusiak (red.), Innowacje i transfer technologii – słownik
pojęć, PARP, Warszawa 2005.
Stigson B., Pillars of change: Business is finally learning that taking care of the environment and meeting social responsibilities makes good business sense, „Forum for Applied Research and Public
Policy” 2002, Vol. 16, No. 4.
Świtalski W., Innowacje i konkurencyjność, Wydawnictwa Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa
2005.
Źródła internetowe
http://portalwiedzy.onet.pl/139753,grameen_bank,haslo.html (14.08.2009).
http://www.autogaleria.pl/news/index.php?id=1858 (24.08.2009).
www.durat.fi.
www.lappset.fi.
www.lazytown.com.
www.mlecznystart.pl/files/.../produktyUzyteczneSpolecznie.doc; 23.08.09
www.think.no.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 160
2010-04-29 10:12:17
Implementacja społecznej odpowiedzialności jako innowacji
161
THE IMPLEMENTATION OF CORPORATE SOCIAL
RESPONSIBILITY AS AN INNOVATION – CHOSEN EXAMPLES
Summary: Issues connected with a special kind of innovation which could be defined as socially responsible innovation are considered in this paper. The connection between innovations and corporate social responsibility concept are indicated as well as business model
whose aim is to improve life condition of people at the bottom of the pyramid (BoP). The
study also presents examples of some companies which take into account social responsibility
as a condition in the process of creating product innovations.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 161
2010-04-29 10:12:17
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100
Społeczna odpowiedzialność organizacji
2010
Katarzyna Klimkiewicz
Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie
ZARZĄDZANIE SPOŁECZNIE ODPOWIEDZIALNE
W RÓŻNYCH WARUNKACH KULTUROWYCH
Streszczenie: w celu zrozumienia istoty społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw należy brać pod uwagę oczekiwania, jakie przedsiębiorstwu stawia jego otoczenie. Globalizacja
i internacjonalizacja rynków powodują jednak, że przedsiębiorstwa funkcjonują w obrębie
niejednolitych kultur, w których istnieją różne wyobrażenia na temat roli przedsiębiorstwa w
społeczeństwie oraz sposobu, w jaki powinno ono przejmować odpowiedzialność względem
społeczeństwa. Zagadnienie to jest związane z różnorodnymi wartościami, zakorzenionymi w
kulturach oraz systemach społeczno-gospodarczych poszczególnych krajów, wartościami,
które determinują sposób postrzegania społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw.
Autorka koncentruje się na omówieniu kwestii wpływu wartości kulturowych na postrzeganie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw oraz ukazaniu konsekwencji różnorodności kulturowej przy zarządzaniu odpowiedzialnym społecznie.
Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, kultura, wartości kulturowe,
zarządzanie.
1. Wstęp
W ciągu ostatnich lat koncepcja społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw
(Corporate Social Responsibility, CSR) stała się bardzo popularna w kręgach zarówno akademickich, jak i biznesowych. Teoretycy starają się znaleźć odpowiedź na
pytanie, czym jest społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, w jaki sposób wpisuje się ona w funkcjonowanie całego systemu społeczno-gospodarczego i jakie są
jej przyczyny oraz granice. Jednym z problemów przy omawianiu tematyki społecznej odpowiedzialności jest kwestia różnorodności funkcjonujących pojęć. Rozumienie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw jest ściśle związane z tym, w jaki
sposób pojmuje się rolę i powinności przedsiębiorstwa w gospodarce i społeczeństwie. Spektrum możliwych definicji zmienia się w zależności od postrzegania podziału zadań pomiędzy sektorem rządowym i sektorem przedsiębiorstw, od uznawanych wartości kulturowych i etycznych, istotnych problemów społecznych, otoczenia
instytucjonalnego czy też od motywacji i zasobów przedsiębiorstw. W dobie globalizacji przedsiębiorstwa często funkcjonują na styku kultur – zatrudniają pracowników różnego pochodzenia, o różnorodnym światopoglądzie, tworząc zinternacjona-
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 162
2010-04-29 10:12:17
Zarządzanie społecznie odpowiedzialne w różnych warunkach kulturowych
163
lizowane środowisko pracy. Przedsiębiorstwa kierują swoją ofertę do różnorodnych
grup konsumentów, współpracują z partnerami o odmiennych kulturach organizacyjnych, opartych na różnych wartościach. Koncepcja społecznej odpowiedzialności
promuje wartości uniwersalne, jednak w praktyce konieczność legitymizacji działań
przedsiębiorstwa przez społeczności lokalne wymusza uwzględnienie przesłanek
kontekstowych. Niniejszy artykuł stanowi próbę przybliżenia kwestii różnorodności
kulturowej oraz jej konsekwencji dla rozumienia, stosowania oraz rozwoju koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw.
2. Rozumienie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw
a wartości kulturowe
Literatura przedmiotu podaje liczne definicje społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw (Corporate Social Responsibility, CSR). Dla biznesu, ze względu na opiniotwórczą rolę oraz chęć uzyskania społecznej akceptacji, istotne znaczenie mają
definicje tworzone przez uznane instytucje oraz definicje proponowane przez rządy
państw. Podkreślają one najczęściej dobrowolność stosowanych praktyk, wskazują
ich adresatów, (grupy interesu przedsiębiorstwa) oraz zakres (działania podejmowane w obszarach ekologicznym, społecznym i ekonomicznym). Komisja Unii Europejskiej definiuje społeczną odpowiedzialność jako koncepcję, według której przedsiębiorstwa dobrowolnie integrują społeczne i środowiskowe aspekty w ramach
swojej działalności biznesowej oraz w ramach stosunków z interesariuszami1. Malcolm Wicks, przedstawiciel rządu brytyjskiego, w 2006 r. stwierdził z kolei, że CSR
obejmuje dobrowolne działania, które biznes może podejmować ponad wymagane
prawem minimum, ukierunkowane na realizację zarówno interesów ekonomicznych
(wzmocnienie konkurencyjności), jak i interesów szerszego społeczeństwa. Zaznacza, że jest to sposób na zdobycie „licencji na działanie”(license to operate) oraz że
przedsiębiorstwa, które efektywnie angażują się w działania z zakresu CSR, uzyskują korzyści wizerunkowe oraz ekonomiczne (benefits to their bottom lines)2. Kolejną
instytucją przedstawiającą własne stanowisko w odniesieniu do społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw jest Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej Niemiec3.
Ministerstwo przedstawia koncepcję CSR przez pryzmat działań na rzecz społeczeństwa, które wykraczają ponad ramy prawne i odnosi te działania do zrównoważonego kierowania przedsiębiorstwem w działalności gospodarczej oraz ich zakorzenienia w strategii przedsiębiorstwa. Podkreśla się, że działania z zakresu CSR są
dobrowolne, ale nie dowolne4. Ministerstwo Gospodarki Rządu Polskiego z kolei
odnosi koncepcję CSR do przekonania, że „działalność przedsiębiorstw […], prócz
Commission of the European Communities, Green Paper for Promoting Framework for Corporate Social Responsibility, Brussels 2001 (ec.europa.eu/).
2
www.berr.gov.uk/aboutus/ministerialteam/Speeches/page31561.html.
3
Bundesministerium für Arbeit und Soziales.
4
www.csr-in-deutschland.de/portal/generator/3632/was__ist__csr.html.
1
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 163
2010-04-29 10:12:17
164
Katarzyna Klimkiewicz
wymiaru ekonomicznego, ma wymiar społeczny, środowiskowy i etyczny”. W definicji wyraża się również oczekiwanie, że „przedsiębiorstwa w ramach prowadzonej działalności w sposób dobrowolny uwzględniać będą zasady zrównoważonego
rozwoju”5.
Można zauważyć, że opisane definicje różnie przedstawiają istotę społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Podczas gdy w pierwszej proponuje się integrację
działań na rzecz społeczeństwa i ochrony środowiska w ramach działalności gospodarczej przedsiębiorstwa (integracja w ramach systemów), definicja zaprezentowana
przez przedstawiciela rządu brytyjskiego pokazuje działania z zakresu społecznej odpowiedzialności jako dobrowolne praktyki biznesowe ukierunkowane na osiągnięcie
celów ekonomicznych i społecznych. W definicji proponowanej przez administrację
niemiecką widoczny jest nacisk na zrównoważony rozwój oraz zintegrowanie kwestii
społecznej odpowiedzialności w ramach podstawowych funkcji i strategii przedsiębiorstwa. Z kolei w definicji przytaczanej przez Ministerstwo Gospodarki Rządu Polskiego charakterystyczne wydaje się wskazanie, oprócz obszarów ekonomicznego,
środowiskowego i społecznego, również wymiaru etycznego, który nie pojawia się
wprost w pozostałych definicjach, natomiast jest istotny z punktu widzenia postrzegania koncepcji CSR w społeczeństwie polskim6. Analiza definicji CSR7 skłania do zadania pytania, dlaczego kraje anglosaskie wskazują na odpowiedzialność filantropijną jako wyznacznik odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa, podczas gdy
w Europie częściej odnosi się ją do odpowiedzialności w obszarze funkcjonowania
i działalności przedsiębiorstwa?
Ciekawą odpowiedź na to pytanie, a także kwestie dotyczące różnic w postrzeganiu społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw w różnych państwach i kręgach
kulturowych podają D. Matten i J. Moon8. Autorzy proponują model rozróżniający
www.mg.gov.pl/Gospodarka/Zrownowazonyrozwoj/Spoleczna+Odpowiedzialnosc+Biznesu/.
Z badań przeprowadzonych przez FOB w 2004 r. wynika, że znaczna większość społeczeństwa
(68,8%) definiuje odpowiedzialny biznes jako uczciwe postępowanie; por. Raport Odpowiedzialny Biznes w Polsce 2004, FOB, Warszawa 2005, por. http://fob.org.pl/cms_a/upload/file/Raporty/raport_2004.
pdf.
7
Obszerniejszy przegląd definicji CSR zawierają m.in. opracowania: A. Crane, D. Matten,
L.J. Spence, Corporate Social Responsibility. Readings and Cases in a Global Context, Routledge,
London–New York 2008, s. 6-7; A. Crane, D. Matten, Corporate Social Responsibility as a Field of
Scholarship. CSR: Theories and Concepts of Corporate Social Responsibility, Vol. 1, Sage, London
2007; K. Basu, G. Palazzo, Corporate Social Responsibility: A Process Model of Sensemaking, „Academy of Management Review” 2008, Vol. 33, No. 1, s. 124; M. Rozkwitalska, Kultura organizacyjna
korporacji transnarodowych oparta o społeczną odpowiedzialność, „Organizacja i Kierowanie” 2006,
2/124, s. 42-43.
8
Por. D. Matten, J. Moon, A Conceptual Framework for Understanding CSR, [w:] A. Habisch,
J. Jonker, M. Wagner, R. Schmidpeter (red.), Corporate Social Responsibility Across Europe, Berlin
2004, oraz D. Matten, J. Moon, “Implicit” and “Explicit” CSR: A conceptual framework for a comparative understanding of Corporate Social Responsibility, „Academy of Management Review” 2008,
Vol. 33, No. 2.
5
6
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 164
2010-04-29 10:12:18
Zarządzanie społecznie odpowiedzialne w różnych warunkach kulturowych
165
dwa sposoby myślenia o społecznej odpowiedzialności: z jednej strony społeczna
odpowiedzialność rozumiana jako część polityki przedsiębiorstwa, która wyraża się
w jego strategii i działaniach podejmowanych na rzecz jego społecznego otoczenia i
leży w sferze wolnego wyboru przedsiębiorstwa. Ten rodzaj społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa jest jawny i widoczny, dzięki czemu możliwe są jego
identyfikacja i interpretacja. Wskazany obszar autorzy określają mianem explicit
CSR i odróżniają go od implicit CSR, który z kolei odnosi się przede wszystkim do
odpowiedzialności przedsiębiorstwa jako części jego systemu. Drugi wyróżniony
obszar nie stanowi odzwierciedlenia polityki przedsiębiorstwa, lecz wartości i norm
systemu, w którym przedsiębiorstwo funkcjonuje. Jest to rodzaj społecznej odpowiedzialności zakorzeniony w systemie przedsiębiorstwa na poziomie procesów,
norm oraz wartości. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa na tej płaszczyźnie nie jest formułowana wprost, przez co jest trudna do identyfikacji i interpretacji.
Autorzy wykorzystują wskazane rozróżnienie do wyjaśnienia wzrostu popularności
i rozwoju społecznej odpowiedzialności w Europie oraz analizy interakcji konceptu
CSR zakorzenionego w systemie (implicite) z CSR w formie explicite, w jakiej dotarł on do Europy zza oceanu9. Zdaniem autorów – w przeciwieństwie do tego, jak
najczęściej traktuje się społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstw – nie jest ona w
Europie koncepcją nową, nowy jest przede wszystkim sposób traktowania społecznej odpowiedzialności jako części strategii przedsiębiorstwa. Podkreśla się jednak,
że społeczna odpowiedzialność w Europie istnieje od lat i jest praktykowana – nie w
formie polityki czy strategii, ale jako element systemu społeczno-gospodarczego.
Przedsiębiorstwa europejskie, postrzegane jako część tego systemu, są zobowiązane
do uznawania i kształtowania swoich praktyk na podstawie wartości i norm charakterystycznych dla całego systemu10. Zainteresowanie przedsiębiorstw europejskich
polityką społecznej odpowiedzialności jest wynikiem oczekiwań stawianych w kręgach politycznych, sformułowanych m.in. w 2001 r. przez Komisję Unii Europejskiej w Zielonej księdze (Greenpaper on CSR). Jako przyczynę różnorodnego postrzegania społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw w Europie i Stanach
Zjednoczonych wymienia się system prawny i instytucjonalny, w Europie odnoszący się w dużej mierze do wartości, na których opiera się koncepcja społecznej odpowiedzialności, podczas gdy w krajach anglosaskich system instytucjonalny stwarza
ogólne ramy dla działalności gospodarczej. Wartości odnoszące się do społecznej
odpowiedzialności traktowane są natomiast przede wszystkim w kategoriach wolnego wyboru przedsiębiorstwa oraz jako pochodna jego strategii. Relacje między opisanymi sposobami postrzegania społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw ukazuje rys. 1.
Zaproponowany model poszerzony przez autorów o charakterystykę czynników
instytucjonalnych wywierających wpływ na charakter społecznej odpowiedzialności
9
D. Matten, J. Moon, A Conceptual Framework…, s. 341-342.
Tamże, s. 335-336.
10
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 165
2010-04-29 10:12:18
166
Katarzyna Klimkiewicz
Rys. 1. CSR jako część systemu lub polityki przedsiębiorstwa
Źródło: opracowane na podstawie D. Matten, J. Moon, “Implicit” and “Explicit” CSR..., s. 411.
w przedsiębiorstwie11 może stanowić podstawę do porównania charakteru społecznej odpowiedzialności w różnych krajach. Sami autorzy piszą o konkurencyjnym
charakterze obu wyróżnionych podejść do społecznej odpowiedzialności. Uwaga ta
odnosi się jednak do porównań między krajami, gdzie w jednym kraju pewien obszar odpowiedzialności może być rozumiany jako element zakorzeniony w systemie, podczas gdy w innym kraju ten sam obszar może być postrzegany jako część
polityki przedsiębiorstwa. Można również zauważyć, że w krajach o bardziej liberalnych rynkach istnieje pewien minimalny poziom, na którym społeczna odpowiedzialność jest zakorzeniona w systemie (np. prawa pracownicze), natomiast w krajach, w których gospodarka jest bardziej skoordynowana, przedsiębiorstwa nadal
mają pewien obszar dowolnego kształtowania działań w ramach polityki społecznej
odpowiedzialności12. Takie ujęcie zagadnienia może sugerować, że realizowana
przez przedsiębiorstwo społeczna odpowiedzialność w ramach strategii stanowi
uzupełnienie dla odpowiedzialności zakorzenionej w systemie społeczno-gospodarczym.
3. Budowanie strategii społecznej odpowiedzialności
w zróżnicowanym środowisku
Omówione w poprzedniej sekcji zagadnienie wpływu wartości zakorzenionych
w systemie społeczno-gospodarczym na sposób postrzegania roli przedsiębiorstwa
w społeczeństwie oraz powiązanej z tym odpowiedzialności ma istotne znaczenie
D. Matten, J. Moon, “Implicit” and “Explicit” CSR…, s. 411-413.
D. Matten, J. Moon, A Conteptual Framework…, s. 342.
11
12
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 166
2010-04-29 10:12:18
Zarządzanie społecznie odpowiedzialne w różnych warunkach kulturowych
167
w szczególności dla przedsiębiorstw, które działają na styku kultur. Dla zrozumienia
społecznej odpowiedzialności w przedsiębiorstwie ważna jest analiza kultury organizacyjnej oraz wartości, na których budowane są relacje w przedsiębiorstwie, ponieważ to one kształtują sposób myślenia o przedsiębiorstwie i o jego relacjach z
otoczeniem. Jednocześnie odzwierciedleniem tych wartości jest przede wszystkim
strategia przedsiębiorstwa oraz cele stawiane na poziomie zarówno operacyjnym,
jak i strategicznym. R.E. Freeman i D.R. Gilbert13 zauważają, że w strategii przedsiębiorstwa powinno odzwierciedlać się zrozumienie dla wartości jednostek w
przedsiębiorstwie i wartości pozostałych grup interesu przedsiębiorstwa. Strategia
przedsiębiorstwa powinna również uwzględniać to, że wszystkie decyzje strategiczne z założenia mają podłoże etyczne. Takie bezpośrednie wskazanie na związek pomiędzy wartościami w przedsiębiorstwie, strategią przedsiębiorstwa i jej etycznym
charakterem stanowić może punkt wyjścia do analizy charakteru społecznej odpowiedzialności. Przy założeniu, że cele strategiczne przedsiębiorstwa opierają się na
fundamencie specyficznych wartości, można uznać, że wszystkie systemy, procesy i
procedury w przedsiębiorstwie, kształtowane pod kątem realizacji wyznaczonej
strategii, będą odnosić się również do danych wartości. Jednocześnie systemy formalne i nieformalne w przedsiębiorstwie (np. system ocen, motywacji, system komunikacji, system wynagradzania, stopień automatyzacji procesów produkcyjnych,
charakter pracy, struktura oraz procedury w przedsiębiorstwie itp.), zachowania promowane wśród pracowników oraz sposób kształtowania relacji międzyludzkich
opierają się na podstawowych założeniach w przedsiębiorstwie dotyczących natury
ludzkiej oraz wartości zakorzenionych w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Powiązanie pomiędzy poszczególnymi poziomami pokazano na rys. 2.
Wartości zakorzenione w kulturze organizacyjnej nie tylko są podstawą, lecz
także determinują charakter struktury i systemów organizacyjnych oraz wywierają
wpływ na strategię przedsiębiorstwa. Nie jest to związek jednostronny, ponieważ
kultura organizacyjna (w tym: style zarządzania i charakter relacji międzyludzkich)
jest również uwarunkowana strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa (np. ilością
stopni hierarchii, podziałem obszarów decyzyjnych na poszczególne jednostki) oraz
strategią (np. strategia obniżania kosztów, podnoszenia jakości, niszowa, wzrostu).
Przedsiębiorstwo, które realizuje założenia społecznej odpowiedzialności, powinno integrować swoje działania na poziomie zarówno kultury organizacyjnej,
struktury oraz procesów, jak i strategii przedsiębiorstwa. Kwestią decydującą, która
może mieć wpływ na powodzenie podejmowanych inicjatyw, może być akceptacja
społeczeństwa dla podejmowanych działań. Jeśli wartości wewnętrzne nie są spójne
z oczekiwaniami zewnętrznymi, może dochodzić do sytuacji, kiedy przedsiębiorstwo – mimo starań – nie uzyska poparcia dla swoich działań. Przedsiębiorstwa działające na arenie międzynarodowej muszą zatem dokonać wyboru między postępowaniem zgodnym z paradygmatem uniwersalnym a postępowaniem zgodnym z
R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Jr. Unternehmensstrategie, Ethik und persönliche Verantwortung,
Campus Verlag, Frankfurt–New York 1991, s. 23-24.
13
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 167
2010-04-29 10:12:18
168
Katarzyna Klimkiewicz
Rys. 2. Kultura, struktura, strategia i wartości
Źródło: opracowanie własne.
paradygmatem kontekstowym14. Pierwszy z nich podkreśla znaczenie czynników
uniwersalnych, takich jak aspekty ekonomiczne, psychologiczne czy technologiczne, natomiast zgodnie z drugim analizuje się organizacje z uwzględnieniem aspektów kulturowych. Dylemat ten powiązany jest m.in. z kwestią wyboru poziomu zarządzania, na którym podejmowane będą decyzje w obszarze polityki społecznej
przedsiębiorstwa. Na poziomie centralnym przedsiębiorstwa tworzą zazwyczaj uniwersalne kodeksy etyczne i definiują ogólne zasady postępowania, natomiast delegowanie uprawnień w tym zakresie „w dół” sprzyja dostosowywaniu strategii społecznej odpowiedzialności do warunków lokalnych.
W literaturze przedmiotu wyróżnia się najczęściej cztery typy przedsiębiorstw
międzynarodowych – determinantą są tu przyjmowane przez przedsiębiorstwo wartości i strategie postępowania w centrali i lokalnych filiach, a systematyzują je następujące koncepcje:
–– koncepcja monocentryczna (etnocentryczna), w której przedsiębiorstwo przedkłada wartości kraju ojczystego ponad wartości pochodzące z krajów goszczących. Konsekwencją takiego podejścia jest koncentracja na doskonaleniu roz A. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Zarządzanie personelem w organizacjach zróżnicowanych kulturowo, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 88-90; W. Pawnik, Ponadnarodowe strategie
personalne a problem kultury różnorodności, [w:] L. Zbiegień-Maciąg, E. Beck (red.), Zarządzanie
ludźmi w otoczeniu globalnym – pomiędzy „starym” a „nowym”, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków 2006, s. 26; M. Stor, Międzynarodowe zarządzanie kadrami, [w:] T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 317-319.
14
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 168
2010-04-29 10:12:18
Zarządzanie społecznie odpowiedzialne w różnych warunkach kulturowych
169
wiązań w centrali, które są następnie eksportowane i wdrażane w jednostkach
lokalnych w celu wzmocnienia pozycji centrali;
–– koncepcja policentryczna, w której przedsiębiorstwo uwzględnia różnice między
wartościami i warunkami otoczenia w kraju ojczystym a wartościami i warunkami otoczenia w krajach gościnnych. Kluczowe kompetencje są decentralizowane, co uniemożliwia ujednolicenie struktur w obrębie całego przedsiębiorstwa,
natomiast promuje doskonalenie i zatrzymywanie wiedzy w poszczególnych jednostkach lokalnych;
–– koncepcja geocentryczna, w której przedsiębiorstwo dostrzega występujące różnice, jednak potrzeba integracji poszczególnych jednostek jest ważniejsza niż
konieczność uwzględnienia indywidualnych różnic w poszczególnych krajach
(paradygmat uniwersalny). Konsekwencją jest wdrażanie strategii centrali, która
jest obliczona na skalę globalną;
–– koncepcja regiocentryczna opisuje sytuację, kiedy przedsiębiorstwo uwzględnia
w swojej strategii potrzebę zarówno integracji, jak i różnicowania działań. Następuje podział obszaru działania na jednorodne części, w których realizuje się
ujednolicone strategie działania15.
Wydaje się, że dla przedstawionych wyżej typów przedsiębiorstw międzynarodowych do realizacji polityki społecznej odpowiedzialności najwłaściwsze będą
strategie oparte na modelach geo- i regiocentrycznych. Koncepcja etnocentryczna,
mimo że zachowuje spójność wartości w obrębie całego systemu przedsiębiorstwa,
może nie przynieść oczekiwanych rezultatów ze względu na brak spójności pomiędzy wartościami i normami preferowanymi przez centralę i wartościami lokalnymi.
Koncepcja policentryczna – odmiennie – dzięki dużemu stopniowi decentralizacji
działań może zapewnić dostosowanie do lokalnych warunków, jednak brak spójności i zgodności co do istotnych wartości wewnątrz przedsiębiorstwa może prowadzić
do utraty wiarygodności w skali globalnej. Realizacja polityki społecznej odpowiedzialności na podstawie modelu geocentrycznego zapewnia spójność wartości w obrębie przedsiębiorstwa, a promując wartości uniwersalne, redukuje niebezpieczeństwo wystąpienia konfliktu wartości pomiędzy centralą a jednostkami lokalnymi.
Z kolei strategie oparte na modelu regiocentrycznym wykorzystują potencjał lokalny i zapewniają zdobycie akceptacji lokalnych środowisk, wspomagając jednocześnie międzynarodowy transfer rozwiązań i wiedzy.
4. Różnorodność kulturowa jako wyzwanie
dla zarządzania społecznie odpowiedzialnego
W czasach globalizacji przedsiębiorstwa coraz częściej spotykają się z zagadnieniem zarządzania różnorodnością, w tym również różnorodnością kulturową. Pojęcie różnorodności odnosi się do cech, które sprawiają, że ludzie różnią się między
M. Stor, wyd. cyt., s. 318; A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy
– metody, PWE, Warszawa 2007, s. 92-93.
15
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 169
2010-04-29 10:12:18
170
Katarzyna Klimkiewicz
sobą, oraz konsekwencji tych różnic dla postrzegania i sposobu uczestniczenia w
życiu organizacyjnym16. Celem zarządzania różnorodnością jest promowanie indywidualności pracowników oraz stworzenie środowiska pracy, w którym będą oni
mieli możliwość rozwijania swego potencjału17. Problemy pojawiające się w zarządzaniu różnorodnością: tworzenie sprawiedliwych systemów, eliminacja takich zjawisk, jak np. wykluczenie, m.in. poprzez dążenie do włączenia pracowników w procesy decyzyjne, czy promowanie indywidualności pracowników, należą również do
wyzwań stawianych przedsiębiorstwom w ramach przejmowania przez nie społecznej odpowiedzialności.
Działania z zakresu społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw wiążą się ściśle z kwestiami etycznymi i światopoglądowymi, dlatego ich percepcja jest związana z indywidualnymi preferencjami i wartościami. Różnice w postrzeganiu działań
z zakresu społecznej odpowiedzialności mogą stać się przyczyną tworzenia się wewnętrznych podziałów wśród pracowników, a nawet posądzenia przedsiębiorstwa o
ignorowanie oczekiwań poszczególnych grup interesu. Różnice kulturowe mogą oddziaływać na charakter stosunków między pracodawcą a pracownikami, zatem
przedsiębiorstwa działające w zróżnicowanym środowisku powinny je uwzględniać
w swych strategiach. Możliwe jest to m.in. dzięki odpowiedniemu kształtowaniu
kontraktu psychologicznego w organizacjach18. W literaturze omawia się różne typy
kontraktu psychologicznego, przy czym najczęściej pojawia się podział na kontrakty
transakcyjne i relacyjne19. Kontrakty transakcyjne (transactional contracts) charakteryzują się małym stopniem zaangażowania poszczególnych stron i opierają się
przede wszystkim na zobowiązaniach krótkoterminowych, najczęściej mierzonych
wartością pieniężną. Jednocześnie kontrakty relacyjne opierają się na długoterminowym zaangażowaniu emocjonalnym, w którym istotną rolę odgrywają lojalność i
poczucie wspólnoty w organizacji. S.L. Brickson wyróżnia z kolei trzy rodzaje tożsamości organizacyjnej, której przypisuje różne typy kontraktu psychologicznego:
tożsamość indywidualistyczną, opartą na kontrakcie transakcyjnym, tożsamość relacyjną, opartą na kontrakcie relacyjnym, oraz tożsamość kolektywistyczną, której
16
M.E. Mor Barak, D. Cherin, A tool to expand organizational understanding of workforce diversity, „Administration in Social Work” 1998, Vol. 22; Q.M. Roberson, Disentangling the meanings of
diversity and inclusion in organizations, „Group and Organization Management” 2006, Vol. 31, No. 2,
s. 215.
17
L.C. Hon, B. Bruner, Diversity issues and public relations, „Journal of Public Relations Research” 2000, Vol. 12, No. 4, s. 309.
18
D.C. Thomas, K. Au, E.C. Ravlin, Cultural variation and the psychological contract, „Journal
of Organizational Behavior” 2003, Vol. 24, s. 451.
19
D.M. Rousseau, J. McLean Parks, The contracts of individuals and organizations, „Research in
Organizational Behavior” 1993, Vol. 15, s. 1-47; D.C. Thomas, K. Au, E.C. Ravlin, wyd. cyt., s. 451-471; D.M. Rousseau, Psychological contracts in the workplace: Understanding the ties that motivate,
„Academy of Management Executive” 2004, Vol. 18, No. 1, s. 120-127.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 170
2010-04-29 10:12:18
Zarządzanie społecznie odpowiedzialne w różnych warunkach kulturowych
171
przypisuje kontrakt ideologiczny20. Poszczególne typy organizacji różnią się pod
względem sposobu postrzegania wartości społecznych oraz budowania stosunków
ze swymi interesariuszami. W przypadku tożsamości indywidualistycznej liczą się
realizacja dążeń jednostki oraz efektywność podejmowanych działań, drugi typ –
relacyjny – opiera się natomiast na interakcjach międzyludzkich i kształtowaniu relacji pomiędzy poszczególnymi aktorami. W organizacjach trzeciego typu – o tożsamości kolektywistycznej – istotny jest wspólny cel, przy czym wszystkie działania
nakierowane są na jego osiągnięcie (jest to kontrakt oparty na ideologii). W każdej
organizacji jest miejsce na działania z zakresu społecznej odpowiedzialności, jednak
zarówno motywacja, jak i sposób realizacji czy oczekiwane skutki mogą się różnić
w poszczególnych typach organizacji21. Zasadniczą kwestię stanowią sposoby legitymizowania podejmowanych działań, które są różne w zależności od typu organizacji. W przypadku tożsamości indywidualistycznej uzasadnienie działań oparte jest
na zgodności celów biznesowych i społecznych oraz na oczekiwanych zyskach.
W organizacjach o tożsamości relacyjnej działania z zakresu społecznej odpowiedzialności odnosić się będą do takich wartości, jak empatia, współczucie i solidarność, a oczekiwanym skutkiem będzie wzrost motywacji pracowników, natomiast w
organizacjach typu kolektywistycznego motorem działań będą poczucie misji, wspólnota oraz walka o „słuszną sprawę”. W sytuacji modelowej przedsiębiorstwo powinno budować kulturę organizacyjną w oparciu o jeden z wyżej przedstawionych modeli. W praktyce jednak może być to trudne, zwłaszcza w momencie, kiedy w danej
jednostce pracują ludzie o różnym zapleczu kulturowym czy mający odmienny światopogląd. Różnice pomiędzy przedstawionymi podejściami są na tyle istotne, że pogodzenie różnych typów w ramach jednej struktury wydaje się niemożliwe. Z kolei
brak konsekwencji w budowaniu kontraktu psychologicznego może mieć podobne
skutki dla kształtowania strategii społecznej odpowiedzialności jak stosowanie strategii policentrycznej – może skutkować brakiem spójności oraz obniżeniem wiarygodności lub brakiem akceptacji i zrozumienia dla podejmowanych działań.
W celu zapewnienia spójności i wiarygodności działań przedsiębiorstwa istotne
jest zintegrowanie zasad etycznych poprzez ich instytucjonalizację w ramach kultury i struktur organizacji. Instytucjonalizacja etyki w przedsiębiorstwie oznacza, że
etyka jest formalnie i wyraźnie włączona w codzienne życie organizacji. Elementami instytucjonalizacji etyki w przedsiębiorstwie mogą być właśnie kształtowanie
kontraktu psychologicznego, budowanie zaangażowania pracowników oraz budo20
S.L. Brickson, Organizational identity orientation: Making the link between organizational
identity and organizations’ relations with stakeholders, „Administrative Science Quarterly” 2005,
Vol. 50, s. 576-609; S.L. Brickson, Organisational identity orientation: The genesis of the role of the
firm and distinct forms of social values, „Academy of Management Review” 2007, Vol. 32, No. 3,
s. 864-888.
21
S.L. Brickson, Organizational Identity Orientation: The Genesis…, s. 871-875; K. ���������������
Basu, G. Palazzo, wyd. cyt., s. 125-126.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 171
2010-04-29 10:12:19
172
Katarzyna Klimkiewicz
wanie etycznie zorientowanej kultury organizacyjnej22. Odpowiedzialność i etyka w
organizacjach nie rodzą się jednak w ich strukturach, lecz zależą przede wszystkim
od pracowników. Z tego powodu warto zwrócić uwagę na to, że warunkiem koniecznym do instytucjonalizacji etyki w przedsiębiorstwie są etyczne zachowania jej liderów oraz wsparcie zarządu23. W literaturze wskazuje się często na przywództwo
transformacyjne jako najbardziej właściwe dla pozyskiwania akceptacji i zaangażowania pracowników w działania społecznie odpowiedzialne przedsiębiorstw24. Lider
transformacyjny powinien stymulować „proces moralnego dojrzewania” oraz „podążanie w kierunku wspólnego dobra grupy, organizacji i społeczeństwa”25. Na podstawie przeprowadzonych rozważań można wnioskować, że jedną z możliwości pogodzenia różnych wyobrażeń i oczekiwań wobec przedsiębiorstwa i jego roli w
społeczeństwie w przedsiębiorstwach zróżnicowanych kulturowo jest właśnie przywództwo transformacyjne. Opiera się ono na indywidualnych wartościach uczestników organizacji oraz zrozumieniu ich potrzeb26, natomiast jedną z jego głównych
cech jest „ukierunkowanie poczucia własnej wartości pracowników w celu ich pełnego włączenia i zaangażowania w podejmowane działania”27. Poprzez przywództwo transformacyjne liderzy nie deprecjonują wartości istotnych dla ich zwolenników, natomiast odwołują się do wyższych potrzeb i wartości28, dzięki czemu mogą
stworzyć nową płaszczyznę wspólnego działania. Powyższy wniosek zdają się potwierdzać wyniki badań przeprowadzonych na potrzeby projektu GLOBE, w których badacze szukali odpowiedzi na pytania, czy przywództwo jest zdeterminowane
kulturowo oraz jaki jest europejski styl przywództwa29. Przedstawione wyniki wskazują na to, że z badanych sześciu typów przywództwa, które zostały wyodrębnione i
scharakteryzowane pod kątem wybranych wymiarów kultury (przywództwo charyzmatyczne, zorientowane na pracę zespołową, zorientowane na ludzi, partycypacyjne, autonomiczne oraz zorientowane na chronienie własnych interesów), dwa z nich,
tzn. przywództwo charyzmatyczne oraz przywództwo zorientowane na pracę zespo D.S. Carlson, P.L. Perrewe, Institutionalization of organizational ethics through transformational leadership, „Journal of Business Ethics” 1995, Vol. 14, s. 830.
23
Tamże, s. 830-831.
24
Tamże, s. 833; R. Karaszewski, M. Karwacka, Społeczna odpowiedzialność w przywództwie,
[w:] Z. Pisz, M. Rojek-Nowosielska (red.), Społeczna odpowiedzialność biznesu. Uwarunkowania,
kontrowersje, dobre i złe praktyki, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 42,
UE, Wrocław 2009, s. 55.
25
R. Karaszewski, Przywództwo w środowisku globalnego biznesu, Dom Organizatora TNOiK,
Toruń 2008, s. 269.
26
D.S. Carlson, P.L. Perrewe, wyd. cyt., s. 833.
27
B.J. Avolio, B.M. Bass (red.), Developing Potential Across a Full Range Leadership: Cases on
Transactional and Transformational Leadership, London 2002, s. 1, cyt. za: R. Karaszewski, wyd. cyt.,
s. 269.
28
D.S. Carlson, P.L. Perrewe, wyd. cyt., s. 832.
29
D. Simpson, Kultura narodowa a profil przywódcy w wybranych krajach europejskich, [w:]
A. Pocztowski (red.), Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej, Wolters
Kluwer Polska Oficyna, Warszawa 2005, s. 374.
22
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 172
2010-04-29 10:12:19
Zarządzanie społecznie odpowiedzialne w różnych warunkach kulturowych
173
łową, mają charakter uniwersalny. Oznacza to, że w większości krajów europejskich
oba typy przywództwa respondenci najczęściej uznawali za efektywne. Warto jednak zaznaczyć, że przywództwo charyzmatyczne ma większą akceptację wśród krajów anglojęzycznych, nordyckich i germańskich, natomiast w krajach Europy Środkowo-Wschodniej częściej wskazywano na znaczenie pracy zespołowej30. Wyniki
zdają się potwierdzać, że w większości kultur są przyjmowane i akceptowane cechy
przywództwa transformacyjnego, tj. jednoczenie przez wizję – charakterystyczne
również dla przywództwa charyzmatycznego, czy zrozumienie dla ludzkiej indywidualności, potrzeby integracji, tworzenia wspólnoty, które niezbędne są w orientacji
na pracę zespołową.
W praktyce spotyka się różne rozwiązania kwestii zarządzania w warunkach
różnorodności kulturowej, różne są też ich konsekwencje dla charakteru działań z
zakresu społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Istotne wydaje się podkreślenie, że przedstawiona propozycja stosowania przywództwa transformacyjnego
odnosi się do sytuacji, w której mamy do czynienia z różnymi lub nawet sprzecznymi wyobrażeniami na temat społecznej roli organizacji. Ze względu na to, że wraz
ze wzrostem spójności między indywidualnymi i organizacyjnymi wyobrażeniami
wobec zachowań etycznych wzmacnia się zinstytucjonalizowanie etyki w przedsiębiorstwie31. Przedsiębiorstwa, w których istnieje wewnętrzna zgodność co do podstawowych wartości (np. prymatu jednostki nad grupą), zarówno przywództwo,
jak i polityka społecznej odpowiedzialności powinny opierać się na zakorzenionych
wartościach, a nie wdrażać „na siłę” ideologię, która nie ma zrozumienia ani akceptacji.
5. Podsumowanie
Z przedstawionych rozważań wynika, że w organizacji konieczne jest stworzenie
wspólnej płaszczyzny, na której można budować strategię społecznej odpowiedzialności. Płaszczyznę tę powinny stwarzać wspólne wartości zakorzenione w kulturze
organizacyjnej, przenikające do systemów przedsiębiorstwa i stabilizowane poprzez
kształtowanie kontraktu psychologicznego. W celu zapewnienia spójności polityki
społecznej odpowiedzialności wartości etyczne zakorzenione w przedsiębiorstwie
na poziomie centralnym (ujęte m.in. w kodeksach etycznych, zasadach postępowania itd.) powinny mieć charakter uniwersalny, natomiast w praktyce powinny
uwzględniać dodatkowo lokalną specyfikę otoczenia organizacji. Stworzenie silnej i
integralnej kultury organizacyjnej w zróżnicowanym środowisku wydaje się możliwe dzięki etycznemu przywództwu. Kierownictwo powinno – uwzględniając istniejące różnice – dążyć do wykorzystania tkwiącego w ludziach potencjału z równoczesnym poszanowaniem ich indywidualności i odrębności. Promowanie w organizacji
30
31
Tamże, s. 374-379.
D.S. Carlson, P.L. Perrewe, wyd. cyt., s. 835.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 173
2010-04-29 10:12:19
174
Katarzyna Klimkiewicz
tolerancji i szacunku dla różnorodności wartości i kultur zapewni organizacji wewnętrzną spójność i siłę, wynikającą ze wzajemnego zrozumienia i zaangażowania
jej uczestników.
Literatura
Avolio B.J., Bass B.M. (red.), Developing Potential Across a Full Range Leadership: Cases on Transactional and Transformational Leadership, London 2002.
Basu K., Palazzo G., Corporate Social Responsibility: A Process Model of Sensemaking, „Academy of
Management Review” 2008, Vol. 33, No. 1.
Brickson S.L., Organizational identity orientation: Making the link between organizational identity and
organizations’ relations with stakeholders, „Administrative Science Quarterly” 2005, Vol. 50.
Brickson S.L., Organizational identity orientation: The genesis of the role of the firm and distinct forms
of social values, „Academy of Management Review” 2007, Vol. 32, No. 3.
Carlson D.S., Perrewe P.L., Institutionalization of organizational ethics through transformational leadership, „Journal of Business Ethics” 1995, Vol. 14.
Commission of the European Communities, Green Paper for Promoting a European Framework for
Corporate Social Responsibility, COM, Brussels 2001.
Crane A., Matten D., Corporate Social Responsibility as a Field of Scholarship. CSR: Theories and
Concepts of Corporate Social Responsibility, Vol. 1, Sage, London 2007.
Crane A., Matten D., Spence L.J., Corporate Social Responsibility. Readings and Cases in a Global
Context, Routledge, London–New York 2008.
Freeman R.E. , Gilbert D.R., Jr., Unternehmensstrategie, Ethik und persönliche Verantwortung, Campus Verlag, Frankfurt–New York 1991.
Hon L.C., Bruner B., Diversity issues and public relations, „Journal of Public Relations Research”
2000, Vol. 12, No. 4.
Karaszewski R., Przywództwo w środowisku globalnego biznesu, Dom Organizatora TNOiK, Toruń
2008.
Karaszewski R., Karwacka M., Społeczna odpowiedzialność w przywództwie, [w:] Z. Pisz, M. Rojek-Nowosielska (red.), Społeczna odpowiedzialność biznesu. Uwarunkowania, kontrowersje, dobre
i złe praktyki, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 42, UE, Wrocław
2009.
Matten D., Moon J., A Conceptual Framework for Understanding CSR, [w:] A. Habisch, J. Jonker,
M. Wagner, R. Schmidpeter (red.), Corporate Social Responsibility Across Europe, Berlin 2004.
Matten D., Moon J.,“Implicit” and “Explicit” CSR: A conceptual framework for a comparative understanding of Corporate Social Responsibility, „Academy of Management Review” 2008, Vol. 33,
No. 2.
Mor Barak M.E., Cherin D., A tool to expand organizational understanding of workforce diversity,
„Administration in Social Work” 1998, Vol. 22.
Pawnik W., Ponadnarodowe strategie personalne a problem kultury różnorodności, [w:] L. Zbiegień-Maciąg, E. Beck (red.), Zarządzanie ludźmi w otoczeniu globalnym – pomiędzy „starym” a „nowym”, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków 2006.
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa 2007.
Raport Odpowiedzialny biznes w Polsce 2004, FOB, Warszawa 2005.
Roberson Q.M., Disentangling the meanings of diversity and inclusion in organizations, „Group and
Organization Management” 2006, Vol. 31, No. 2.
Rousseau D.M. Psychological contracts in the workplace: Understanding the ties that motivate, „Academy of Management Executive” 2004, Vol. 18, No. 1.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 174
2010-04-29 10:12:19
Zarządzanie społecznie odpowiedzialne w różnych warunkach kulturowych
175
Rousseau D.M., McLean Parks J., The contracts of individuals and organizations, „Research in Organizational Behavior” 1993, Vol. 15.
Rozkwitalska M., Kultura organizacyjna korporacji transnarodowych oparta o społeczną odpow���
iedzialność, „Organizacja i Kierowanie” 2006, 2/124.
Simpson D., Kultura narodowa a profil przywódcy w wybranych krajach europejskich, [w:] A. Pocztowski (red.), Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej, Wolters Kluwer
Polska Oficyna, Warszawa 2005.
Stor M., Międzynarodowe zarządzanie kadrami, [w:] T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck,
Warszawa 2006.
Thomas D.C., Au K., Ravlin E.C., Cultural variation and the psychological contract, „Journal of Organizational Behavior” 2003, Vol. 24.
Trompenaars A., Hampden-Turner Ch., Zarządzanie personelem w organizacjach zróżnicowanych kulturowo, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
Źródła internetowe
ec.europa.eu/ (10.07.2009).
fob.org.pl/cms_a/upload/file/Raporty/raport_2004.pdf (10.07.2009).
www.berr.gov.uk/aboutus/ministerialteam/Speeches/page31561.html (11.07.2009).
www.csr-in-deutschland.de/portal/generator/3632/was__ist__csr.html (11.07.2009).
www.mg.gov.pl/Gospodarka/Zrownowazonyrozwoj/Spoleczna+Odpowiedzialnosc+Biznesu/
(10.07.2009).
SOCIALLY RESPONSIBLE MANAGEMENT
IN DIVERSE CULTURAL ENVIRONMENTS
Summary: In order to grasp the essence of corporate social responsibility (CSR), one have
to take into account expectations that society sets against a company. Globalization and internationalization of markets make firms to operate in different types of cultures or even in crosscultural surroundings. In these various cultures or countries the expectations and ideas about
the company’s role in the social environment may differ. This is related to the values that are
embedded in cultural and socio-economic systems in each country, which determine the specific way of perceiving CSR.
The article focuses on the influence of cultural values on perception of CSR and consequences that the cultural diversity implies on a socially responsible management.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 175
2010-04-29 10:12:19
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100
Społeczna odpowiedzialność organizacji
2010
Paweł Kuźbik
Uniwersytet Łódzki
MENEDŻER – PRZYWÓDCA WE WSPÓŁCZESNYM
PRZEDSIĘBIORSTWIE PIŁKARSKIM
Streszczenie: w ciągu ostatnich kilkunastu lat kluby piłkarskie jako spółki akcyjne doświadczyły niespotykanej patologii (chodzi np. o ogromną skalę korupcji, brak innowacji i niekompetentną kadrę kierowniczą). W znacznym stopniu sytuacja taka spowodowana była brakiem
etyki i odpowiedzialności. Celem artykułu będzie ukazanie konieczności wprowadzenia szczególnego rodzaju przywództwa do zarządzania sportowymi spółkami akcyjnymi, wspierającego
postawy etyczne oraz kształtującego organizację działającą w sposób odpowiedzialny.
Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność, sportowe spółki akcyjne, przywództwo.
Świat organizacji to nieustannie rozszerzające się granice wpływów, ciągłe podążanie
za innowacją, lepszą jakością, to w końcu miejsce osiągania założonych celów i zaspokajania potrzeb ludzi tworzących tę rzeczywistość. To skomplikowany świat relacji międzyludzkich, który wciąż się zmienia i ciągle stawia przed zarządzającymi
nowe wyzwania. Nieustająca pogoń za doskonałością, za poszukiwaniem coraz to
nowszych technologii oraz metod i technik sprawnego, skutecznego działania, sprawiła, że współczesny menedżer stanął przed ogromnym wyzwaniem sprostania wielu, często przeciwstawnym problemom. „Wydaje się, że czasy podejmowania prostych decyzji w zarządzaniu minęły bezpowrotnie. Wchodzimy coraz dalej w epokę
drugiej rewolucji menedżerskiej, którą symbolizują narastające sprzeczności, mnożące się wyzwania i konieczność zmiany języka. W kategoriach problemów podstawowego znaczenia nabierają (nabrały) jakość produktów i usług oraz umiejętność podejmowania decyzji w warunkach natłoku często sprzecznych ze sobą sygnałów
docierających do menedżera zarówno z otoczenia zewnętrznego organizacji, jak i jej
środowiska wewnętrznego”1. Takie pojęcia, jak przywództwo, etyka, odpowiedzialność, nabierają nowego znaczenia. To jednocześnie najpoważniejsze wyzwania, z
jakimi muszą się zetknąć współcześni menedżerowie, jeśli chcą, aby ich praca służyła innym, aby inni mogli mówić o nich, że są moralnie inteligentnymi liderami2. Rozumowanie, że skoro posiada się kompetencje, wiedzę czy doświadczenie, to nasze
B.R. Kuc, Od zarządzania do przywództwa, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2004,
1
s. 45.
D. Lennick, F. Kiel, Inteligencja moralna. Jak poprawić wyniki prowadzenia interesów i skutecznie zarządzać, Purana, Wrocław 2007.
2
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 176
2010-04-29 10:12:19
Menedżer – przywódca we współczesnym przedsiębiorstwie piłkarskim
177
działania sprawdzą się i będą skuteczne wszędzie i w każdych warunkach, już dawno
doprowadziło do zguby niejedną organizację i niejednego menedżera. Bez pewnej
inteligencji moralnej, inteligencji przywódczej działania menedżerskie będą po prostu nieefektywne. „Inteligencja przywódcza jest dla dokonań przywódczych najważniejsza, bo pomaga dyrektorom wyartykułować względy, które skłaniają innych do
uznania danej koncepcji – w ich własnym interesie. Po prostu umożliwia zrozumienie
słuszności jakiejś decyzji czy działania […] Inteligencja przywódcza to ważny kompas, który ostatecznie przesądza, jak dobre będą czyjeś działania”3.
Organizacje, niezależnie od formy prawnej czy celu, do którego zostały powołane, są organami społeczeństwa. „Żadne z nich nie istnieje samo dla siebie, lecz wypełnia pewien społeczny cel i zaspokaja pewne społeczne potrzeby, czy to w wymiarze lokalnej społeczności, czy też indywidualnej jednostki. Nie są więc celem, lecz
środkiem realizacji celu. Nie należy więc pytać: Czym są? Ale: Czego się od nich
oczekuje i jakie są ich zadania?”4
Podobne pytania można by było zadać o menedżera. Czy ludzie posiadający tak
ogromną moc wpływania na kształt rzeczywistości są świadomi swoich zadań, swojego posłannictwa i odpowiedzialności? We współczesnym świecie rola menedżera i
biznesu jest zbyt duża, by udawać, że ich działania powinny skupiać się tylko w obszarze środowiska, które nazwiemy „firmą”, i to tylko w kategoriach efektywności za
wszelką cenę. „Im większa jest ranga decyzji, szersze jej społeczne oddziaływanie i
bardziej dalekosiężne skutki, tym większej też wymagamy od decydenta wiedzy i
przenikliwości i silniej apelujemy do jego poczucia odpowiedzialności”5. To, że coraz
częściej zadajemy pytania o odpowiedzialność decydentów, stanowi „w pewnym sensie oskarżenie skierowane przeciwko menedżerom. Oznacza to bowiem, że nie dorośli oni jeszcze do faktu, że reprezentują władzę – a władza musi być odpowiedzialna
i uprawniona. Oznacza, że nie dorośli jeszcze do odegrania tak doniosłej roli”6.
Tymczasem we współczesnym, skomplikowanym świecie organizacji nie ma już
czasu na niekompetencje, brak wiedzy, uzurpującą władzę czy nie ograniczoną niczym wolność. Organizacja bowiem staje się klientem menedżera, została ona powierzona jego pieczy i wymaga od niego nie tylko odpowiadania „za”, ale odpowiadania „na”. Oznacza to, że przez branie na siebie odpowiedzialności menedżer musi
traktować ją jako zadanie, a to wymaga od niego zaangażowania i aktywności.
W takim przypadku oznacza to, iż „menedżer bierze na siebie odpowiedzialność za
nowy kształt organizacji, nowy produkt, nowy sposób relacji z klientem, kontrahentem itp. W dużym stopniu takie ujęcie odpowiedzialności menedżerskiej jest tożsame ze współczesnym rozumieniem przywództwa w organizacji”7.
J. Menkes, Inteligencja przywódcza, Studio Emka, Warszawa 2007, s. 27-53.
P. Drucker, Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warszawa 2001, s. 31.
5
B. Chyrowicz (red.), Odpowiedzialność na miarę możliwości, TN KUL, Lublin 2007, s. 6.
6
P. Drucker, wyd. cyt., s. 25.
7
B. Bombała, Personalistyczna filozofia zarządzania jako odpowiedzialność pozytywna, „Prakseologia” 2002, nr 142, s. 135.
3
4
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 177
2010-04-29 10:12:19
178
Paweł Kuźbik
Profesjonalny menedżer powinien zatem podejmować swoje decyzje, opierając
się nie na swoich zainteresowaniach czy upodobaniach, ale na faktach. A fakty są
takie, że aby osiągać wyniki pożądane przez wszystkie zainteresowane strony, menedżer musi zdawać sobie sprawę ze swojej ogromnej odpowiedzialności. Musi stać
się liderem, który poprowadzi organizację w odpowiednią stronę, a będzie nim „nie
dzięki charyzmie czy sprawnemu marketingowi własnej osoby, lecz poprzez powodzenie w przedsięwzięciach, osobisty dobry przykład, kreowanie atmosfery zaufania
i odpowiedzialne postępowanie”8.
Ludzie pracujący w organizacji nie będą wkładać serca w to, co robią, jeśli nie
będą mieć do czynienia z odpowiedzialnym, etycznym menedżerem. „Kierownicy
zgodnie podkreślają, że działania ich szefów są najważniejszym czynnikiem wpływającym na etyczne i nieetyczne zachowania w ich organizacji”9. Zatem jeśli tak, to
należy mieć świadomość, że „wartości uznawane przez ludzi na średnich i wyższych
szczeblach zarządzania powinny wywierać znaczny wpływ na całość klimatu etycznego w danej organizacji”10.
Dziś coraz częściej obserwujemy organizacje, które budowane są w oparciu o
kulturę etyczną, wartości moralne i odpowiedzialność. Każdy dobry menedżer wie,
że aby osiągać sukcesy, należy otworzyć się na nowe szanse, jakie daje rynek, należy
odpowiadać na potrzeby i wezwania swoich klientów, tak aby byli zadowoleni.
Współczesny klient już nie tylko domaga się dobrej jakości produktów i usług, ale
przede wszystkim oczekuje odpowiedzialności, zaufania, szacunku i sprawiedliwości. To te wartości coraz częściej „robią różnicę” i decydują o konkurencyjności danej organizacji, niezależnie od tego, czy jest to przedsiębiorstwo, czy organizacja
non-profit.
Te nieustanne procesy zmian w świadomości zarządzających obserwujemy w
praktyce organizacyjnej klubów piłkarskich w Polsce11. Biorąc pod uwagę to, że w
tradycyjnym przedsiębiorstwie nie związanym ze sportem „zasoby ludzkie są, oprócz
zasobów finansowych, infrastruktury i zasobów informacyjnych, jednym z wyznaczników siły i kondycji organizacji, to w klubach sportowych wyznacznik ten wysuwa
się na pierwszy plan”12. Zatem jeśli tak, to na kwestię przywództwa w tego typu organizacji należy spojrzeć jeszcze raz z należytą dokładnością.
Działalność sportowa i biznesowa we współczesnym świecie mają wiele wspólnego. Obie dyscypliny opierają się na współzawodnictwie, ale jednocześnie jeśli chcą
osiągać sukcesy, muszą współdziałać. Z kolei współdziałanie sprawia, że wszystko
M. Zgorzelski, Hamburgery ze świętej krowy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 21.
B.Z. Posner, W.H. Schmidt, Values and the American manager: An update updated, „California
Management Review” 1992, s. 86.
10
S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 2004, s. 46.
11
Chodzi tutaj o kluby – spółki akcyjne, uczestniczące w oficjalnym klasyfikowanym współzawodnictwie sportowym, czyli w zawodowej lidze prowadzonej przez PZPN i Ekstraklasę SA.
12
R. Panfil, Zarządzanie produktem klubu sportowego, Akademia Umiejętności Management &
Coaching, Warszawa 2004, s. 56.
8
9
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 178
2010-04-29 10:12:19
Menedżer – przywódca we współczesnym przedsiębiorstwie piłkarskim
179
to, co robią ludzie, nabiera wymiaru moralnego. „Organizowanie jest działalnością
par excellence moralną, gdyż wszystko, co ludzie robią wspólnie, ma wymiar moralny. Wspólne działanie zakłada istnienie wartości międzyludzkich, przez jednych
określanych jako «obiektywne», przez innych zaś – «intersubiektywne», które dotykają praw, możliwości, szans, emocji ludzi. Sfera moralna utrzymuje ludzi we wspólnym działaniu (bądź rozprasza ich) i wyznacza w jakiś sposób status wspólnego
przedsięwzięcia w szerszym kontekście społecznym. Gdy ludzie wspólnie działają,
stałe bądź tymczasowe nierówności między nimi nabierają charakteru moralnego”13.
Piłka nożna to dyscyplina, która swoim zasięgiem obejmuje miliony widzów na
całym świecie, a tym samym generuje ogromny rynek przynoszący wielomilionowe
zyski. Również ze względu na wartości, które przekazuje sport, kluby piłkarskie,
jako profesjonalne organizacje, są społecznie pożądane. Oczekiwania w stosunku do
tego typu organizacji są ogromne, co podkreśla również Komisja Europejska w dokumencie Biała księga. Biała księga na temat sportu: „Sport jest sektorem dynamicznym i wciąż zyskującym na znaczeniu, który może przyczynić się do realizacji
celów lizbońskich przyspieszenia wzrostu gospodarczego i tworzenia miejsc pracy,
a jego wpływ na makroekonomię jest niedoceniany. Może on służyć za narzędzie
rozwoju lokalnego i regionalnego, gospodarczej regeneracji miast lub rozwoju terenów wiejskich. Sport oddziałuje synergicznie z turystyką i może pobudzać podnoszenie standardu infrastruktury oraz pojawianie się nowych partnerstw finansujących sport i obiekty rekreacyjne”14.
Oznacza to, że doniosła rola sportu, jak nigdy wcześniej, oznacza podkreślenie
wagi angażowania wykwalifikowanej kadry menedżerskiej w profesjonalnych organizacjach sportowych, która w sposób odpowiedzialny mogłaby osiągać założone
cele i spełniać ogólnospołeczne oczekiwania. Tym bardziej, że w przypadku przedsiębiorstwa piłkarskiego mówimy nie tylko o celach rynkowych, ale także o celach
publicznych i społecznych właśnie.
Podejście do zarządzania klubami sportowymi zmieniało się na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat, podobnie jak zmieniały się same kluby. Ze stowarzyszeń kultury
fizycznej, które żyły głównie ze sponsoringu potężnych zakładów przemysłowych,
do spółek akcyjnych, które zostały niejako zmuszone do poddania się prawom rządzącym rynkiem, tak samo jak wszystkie inne przedsiębiorstwa funkcjonujące w
danej rzeczywistości gospodarczej. Przekształcenia te z coraz większą mocą uświadomiły konieczność zarządzania klubami w sposób profesjonalny z wykorzystaniem
wykwalifikowanej kadry menedżerskiej, gdyż uświadomiono sobie, że klub sportowy to także firma15.
M. Kostera, A.K. Koźmiński, Wartości i normy w zarządzaniu. Cztery teatry, [w:] J. Dietl,
W. Gasparski (red.), Etyka biznesu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 191.
14
Dokument wydany przez Komisję Wspólnot Europejskich, Biała księga. Biała księga na temat
sportu, Bruksela 11.07.2007, KOM(2007) 391 wersja ostateczna, s. 11.
15
D. Wala, Wizerunek futbolu: Klub piłkarski to także firma, www.piar.pl.
13
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 179
2010-04-29 10:12:19
180
Paweł Kuźbik
Zapotrzebowanie na dobrych menedżerów, prawdziwych liderów ujawniło się
z całą mocą, kiedy okazało się, że organizacje sportowe, a w szczególności kluby
piłkarskie, dotknęła ogromna patologia. Niespotykana skala korupcji, brak infrastruktury sportowej, pogłębiający się kryzys sportowy i brak wykwalifikowanej
kadry doprowadziły do sytuacji, w której produkt, jaki oferują przedsiębiorstwa
piłkarskie, stał się mało atrakcyjny, a siła konkurencyjna tych organizacji stała się
bardzo mała. Brak odpowiedzialności ze strony działaczy16, marnotrawny sposób
zarządzania, nastawiony na konsumpcjonizm, doprowadziły do zahamowania rozwoju tych organizacji i pogłębiły kryzys, który ujawnił się w polskiej piłce w ciągu
ostatnich kilku lat.
Mimo tak poważnych zaniedbań, przedsiębiorstwa piłkarskie posiadają wciąż
ogromny potencjał, który staje się łakomym kąskiem dla wielu inwestorów. Z mozołem, niczym lokomotywa z wiersza Juliana Tuwima, sportowe spółki akcyjne zaczynają podnosić się powoli z kolan, a kluczową rolę muszą odegrać tu prawdziwi liderzy, innowatorzy, przywódcy zmian – dobrzy menedżerowie. „Doskonały menedżer
to taki, którego cechuje wysoki poziom motywacji osiągnięć, który jest lojalny wobec firmy oraz posiada ogromną wiedzę specjalistyczną. Dobry menedżer to taki,
który zapewnia sobie i innym drogę do doskonałości. Menedżer przyszłości stawia
na wiedzę, kompetencje, samodyscyplinę i skutecznie współdziała w grupie”17.
Bardzo często jeszcze, kiedy mówimy o menedżerze sportowym, mamy na myśli kogoś, kto prowadzi interesy zawodników, organizatora imprez sportowych, zarządcę obiektów sportowych czy też kierownika zespołu sportowego. Tymczasem
termin „menedżer sportowy” we współczesnym przedsiębiorstwie piłkarskim powinien coraz częściej być rozumiany jako „lider organizacji sportowej, zarządca klubu
sportowego, którego kwalifikacje sportowe poparte są znajomością sztuki organizacji i zarządzania”18. Kiedy mówi się o współczesnym menedżerze sportowym, podkreśla się konieczność posiadania przez niego wykształcenia z zakresu wiedzy o
kulturze fizycznej, ekonomicznej i psychologicznej, a takie cechy jak: profesjonalizm, wysokie morale, intuicja, duże poczucie sprawiedliwości, umiejętność współdziałania w zespole, umiejętność rozwiązywania konfliktów, wysoka kultura osobista, umiejętność strategicznego myślenia czy zdolność do korzystania z doświadczeń
zarówno swoich, jak i cudzych – stanowią już fundament osobowości skutecznego,
dobrego menedżera.
Konkurencyjność organizacji niewątpliwie będzie uzależniona od menedżera i
jego zasobu cech, umiejętności, doświadczeń i wiedzy, ale bez etycznego przywódz16
Ciągle jeszcze w większości polskich klubów pojęcie menedżera sportowego jest obce. W poprzednim ustroju gospodarczym dominowali tzw. działacze, którzy współcześnie stali się uosobieniem
braku odpowiedzialności, braku odpowiednich kompetencji czy też nieetycznych zachowań objawiających się łapówkarstwem, handlem młodymi zawodnikami itp.
17
K. Perechuda (red.), Zarządzanie marketingiem w organizacji sportowej, AWF, Wrocław 2008,
s. 75.
18
Tamże, s. 76.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 180
2010-04-29 10:12:20
Menedżer – przywódca we współczesnym przedsiębiorstwie piłkarskim
181
twa będzie to tylko kolejny zestaw „prawd”, które nie mają rzeczywistego przełożenia na praktykę organizacyjną i staną się kolejnym niedoścignionym mitem o idealnym przywódcy. „Dobre zarządzanie to dobre relacje wewnątrz organizacji sportowej.
Efektywne kierowanie i zarządzanie wyrażać się będzie w etycznym postępowaniu,
dbaniu przede wszystkim o dobro pracowników i zawodników klubu”19. Czy jednak
oczekiwane przywództwo to zbiór cech przywódczych, osobowościowych czy też
charyzma? Analiza przypadków „wybitnych osobowości”, które w historii uznane
były za wielkich przywódców, pokazuje nam, że przywództwo to przede wszystkim
praca. Jak podkreśla P. Drucker, aby mówić o skutecznym przywództwie, trzeba
brać pod uwagę spełnienie takich warunków, jak20:
–– myślenie w kategoriach misji organizacji, jej określenie i takie szerzenie, by
stała się czytelna i zauważalna,
–– postrzeganie przywództwa jako odpowiedzialności, a nie pozycji i przywileju,
–– zdobycie zaufania.
Biorąc pod uwagę te założenia, można by było stwierdzić, że skuteczny przywódca to ktoś, kto stanowi drogowskaz dla swoich ludzi, ktoś, kto rozbudza w swoich ludziach energię i przedstawia im wizję. Menedżer w organizacjach sportowych
to ktoś, kto już nie jest rozliczany tylko za wynik sportowy. To osoba, która musi
sprawnie funkcjonować w równej mierze na arenie sportowej i na polach biznesowych oraz marketingowych prowadzonej przez siebie organizacji. A zatem „menedżerowie jutra” w organizacjach sportowych powinni spełniać trzy podstawowe
funkcje21:
–– określenie kierunku – tworzenie wizji i misji, tak aby wiązać system wartości i
wizję z potrzebami klientów i innych grup interesu,
–– korelowanie – zapewnienie korelacji między pracownikami, misją, wizją i strategią przedsiębiorstwa, aby struktura organizacyjna, systemy i procesy wnosiły
właściwy wkład w zaspokajanie potrzeb klientów i różnych grup interesu,
–– usprawnianie – uwalnianie talentu, pomysłowości i kreatywności pracowników,
trenerów, menedżerów dla osiągnięcia wspólnych wartości, wizji, misji w służbie konsumentom.
Jest to istotne, gdyż warunki funkcjonowania przedsiębiorstw piłkarskich zaczynają się zmieniać, a rynek sportowy zdominują wpływy sponsorskie. „To sponsor
będzie dbał o poziom widowiska sportowego, rangę zaproszonych zawodników,
liczbę przybyłych kibiców, zasięg przekazu reklamowego, menedżerską sprawność
organizatorów. […] Przetrwanie instytucji sportowej zależeć będzie zatem od sprawności działania ludzi nią zarządzających, od potencjału i osobowości menedżerów
klubowych i od woli walki z konkurencją”22.
Tamże.
P. Drucker, wyd. cyt., s. 399.
21
Zob. S.R. Covey, Trzy role lidera w nowym paradygmacie, [w:] F. Hesselbein, H. Goldsmith,
R. Beckhard (red.), Lider przyszłości, Business Press, Warszawa 1997, s. 160.
22
K. Perechuda (red.), wyd. cyt., s. 77.
19
20
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 181
2010-04-29 10:12:20
182
Paweł Kuźbik
Do niedawna „działacz” nie był poddawany konieczności walki rynkowej, gdyż
zasoby finansowe płynęły szerokim strumieniem, a zawodnicy traktowani byli jak
produkt. Dziś spojrzenie na zasoby ludzkie klubu staje się fundamentalne, a o zawodnikach należy myśleć w kategoriach nie produktu, a potencjału, który kreuje
wartość dodaną przedsiębiorstwa. Ze względu zatem na specyfikę funkcjonowania
klubu piłkarskiego, poziomy etycznego przywództwa należy wyróżnić na trzech poziomach zarządzania i wydaje się, że bez skoordynowanych działań tych obszarów
nie będzie można mówić o efektywności.
W strukturze zarządzania klubem możemy zatem wyróżnić:
–– poziom strategiczny – działalność organizacyjną menedżerów najwyższego
szczebla, czyli prezesów czy też menedżerów sekcji,
–– poziom taktyczny – działalność kierowników sekcji, kierowników wyszkolenia,
trenerów selekcjonerów,
–– poziom operacyjny – działalność trenerów poszczególnych zawodników, zawodników, fizjologów, psychologów itp.
Na poziomie strategicznym, na którym od menedżerów oczekuje się zarządzania
rozwojem całej instytucji sportowej, jej stabilizacją czy też sprzedażą atrakcyjnych
produktów, w tym m.in. widowiska sportowego, oczekuje się również fundamentalnego przywództwa, wskazującego ogólną wizję rozwoju klubu. Działania kadry najwyższego szczebla powinny tak ukierunkować organizację, aby cały klub dobrze
znał i akceptował misję i wizję oraz cele. Działalność prezesa-menedżera ma dać
fundamentalne podstawy do stworzenia silnej ekonomicznie i dobrze postrzeganej w
otoczeniu organizacji. Konieczność budowania pozytywnych relacji ze sponsorami,
mediami, kibicami-klientami, władzami lokalnymi, konkurencją (szczególnie istotne w przypadku transferowania graczy do innych klubów) czy też z samymi zawodnikami czyni klub sportowy transparentnym i pożądanym przez wszystkie zainteresowane strony, a tym samym jego konkurencyjność zdecydowanie wzrasta.
Działalność w sferze ekonomicznej i marketingowej to jedno, a wynik sportowy,
który determinuje funkcjonowanie przedsiębiorstwa piłkarskiego, to drugie. Dlatego
też na drugim szczeblu zarządzania swoje posłannictwo mają do wypełnienia menedżerowie, którzy muszą tak kierować sportowcami, aby ci mogli doprowadzić do
skutecznej, widowiskowej gry. To również działania mające na celu tworzenie opraw
widowiska sportowego czy promocję samych zawodników w środkach masowego
przekazu.
Wartości etyczne ustalane przez kadrę zarządzającą nie będą przyczyniać się do
efektywnego działania klubu, jeśli nie będą przekazywane zawodnikom przez kadrę
trenerską (gra fair play, poszanowanie przeciwnika, działania antykorupcyjne itp.)
czy też medyczną (kwestie stosowania dopingu, zdrowego trybu życia itp.). Coraz
częściej zawodnicy zgadzają się na dobrowolne zapisy w swoich kontraktach, dotyczące zobowiązania do określonych działań na rzecz klubu w obszarach szeroko
rozumianej koncepcji społecznej odpowiedzialności (CSR), gdzie mamy do czynienia z odpowiedzialnością w sensie pozytywnym, czy też zapisy umożliwiające egzekwowanie odpowiedzialności w sensie restrykcyjnym, np. za czyny korupcyjne.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 182
2010-04-29 10:12:20
Menedżer – przywódca we współczesnym przedsiębiorstwie piłkarskim
183
Ustanowione wartości i etyka muszą zatem obejmować swoim zasięgiem wszystkich, od kadry menedżerskiej, poprzez sztab szkoleniowy, aż do samych zawodników. Dzięki skoordynowanemu systemowi te pozytywne wartości bardzo często w
postaci programów edukacyjnych przekazywane są młodzieży szkolnej w danej społeczności lokalnej i stanowią silny punkt w strategicznym podejściu do zarządzania
społeczną odpowiedzialnością.
Uzupełnieniem przywództwa w zarządzaniu przedsiębiorstwami piłkarskimi są
bardzo często sami zawodnicy, którzy dzięki autorytetowi nieformalnemu przyczyniają się do większej efektywności zespołu. Drużyna piłkarska to specyficzny rodzaj
organizacji, mającej fundamentalny cel w postaci zwycięstwa. Rola, jaką odgrywają
tu często liderzy (najczęściej zawodnicy o silnym autorytecie nieformalnym otrzymują funkcję kapitana zespołu), jest nieoceniona. Osoba taka wywiera często
wszechstronny wpływ na zachowania wielu osób w całej organizacji23:
–– zwiększa efektywność pracy kierowniczej i organizatorskiej (menedżerowie
wyższego szczebla dzięki dwustronnej komunikacji lepiej poznają potrzeby zespołu i są w stanie reagować na oczekiwania i potrzeby całej drużyny),
–– integruje zespół, tworzy przyjazną atmosferę, spokój i poczucie bezpieczeństwa
(kadra trenerska docenia rolę zawodników, którzy w trudnych chwilach potrafią
zmotywować kolegów do dalszej walki w celu osiągnięcia pożądanych celów;
rola mentora, przywódcy często również odgrywa niebagatelną rolę w przypadku adaptacji młodych zawodników do drużyny),
–– podnosi morale (wynik sportowy jest jednym z najważniejszych czynników budujących morale zawodników; w sytuacji jego braku rola przywódcy nieformalnego staje się fundamentalna w utrzymywaniu czy też podnoszeniu morale całej
drużyny),
–– powoduje lepsze, efektywniejsze wykonywanie zadań (ludzie, na których drodze staje dobry etyczny przywódca, doskonale wiedzą, że nie mogą go zawieść,
a ponadprzeciętne wyniki ekonomiczne występują w organizacjach stosujących
wysokie wymagania etyczne)24,
–– pobudza inicjatywę i podwyższa jakość pracy zespołu itp. (odpowiedzialność
wynikająca ze współtworzenia przynosi lepsze rezultaty niż ta płynąca z obowiązku).
Szczególnym przykładem przywództwa w tego typu organizacji są również
działania inwestora strategicznego (najczęściej są to prywatni przedsiębiorcy bądź
potężne organizacje, które zostają sponsorami-właścicielami). Bardzo często wartości etyczne uznawane w „firmach-sponsorach” wdrażane są w system zarządzania
danego klubu, a on sam staje się dodatkowo nie tylko miejscem pomnażania zysków
właścicieli, lecz także „zbrojnym ramieniem” w obszarach społecznej odpowiedzialności danej firmy.
Zob. K. Perechuda (red.), wyd. cyt., s. 82.
Zob. B. Nogalski, J. Śniadecki, Etyka zarządzania przedsiębiorstwem, OWOPO, Bydgoszcz
2001, s. 26.
23
24
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 183
2010-04-29 10:12:20
184
Paweł Kuźbik
Globalny rynek przedsiębiorstw piłkarskich zmienia się bardzo dynamicznie na
całym świecie. Konieczność wypełniania swojego posłannictwa, zgodnie z oczekiwaniami klientów organizacji, sprawia, iż w polskiej rzeczywistości czasy działaczy
muszą minąć bezpowrotnie. O ile dostrzega się tendencję wzrostową w zatrudnianiu
wykwalifikowanych menedżerów do zarządzania tego typu organizacjami, to jednak
wciąż zmiany te dokonują się zbyt wolno, a jeśli już są, to myślenie o zarządzaniu
klubem w kategoriach etycznego, odpowiedzialnego przywództwa jest wciąż trudne
do zauważenia.
Literatura
Bombała B., Personalistyczna filozofia zarządzania jako odpowiedzialność pozytywna, „Prakseologia”
2002, nr 142.
Chyrowicz B. (red.), Odpowiedzialność na miarę możliwości, TN KUL, Lublin 2007.
Covey S.R., Trzy role lidera w nowym paradygmacie, [w:] F. Hesselbein, H. Goldsmith, R. Beckhard
(red.), Lider przyszłości, Business Press, Warszawa 1997.
Dietl J., Gasparski W. (red.), Etyka biznesu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.
Drucker P., Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warszawa 2001.
Komisja Wspólnot Europejskich, Biała księga. Biała księga na temat sportu, Bruksela 11.07.2007,
KOM (2007) 391 wersja ostateczna.
Kuc B.R., Od zarządzania do przywództwa, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2004.
Lennick D., Kiel F., Inteligencja moralna. Jak poprawić wyniki prowadzenia interesów i skutecznie
zarządzać, Purana, Wrocław 2007.
Menkes J., Inteligencja przywódcza, Studio Emka, Warszawa 2007.
Nogalski B., Śniadecki J., Etyka zarządzania przedsiębiorstwem, OWOPO, Bydgoszcz 2001.
Panfil R., Zarządzanie produktem klubu sportowego, Akademia Umiejętności Management & Coaching, Warszawa 2004.
Perechuda K. (red.), Zarządzanie marketingiem w organizacji sportowej, AWF, Wrocław 2008.
Posner B.Z., Schmidt W.H., Values and the American manager: An update updated, „California Management Review” 1992.
Robbins S.P., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 2004.
Wala D., Wizerunek futbolu: Klub piłkarski to także firma, www.piar.pl.
Zgorzelski M., Hamburgery ze świętej krowy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
MANAGER – LEADER IN THE MODERN SPORT COMPANY
Summary: Football clubs as joint-stock companies in the last few years experienced myriad
pathology (for instance, a large number of corruption, lack of innovations, and wash-out managerial authority). In most cases, this situation was caused by lack of ethics and responsibility.
The aim of this article is to show the necessity for introducing a special kind of leadership in
managing joint-stock sport companies – leadership that will advocate for ethical attitude and
form an organization operating in a responsible way.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 184
2010-04-29 10:12:20
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100
Społeczna odpowiedzialność organizacji
2010
Monika Wilewska
Uniwersytet Gdański
ROLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ
PRZEDSIĘBIORSTWA W KSZTAŁTOWANIU
ODPOWIEDZIALNEGO BIZNESU
Streszczenie: artykuł dotyczy menedżerów i ich roli w kształtowaniu społecznie odpowiedzialnego biznesu. Ze względu na swoje wpływy oraz decyzyjność mogą oni tworzyć kulturę
korporacyjną, kształtować reputację firmy oraz wpływać na jakość partnerstwa i relacji z pozostałymi interesariuszami przedsiębiorstwa. Ich moralność i osobiste poglądy zasadniczo
wpływają na oblicze firmy którą kierują, a poprzez nieustannie zachodzące interakcje między
firmą i jej otoczeniem, wpływają jednocześnie na obraz całego biznesu.
Słowa kluczowe: odpowiedzialny biznes, kadra zarządzająca, etyka, edukacja.
1. Wstęp
Występuje ścisłe powiązanie między społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa a poczuciem społecznej odpowiedzialności menedżerów1 zarządzających tymże przedsiębiorstwem. To właśnie oni na mocy przysługujących im uprawnień kierowniczych mają zasadniczy wpływ na wdrażane procedury i stosowane w firmie
standardy. To oni, jako zarządzający i kierujący przedsiębiorstwem, swoją postawą,
w tym postawą moralną, kreują system wartości firmy i kulturę organizacyjną. To
oni, mając kluczowy wpływ na podejmowane decyzje, w znacznym stopniu kształtują wizerunek przedsiębiorstwa oraz jego relacje z otoczeniem. W ich decyzjach
niejednokrotnie odzwierciedlają się zasady i wartości etyczne przez nich wyznawane, dlatego można zaryzykować stwierdzenie, że społeczna odpowiedzialność firmy
zaczyna się od jego właścicieli i kadry zarządzającej. Stąd celem niniejszego opracowania jest prezentacja szczególnej roli menedżerów przedsiębiorstwa w kształtowaniu i promowaniu odpowiedzialnego biznesu oraz prezentacja czynników wspierających rozpowszechnianie etycznych postaw wśród nich.
W celu uproszczenia, zamiennie będą używane słowa „menedżer”, „kadra zarządzająca”, „właściciel” i „naczelne kierownictwo” na określenie osób zajmujących stanowiska kierownicze i bezpośrednio zaangażowanych w kierowanie i zarządzanie przedsiębiorstwem (w zależności od formy prawnej, wielkości firmy czy jej struktury organizacyjnej, funkcje te mogą pełnić właściciele, udziałowcy,
a także specjalnie powołane do tego osoby).
1
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 185
2010-04-29 10:12:20
186
Monika Wilewska
2. Współczesne postrzeganie biznesu – ujęcie negatywne
Współczesny biznes postrzegany jest coraz częściej w negatywnym świetle. Jako
przyczynę tego wskazać można nie tylko trwający kryzys gospodarczy, ale i liczne
skandale korporacyjne ostatnich lat, niejednokrotnie z udziałem uznanych i międzynarodowych organizacji2, skandale, które nadszarpnęły zaufanie do biznesu jako całości3. Skutki tego odczuwane są przez wszystkie podmioty gospodarcze, nawet
przez te, które nie dopuściły się niegodnych praktyk, bo utraconą wiarygodność odbudowuje się niełatwo i powoli.
Z jednej strony wielkie skandale korporacyjne były bardzo medialnym tematem
dzięki nieograniczonemu dostępowi do informacji i środków masowego przekazu, z
drugiej zaś strony odbiły się głośnym echem w świecie. Stało się tak nie tylko ze
względu na globalny rynek, lecz także ze względu na skalę nadużyć i nieprawidłowości, do jakich doszło, nierzadko będących konsekwencją nieetycznego postępowania czy łamania podstawowych zasad społeczno-gospodarczych.
Genezy nadużyć gospodarczych można upatrywać we współczesnym motywie
prowadzenia biznesu opartym na krótkoterminowym nastawieniu na osiąganie celów. Chęć zarówno szybkiego zysku, jak i szybkiego odniesienia sukcesu (będących
rezultatem nie tylko cech osobowościowych, ale też rozliczania planów biznesowo-zawodowych w krótkiej perspektywie czasowej), powodują, że cele materialne wysuwają się na pierwszy plan, stając się celami priorytetowymi w działalności handlowo-usługowej usprawiedliwiającymi jednocześnie niegodne sposoby ich realizacji,
które niejednokrotnie prowadzą do łamania prawa czy nieprzestrzegania odpowiednich regulacji. Wyraźnym przejawem jest np. stosowanie kreatywnej rachunkowości
w celu „poprawienia” wyników finansowych.
Inną przyczyną jest przekonanie, że w gospodarce wolnorynkowej nie tylko rynek, ale i konkurencja (w tym i ta między pracownikami) mogą być niczym nie
ograniczone, co zatem zwalnia menedżerów z przestrzegania jakichkolwiek norm, w
tym standardów etycznych.
Na negatywny obraz współczesnego biznesu wpływają też inne czynniki, takie
jak m.in. niestosowanie zasad etycznych mimo zdefiniowanego w firmie kodeksu
etycznego, wszelkiego rodzaju dyskryminacja, łamanie praw pracowniczych, wykorzystywanie pracy dzieci, korupcja i łapówkarstwo czy też rabunkowa gospodarka
wobec środowiska naturalnego. Problemy te, mimo działań podejmowanych w celu
ich eliminacji, są nadal obecne w życiu gospodarczym.
Więcej w: M. Aluchna, Najgłośniejsze skandale korporacyjne, „Rynek Kapitałowy” 2008, nr 7-8,
s. 58-60; A. Lewicka-Strzałecka, Odpowiedzialność moralna w życiu gospodarczym, Wydawnictwo
IFIS PAN, Warszawa 2006, s. 84-96.
3
Jest to odzwierciedlone w wynikach sondaży rynkowych, np. ostatnie opublikowane badanie
światowego Barometru Zaufania Edelmana, Edelman Trust Barometer, 2009, The Tenth Global Opinion Leaders Study 2009, http://edelman.com/trust/2009/docs/Trust_Book_Final_2.pdf.
2
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 186
2010-04-29 10:12:20
Rola kadry zarządzającej w kształtowaniu odpowiedzialnego biznesu
187
Nieetyczne postępowanie w praktyce gospodarczej ma katastrofalne skutki, co
pokazują niechlubne przypadki. Wynikłe z tego powodu szkody są bardziej brzemienne w skutkach niż szkody materialne i mają swoje konsekwencje nawet w długiej perspektywie czasu. Nie tylko odbijają się na poziomie zaufania partnerów
biznesowych i pracowników danej firmy do firmy, ale też wpływają na wizerunek
i markę przedsiębiorstwa. A to bezpośrednio przekłada się na reputację i wyniki
finansowe przedsiębiorstwa, niejednokrotnie stanowiąc o kontinuum jego działalności4.
W większości przypadków skandali i nadużyć gospodarczych winę ponosi
naczelne kierownictwo, a więc kierujący przedsiębiorstwem, zarówno decydujący
o jego działalności, jak i kreujący strategię przedsiębiorstwa. Zaskakuje to tym bardziej, że osoby te z racji zajmowanego stanowiska powinny być szczególnie zobligowane do przestrzegania i egzekwowania prawa. Jednocześnie zaś oczekuje się
od nich nieskazitelnej moralności ponieważ są odpowiedzialne nie tylko za przyszłość firmy, którą kierują, lecz także za przyszłość jej pracowników, a swoich podwładnych. Uchybienia w tym zakresie uwypuklają niebagatelną rolę odpowiedzialnego zarządzania i siłę wpływu kierownictwa firmy na kształtowanie środowiska
biznesu.
Poprawa wizerunku biznesu upatrywana jest w idei społecznej odpowiedzialności, która kieruje uwagę na kwestie społeczno-ekologiczne, a jednocześnie wiąże je
z sukcesem gospodarczym i biznesowym. Etyczny aspekt i uniwersalne wartości
leżące u podstaw tej koncepcji oraz otwarcie na interesariuszy (a nie tylko akcjonariuszy) nie tylko przyczyniają się do zyskania powszechnej akceptacji dla prowadzonej działalności, ale także zapewniają długofalowy i zrównoważony rozwój przedsiębiorstwu.
3. Rola kadry zarządzającej przedsiębiorstwa
a społeczna odpowiedzialność biznesu
W klasycznym ujęciu nauki o zarządzaniu menedżer pełni kilka funkcji, do których
należą planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, tj. funkcji podstawowych i nierozerwalnie związanych z charakterem pracy i zajmowanym stanowiskiem. Jednak transformacja otoczenia biznesowego, globalizacja czy zmieniają „Z przedsiębiorstwem, które ma zwyczaj kłamać, oszukiwać i kraść bądź łamać prawo, interesy
robi się trudno i bez satysfakcji. Przedsiębiorstwo, które swych klientów traktuje pogardliwie, pracowników niesprawiedliwie, a dostawców nieuczciwie, często będzie miało kłopoty z zatrzymaniem ich
przy sobie. Na wolnym rynku najwydajniejszy personel, najlepsi dostawcy oraz najtańsze i najbardziej
elastyczne źródła finansowania nie muszą wiązać się z przedsiębiorstwem, które oszukuje bądź traktuje ich niesprawiedliwie. Wybredni klienci raczej nie będą wierni przedsiębiorstwu, które oferuje niebezpieczne i zawodne produkty lub niechętnie świadczone i nieużyteczne usługi. W dłuższym okresie
nieetyczne przedsiębiorstwo ma mniejsze szanse na sukces”, E. Sternberg, Czysty biznes. Etyka biznesu
w działaniu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 37.
4
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 187
2010-04-29 10:12:20
188
Monika Wilewska
ce się postrzeganie biznesu powodują, że przed kadrą zarządzającą stawiane są nowe
wyzwania.
Według nowego paradygmatu zarządzania podejście do przywództwa i roli menedżera będzie polegać na równoważeniu ekonomii, etyki oraz ekologii i wymagać będzie od menedżerów przywiązania do uznawanych przez siebie wartości, a nade
wszystko wykazywania sumienności i uczciwości5. Jest to istotne, ponieważ etyka
osobista i przekonania mają odzwierciedlenie w podejmowanych przez nich obowiązkach zawodowych oraz rzutują zarówno na jakość zarządzania przedsiębiorstwem oraz pracownikami, jak i na relacje z interesariuszami firmy. To menedżerowie
w dużej mierze kształtują kulturę organizacyjną6 w kierowanej przez nich organizacji,
to oni na mocy nadanych im uprawnień decyzyjnych mają wpływ na rozpowszechniane wzorce i praktykowane standardy. Oni też swoją postawą moralną dają przykład podwładnym, kreując ich zachowania nie tylko w pracy zawodowej7.
Odpowiedzialność w biznesie i etyczna postawa kadry zarządzającej są bardzo
ważne, ponieważ „działalność gospodarcza staje się dzisiaj jednym z ważniejszych
czynników kształtujących to, co filozofowie nazywają naturą ludzką […], a dzisiejsza
gospodarka okazuje się najpoważniejszą siłą wyznaczającą przyszłość człowieka”8.
Podając wzorzec postulowanej sylwetki menedżera przyszłości, zwraca się
szczególną uwagę na aspekty związane z ideą społecznej odpowiedzialności i wymienia się m.in. takie cechy, jak kultura osobista czy przestrzeganie zasad etyki biznesu9. Cechy te nie tylko rzutują na klimat pracy w danej organizacji i jakość zarządzania, ale stanowią też o przewadze konkurencyjnej firmy. Etycznie postępująca
W.M. Grudzewski, I. Hejduk, Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu, [w:] M. Hokeja (red.), Nowe tendencje w nauce o organizacji i zarządzaniu, Prace Naukowe Instytutu Organizacji
i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej nr 79, Wrocław 2006, s. 285 i 291.
6
„Kultura organizacyjna to zwyczajowy sposób myślenia, odczuwania i działania – podzielany,
przyswajany i asymilowany przez pracowników. […] Większość badaczy zgadza się, że kultura organizacji jest: niepowtarzalna i unikalna, jest budulcem pożądanych zachowań organizacyjnych, tożsamości wewnętrznej firmy i jej wizerunku zewnętrznego, jest ukryta w sercach i umysłach ludzi, bo to
oni są jej projektantami i tworzywem, jest całością ludzkich postaw, wartości, przekonań”, M. Czerska,
Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie dla współczesnego menedżera, Difin, Warszawa 2003,
s. 11-12.
7
„Współcześni ludzie mają trudności z prawidłowym kształtowaniem sumienia. Nie zwalnia to
ich z ponoszenia osobistej odpowiedzialności. Panuje powszechna zgoda co do tego, że każdy człowiek
ponosi odpowiedzialność za to, co uczynił. Również w sferze działalności gospodarczej każdy człowiek pozostaje odpowiedzialny za podejmowane działania, stosownie do przysługującej mu wolności
oraz władzy odnośnie skutków podejmowanych działań”, M. Rybak, Etyka menedżera – społeczna
odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 117.
8
J. Filek, Odpowiedzialność jednostki, przedsiębiorstwa i biznesu, [w:] A. Węgrzecki (red.),
Etyczne fundamenty gospodarowania, AE, Kraków 1999, s. 158.
9
M.in.: K. Kubik, Menedżer w przedsiębiorstwie przyszłości, TNOiK, Toruń 2005, s. 229-230;
Z. Malara, Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 259-260 i 272-275; J. Penc, Zarządzanie w warunkach globalizacji,
Difin, Warszawa 2003, s. 95-98.
5
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 188
2010-04-29 10:12:20
Rola kadry zarządzającej w kształtowaniu odpowiedzialnego biznesu
189
kadra zarządzająca jest swego rodzaju wizytówką firmy na zewnątrz oraz gwarantem dobrych i uczciwych praktyk, które w kontaktach biznesowych odgrywają dużą
rolę. Ponadto wartości, na jakich zbudowana jest idea społecznej odpowiedzialności,
są wartościami uniwersalnymi, a więc nie kwestionowanymi i jednocześnie oczekiwanymi. Jeśli kadra kierownicza nie odpowiada wymaganiom etycznym, pojawiają
się takie zagrożenia, jak np. eksplozja nieufności, paraliżowanie inicjatyw, fatalny
przepływ informacji, odizolowanie decyzyjne10.
Odpowiedzialny menedżer to również odpowiedzialny decydent. Zarówno w literaturze, jak i w praktyce gospodarczej wskazuje się konieczność uwzględniania
moralnego i etycznego aspektu decyzji podejmowanych przez kadrę zarządzającą11.
Nie tylko dlatego, że ich decyzje niejednokrotnie są lub okazują się strategiczne, ale
i dlatego, że wpływają zasadniczo zarówno na wszystkich interesariuszy przedsiębiorstwa, jak i na kierowane przedsiębiorstwo, kształtując teraźniejszość i przyszłość.
Ponadto menedżerowie, dzięki nadanym im uprawnieniom decyzyjnym, mają
kluczowy wpływ na wdrożenie standardów CSR w przedsiębiorstwie, którym zarządzają, a co za tym idzie, ich implementację w codzienną praktykę biznesową. Co
więcej, od ich postawy i uznawanych wartości zależy poziom dojrzałości przyjętych
programów i inicjatyw społecznie odpowiedzialnych12 oraz to, czy będą one działaniami o charakterze strategicznym (co wpływa na zrównoważony i długoterminowy
rozwój przedsiębiorstwa), czy też będą potraktowane jako narzędzie PR (które ma
niewiele wspólnego z prawdziwą ideą społecznej odpowiedzialności, a jest jedynie
działaniem marketingowym nastawionym na chwilowy rozgłos).
4. Wpływ etycznego zarządzania
na kształtowanie odpowiedzialnego biznesu
Etyka biznesu ma zasadnicze znaczenie dla działalności gospodarczej – nie tylko nie
sprzeciwia się biznesowi, lecz skutecznie i konkretnie wspiera maksymalizację długoterminowej wartości dla właściciela13. Etyczna postawa menedżerów i etyczne
zarządzanie14 przedsiębiorstwem wpływają nie tylko na kształtowanie odpowiedzialnego biznesu, ale i na sankcjonowanie etyki w biznesie.
10
G. Ogger, Zera w garniturach, Kraków 1994, s. 129, cyt. Za: M. Rybak, Etyka w zarządzaniu
przedsiębiorstwem, [w:] A. Węgrzecki (red.), Etyczne fundamenty gospodarowania, AE, Kraków 1999,
s. 137.
11
S. Galata, Sztuka zarządzania organizacjami – zasoby, sposoby, perspektywy, Difin, Warszawa
2006, s. 114.
12
Oprócz kadry zarządczej, ambasadorami odpowiedzialnego biznesu są też niejednokrotnie pracownicy danego przedsiębiorstwa.
13
E. Sternberg, wyd. cyt., s. 33.
14
Etyka zarządzania to normy i zachowania, którymi kierują się poszczególni menedżerowie
w swojej pracy, R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2004, s. 111.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 189
2010-04-29 10:12:21
190
Monika Wilewska
Etyka biznesu i etyczne działanie dają przewagę w dłuższej perspektywie czasu,
w tym przewagę konkurencyjną – wzmacniają zaufanie partnerów gospodarczych,
kształtują dobre relacje z interesariuszami, przyczyniają się do umacniania więzi
pracowników z przedsiębiorstwem oraz do powszechnej akceptacji działalności gospodarczej firmy (w tym szczególnie przez społeczność lokalną, czyli najbliższe otoczenie firmy). Koszty nieetyczności mogą być bardzo duże, np. wysoki wskaźnik
niepowodzeń, duże „straty wewnętrzne”, duża rotacja kadr i dostawców, zachorowalność pracowników, niepewność i absencja, niska wydajność i krótkotrwała kooperacja, a ignorowanie podstawowych pytań etycznych zazwyczaj prowadzi do
zniknięcia firmy, a nie problemów15. Potwierdzeniem tego są liczne przykłady z życia gospodarczego – nieodpowiedzialne funkcjonowanie firmy na równi z nieodpowiedzialnym zarządzaniem prowadzi do utraty wiarygodności biznesowej, co częstokroć jest krokiem do likwidacji bądź bankructwa firmy.
Praktykowanie etycznych standardów, na co wpływ mają etycznie postępujący
menedżerowie, znacząco wpływa na kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy
zarówno na rynku, jak i wśród partnerów handlowych, a to przekłada się na reputację przedsiębiorstwa, która jest mandatem prowadzenia działalności gospodarczej,
decydując wielokrotnie o istnieniu i przyszłości firmy16. Jednocześnie zwraca się
uwagę na niemożność osiągnięcia dobrego imienia przez przedsiębiorstwo zarządzane przez nieetycznie postępujących menedżerów17 – kadra zarządzająca, która
postępuje niegodnie (a nawet nielojalnie) względem swoich podwładnych, udziałowców, dostawców czy kooperantów, nie będzie dobrze przez nich postrzegana i
nie będzie obdarzana zaufaniem, a ze względu na to, że stanowi ona najwyższe kierownictwo firmy, brak ufności i niechęć do niej będą przenoszone przez interesariuszy na przedsiębiorstwo. Z tego powodu niejednokrotnie uważa się, że menedżerowie powinni charakteryzować się nieskazitelną moralnością, by kształtować dobre
standardy i budować goodwill firmy.
Budowanie dobrego wizerunku przez pojedyncze przedsiębiorstwa w skali makro przenosi się na budowanie reputacji sektora i gałęzi gospodarki, a w rezultacie
całego biznesu.
Etyczne zarządzanie wpływa na dane przedsiębiorstwo, ale też nie jest obojętne
względem innych uczestników życia gospodarczego. Moc sprawcza zastosowanych
rozwiązań i decyzji podejmowanych przez kadrę kierowniczą ma wpływ zarówno na
pojedynczego podwładnego, jak i na wszystkich pracowników firmy, gdyż przedsiębiorstwo stanowi zespół powiązanych struktur i zależności personalno-podmiotowych. Jednocześnie też decyzje menedżerów mają wpływ na partnerów biznesowych firmy, bo poprzez powiązania gospodarcze między przedsiębiorstwami
Tamże, s. 37-38.
Dobitnie pokazują to wspomniane wielkie skandale korporacyjne, gdyż utrata dobrego imienia
uniemożliwiła kontynuację działalności.
17
B. Kryk, Etyka biznesu a reputacja firmy, Prakseologia 1995, nr 1-2, s. 126-127, cyt. za:
K. Kubik, wyd. cyt., s. 91-92.
15
16
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 190
2010-04-29 10:12:21
Rola kadry zarządzającej w kształtowaniu odpowiedzialnego biznesu
191
dochodzi nie tylko do wymiany handlowej, ale i do transferu doświadczeń i praktyk,
a te są motorem kreującym kontakty i relacje biznesowe oraz jakość współpracy
gospodarczej. Zatem i w aspekcie decyzyjności postawa moralna oraz system wartości osób z kadry kierowniczej przekładają się na praktykę biznesową, kształtując
ją tak jak jakość konkurencji oraz partnerstwo gospodarczo-handlowe.
5. Czynniki wspierające kształtowanie odpowiedzialnego biznesu
Mimo że idea społecznej odpowiedzialności cieszy się coraz większym zainteresowaniem, to dla większej powszechności jej stosowania niezbędne jest odpowiednie
kształcenie w tym zakresie i propagowanie odpowiedzialnych praktyk. W tym celu
potrzebna jest edukacja nie tylko w postaci szkoleń i warsztatów dla obecnych menedżerów, ale, strategicznie patrząc, również edukacja na poziomie szkolnym, by
kształtować normy etyczne w biznesie i kształcić odpowiedzialnych przedsiębiorców oraz menedżerów, zarówno tych obecnych, jak i przyszłych.
Etyczna postawa i etyczne postępowanie są pochodnymi osobistej etyki, wewnętrznych przekonań i wyznawanych wartości, dlatego niebagatelny wpływ na nie
mają edukacja i wychowanie na równi z doświadczeniami, które wpływają na światopogląd. Tak więc, by popularyzować odpowiedzialne zachowania, „należy zacząć
od edukacji na poziomie szkolnictwa wyższego, jednocześnie wprowadzając na niższych szczeblach edukacji elementy edukacji etycznej nastawionej na prospołeczną
postawę, czyli uzupełniać kształcenie o edukację etyczną i edukację obywatelską”18.
Etyczna edukacja w tym kontekście wydaje się niezbędna, choć jest ona nadal
niedoceniana – w szkołach podstawowych i gimnazjach etyka jest nadal przedmiotem nieobowiązkowym i jednocześnie alternatywnym dla uczniów nie chodzących
na religię, zaś same zajęcia, według danych z MEN, prowadzone są tylko w 300 z
32 tys. polskich szkół, a do tego dochodzi brak podręczników i materiałów dydaktycznych w przeciwieństwie do innych przedmiotów19.
W obszarze akademickiego kształcenia zajęcia z etyki są szczególnie istotne na
kierunkach ekonomicznych, ponieważ to na nich kształci się wielu przyszłych biznesmenów i menedżerów, a ci przecież kształtują oblicze biznesu. Dlatego ważne
jest, by nie tylko uczyć, jak maksymalizować krótkoterminowy zysk i skutecznie
zarządzać, ale też jak z poszanowaniem zasad i norm życia społeczno-środowiskowego osiągać korzyści w długim okresie, zapewniając jednocześnie długofalowy
rozwój firmie. Wraz z rosnącym zainteresowaniem społeczną odpowiedzialnością
biznesu należy się spodziewać, że oferta edukacyjna będzie wzbogacana i będą tworzone nowe kierunki dedykowane CSR, czego przykładem jest m.in. uruchomienie
18
J. Filek, Przyczyny małego zainteresowania ideą CSR w Polsce, [w:] M. Bąk, P. Kulawczuk
(red.), Społeczna odpowiedzialność biznesu w małych i średnich przedsiębiorstwach, IBnDiPP, EQUAL,
Warszawa 2008, s. 70.
19
A. Pezda, K. Wiśniewska, Etyka szkoły nie tyka, „Gazeta Wyborcza” z 1.10.2009, s. 1.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 191
2010-04-29 10:12:21
192
Monika Wilewska
w maju 2009 r. na Akademii Leona Koźmińskiego nowych studiów podyplomowych
„CSR – Strategia Odpowiedzialnego Biznesu”20.
Uzupełnieniem oferty edukacyjnej, a jednocześnie skutecznym sposobem na
propagowanie etycznych postaw w biznesie, są warsztaty i konferencje z zakresu
CSR, organizowane np. przez uczelniane koła naukowe, czy inicjatywy skierowane
bezpośrednio do studentów (a więc przyszłych menedżerów i pracowników), wśród
których można wymienić np. coroczny program edukacyjny Ligi Odpowiedzialnego
Biznesu21 czy projekt „CSR jako odpowiedzialność za własność”22. Działalność taka
nie tylko pobudza zainteresowanie szeroko pojętą etyką biznesu, lecz także pozwala
studentom aktywnie włączać się w promowanie odpowiedzialnych zachowań w biznesie – biznesie, który po zakończeniu studiów będą kształtować. Zatem włączanie
młodzieży w problemy współczesnego gospodarowania i aktywne przygotowywanie ich do przyszłych ról biznesowych jest istotne, dlatego należy poszukiwać nowych środków przekazu i stosować różne formy edukacji.
Wychowywanie i kształcenie przyszłego pokolenia odpowiedzialnych menedżerów jest istotne na równi z rozpowszechnianiem idei CSR w praktyce gospodarczej.
Dokonuje się to nie tylko za przyczyną kadry zarządzającej propagującej etyczne
postawy wśród swoich podwładnych, ale i za pośrednictwem kontaktów biznesowych firm, w których stosowane są standardy CSR z partnerami handlowymi, gdyż
dobre praktyki i rozwiązania są zawsze chętnie powielane.
Niebagatelny wpływ ma też w tym zakresie administracja rządowa, która poprzez swoje zaangażowanie przyczynia się do zwrócenia powszechnej uwagi na zjawisko, co jest już swego rodzaju promocją. Dodatkowo też wspiera ona tworzenie
dobrego klimatu do propagowania społecznie odpowiedzialnego biznesu i implementacji zasad CSR w życiu gospodarczym na dużą skalę.
W ostatnim czasie polska administracja rządowa wykazuje się większą aktywnością, co ma odzwierciedlenie w honorowym patronacie tematycznych programów i
projektów23, a także w podejmowanych inicjatywach, wśród których można wymie http://www.fob.org.pl/strona.php?id_a=2594&kat=259, szczegóły i program studiów pod adresem http://www.studiapodyplomowe.kozminski.edu.pl/index.php/pl/specjalistyczne/csr_strategia_odpowiedzialnego_/.
21
Jest to program edukacyjny skierowany do studentów. Warte podkreślenia jest to, że edycję
2008/2009 objęło honorowym patronatem Ministerstwo Gospodarki, http://www.lob.org.pl/kategoria417.htm.
22
Jest to cykl 17 konferencji edukacyjnych i imprez towarzyszących pod honorowym patronatem
Ministra Skarbu Państwa prowadzonych w okresie 13.10-12.11 poświęconych tematowi społecznej
odpowiedzialności i kierowanych do studentów jak i pracowników naukowych w różnych miastach
Polski, http://www.fob.org.pl/csr-jako-odpowiedzialnosc-za-wlasnosc-1884270.htm, http://lob.org.pl/
kategoria-441.htm.
23
Na przykład wspomniany projekt „CSR jako odpowiedzialność za własność” pod honorowym
patronatem Ministra Skarbu czy objęcie honorowego patronatu nad V edycją programu „Liga Odpowiedzialnego Biznesu 2008/2009” przez Ministerstwo Gospodarki.
20
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 192
2010-04-29 10:12:21
Rola kadry zarządzającej w kształtowaniu odpowiedzialnego biznesu
193
nić opublikowanie w 2009 r. książki Zrównoważony biznes. Podręcznik dla małych
i średnich przedsiębiorstw24 będącej pierwszym i zarazem kompleksowym kompendium wiedzy na temat narzędzi i praktyk z obszaru CSR dla menedżerów firm z
sektora MŚP, a więc sektora mającego znaczny udział w gospodarce pod względem
liczby podmiotów. Przełomowym zaś wydarzeniem dla tworzenia najlepszych warunków do rozwoju odpowiedzialnego biznesu w Polsce wydaje się powołanie w
maju br. Zespołu ds. Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw25.
Działania edukacyjno-propagujące służyć będą nie tylko popularyzacji idei CSR
w biznesie i kształtowaniu etycznych postaw, lecz także nieskrępowanemu piętnowaniu niewłaściwych praktyk i dążeniu do sankcjonowania uczciwego biznesu. Co
istotne też, większa świadomość etyczna interesariuszy będzie przyczyniała się do
pozytywnej selekcji społecznej menedżerów, co tym samym bezpośrednio będzie
wpływać na jakość gospodarowania i samego biznesu.
6. Podsumowanie
Rola menedżera we współczesnym przedsiębiorstwie daleko wykracza poza tradycyjne postrzeganie. Jest on nie tylko decydentem, kierownikiem czy organizatorem,
ale przede wszystkim poprzez swoją postawę etyczną jest kreatorem kultury organizacyjnej i moralnych postaw swoich podwładnych, jest propagatorem etyki w biznesie w nieustannie zachodzących kontaktach i wymianie handlowej oraz jest implementariuszem zasad i standardów CSR w kierowanej przez niego organizacji. By
kształtować etyczne i odpowiedzialne postawy kadry zarządzającej, ważne są edukacja w tym zakresie na wszystkich szczeblach szkolnictwa oraz programy edukacyjne dla przedsiębiorców i popularyzacja idei CSR w biznesie, a niebagatelny
wpływ ma też zaangażowanie się administracji rządowej w tworzenie i rozwój dobrego klimatu dla odpowiedzialnego biznesu. Jest to o tyle istotne, że etyczne zarządzanie ma pozytywne skutki długoterminowe – daje przewagę konkurencyjną firmie, pozytywnie wpływa na jej reputację i wizerunek na zewnątrz, podnosi jakość
Podręcznik dostępny jest na stronie Ministerstwa Gospodarki http://www.mg.gov.pl/Gospodarka/Zrownowazonyrozwoj/Aktualnosci/zrownowazonybiznes.htm, zaś pełny tekst znaleźć można pod
adresem http://www.mg.gov.pl/NR/rdonlyres/580AE0A6-1882-4288-B719-D7F16E658D6A/53568/
Podrecznik_zrownowazonybiznes.pdf.
25
Zespół powołano zarządzeniem Prezesa Rady Ministrów z dnia 8.05.2009 r. W jego skład
wchodzą przedstawiciele poszczególnych ministerstw oraz organów administracji państwowej, choć
do prac Zespołu mogą być zapraszani doradcy i przedstawiciele innych podmiotów (samorządowych,
społecznych, naukowych), a posiedzenia Zespołu mają odbywać się w zależności od zaistniałych potrzeb, jednak nie rzadziej niż raz na kwartał, Zarządzenie nr 38 Prezesa Rady Ministrów z dnia 8 maja
2009 roku w sprawie powołania Zespołu do spraw Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw,
http://www.mg.gov.pl/NR/rdonlyres/51C3AC5A-5399-4D78-9F4D-766B42A58268/54361/Zarzadzenienr38.pdf. Pierwsze posiedzenie Zespołu odbyło się 21.07.2009, a kolejne zaplanowano na wrzesień
br., http://www.mg.gov.pl/Wiadomosci/Przedsiebiorcy/I+posiedzenie+Zespolu+ds+Spolecznej+Odpowiedzialnosci+Przedsiebiorstw.htm.
24
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 193
2010-04-29 10:12:21
194
Monika Wilewska
partnerstwa biznesowego czy kształtuje dobre relacje z interesariuszami, przyczyniając się do zyskania powszechnej akceptacji dla prowadzonej działalności gospodarczej, co niejednokrotnie jest mandatem dla istnienia firmy na rynku.
Literatura
Aluchna M., Najgłośniejsze skandale korporacyjne, „Rynek Kapitałowy” 2008, nr 7-8.
Czerska M., Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie dla współczesnego menedżera, Difin, Warszawa 2003.
Edelman Trust Barometer, 2009, The Tenth Global Opinion Leaders Study 2009, http://edelman.com/
trust/2009/docs/Trust_Book_Final_2.pdf.
Filek J., Odpowiedzialność jednostki, przedsiębiorstwa i biznesu, [w:] A. Węgrzecki (red.), Etyczne
fundamenty gospodarowania, AE, Kraków 1999, s. 158.
Filek J., Przyczyny małego zainteresowania ideą CSR w Polsce, [w:] M. Bąk, P. Kulawczuk (red.),
Społeczna odpowiedzialność biznesu w małych i średnich przedsiębiorstwach, IBnDiPP, EQUAL,
Warszawa 2008.
Galata S., Sztuka zarządzania organizacjami – zasoby, sposoby, perspektywy, Difin, Warszawa 2006.
Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004.
Grudzewski W.M., Hejduk I., Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu, [w:] M. Hokeja (red.),
Nowe tendencje w nauce o organizacji i zarządzaniu, Prace Naukowe Instytutu Organizacji
i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej nr 79, Wrocław 2006.
Kubik K., Menedżer w przedsiębiorstwie przyszłości, TNOiK, Toruń 2005.
Lewicka-Strzałecka A., Odpowiedzialność moralna w życiu gospodarczym, Wydawnictwo IFIS PAN,
Warszawa 2006.
Malara Z., Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.
Penc J., Zarządzanie w warunkach globalizacji, Difin, Warszawa 2003.
Pezda A., Wiśniewska K., Etyka szkoły nie tyka, „Gazeta Wyborcza” z 1.10.2009.
Rybak M., Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2004.
Rybak M., Etyka w zarządzaniu przedsiębiorstwem, [w:] A. Węgrzecki (red.), Etyczne fundamenty
gospodarowania, AE, Kraków 1999.
Sternberg E., Czysty biznes. Etyka biznesu w działaniu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998.
Zarządzenie nr 38 Prezesa Rady Ministrów z dnia 8 maja 2009 roku w sprawie powołania Zespołu do
spraw Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw, http://www.mg.gov.pl/NR/rdonlyres/
51C3AC5A-5399-4D78-9F4D-766B42A58268/54361/Zarzadzenienr38.pdf.
Zrównoważony biznes. Podręcznik dla małych i średnich przedsiębiorstw, http://www.mg.gov.pl/NR/
rdonlyres/580AE0A6-1882-4288-B719-D7F16E658D6A/53568/Podrecznik_zrownowazonybiznes.pdf.
Źródła internetowe
http://www.fob.org.pl/csr-jako-odpowiedzialnosc-za-wlasnosc-1884270.htm.
http://www.lob.org.pl/kategoria-417.htm.
http://www.lob.org.pl/kategoria-441.htm.
http://www.fob.org.pl/strona.php?id_a=2594&kat=259.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 194
2010-04-29 10:12:21
Rola kadry zarządzającej w kształtowaniu odpowiedzialnego biznesu
195
http://www.mg.gov.pl/Gospodarka/Zrownowazonyrozwoj/Aktualnosci/zrownowazonybiznes.htm.
http://www.mg.gov.pl/Wiadomosci/Przedsiebiorcy/I+posiedzenie+Zespolu+ds+Spolecznej+Odpowie
dzialnosci+Przedsiebiorstw.htm.
http://www.studiapodyplomowe.kozminski.edu.pl/index.php/pl/specjalistyczne/csr_strategia_odpowiedzialnego_/.
THE ROLE OF CORPORATE MANAGERS
IN CREATING SOCIALLY RESPONSIBLE BUSINESS
Summary: The article focuses on managers (general name for people who are in charge and
manage other people), their professional duties and morality, and the connections with socially responsible business. Due to their occupational power and relations, they can create
corporate culture, shape the company’s reputation, influence quality of partnership and relations with stakeholders. Their morality and personal views fundamentally affect the face of
business.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 195
2010-04-29 10:12:21
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 196
2010-04-29 10:12:21
Część IV
Społeczna odpowiedzialność
w praktyce i badaniach empirycznych
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 197
2010-04-29 10:12:21
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 198
2010-04-29 10:12:21
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100
Społeczna odpowiedzialność organizacji
2010
Piotr Rogala
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
WSPÓŁPRACA ZE SPOŁECZEŃSTWEM
CECHĄ DOSKONALĄCEJ SIĘ ORGANIZACJI
– WYNIKI BADANIA POLSKICH ORGANIZACJI
Streszczenie: celem opracowania było zidentyfikowanie zakresu i sposobów wdrażania zasady współpracy z otoczeniem w polskich organizacjach zorientowanych na ciągłe doskonalenie. W tym celu wybrana została grupa 45 finalistów Polskiej Nagrody Jakości. Dla tej grupy
przeprowadzona została analiza osiągnięć oraz wyróżniono podstawowe działania podejmowane przez nie w ramach współpracy ze społeczeństwem.
Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność, Model Doskonałości, relacje ze społeczeństwem.
Chcę pracować w firmie,
która daje coś od siebie społeczności lokalnej,
która stanowi jej część.
Nie chcę firmy, w którą można tylko inwestować.
Pragnę w nią wierzyć.
Anita Roddick – Body Shop International
1. Model Doskonałości a społeczna odpowiedzialność
Każda organizacja wchodzi w złożone relacje z różnymi podmiotami i ludźmi (oraz
z ich grupami, związkami itd.). Niektóre z tych zależności powstają celowo i są pożądane, inne są niezamierzone i niepożądane1. Koncepcja społecznej odpowiedzialności sprowadza się do świadomego kształtowania tego typu relacji.
W niniejszym artykule przeprowadzona została analiza doświadczeń związanych ze współpracą z otoczeniem laureatów Polskiej Nagrody Jakości, czyli organizacji o potwierdzonym przez niezależnych ekspertów poziomie doskonałości działania. Ich ocena przeprowadzana jest na podstawie Modelu Doskonałości. Został on
stworzony w 1991 r. przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością (EFQM). Rok
później przyznana została, po raz pierwszy, Europejska Nagroda Jakości. Do oceny
organizacji o nią aplikujących wykorzystane zostały właśnie kryteria Modelu Do1
Zob. J. Adamczyk, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009, s. 76.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 199
2010-04-29 10:12:21
200
Piotr Rogala
skonałości. W 2006 r. zmieniona została nazwa tej nagrody. Obecnie nosi ona miano
Nagrody Doskonałości EFQM.
W wyniku tych działań, a także podobnych projektów realizowanych w Japonii
i USA, w wielu krajach podjęte zostały bliźniacze inicjatywy. Szacuje się, że narodowe programy przyznawania nagród jakości realizowane są obecnie w 80 różnych
krajach2.
W 1995 r. ustanowiona została Polska Nagroda Jakości (PNJ). Proces ubiegania
się o nią składa się z 4 etapów:
1) organizacja zainteresowana otrzymaniem nagrody przeprowadza samoocenę
i przekazuje odpowiednią dokumentację do Komitetu PNJ,
2) na podstawie wyników samooceny dokonywana jest wstępna selekcja kandydatów,
3) eksperci PNJ odwiedzają wybrane organizacje i na miejscu weryfikują informacje na ich temat, w rezultacie poczynionych obserwacji przygotowują tzw. raporty zwrotne zawierające ocenę organizacji oraz zestawienie jej słabych i mocnych
stron,
4) w wyniku przeprowadzonych wizyt wybierani są finaliści i laureaci PNJ3.
Tabela 1. Model Doskonałości EFQM
Kryteria
Punkty*
Potencjał organizacji
I. Przywództwo
II. Polityka i strategia
III. Pracownicy
IV. Partnerstwo i zasoby
V. Procesy
100
80
90
90
140
Wyniki
VI. Wyniki dotyczące klientów
VII. Wyniki dotyczące pracowników
VIII. Współpraca z otoczeniem
IX. Kluczowe wyniki działalności
Razem
200
90
60
150
1000
* W przypadku Polskiej Nagrody Jakości liczba możliwych do uzyskania
w ramach każdego z kryteriów punktów może się nieznacznie różnić (zależy to
przede wszystkim od rodzaju ocenianej organizacji) od podanej w tabeli.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: www.efqm.org.
Zob. N. Grigg, R. Mann, Rewarding excellence: An international study into business excellence
award processes, „The Quality Management Journal” 2008, Vol. 3, s. 35.
3
P. Rogala, Zarządzanie personelem – doświadczenia finalistów Polskiej Nagrody Jakości, [w:]
T. Borys, P. Rogala (red.), Zarządzanie personelem jako kryterium doskonałości, UE, Wrocław 2009,
s. 570.
2
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 200
2010-04-29 10:12:21
Współpraca ze społeczeństwem cechą doskonalącej się organizacji
201
Co roku odbywa się kolejna edycja konkursu o PNJ. W ramach każdej z nich
nagradzane i wyróżniane są najlepsze organizacje. Ich ocena przeprowadzana jest na
podstawie 9 kryteriów Modelu Doskonałości. W ramach każdego z nich wyznaczona jest maksymalna liczba możliwych do uzyskania punktów (zob. tab. 1).
Wyróżnienie lub nagrodę w ramach polskiej lub europejskiej edycji konkursu
mogą uzyskać organizacje (z sektorów zarówno biznesu, jak i administracji publicznej), które przynajmniej od kilku lat konsekwentnie realizują koncepcję ciągłego
doskonalenia opartą na 8 zasadach sformułowanych przez EFQM. Jedną z nich jest
społeczna odpowiedzialność (SO). Warto także zauważyć, że treść pozostałych zasad, w mniejszym lub większym stopniu, także dotyczy SO (zasady te to: orientacja
na wyniki; koncentracja na klienta; przywództwo i stałość celów; zarządzanie przez
procesy i fakty; rozwój i zaangażowanie pracowników; ciągłe uczenie się, doskonalenie i innowacje, a także rozwój partnerstwa)4.
Realizacja tych pryncypiów przez badaną organizację weryfikowana jest poprzez kryteria zapisane w Modelu Doskonałości. Z zasadą społecznej odpowiedzialności najczęściej kojarzone jest kryterium VIII Współpraca z otoczeniem, dlatego w
dalszej części skoncentrowano się wyłącznie na jego analizie.
2. Analiza ocen przyznawanych w ramach kryterium
dotyczącego współpracy z otoczeniem
Kryterium VIII Współpraca z otoczeniem (w praktyce często określane jest także
jako wpływ na społeczeństwo lub wyniki w relacjach ze społeczeństwem5) interpretowane jest w następujący sposób: „doskonałe organizacje dokonują wszechstronnych
pomiarów i osiągają wybitne wyniki w relacjach ze społeczeństwem6”. W ramach
tego kryterium uwzględnione są dwa podkryteria. Pierwszym są mierniki dotyczące
postrzegania organizacji przez społeczeństwo (uzyskuje się je np. na podstawie badań
ankietowych, raportów, artykułów prasowych, od przedstawicieli społeczeństwa,
oganów rządowych itp.). Drugą grupę stanowią wskaźniki wewnętrzne, stosowane
przez organizację w celu monitorowania, rozumienia, przewidywania i poprawy wy Zob. P. Rogala, Total Quality Management jako metoda zarządzania odpowiedzialnego społecznie, [w:] Etyka w życiu gospodarczym, Salezjańska Wyższa Szkoła Ekonomii i Zarządzania, Łódź 2006,
s. 321-328.
5
Kryterium to dotyczy relacji z dużym kręgiem interesariuszy nie związanych z bezpośrednią
działalnością organizacji. Wśród nich wymienić można: lokalną społeczność, władze samorządowe,
osoby potrzebujące pomocy (niekoniecznie znajdujące się w bezpośrednim sąsiedztwie organizacji)
itd. Ważnym zagadnieniem uwzględnianym w ramach tego kryterium jest wpływ organizacji na środowisko przyrodnicze.
6
Model Doskonałości EFQM, materiały informacyjne udostępnione przez Umbrella Consulting
Sp. z o.o. [materiał powielany].
4
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 201
2010-04-29 10:12:21
202
Piotr Rogala
ników działalności organizacji oraz prognozowania zmian w jej postrzeganiu przez
społeczeństwo.
Badaniem objęte zostały organizacje wybrane spośród finalistów Polskiej Nagrody Jakości. Z każdej edycji (z lat 2000-2008) wytypowanych zostało 5 podmiotów. Łącznie uwzględniono 45 organizacji, z czego 33 stanowiły małe, średnie i duże
przedsiębiorstwa, natomiast 12 pochodziło z sektora publicznego. Dane wykorzystane w opracowaniu zostały zaczerpnięte z raportów zwrotnych przygotowanych przez
ekspertów PNJ. Informacje, gromadzone przez odpowiednio przeszkolonych i doświadczonych specjalistów, charakteryzują się niższym poziomem subiektywności
niż samooceny przygotowywane przez podmioty aplikujące o nagrodę.
Średnia ocena doskonałości badanych organizacji wyniosła 64,3% możliwych do
uzyskania punktów, przy czym organizacje istotnie różniły się pomiędzy sobą. Najlepiej oceniona osiągnęła wynik 80,42%, natomiast najgorzej oceniona – 50,4%.
Spośród wszystkich 9 kryteriów najwyżej ocenione zostały przywództwo (średnia 71%) oraz partnerstwo i zasoby (średnia 70%). Na trzecim miejscu znalazło się
kryterium współpraca z otoczeniem (średnia 68%). Najniżej natomiast punktowane
były: wyniki dotyczące pracowników (średnia 58%), kluczowe wyniki działalności
(średnia 58%) wyniki dotyczące klientów (średnia 62%). Średnie oceny dla poszczególnych kryteriów zaprezentowane zostały na rys. 1.
Rys. 1. Uśrednione oceny dla poszczególnych kryteriów (skrót W. dot. oznacza Wyniki dotyczące)
Źródło: opracowanie własne.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 202
2010-04-29 10:12:22
Współpraca ze społeczeństwem cechą doskonalącej się organizacji
203
Kolejny etap badań polegał na sprawdzeniu, jakie zależności występują pomiędzy poszczególnymi kryteriami. W tym celu wykorzystany został współczynnik korelacji liniowej Pearsona (r). W efekcie okazało się, że oceny w ramach kryterium
współpraca z otoczeniem bardzo silnie skorelowane są z ocenami przyznawanymi za
(kolejno): politykę i strategię, zarządzanie ludźmi, wyniki działalności, satysfakcję
pracowników oraz przywództwo. Średnia lub mała zależność dotyczyły zarządzania
procesami i systemami oraz satysfakcji klientów. Praktycznie nie stwierdzono natomiast korelacji z zarządzaniem zasobami.
Dodatkowo warto zwrócić uwagę na dwa zagadnienia. Pierwszym z nich jest
powiązanie z łączną oceną całej organizacji. Została tu zidentyfikowana bardzo
duża korelacja z ocenami: przywództwa (r = 0,82), pracowników (r = 0,77) oraz
polityki i strategii (r = 0,75), a także współpracy z otoczeniem (r = 0,72).
Najniższą zależność z oceną organizacji wykazały kryteria dotyczące partnerstwa i zasobów (r = 0,37), kluczowych wyników działalności (r = 0,58), a także wyników dotyczących klientów (r = 0,62). Zależność między oceną organizacji a oceną
każdego kryterium przedstawiono na rys. 2.
Drugim istotnym zagadnieniem jest analiza korelacji między ocenami w zakresie wyników działalności a pozostałymi 8 kryteriami Modelu Doskonałości. Wyka-
Rys. 2. Korelacja między oceną poszczególnych kryteriów a kompleksową oceną uzyskaną
przez organizację (skrót W. dot. oznacza: Wyniki dotyczące)
Źródło: opracowanie własne.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 203
2010-04-29 10:12:22
204
Piotr Rogala
Tabela 2. Korelacja pomiędzy wynikami działalności a pozostałymi kryteriami
Modelu Doskonałości
Kryteria Modelu Doskonałości
IX Wyniki
działalności
I. Przywództwo (r = 0,36)
II. Polityka i strategia (r = 0,42)
III. Pracownicy (r = 0,37)
IV. Partnerstwo i zasoby (r = 0,08)
V. Procesy (r = 0,24)
VI. Wyniki dotyczące klientów (r = 0,18)
VII. Wyniki dotyczące pracowników (r = 0,26)
VIII. Współpraca z otoczeniem (r = 0,52)
Źródło: opracowanie własne.
zała ona, że efekty działalności najsilniej powiązane są z ocenami współpracy z otoczeniem oraz strategii i polityki (zob. tab. 2).
Zaskakujący może być natomiast fakt braku zależności pomiędzy ocenami wyników działalności organizacji a kryterium partnerstwo i zasoby.
3. Zakres działań podejmowanych w ramach kryterium
dotyczącego współpracy z otoczeniem7
W raportach zwrotnych, poza liczbą punktów przyznanych w ramach każdego z kryteriów, w syntetyczny sposób wskazane są mocne strony oraz obszary wymagające
poprawy. Są one sporządzane dla każdego modułu (podkryterium). Ich analiza pozwoliła na wyodrębnienie 12 grup działań podejmowanych w ramach analizowanego kryterium.
1. Minimalizowanie negatywnego wpływu na środowisko – przykłady: programy redukcji hałasu, zużycia surowców i materiałów; segregacja odpadów; recykling;
wprowadzenie oświetlenia energooszczędnego; kupowanie środków transportu charakteryzujących się zmniejszoną uciążliwością dla środowiska; zmniejszanie dokumentacji w formie papierowej; korzystanie z poczty elektronicznej; szkolenia pracowników.
2. Udostępnianie i przekazywanie informacji – przykłady: Internet, ulotki, broszury, informatory, artykuły w prasie o różnym zasięgu, własne wydawnictwa, informacje w telewizji, wirtualne biuro prasowe, rzecznik prasowy.
3. Badanie postrzegania organizacji przez otoczenie – przykłady: badania ankietowe, analiza skarg, otrzymywane podziękowania, zakładka: „napisz do nas” na
stronie internetowej, spotkania.
7
Na podstawie raportów zwrotnych udostępnionych przez sekretariat PNJ.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 204
2010-04-29 10:12:22
Współpraca ze społeczeństwem cechą doskonalącej się organizacji
205
4. Uzyskane certyfikaty, nagrody, wyróżnienia, listy gratulacyjne, podziękowania itp.
5. Angażowanie się w projekty społeczne – przykłady: wspieranie lub organizowanie imprez związanych ze sportem lub kulturą (akcje typu „Bezpieczny mieszkaniec”, prowadzenie Ogniska Krzewienia Kultury Fizycznej), wspieranie działalności
organizacji pozarządowych.
6. Wzrost lub utrzymywanie na stałym poziomie zatrudnienia oraz mała fluktuacja kadr.
7. Sponsoring, działalność charytatywna oraz promocja.
8. Podejmowanie działań na rzecz promocji lub rozwoju danego terytorium
(gminy, powiatu, województwa) oraz współpraca z władzami samorządowymi.
9. Udział w organizacjach branżowych i gospodarczych (np. w izbach gospodarczych, BCC) oraz w targach.
10. Dzielenie się wiedzą (współpraca z uczelniami, organizacja konferencji oraz
seminariów i udział w nich, przyjmowanie wizyt z innych organizacji).
11. Posiadanie sformalizowanych systemów zarządzania (np. ISO 9001, ISO
14001, EMAS, HACCP).
12. Troska o pracowników oraz ich najbliższych (zespół ds. etyki, kodeks etyczny, szkolenia z zakresu bhp i profilaktyki przeciwpożarowej, funkcjonowanie organizacji zrzeszających pracowników i pozwalających im na rozwijanie zainteresowań).
Wśród słabych stron eksperci PNJ wskazywali najczęściej (niemal w każdej organizacji) brak: sparametryzowanych celów związanych z relacjami z otoczeniem,
odpowiednich wskaźników do ich analizy, analizy trendów, a także porównań z innymi organizacjami. Ogólnie można stwierdzić, że obszar współpracy z otoczeniem
nie jest objęty systemowym podejściem.
Warto zwrócić uwagę na to, że w raportach wskazywane były jako mocne strony również takie działania, które powinny być traktowane nie jako atut, lecz jako
absolutne minimum, np. terminowe regulowanie zobowiązań finansowych, monitorowanie zmian przepisów prawnych dotyczących organizacji oraz informowanie
pacjentów o przysługujących im prawach. Ponadto wiele zapisów miało charakter
ogólnikowy, niewiele mówiący o opisywanych organizacjach, np. „organizacja
wdraża działania zmniejszające zagrożenia środowiskowe oraz zapobiega uciążliwości i szkodliwości działalności organizacji, rekrutacja wewnętrzna pracowników
jest odpowiedzią na potrzeby jakościowe w zarządzaniu ludźmi, nawiązanie relacji
z wieloma partnerami, a także brak wyraźnych dowodów na systematyczną promocję TQM na otoczenie”8.
8
Zachowano oryginalne sformułowanie z raportów zwrotnych.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 205
2010-04-29 10:12:22
206
Piotr Rogala
4. Podsumowanie
Na podstawie przeprowadzonych rozważań i analiz można sformułować następujące
wnioski.
1. Koncepcja społecznej odpowiedzialności jest zauważana w ramach idei ciągłego doskonalenia. Widoczne jest to zarówno na poziomie zasad zarządzania jakością (jedna z nich to właśnie społeczna odpowiedzialność), jak i na poziomie kryteriów, które obejmują różne aspekty tej koncepcji.
2. Koncepcja społecznej odpowiedzialności szczególny nacisk kładzie na kształtowanie odpowiednich relacji z otoczeniem. Zagadnieniu temu poświęcone zostało
jedno z 9 kryteriów Modelu Doskonałości. W jego ramach przyznawana jest najmniejsza, spośród wszystkich kryteriów, liczba punków (zaledwie 6% łącznej oceny), jednak najważniejsze jest to, że aspekty te są uwzględniane podczas oceny organizacji dążących do doskonałości.
3. Kryterium współpraca z otoczeniem należało do najlepiej ocenianych kryteriów Modelu Doskonałości (w stosunku do limitu możliwych do uzyskania punktów). Wydaje się jednak, że może być to efektem tego, że organizacje oceniające się
oraz eksperci PNJ dość pobłażliwie odnosili się do tego kryterium. Świadczyć może
o tym analiza mocnych stron identyfikowanych w tych organizacjach. Brakuje wśród
nich dowodów na systemowe i przemyślane zarządzanie relacjami z otoczeniem.
Nie wspomina się także o nowoczesnych formach angażowania się na rzecz społeczeństwa (np. o wolontariacie pracowniczym).
4. Szczególnie interesująca jest analiza zależności między ocenami przyznawanymi za kryterium współpraca z otoczeniem a innymi ocenami. Okazuje się, że oceny przyznawane w ramach kryterium VIII są bardzo silnie dodatnio skorelowane z
ocenami za politykę i strategię. Ponadto są one najsilniej spośród wszystkich skorelowane z ocenami za wyniki prowadzonej działalności. Można to interpretować w
ten sposób, że dobre relacje z otoczeniem dają bardzo duże prawdopodobieństwo
osiągnięcia sukcesu w prowadzonej działalności. Przemawia za tym także to, że istnieje duża zależność między ocenami przyznawanymi za relacje ze społeczeństwem
a łączną oceną organizacji. W przypadku przeprowadzonego badania bardziej prawdopodobne wydaje się jednak twierdzenie, że organizacje odnoszące sukcesy w ramach prowadzonej działalności więcej uwagi mogą poświęcić zagadnieniom społecznym (m.in. dlatego, że dysponują odpowiednimi środkami finansowymi).
Literatura
Adamczyk J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009.
Grigg N., Mann R., Rewarding excellence: An international study into business excellence award processes, „The Quality Management Journal” 2008, Vol. 3.
Model Doskonałości EFQM, materiały informacyjne udostępnione przez Umbrella Consulting
Sp. z o.o. [materiał powielany].
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 206
2010-04-29 10:12:22
Współpraca ze społeczeństwem cechą doskonalącej się organizacji
207
Rogala P., Total Quality Management jako metoda zarządzania odpowiedzialnego społecznie, [w:]
Etyka w życiu gospodarczym, Salezjańska Wyższa Szkoła Ekonomii i Zarządzania, Łódź 2006,
s. 321-328.
Rogala P., Zarządzanie personelem – doświadczenia finalistów Polskiej Nagrody Jakości, [w:] T. Borys, P. Rogala (red.), Zarządzanie personelem jako kryterium doskonałości, UE, Wrocław 2009.
www.efqm.org.
THE INTERACTION WITH THE ENVIRONMENT AS A FEATURE
OF A SELF-IMPROVING ORGANIZATION
– THE RESULTS OF RESEARCH IN POLISH ORGANIZATIONS
Summary: The aim of the article is to identify the extent and the ways of introducing the
concept of the interaction with the environment in Polish organizations oriented towards continuous improvement. To achieve this goal, an experience analysis of 45 chosen Polish Quality Award finalists was performed. For this group, an evaluation of achievements was carried
out, followed by identification of the most basic categories for the actions taken in the area of
the interaction with the environment.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 207
2010-04-29 10:12:22
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100
Społeczna odpowiedzialność organizacji
2010
Tomasz Brzozowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ
PRZEDSIĘBIORSTW A ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ
– TEORIA I PRAKTYKA W ŚWIETLE
TREŚCI RAPORTÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI
I ZRÓWNOWAŻENIA PRZEDSIĘBIORSTW
Streszczenie: celem artykułu jest uporządkowanie definicji pojęć społeczna odpowiedzialność, zrównoważony rozwój, a także zrównoważona produkcja oraz przedstawienie powiązań między nimi. Tłem dla tych rozważań, ukazującym praktyczny wymiar omawianych zagadnień, będą wyniki analizy treści raportów odpowiedzialności i raportów zrównoważenia
publikowanych przez przedsiębiorstwa.
Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, zrównoważony rozwój, raporty społecznej odpowiedzialności.
1. Wstęp
Koncepcja zrównoważonego rozwoju staje się coraz powszechniejsza nie tylko na
poziomie strategicznych dokumentów międzynarodowych, państwowych, regionalnych i lokalnych. Zwiększa się także liczba przedsiębiorstw, szczególnie korporacji międzynarodowych, które aktywnie włączają się w jej realizację. Szczególnie
dotyczy to zagadnień środowiskowych i reakcji na aktualne problemy związane z
wyczerpywaniem się zasobów, ocieplaniem klimatu itd. Zaangażowanie to jest dla
tych przedsiębiorstw na tyle istotne, że często decydują się one na ujawnianie szczegółowych informacji o aspektach środowiskowych prowadzonej działalności biznesowej i realizowanych zadaniach w zakresie ochrony środowiska w publikowanych dobrowolnie raportach. Raporty te, nazywane raportami zrównoważenia,
mogą być interesującym przedmiotem badań w zakresie praktyk stosowanych przez
przedsiębiorstwa.
Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie wyników wstępnych badań dotyczących zawartości raportów publikowanych przez przedsiębiorstwa w zakresie tego:
1) w jaki sposób w praktyce definiowany jest zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa,
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 208
2010-04-29 10:12:22
Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw a zrównoważony rozwój
209
2) jak określany jest wpływ przedsiębiorstwa na zrównoważony rozwój w skali
globalnej,
3) jakie są relacje między zrównoważonym rozwojem a społeczną odpowiedzialnością w praktyce.
2. Zrównoważony rozwój a społeczna odpowiedzialność biznesu
Zrównoważony rozwój jest niekonwencjonalną koncepcją rozwoju, charakteryzującego się cechami podtrzymywania, trwałości i zrównoważenia. Istotę tej koncepcji
oddają dwie zasadnicze jej zasady:
1) zasada sprawiedliwości międzypokoleniowej – jej respektowanie oznacza
uznawanie za rozwój takiego procesu zmian, który umożliwia zaspokojenia potrzeb
obecnego i przyszłych pokoleń, zwłaszcza w zakresie dostępu do środowiska przyrodniczego i jego zasobów;
2) nieegocentryczna zasada aksjologiczna, zgodnie z którą zrównoważony rozwój oznacza zmiany oceniane pozytywnie z punktu widzenia co najmniej antropocentrycznego systemu wartości1.
Praktyczna realizacja tak rozumianej koncepcji rozwoju wiąże się przede wszystkim ze zmianą wzorców produkcji i konsumpcji. Wyzwanie to jest akcentowane w
dokumentach zarówno I, jak i II Szczytu Ziemi.
Pierwsza próba definiowania zrównoważonej produkcji opiera się na doświadczeniach brytyjskich, odwołujących się do założeń przyjętych w 2002 r. podczas
Szczytu Ziemi w Johannesburgu. Zrównoważona produkcja zdefiniowana została
tutaj jako ciągły rozwój gospodarczy i społeczny, który respektuje ograniczenia ekosystemów i zapewnia wysoką jakość życia obecnych i przyszłych pokoleń. W podejściu rządu Wielkiej Brytanii, który w 2003 r. opracował ramy dla działań w zakresie
zrównoważenia produkcji i konsumpcji, podkreśla się z kolei dążenie do „odprzężenia” wzrostu gospodarczego od degradacji środowiska, co w praktyce oznacza:
1) zwiększanie wydajności systemów produkcyjnych i efektywności wykorzystania zasobów,
2) powiększanie wartości dodanej bez zwiększania ilości zanieczyszczeń,
3) zaspokajanie potrzeb społeczeństwa przy mniejszym zużyciu energii, wody i
mniejszej ilości odpadów2.
Interesujące podejście do problematyki zrównoważonej produkcji na poziomie
przedsiębiorstwa prezentuje Centrum Zrównoważonej Produkcji Lowella przy Uniwersytecie Massachusetts. Zrównoważona produkcja definiowana jest przez nie jako
wytwarzanie produktów i świadczenie usług z wykorzystaniem systemów i procesów, które:
1
T. Borys (red.), Wskaźniki zrównoważonego rozwoju, Wydawnictwo Ekonomia i Środowisko,
Warszawa–Białystok 2005, s. 27-29.
2
Changing Patterns. UK Government Framework for Sustainable Production and Consumption,
Department for Environmental, Food and Rural Affairs, London 2003, s. 10-11.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 209
2010-04-29 10:12:23
210
Tomasz Brzozowski
––
––
––
––
nie zanieczyszczają środowiska,
oszczędzają energię i zasoby naturalne,
są bezpieczne i zdrowe dla pracowników, klientów i społeczności,
zapewniają odpowiednie wynagrodzenie dla wszystkich pracowników.
O zrównoważonej produkcji można przy tym mówić w sytuacji, kiedy zarówno
organizacje (przedsiębiorstwa), pracownicy oraz społeczeństwo, jak i środowisko
naturalne odnoszą korzyści. Poza definicją Centrum opracowało także zasady oraz
wskaźniki zrównoważonej produkcji na poziomie przedsiębiorstwa3.
Tabela 1. Przegląd definicji zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności
Nazwa
Definicja zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności
przedsiębiorstwa
Vodafonea
Odpowiedzialny biznes to dostarczanie klientom znakomitych produktów
oraz usług i budowanie zaufania klientów, poprzez bycie dobrym obywatelem
i zapewnienie najlepszego środowiska pracy oraz osiąganie zysków w sposób
minimalizujący negatywne oddziaływania.
Henkelb
Zrównoważony rozwój to:
– energia i klimat,
– woda i ścieki,
– materiały i odpady,
– zdrowie i bezpieczeństwo,
– aspekty społeczne.
Sonyc
CSR jest rodzajem działalności zmierzającym w kierunku kreowania
zrównoważonej działalności.
British American Zrównoważenie to takie zarządzanie społecznymi, środowiskowymi
Tobaccod
i ekonomicznymi aspektami biznesu, które przynosi wartość wszystkim
interesariuszom.
Toyotae
CSR to strategia w kierunku zrównoważonego rozwoju. Zrównoważony rozwój
może być osiągnięty poprzez zarządzanie wzrostem w zgodzie z wymaganiami
społecznymi.
A review of Corporate Responsibility from Vodafone UK 2008.
Henkel Sustainability Report 2008.
c
Sony CSR Report 2008.
d
British American Tobacco Sustainability Report 2008.
e
Toyota European Sustainability Report 2009.
a
b
Źródło: opracowanie własne na podstawie raportów odpowiedzialności i zrównoważenia badanych
przedsiębiorstw.
W sposób oczywisty przytoczona definicja nawiązuje do koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu, wskazując na konieczność orientacji na potrzeby wszystkich
interesariuszy przedsiębiorstwa. Społeczna odpowiedzialność biznesu definiowana
jest jako koncepcja, zgodnie z którą przedsiębiorstwa – na zasadzie dobrowolności –
V. Veleva, M. Ellenbecker, Indicators of sustainable production: Framework and methodology,
„Journal of Cleaner Production” 2001, No. 9, s. 521, 525-526.
3
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 210
2010-04-29 10:12:23
Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw a zrównoważony rozwój
211
integrują kwestie społeczne i środowiskowe z bieżącą działalnością operacyjną poprzez prowadzenie dialogu ze stronami zainteresowanymi tą działalnością4.
Wydaje się, że zarówno w praktyce, jak i w literaturze przedmiotu brakuje jednoznacznego określenia wzajemnych relacji między koncepcjami zrównoważonego
rozwoju i społecznej odpowiedzialności. Na przykład J. Adamczyk wskazuje, że
zrównoważony rozwój, poprzez realizację zadań ekonomicznych, społecznych i środowiskowych wpisuje się w społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstw. Jednocześnie stwierdza, że społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw stanowi istotny
wkład w zrównoważony rozwój kraju5. Z kolei B. Rok upatruje pewnych źródeł
społecznej odpowiedzialności w genezie koncepcji zrównoważonego rozwoju,
szczególnie w aspekcie środowiskowym6.
Różne podejścia do tych zagadnień prezentowane są także przez przedsiębiorstwa, czego odzwierciedleniem jest przegląd definicji zrównoważonego rozwoju i
społecznej odpowiedzialności zawartych w analizowanych raportach. Niektóre z
nich znajdują się w tab. 1.
W świetle przytoczonych przykładów postrzegania przez przedsiębiorstwa koncepcji zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności można wysnuć
wniosek, że w praktyce relacje pomiędzy tymi koncepcjami są określone nieco wyraźniej niż w literaturze przedmiotu. Uogólniając, można stwierdzić, że przedsiębiorstwa raczej traktują społeczną odpowiedzialność jako instrument realizacji koncepcji zrównoważonego rozwoju.
3. Zrównoważony rozwój i społeczna odpowiedzialność w praktyce
Przeprowadzona przez autora wstępna analiza raportów odpowiedzialności i zrównoważenia pozwoliła w rezultacie zidentyfikować trzy sposoby podejścia przedsiębiorstw do realizacji koncepcji społecznej odpowiedzialności i zrównoważonego
rozwoju i określić sposób, w jaki postrzegane są relacje między tymi koncepcjami.
Podejścia pierwsze i drugie charakteryzują się tym, że zrównoważony rozwój
traktowany jest jako koncepcja nadrzędna, określająca ogólne zasady i kierunki rozwoju. Respektując te zasady, szczególnie w zakresie ochrony środowiska oraz troski
o obecne i przyszłe pokolenia, przedsiębiorstwa określają swój wkład w postaci
przyjętych strategii rozwoju i zbiorów celów działania. W tym momencie pojawiają
się pewne różnice w podejściu do realizacji strategii.
W pierwszym podejściu (por. rys. 1) przedsiębiorstwa odwołują się do – charakterystycznych dla zrównoważonego rozwoju – trzech ładów, traktując je jako
względnie odrębne obszary działalności i przypisując im odpowiednie instrumentarium.
4
Green Paper. Promoting a European framework for Corporate Social Responsibility, European
Commission, Brussels 2001, s. 6.
5
J. Adamczyk, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007, s. 67.
6
B. Rok, Więcej niż zysk, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2001, s. 159-160.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 211
2010-04-29 10:12:23
212
Tomasz Brzozowski
Rys. 1. Pierwsze podejście do realizacji koncepcji ZR i CSR
Źródło: opracowanie własne.
W obszarze środowiskowym instrumenty te to najczęściej:
–– systemy zarządzania środowiskowego,
–– analiza cyklu życia wyrobów,
–– innowacyjność ekologiczna.
Ogólnie osiąganie celów środowiskowych, dzięki zastosowaniu odpowiedniego
instrumentarium, ma zmierzać do zwiększania ekoefektywności przedsiębiorstw.
Z kolei w obszarze społecznym metodą osiągania celów jest właśnie społeczna
odpowiedzialność biznesu – tutaj traktowana przez firmy w sposób instrumentalny.
Wydaje się – pomimo sprzecznych stanowisk w tym zakresie – że właściwe jest
postrzeganie społecznej odpowiedzialności jako jednej z metod osiągania celów biznesowych przedsiębiorstwa, przez powiększanie wartości dla akcjonariuszy i pozostałych grup interesariuszy.
W drugim podejściu (por. rys. 2) brakuje wyraźnego odniesienia się do trzech
zaprezentowanych wcześniej ładów, charakterystycznych dla koncepcji zrównoważonego rozwoju, chociaż nadal koncepcja ta uznawana jest za nadrzędną. Tutaj, w
sferze realizacyjnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa, w większym stopniu przejawiają się założenia i wartości społecznej odpowiedzialności, takie jak:
1) transparentność firmy i zaufanie do niej,
2) współpraca, dialog i zaangażowanie interesariuszy.
Przez pryzmat tych wartości realizowane są działania w obszarach kluczowych
dla danego przedsiębiorstwa, z punktu widzenia jego celów.
Trzeci przypadek (por. rys. 3) dotyczy przedsiębiorstw realizujących w praktyce
koncepcję społecznej odpowiedzialności biznesu i publikujących raporty społeczne
lub raporty odpowiedzialności. Z analizy treści tych raportów wynika, że firmy te
ogólnie postrzegają koncepcje społecznej odpowiedzialności i zrównoważonego rozwoju jako równorzędne i równoznaczne. Zasadniczo można zgodzić się z takim podejściem, przyjmując, że biznes zrównoważony musi być – z definicji – odpowiedzialny.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 212
2010-04-29 10:12:23
Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw a zrównoważony rozwój
213
Rys. 2. Drugie podejście do realizacji koncepcji ZR i CSR
Źródło: opracowanie własne.
Podstawą rozwoju przedsiębiorstw społecznie odpowiedzialnych jest zwykle jakaś forma kodeksu etycznego, określającego zasady postępowania wobec poszczególnych grup interesariuszy. W tym przypadku działalność przedsiębiorstwa w różnych obszarach ma wpływać na podwyższanie wartości przedsiębiorstwa, poprzez
zaspokajanie potrzeb tychże interesariuszy.
Rys. 3. Trzecie podejście do realizacji koncepcji ZR i CSR
Źródło: opracowanie własne.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 213
2010-04-29 10:12:23
214
Tomasz Brzozowski
4. Podsumowanie
Zrównoważony rozwój w różnych aspektach i różnych układach sektorowych jest
coraz częściej przedmiotem badań naukowych. Badany jest stan realizacji tej koncepcji, a także jej powiązania z innymi koncepcjami zarządzania, w tym także społeczną
odpowiedzialnością. Wydaje się, że badania takie są niezwykle potrzebne ze względu
na różnorodność podejść występującą zarówno w teorii, jak i w praktyce. Zagadnienia te będą także przedmiotem dalszych badań autora niniejszego artykułu.
Literatura
A review of Corporate Responsibility from Vodafone UK 2008.
Adamczyk J., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007.
Borys T. (red.), Wskaźniki zrównoważonego rozwoju, Wydawnictwo Ekonomia i Środowisko, Warszawa–
–Białystok 2005.
British American Tobacco Sustainability Report 2008.
Changing Patterns. UK Government Framework for Sustainable Production and Consumption, Department for Environmental, Food and Rural Affairs, London 2003.
Green Paper. Promoting a European framework for Corporate Social Responsibility, European Commission, Brussels 2001.
Henkel Sustainability Report 2008.
Rok B., Więcej niż zysk, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2001.
Sony CSR Report 2008.
Toyota European Sustainability Report 2009.
Veleva V., Ellenbecker M., Indicators of sustainable production: Framework and methodology, „Journal of Cleaner Production” 2001, No. 9.
SUSTAINABLE DEVELOPMENT AND CORPORATE SOCIAL
RESPONSIBILITY– THEORY AND PRACTICE IN THE LIGHT
OF CORPORATE SUSTAINABILITY AND RESPONSIBILITY
REPORTS
Summary: The main goal of this article is to put the definitions of sustainable development
and social responsibility in the right order and to show the relationship between these terms.
As a basis for this research were used sustainability and responsibility reports published by
companies. The research results were presented in the form of three models of corporate approach to sustainability.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 214
2010-04-29 10:12:24
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100
Społeczna odpowiedzialność organizacji
2010
Katarzyna Bachnik, Justyna Szumniak
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ
PRZEDSIĘBIORSTW W PRAKTYCE.
MODEL BIZNESOWY INNOCENT DRINKS
Streszczenie: w opracowaniu przeanalizowano model biznesowy brytyjskiej firmy Innocent
Drinks w celu zaprezentowania, jak deklarowane przez nią wartości oraz zasady odpowiedzialnego biznesu przekładają się na rzeczywiste działania. Opisana w artykule organizacja
jest jedną z niewielu, którym udało się osiągnąć znaczny sukces rynkowy z jednoczesnym
dążeniem do maksymalizacji pozytywnego wpływu na otoczenie.
Słowa kluczowe: odpowiedzialny biznes, otoczenie przedsiębiorstwa, studium przypadku.
We sure aren’t perfect,
but we’re trying to do the right thing.
Innocent Drinks
1. Wstęp
Mogłoby się wydawać, że branża spożywcza jako tradycyjna gałąź gospodarki nie
może przeżywać wstrząsów konkurencyjnych ani też stanowić źródła rozwiązań innowacyjnych. Przykład brytyjskiej spółki Innocent Drinks dowodzi jednak całkiem
odmiennej tezy: nawet na dojrzały i konkurencyjny
rynek może wtargnąć niewielki gracz, który ma potencjał, by zająć pozycję dominującą w swoim segmencie
produktowym. Dzięki nowatorskiej formule prowadzenia biznesu opartej na idei promowania zdrowego
odżywiania i koncepcji zrównoważonego rozwoju, Innocent Drinks w zaskakującym tempie zaskarbił sobie
przychylność klientów, a także osiągnął imponujące
wyniki finansowe.
Celem niniejszego artykułu jest opisanie poszczególnych elementów modelu biznesowego tej brytyjskiej spółki, by ukazać, być może wart powielenia przez polskich przedsiębiorców,
przykład odpowiedniego sformułowania celów, klarownej komunikacji podstawowych założeń i wartości etycznych, a także ich skutecznej realizacji. Co więcej, In-
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 215
2010-04-29 10:12:24
216
Katarzyna Bachnik, Justyna Szumniak
nocent Drinks stanowi dowód na to, że można z niemałym zyskiem wprowadzać w
życie koncepcję społecznej odpowiedzialności biznesu, dbając o interesy klientów
indywidualnych i całego społeczeństwa, a także zapewniając korzyści inwestorom.
2. Profil firmy Innocent Drinks
Brytyjska firma Innocent Drinks powstała z wizji trzech studentów1, którzy postanowili przetestować swój pomysł na biznes – oferowanie całkowicie naturalnych
soków przecierowych (ang. smoothies) przygotowanych ze świeżych owoców bez
dodatków, które byłyby zdrowe a zarazem smaczne. W 1999 r. podczas niewielkiego festiwalu muzycznego w Londynie otworzyli stoisko, oferując soki owocowe
własnej formuły, zainwestowawszy uprzednio zaledwie 500 funtów w kupno składników. Wrzucając butelkę po soku do jednego z dwóch, odpowiednio oznakowanych (tak/nie) koszy na śmieci, każdy klient mógł się wypowiedzieć, jak smakuje
mu napój i czy widzi sens w rozwijaniu tej działalności. Dosłownie pytanie brzmiało: „Czy powinniśmy zrezygnować z naszej pracy i zająć się produkcją tych soków?” Przez pierwszy dzień swojej działalności sprzedali 24 soki. Okazało się, że
większość klientów kupiłaby „niewinne” napoje po raz kolejny – tylko trzy opakowania znalazły się pojemniku oznaczonym „nie”2. Studenci postanowili więc zrezygnować z dotychczasowych posad i zająć się rozwijaniem własnego biznesu, o
którym marzyli.
Idea oferowania produktów naturalnych i nie przetworzonych, wokół której została zbudowana firma, nie była wcale nowa i rewolucyjna. Jednak, dzięki dość
wdzięcznemu logo (nawiązującemu do postaci anioła z aureolą), intrygującej nazwie
niosącej w sobie przesłanie firmy (innocent w tłumaczeniu oznacza „niewinny; bezgrzeszny”), skutecznemu marketingowi i wysokiej jakości produktów, idea ta stała
się podstawą szybko rozwijającego się biznesu.
Obecnie Innocent Drinks to czołowa marka smoothies w Wielkiej Brytanii. Firma
posiada 80-procentowy udział w swojej kategorii produktowej na rynku, przynosi
obroty przekraczające 100 mln funtów rocznie i sprzedaje około 2 mln soków w ciągu
tygodnia3. W 2007 r. zdobyła 40. miejsce w rankingu 100 najszybciej rozwijających
się prywatnych firm w Wielkiej Brytanii – „Sunday Times Fast Track 100”4. Główna
siedziba Innocent Drinks znajduje się w Londynie. Firma ma również filie w Paryżu,
Dublinie, Amsterdamie, Kopenhadze, Sztokholmie, Hamburgu i Salzburgu.
O potencjale Innocent Drinks świadczą nie tylko wyniki finansowe, lecz także
coraz większe zainteresowanie klientów, które przełożyło się na ciągłe poszerzanie
asortymentu. Obecnie firma produkuje w 100% naturalne i świeże: smoothies dla
Założyciele Inocent Drinks to: Adam Balon, Richard Reed i Jon Wright.
http://en.wikipedia.org/wiki/Innocent_Drinks (25.09.2009).
3
http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/7986901.stm (25.09.2009).
4
http://en.wikipedia.org/wiki/Innocent_Drinks (25.09.2009).
1
2
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 216
2010-04-29 10:12:24
Społeczna odpowiedzialność w praktyce. Model biznesowy Innocent Drinks
217
dorosłych i dzieci, świeże soki pomarańczowe, napoje owocowe na bazie jogurtu
oraz gotowe dania warzywne5.
Produkty firmy Innocent Drinks są skierowane do klientów w każdym wieku.
Duży nacisk został położony również na segment dzieci. To decyzja strategiczna
odzwierciedlająca filozofię działania i wartości etyczne, którymi kierowali się od
początku założyciele, a obecnie cały, liczący 250 osób, personel firmy. Chodzi tu nie
tylko o oferowanie zdrowej żywności, ale również o promowanie zdrowego stylu
odżywiania się. Firma wychodzi jednocześnie z założenia, że wyrobienie nawyków
żywieniowych u dzieci przełoży się na ich lojalność w długim okresie. Inwestycje w
ugruntowanie pozycji marki w świadomości młodych konsumentów mogą zwrócić
się z nawiązką w postaci decyzji zakupowych podejmowanych w przyszłości oraz
promowania marki wśród znajomych i krewnych (duża wartość rekomendacyjna).
3. Naturalne i zdrowe produkty owocowe i warzywne
Model biznesowy Innocent Drinks zasadza się na dwóch fundamentach: zdrowiu i
jakości. Innymi słowy, sposób prowadzenia działalności biznesowej (czyli kto, co,
komu, jakim kosztem i za jaką cenę dostarcza), który pozwoli przedsiębiorstwu
utrzymać się na rynku poprzez wygenerowanie przychodów, w przypadku tej spółki
sprowadza się do osiągnięcia dwóch celów:
1) wyprodukowania soków i napojów smoothies w taki sposób, by zostały powszechnie uznane za zdrowe dla organizmu,
2) zagwarantowania wysokiej jakości oferowanych produktów.
To niemałe wyzwanie w świecie, który goni za nowinkami i żyje pod presją czasu, a jednak temu podmiotowi gospodarczemu udało się mu sprostać.
Napoje marki Innocent Drinks są w 100% naturalne. Nie zawierają koncentratów, konserwantów ani dodatków smakowych, gdyż z założenia muszą mieć pozytywne oddziaływanie na organizm człowieka. Są oparte na świeżych owocach i warzywach, przy czym proces selekcji dostawców jest naprawdę szczegółowy. Firma
współpracuje przede wszystkim z tymi farmami i gospodarstwami rolnymi, które
dbają o pracowników i są proekologiczne. Jest w stanie płacić wyższe ceny, gdy
dostawcy posiadają akredytacje poważanych, niezależnych organizacji typu Rainforest Alliance6 i spełniają najwyższe standardy etyczne. Ponadto firma sama wyznacza standardy, którym wszyscy partnerzy muszą sprostać. Dodatkowo Innocent
Drinks współpracuje z dostawcami, którzy nie spełniają jeszcze wymogów, ale dokładają starań, aby poprawić warunki pracy, pomagając im w ten sposób osiągnąć
wyznaczone cele. Te wszystkie działania sprawiają, że Innocent Drinks dba o zrównoważony rozwój całego łańcucha tworzenia wartości.
http://www.innocentdrinks.co.uk/things_we_make/ (25.09.2009).
Międzynarodowa organizacja non profit zajmująca się ochroną ekosystemów oraz promocją
i wdrażaniem zrównoważonego stylu życia.
5
6
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 217
2010-04-29 10:12:24
218
Katarzyna Bachnik, Justyna Szumniak
Innocent Drinks wykorzystuje w swoich kampaniach marketingowych slogan
informujący, że napój smoothie zaspokaja zapotrzebowanie organizmu na 2 z 5
dziennych porcji owoców i warzyw zalecanych przez dietetyków. Wzbudzało to
pewne wątpliwości społeczne, ale od 16 września 2009 r. wszystkie one zostały rozwiane decyzją brytyjskiej agencji Advertising Standards Authority. Instytucja ta, po
konsultacjach z cieszącymi się powszechnym poważaniem Department of Health,
Food Standards Agency i British Nutrition Foundation, orzekła, że napój smoothie
firmy Innocent Drinks o pojemności 250 ml można traktować jako rekomendowany
substytut 2/5 dziennej dawki owocowej. Firma spełnia bowiem standardy narzucone
przez tę instytucję w zakresie jakości i ilości owoców wykorzystanych do wyprodukowania tego rodzaju napoju, a także samego sposobu produkcji7.
4. Misja, wizja, wartości8
Innocent Drinks ma aspiracje, by stać się ulubioną marką konsumentów na całym
świecie (w swoim segmencie produktowym), oferującą dobre, zdrowe, naturalne i
etyczne produkty spożywcze dostępne dla wszystkich. Firma stara się udowodnić, że
można osiągnąć zyski przez właściwe i etyczne prowadzenie biznesu. Na misję firmy składają się trzy główne cele:
1) oferować produkty spożywcze, które są smaczne, a tym samym powodować,
aby ludzie wrócili do korzeni i przypomnieli sobie, że naturalne jedzenie jest dobre,
2) produkty Innocent Drinks powinny być zdrowe i zawierać składniki, które
mają pozytywny wpływ na organizm człowieka,
3) wytwarzać produkty w zrównoważony sposób – uprawiać oraz przetwarzać
owoce i warzywa z wykorzystaniem metod, które są ekologicznie i społecznie odpowiedzialne oraz mają stosunkowo niewielki negatywny wpływ na środowisko naturalne.
Przedstawiciele firmy deklarują, że chcą kierować biznesem, z którego będą mogli być dumni (create a business we can be proud of). Służyć temu mają wartości,
którym chcą być wierni, prowadząc swoją działalność:
1) naturalność – oznacza produkowanie w 100% naturalnych i zdrowych produktów, a także stawianie człowieka zawsze na pierwszym miejscu;
2) przedsiębiorczość – Innocent Drinks zaczynał jako mała firma i mimo planów
rozwoju chce zachować jej atuty: elastyczność, zdolności dostosowawcze, kreatywność, dobrą zabawę;
3) odpowiedzialność – jest rozumiana w kategoriach prowadzenia firmy w zgodzie z deklarowanymi zasadami oraz posiadania świadomości konsekwencji podejmowanych działań w krótkim i długim okresie. Ponadto oznacza potrzebę, aby zo7
8
http://www.just-food.com/article.aspx?id=108056&lk=s (20.09.2009).
Na podstawie: http://www.innocentdrinks.co.uk/careers/business/purpose/ (25.09.2009).
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 218
2010-04-29 10:12:24
Społeczna odpowiedzialność w praktyce. Model biznesowy Innocent Drinks
219
stawiać otoczenie w lepszym stanie niż je zastano, a także, by zachęcać innych do
uczestnictwa w podejmowanych przez firmę inicjatywach;
4) zysk – Innocent Drinks jest przedsiębiorstwem komercyjnym, nie ukrywa się
więc tego, że wzrost i osiąganie zysków w uczciwy sposób są dla niego kluczowe;
5) szczodrość – jest rozumiana jako otwartość na innych oraz chęć niesienia
pomocy i wsparcia pracownikom, klientom, partnerom biznesowym czy potrzebującym.
5. Zasady etyczne
Model biznesowy Innocent Drinks zasadza się na koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu, rozumianej w kategoriach dobrowolnej strategii uwzględniającej
społeczne, etyczne i ekologiczne aspekty w działalności gospodarczej oraz w kontaktach z interesariuszami. Firma kieruje się pięcioma zasadami etycznymi9:
1) naturalne produkty (keeping things natural);
2) odpowiedzialne składniki (responsible ingredients);
3) zrównoważone opakowania (sustainable packaging);
4) oszczędne zarządzanie zasobami (resource-efficient business);
5) dzielenie się zyskami (sharing the profits).
Stanowią one filary jej funkcjonowania i rozwoju, gdyż silnie wpływają na niemal każdy aspekt prowadzenia działalności. Pierwsze dwie zasady dotyczą oferowania zdrowej żywności wysokiej jakości i zostały już omówione w niniejszym opracowaniu.
Kolejne dwie koncentrują się na ochronie środowiska naturalnego. Próba ograniczenia szkodliwego oddziaływania firmy na środowisko obejmuje przede wszystkim kwestię opakowań i oszczędnego zarządzania zasobami naturalnymi. Innocent
Drinks podejmuje prace nad doskonaleniem procesów biznesowych i poprawą ich
efektywności w sensie ciągłego ograniczania wykorzystywanych zasobów. Prace te
koncentrowały się przede wszystkim na ograniczeniu ilości emitowanego dwutlenku
węgla w całym cyklu życia produktu: na etapie uprawy roślin, transportu, zgniatania/wyciskania/miksowania owoców, produkcji opakowań, butelkowania, dystrybucji i przechowywania produktów w odpowiednio niskiej temperaturze w sklepach.
Aby ograniczyć emisję dwutlenku węgla, spółka przykładowo stara się w miarę
możliwości zaopatrywać u lokalnych dostawców i ograniczać transport samolotowy.
Ponadto wszystkie biura Innocent Drinks zasilane są „zieloną energią”, a spółka
zachęca również swoich dostawców do korzystania z odnawialnych źródeł energii.
Dzięki tego typu inicjatywom w 2009 r. w porównaniu z 2006 r. udało się osiągnąć
redukcję emisji dwutlenku węgla na poziomie 21% w przeliczeniu na proces produkcji 250 ml napoju smoothie10.
9
10
http://www.innocentdrinks.co.uk/us/ethics/ (20.09.2009).
http://www.innocentdrinks.co.uk/us/ethics/resource_efficient/ (20.09.2009).
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 219
2010-04-29 10:12:24
220
Katarzyna Bachnik, Justyna Szumniak
Od 2009 r. we współpracy z Water Footprint Network (WFN)11 i Kingston University firma zaczęła dodatkowo analizować ilość świeżej wody zużywanej przez
siebie w procesach produkcyjnych oraz opracowywać metody ograniczania tego zużycia.
Podejmowane przez Innocent Drinks działania mające na celu ograniczanie wykorzystywanych zasobów i minimalizowanie szkodliwego wpływu na otoczenie,
poza korzyściami dla środowiska naturalnego, przekładają się również na znaczne
oszczędności dla firmy. Co więcej, są zachętą do innowacyjności i kreatywności.
Obszar opakowań stał się flagowy, jeśli chodzi o wdrażane rozwiązania proekologiczne. W jego ramach postawiono sobie cztery cele12:
1) wykorzystywanie w produkcji opakowań materiałów pochodzących w 100%
z recyklingu albo takich, które są w 100% odtwarzalne; gotowe opakowania również
muszą się nadawać do ponownego przetworzenia;
2) zużywanie jak najmniejszej ilości materiałów do produkcji opakowań;
3) wykorzystywanie materiałów, dla których emisja dwutlenku węgla powstająca w procesach produkcyjnych i przetwórczych jest najmniejsza;
4) używanie takich materiałów, których odpady można utylizować w sposób
zgodny z zasadami zrównoważonego rozwoju.
Dzięki tym wytycznym efekty są dość imponujące. Na przykład od września
2007 r. Innocent Drinks stał się pierwszą firmą na świecie, której butelki o pojemności 250 ml produkowane są z plastiku uzyskanego w 100% z recyklingu, a co więcej,
one same także zostaną przetworzone. Również nakrętki do butelek są wykonane z
plastiku, który nadaje się do recyklingu (one same nie mogą być produkowane z
materiałów przetworzonych, gdyż muszą szczelnie zamykać butelki, by zawartość
pozostała „bezpieczna”). Naklejki na butelki natomiast są wykonane w 25% z papieru przetworzonego i w 75% z papieru pochodzącego z drzew z lasów mających
certyfikat Forest Stewardship Council13.
Z kolei społeczny wymiar zasad etycznych Innocent Drinks to polityka dzielenia się zyskami i przekazywania co roku ich części (10%) na cele charytatywne.
Firma finansuje przede wszystkim własną fundację, powołaną w 2004 r. w celu
wspierania zrównoważonego rozwoju obszarów wiejskich w krajach rozwijających
się, z których pochodzą owoce i warzywa przetwarzane na produkty Innocent
Drinks. Na uwadze ma przede wszystkim społeczności, których byt jest uzależniony od rolnictwa.
Firma uczestniczy również w kilku innych projektach. Przekazuje np. nadwyżkę
napojów na potrzeby osób bezdomnych. Prowadzi też akcje z zakresu marketingu
zaangażowanego społecznie „Buy One Grow One Tree”, w ramach którego posa Inicjatywa zrzeszająca sieć instytucji partnerskich: instytuty badawcze, sektor pozarządowy,
przedsiębiorstwa prywatne, rządy, które wspólnie zajmują się badaniem i opracowywaniem narzędzi
służących mierzeniu zużycia wody oraz metod jego ograniczania.
12
http://www.innocentdrinks.co.uk/us/ethics/sustainable_packaging/ (20.09.2009).
13
Niezależna organizacja non profit promująca zrównoważone zarządzanie obszarami leśnymi.
11
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 220
2010-04-29 10:12:24
Społeczna odpowiedzialność w praktyce. Model biznesowy Innocent Drinks
221
dzono 86 tys. drzew. Kolejną interesującą akcją społeczną jest przeprowadzana co
roku (począwszy od 2003) w okresie jesieni „The Big Knit”. Z roku na rok firmie
udaje się w jej ramach zbierać coraz więcej pieniędzy na wybrany cel. Obecnie we
współpracy z siecią supermarketów Sainsbury’s Innocent Drinks planuje zebrać ponad 250 tys. funtów, które zamierza przeznaczyć na wsparcie organizacji pozarządowych zajmujących się pomocą osobom starszym w okresie zimy. Pieniądze mają
pochodzić ze sprzedaży butelek smoothies, które od 4 listopada 2009 r. są ozdobione
ręcznie robionymi na drutach czapeczkami.
6. Pracownicy i kultura organizacyjna
Trudno mówić o odpowiedzialności społecznej firmy, jeśli nie wykazuje ona troski
o swoich pracowników. Nie można spodziewać się kompleksowych działań z zakresu CSR w obrębie całej organizacji, jeśli odpowiedzialność społeczna nie jest wpisana w kulturę organizacyjną firmy.
Podstawowym elementem kultury organizacyjnej Innocent Drinks od początku
była kreatywność. Dlatego firma inwestuje dużo czasu w poszukiwanie odpowiednich pracowników, tzn. osób kreatywnych, zabawnych, przyjacielskich oraz pracujących z pasją. Zarządzający podkreślają, że bez wspaniałych ludzi Innocent Drinks
nigdy nie stałby się firmą, którą jest dzisiaj. Założyciele twierdzą, że traktują swoich
współpracowników tak, jak sami chcieliby być traktowani. Starają się rozmawiać z
nimi jak najczęściej, słuchać ich przemyśleń i pomysłów oraz włączać w procesy
decyzyjne14. Pracownicy potwierdzają w swoich wypowiedziach, że bliskie są im
wartości firmy oraz są dumni z tego, że mogą tam pracować15.
W 2005 r. Innocent Drinks zdobył nagrodę „Guardian Employer of the Year
Award”. Firmie
���������������������������������������������������������������������
przyznano ją za metody zarządzania zasobami ludzkim, które zorientowane są na wspieranie rozwoju pracowników oraz zachowanie silnej kultury
pracy grupowej16. W kolejnym roku Innocent Drinks został odznaczony nagrodą
„Company of the Year Awards” przyznawaną przez brytyjski magazyn „Business
XL”. Jury podkreślało przede wszystkim to, że firmie udało się zachować kulturę i
entuzjazm małego przedsiębiorstwa, mimo że powiększyła się i zatrudnia ponad 100
pracowników17.
Poza pakietem standardowych świadczeń pozapłacowych, w Innocent Drinks
nie brakuje także oryginalnych metod motywowania pracowników18. Za przykład
14
http://www.designcouncil.org.uk/Case-Studies/All-Case-Studies/Innocent-Smoothies/Creating-brand-values--and-sticking-to-them/.
15
http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/magazine/6246249.stm (25.09.2009).
16
L.J. Mullins, Management and Organisational Behaviour, Financial Times Press, London 2009,
s. 358.
17
Tamże.
18
Tamże.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 221
2010-04-29 10:12:24
222
Katarzyna Bachnik, Justyna Szumniak
polityki, jaką prowadzi Innocent Drinks w stosunku do swoich pracowników, może
posłużyć „procedura” wprowadzania do organizacji nowej osoby. Nowo zatrudniony pracownik dostaje na starcie skrzynkę smoothies oraz książeczkę opisującą codzienne funkcjonowanie firmy. Pierwszego dnia zastaje na swoim biurku bukiet
kwiatów oraz harmonogram zadań, które przypadły mu w udziale przez pierwsze
dwa tygodnie pracy. Dostaje również zdjęcia ludzi, z którymi będzie współpracować, oraz mapę biura, aby z łatwością mógł poznać nowych kolegów. Co więcej,
przez pierwsze dwa tygodnie od momentu rozpoczęcia tu pracy, w ramach „obowiązków służbowych” będzie jadał obiady w towarzystwie osób, z którymi ma szansę współpracować.
Założyciele podkreślają, że duży wpływ na ukształtowanie się kultury organizacyjnej firmy miało to, że powstała ona w wyniku współpracy ludzi, którzy się przyjaźnili. Organizację, którą założyli, postrzegali jako sieć przyjaciół – ludzi posiadających umiejętności i doświadczenia z różnych dziedzin, ale podzielających te same
wartości i mających podobne ambicje zawodowe. Wagę przywiązania do wspólnych
wartości docenili już na samym początku prowadzenia działalności, gdy spędzili
9 miesięcy na poszukiwaniu organizacji, która podejmie się produkcji soków ich
receptury i uwierzy, że jest to możliwe bez powszechnych w tym biznesie koncentratów, konserwantów i innych sztucznych dodatków19.
7. Komunikacja
Kreatywność i otwarta komunikacja charakteryzują również podejście Innocent
Drinks do klientów. Są to dodatkowe elementy, które poza oryginalnymi produktami
istotnie przyczyniły się do wyróżnienia marki na rynku.
Specyficzny dla marki sposób komunikacji widać już przy pierwszym kontakcie
z produktem. Informacja o składzie znajdująca się na etykietach smoothies ma następującą treść: „Brak koncentratów, stabilizatorów, dodatków smakowych, surowców
modyfikowanych genetycznie, brak cukru, numerów E i tego typu rzeczy. A jeśli
złamiemy te zasady, możecie powiedzieć naszym mamom”20.
W całej swojej komunikacji, począwszy od logo, przez informacje umieszczane
na produktach, aż po samochody dostawcze pomalowane w krowie łaty, marka Innocent Drinks kojarzy się z młodością, luzem, a nawet strojeniem żartów z samych
siebie. Jednak mimo to, udaje jej się przekazać swoje poważne przywiązanie do deklarowanych wartości.
Innocent Drinks traktuje swoich pracowników i konsumentów jak członków
„rodziny”. Na stronie internetowej znajduje się zakładka „Family”, w której za Tamże.
We własnym tłumaczeniu z oryginału: „No concentrates, no stabilisers, no flavourings, no GM
stuff, no preservatives, no added sugar, no E numbers, no funny business. And if we do so you can tell
our mums”.
19
20
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 222
2010-04-29 10:12:25
Społeczna odpowiedzialność w praktyce. Model biznesowy Innocent Drinks
223
mieszczane są aktualne informacje z życia firmy, a także zaproszenia na różne wydarzenia. Co ciekawe, w sekcji opisującej produkty oferowane przez firmę znajdują
się nie cenzurowane oceny i opinie klientów na ich temat. Konsumenci mają możliwość napisania wprost, czego w produktach firmy nie lubią, co im nie smakuje, jak
proponują zmienić ich skład itd. Firma nie boi się szczerych opinii, a nawet można
powiedzieć, że docenia ich wartość, gdyż otwarcie słucha głosu klientów, aby ciągle
się doskonalić.
Innocent Drinks wykorzystuje w procesie komunikacji narzędzia dostarczane
przez technologię Web 2.0, które umożliwiają prowadzenie aktywnej, dwustronnej
komunikacji. Firma prowadzi niefiltrowanego bloga i jak dotąd udaje jej się uniknąć
powszechnego błędu traktowania tej formy ekspresji jako przestrzeni promocyjnej.
Zamieszczając wpisy na jego łamach, stara się zainteresować i zaangażować swoich
konsumentów. Pracownicy dobrze się bawią, prowadząc bloga, a wypowiadający się
tam klienci sprawiają wrażenie zakochanych w marce. Mało jest tam bezpośredniej
promocji produktów, dużo informacji o konsumentach, pracownikach oraz historii
powiązanych z zagadnieniami bliskimi działalności firmy. Co ważne, pracownicy
dbają o to, aby odpowiadać na komentarze na blogu i wzmagać zaangażowanie czytelników. Na przykład, przy okazji dorocznego zebrania udziałowców, spółka zachęcała czytelników bloga do zamieszczania komentarzy dotyczących kierunków rozwoju wytyczonych przez firmę. Ponadto konsumenci mieli możliwość wzięcia
udziału w tym spotkaniu, a na blogu zamieszczono zdjęcia tych, którzy zadeklarowali swoją obecność21.
Innocent Drinks stworzył również profil na popularnych portalach społecznościowych: Facebook, Twitter, YouTube czy Flickr, które również aktywnie wykorzystuje do komunikacji z konsumentami. Ponadto są one świetnymi narzędziami
umożliwiającymi angażowanie internautów w przeprowadzane przez firmę akcje
społeczne. Najciekawszym elementem wspomnianej już akcji „The Big Knit” jest
to, że czapeczki, które ozdobią butelki napojów, są ręcznie robione przez klientów.
Na stronach internetowych Innocent Drinks znajdują się przykładowe wzory i schematy ich wykonania dla początkujących, a konsumenci są zachęcani do kreatywności i obmyślania własnych projektów. Zdjęcia swoich dzieł mogą zamieszczać w
serwisie Flickr, a najbardziej kreatywne pomysły mają szansę zdobyć tytuł „czapeczki tygodnia”.
Za pomocą nowych internetowych narzędzi konsumenci aktywnie angażowali
się także w akcję „Buy One Grow One Tree”. Polegała ona na tym, że za każdy
sprzedany produkt w specjalnym opakowaniu firma zobowiązała się zasadzić jedno
drzewo. Każdy klient, który dokonał zakupu tego rodzaju produktu, miał możliwość
zarejestrowania się na stronie internetowej akcji. W ten sposób las zasadzony przez
http://moblogsmoproblems.blogspot.com/2008/04/company-blog-checkup-innocent-drinks.
html (25.09.2009).
21
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 223
2010-04-29 10:12:25
224
Katarzyna Bachnik, Justyna Szumniak
Innocent Drinks rozrasta się nie tylko w świecie realnym, lecz także w rzeczywistości wirtualnej, a każdy zarejestrowany konsument mógł odnaleźć na mapie lasu zamieszczonej w Internecie „swoje” drzewo22.
8. Kontrowersyjne związki z inwestorami
Przez okres dotychczasowej działalności Innocent Drinks pozostawał w rękach właścicieli prywatnych. To dobrze komponowało się z ideą firmy proekologicznej, przywiązującej też wagę do wartości lokalnych. Cały koncept składał się na spójny i
przekonujący wizerunek. Tymczasem w kwietniu tego roku firma sprzedała pakiet
mniejszościowy (na poziomie 10-20%) gigantowi amerykańskiemu, koncernowi
Coca-Cola, tłumacząc, że zbiera fundusze na dalszą ekspansję do krajów europejskich. Komentatorzy twierdzą, że ruch ten niesie za sobą ryzyko nadwyrężenia lub
osłabienia wizerunku marki. Brytyjski dziennik „Guardian” mówi wprost o „utracie
niewinności” i twierdzi, że jest to „punkt zwrotny” w 10-letniej historii firmy, odwołując się do podobnych doświadczeń (tj. wchodzenia w związki z korporacjami) innych podmiotów (wystarczy wspomnieć pary firm: sieć kanapkowa Pret à Manger
– McDonald’s, producent lodów Ben & Jerry’s – Unilever czy producent kosmetyków The Body Shop – L’Oreal)23.
Co prawda, założyciele Innocent Drinks zaprzeczają pogłoskom jakoby przyjęli
strategię wyjścia i skłaniali się do rezygnacji z kierowania firmą. Zapewniają, że wartości firmy, podstawowe założenia dotyczące produktów ani żadne inne elementy
charakterystyczne dla firmy i jej relacji z otoczeniem nie ulegną zmianie. Jednocześnie nie odrzucają jednak możliwości, że w przyszłości koncern Coca-Cola zdobędzie
pakiet kontrolny. Tym samym trudno prognozować, jak długo jeszcze „niewinne”
napoje smoothies i porcje warzywne veg pots pozostaną naprawdę naturalne, a proces
ich wytwarzania zielony.
To już drugie posunięcie, które może nadszarpnąć reputację i tożsamość tej marki. Za pierwszym razem, w 2007 r., z przejawami niezadowolenia konsumentów
spotkała się decyzja, by na zasadzie eksperymentu dołączać napoje smoothies do
zestawów Happy Meals sieci McDonald’s24.
9. Zakończenie
Innocent Drinks sprawia wrażenie jednej z niewielu firm, którym udało się osiągnąć
znaczny sukces rynkowy, nie rezygnując przy tym z wierności swoim ideałom. Założyciele czują się wręcz odpowiedzialni za to, aby pokazać światu, że pogodzenie
http://grow.innocentdrinks.co.uk/virtualforest.php (25.09.2009).
http://www.guardian.co.uk/business/2009/apr/06/innocent-drinks-sell-stake-coca-cola
(20.09.2009).
24
http://www.guardian.co.uk/media/organgrinder/2007/may/02/hasinnocentsmoothiessoldit
(20.09.2009).
22
23
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 224
2010-04-29 10:12:25
Społeczna odpowiedzialność w praktyce. Model biznesowy Innocent Drinks
225
tych często sprzecznych założeń jest w praktyce możliwe. Wydaje się, że na razie
firma, stawiając na rozwój i ekspansję na nowe rynki, osiąga cele biznesowe, przestrzegając deklarowanych przez siebie wartości, przy okazji dając swoim pracownikom, dostawcom i konsumentom powody do satysfakcji. Co więcej, jest to ciekawy
przykład firmy prowadzącej aktywny dialog z konsumentami, która wydaje się podchodzić do operacyjnej strony biznesu ze sporą dozą humoru. A jej załoga sprawia
wrażenie, jakby praca przynosiła jej satysfakcję i radość twórczą.
Biorąc pod uwagę rozpoczęcie współpracy z koncernem Coca-Cola oraz pojawienie się na rynku smoothies nowych, poważnych graczy, przyszłość firmy Innocent Drinks na pewno będzie w najbliższym czasie interesującym przedmiotem obserwacji. Ciekawi również, jak poradzi sobie ona z nowymi wyzwaniami, które
niewątpliwie jeszcze nieraz postawią przed nią rynek i konsumenci.
Literatura
Mullins L.J., Management and Organisational Behaviour, Financial Times Press, London 2009.
Źródła internetowe
http://en.wikipedia.org.
http://moblogsmoproblems.blogspot.com.
http://news.bbc.co.uk.
http://www.designcouncil.org.uk.
http://www.guardian.co.uk.
http://grow.innocentdrinks.co.uk.
http://www.innocentdrinks.co.uk/.
http://www.just-food.com.
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY IN PRACTICE.
THE BUSINESS MODEL OF INNOCENT
DRINKS ORGANIZATION
Summary: This paper examines the influence of CSR values on the business model of Innocent Drinks organization. Through a case study of this successful British company from food
sector, we tried to prove that being socially responsible may be profitable in economic terms
and attractive to customers.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 225
2010-04-29 10:12:25
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 100
Społeczna odpowiedzialność organizacji
2010
Michał Kapias, Grzegorz Polok
Akademia Ekonomiczna w Katowicach
SUBIEKTYWNA HIERARCHIA WARTOŚCI
I ESTYMACJE WPŁYWAJĄCE NA DALSZE ŻYCIE
ZAWODOWE W KONTEKŚCIE SPOŁECZNEJ
ODPOWIEDZIALNOŚCI – WYNIKI BADAŃ
Streszczenie: przez ostatnie lata na Akademii Ekonomicznej w Katowicach są prowadzone
wśród jej studentów badania dotyczące ich preferencji aksjologicznych i potencjalnych zmian
w tej sferze wartości. Wyniki tych badań pozwalają na dokonanie analizy porównawczej preferencji aksjologicznych studentów Akademii z wartościami, które odnoszą się także do obszaru społecznej odpowiedzialności. Otrzymane wyniki wskazują na zbieżność preferencji
aksjologicznych studentów Akademii Ekonomicznej z wartościami ze sfery społecznej odpowiedzialności. Można mieć zatem nadzieję na realizację przez badanych studentów tych
zbieżnych wartości w późniejszym życiu zawodowym. Co więcej, jak się wydaje, może się to
także ujawnić w realizacji przez nich w danej organizacji, która będzie miejscem ich pracy,
np. Społecznej Odpowiedzialności Biznesu.
Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność biznesu, wartości, wartości wśród studentów,
badania empiryczne.
1. Wstęp
Człowiek jako jedyna istota na tym świecie jest w stanie odczytywać, poznawać, a
także reflektować przeróżne wartości, które następnie wplata w cały mechanizm
swego życia. Jednak dynamika wszelakich przemian – zarówno kulturowych, jak
i społecznych, gospodarczych czy też politycznych – we współczesnym świecie powoduje pluralizację systemów aksjologicznych, a nawet ich skrajną relatywizację.
Sytuacja ta dotyczy zasadniczo wielu rozwiniętych i rozwijających się społeczeństw,
także w naszym kraju. Związane z transformacją systemową przemiany, które stale
następują w Polsce po 1989 r., stawiają człowieka wobec trudnych decyzji samookreślenia się i kreowania „nowych” form tożsamości. Sytuacja taka doprowadza do
wielowymiarowego napięcia egzystencjalnego, związanego przede wszystkim z koniecznością wyboru i opowiedzenia się za jakimś systemem wartości w dobie, gdy
ich ilość gwałtownie wzrasta, a jakość ulega niepomiernym wahaniom1. Taki stan
Zob. na ten temat m.in.: L. Korporowicz, Osobowość i komunikacja w społeczeństwie transformacji, Instytut Kultury, Warszawa 1996, s. 25-41.
1
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 226
2010-04-29 10:12:25
Subiektywna hierarchia wartości i estymacje wpływające na dalsze życie zawodowe
227
rzeczywistości doprowadza niejednokrotnie do dezintegracji osobowości człowieka,
uwikłanego w nieustanny cykl poszukiwań, wewnętrznych konfliktów, a nawet zagubienia poczucia własnej tożsamości. Jednostka ludzka zmuszona jest przez to niejako do ustawicznego kontrolowania i reflektowania świata, formułowania celów
swego życia i wyboru zmieniającego się niczym kalejdoskop katalogu wartości. Jest
to proces długotrwały, który wymaga od jego uczestnika zaangażowania oraz przezwyciężenia indyferentyzmu aksjologicznego.
Tego typu postawa może być realizowana jedynie w przypadku przyjęcia przez
człowieka wysiłku w podejmowaniu odpowiedzialności zarówno za swe wybory,
jak i za realizację odpowiedniej hierarchii wartości w otaczającym go świecie. Albowiem jednostka „trwać i być wolna może tylko wtedy, jeżeli siebie samą dobrowolnie odda na wytwarzanie dobra, piękna i prawdy. Wówczas dopiero istnieje”2.
Współcześnie takie stanowisko coraz częściej przybiera postać szerzenia przyjmowania postawy realizującej tzw. społeczną odpowiedzialność. W niej bowiem zawiera się odpowiedzialność zarówno za własne postępowanie, jak i za to, jaki wpływ
wywiera ono na otoczenie jednostki.
Jako osoby stajemy się ośrodkiem relacji o bardzo szczególnym, bo duchowym
charakterze. Są to relacje zarówno międzyosobowe, jak i osobowo-rzeczowe. Prawda o konstrukcji tych relacji jest dla człowieka bezsprzecznie istotna, gdyż jest prawdą o wartościach – określającą zarazem jego rangę ogólnoludzką. Same zaś wartości
należy traktować jako swoiście wyznaczony cel, do którego człowiek dąży i który
każdorazowo przyjmuje jakieś odniesienie ku dobru. Prezentowana kwestia stała się
impulsem do podjęcia badań nad stanem hierarchii wartości, ujawniającej się wśród
młodych ludzi podejmujących kształcenie w Akademii Ekonomicznej w Katowicach, oraz nad zmianami, jakie zachodzą w tej przestrzeni pośród nich w latach następnych edukacji na wskazanej uczelni. Ponadto poprzez te badania podejmuje się
próbę odpowiedzi na pytania, jakie mogą być przyczyny ewentualnych zmian w
hierarchii wartości młodych ludzi oraz jaki wpływ na ten stan rzeczy wywiera środowisko akademickie naszej uczelni.
2. Istota odpowiedzialności w życiu człowieka
Namysł nad kategorią odpowiedzialności nieodmiennie prowadzi na grunta moralności działania człowieka. Wymaga ona bowiem podkreślenia obowiązków jednostki
ludzkiej, które odnoszą się do sfery zarówno prywatnej (względem samej siebie), jak i
publicznej (społeczeństwo, gospodarka, kultura itp.). Dlatego odpowiedzialność jawi
się jako warunek samorealizacji człowieka, dzięki któremu jest on otwarty na innych
ludzi i ich wartości. Jest to swoista zdolność przełamywania siebie, swych słabości czy
nałogów, a zarazem zdolność samooceny i weryfikacji swych poczynań3.
R. Ingarden, Książeczka o człowieku, Wydawnictwo Literackie, Kraków 1972, s. 74.
Zob. A.M. de Tchorzewski (red.), Odpowiedzialność jako wartość i problem edukacyjny, WERS,
Bydgoszcz 1998.
2
3
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 227
2010-04-29 10:12:25
228
Michał Kapias, Grzegorz Polok
Najistotniejszym warunkiem odpowiedzialności jest to, iż człowiek ma wpływ
na świat i jego przemiany. Warto przy tym zauważyć, że działanie takie podlega jego
własnej autokontroli. Dzięki temu może on do pewnego stopnia przewidzieć (czyli
wyobrazić sobie) skutki swego działania4. „Jeśli te warunki konieczne są spełnione,
możliwa jest odpowiedzialność, ale w dwu dalece odmiennych sensach: (1) odpowiedzialność jako bycie rozliczanym «za» swoje czyny, jakie by one nie były, oraz
(2) odpowiedzialność «za» określone przedmioty, która angażuje sprawcę do określonych czynów względem tych przedmiotów”5. W pierwszym przypadku sprawca
uznany jest za odpowiedzialnego za skutki swego działania. Ma to przede wszystkim
wymiar prawny, gdyż ewentualna kara za szkodę czy też nagroda za wyrządzone
dobro musi być sprawiedliwie zrekompensowana, bez względu na to, czy sprawca
przyczynił się do takiego stanu rzeczy osobiście, czy też wyłącznie pośrednio (np.
jako kierownik pracujących robotników). Dopiero po jurystycznym zadośćuczynieniu pojawia się wymiar moralny ponoszonej odpowiedzialności6. Drugi przypadek
dotyczy nie tyle sytuacji już zrealizowanej, ile raczej tej, która dopiero nastąpi. „Owo
«za co» (jestem odpowiedzialny) leży poza mną, ale w efektywnym zasięgu mojej
mocy – potrzebując jej albo będąc przez nią zagrożonym”7. Innymi słowy, zdając
sobie sprawę z faktu istnienia w konkretnym świecie i czasie, człowiek zdaje sobie
zarazem sprawę z tego, że stoją przed nim jakieś wyzwania, zadania do realizacji,
wynikające z samego faktu, że jest on właśnie taką a nie inną osobą (jeśli jest np.
matką, to z samego tego faktu odpowiada za swe dzieci; jeśli jest dyrektorem, to
odpowiada za swych podwładnych; a jeśli biznesmenem, to za swą działalność gospodarczą – nawet tę, której jeszcze nie zrealizował, lecz powinien z racji swego
statusu).
Ten dwoisty charakter odpowiedzialności ma jednak sens wyłącznie wtedy, gdy
jest realizowany w sposób wolny i świadomy, a więc gdy mamy do czynienia z tzw.
czynem ludzkim. Wtedy dopiero można mówić o pełnej odpowiedzialności za swe
działanie. Poza tym o ile pierwszy typ odpowiedzialności dosyć często współcześnie
jest przywoływany – albowiem ma on kolosalne znaczenie w świecie prawniczym,
o tyle nieco zapomniany jest ów drugi typ odpowiedzialności, który pojawia się z
racji bycia właśnie taką a nie inną osobą. Tymczasem przyszłość każdej jednostki
ludzkiej, a także społecznej czy gospodarczej, zależy właśnie od realizacji owej odpowiedzialności „za przyszłość”. Pojawia się ona właśnie w kontekście tzw. odpowiedzialności społecznej.
Zob. M. Kofta, Orientacja podmiotowa: zarys modelu, [w:] M. Kofta (red.), Wychowanek jako
podmiot działań, Warszawa 1989.
5
H. Jonas, Zasada odpowiedzialności. Etyka dla cywilizacji technologicznej, Platan, Kraków
1996, s. 167.
6
Zob. tamże, s. 167-169.
7
Tamże, s. 170-171.
4
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 228
2010-04-29 10:12:25
Subiektywna hierarchia wartości i estymacje wpływające na dalsze życie zawodowe
229
3. Analiza definicyjna odpowiedzialności społecznej
Zjawisko społecznej odpowiedzialności zaczyna w naszym kraju budzić coraz większe zainteresowanie. Jednak próba jednoznacznego określenia omawianego zjawiska
– ze względu na jego wieloaspektowy, społeczny charakter – napotyka niejasności i
wieloznaczne, z natury swej otwarte, sformułowania. Pierwsze próby zdiagnozowania społecznej odpowiedzialności opierały się raczej na badaniu danej organizacji pod
względem jej wrażliwości na problemy społeczne8 oraz określaniu zasad moralnych
w jej działalności. Zobowiązania te mają wyraz w dwu zasadach: miłosierdzia (dobroczynności) i włodarstwa (powiernictwa)9.
W literaturze przedmiotu można wyróżnić kilka różnorodnych typów definicji
odpowiedzialności społecznej. Wśród nich można wskazać dwa zasadnicze, które
akcentują wymiary społeczny oraz etyczny.
R.W. Griffin, prezentując omawiane zagadnienie, wskazuje, iż jest to „zestaw
zobowiązań organizacji do ochrony i umacniania społeczeństwa”10. W podobnym
tonie wypowiada się B. Wawrzyniak, wskazując na takie działania organizacji, które
spełniają oczekiwania różnych grup udziałowców oraz jej otoczenia. Chodzi tu o
działania mające na celu służebność względem otoczenia11.
Nieco inaczej troskę o kontakty z otoczeniem społecznym wyraża Komisja Europejska w swej Zielonej księdze, podkreślając konieczność uwzględniania przez
organizacje aspektów społecznych i ekologicznych w wymiarach wewnętrznym
i zewnętrznym. Pierwszy wymiar dotyczy zarządzania zasobami ludzkimi i dbałości o surowce zużywane przez przedsiębiorstwo, a także o środowisko naturalne.
Drugi wymiar dotyczy odpowiedniego doboru działań mających wpływ na społeczności lokalne, stosunki z partnerami biznesowymi, a także przestrzeganie praw
człowieka12.
Wymiar etyczny społecznej odpowiedzialności zawarty jest niejednokrotnie w
sposób nieostry w różnego rodzaju próbach definiowania omawianego zjawiska.
Przykładowo M. Rybak wskazuje, iż przedsiębiorstwo realizujące ową odpowiedzialność związane jest ze społeczeństwem nie tylko przez rynek, ale także poprzez
służbę wartościom ludzkim o wyższej randze aniżeli tylko świadczenie usług i kreowanie zysków (wartości stricte ekonomiczne). W efekcie chodzi tu o podejmowa Zob. E. Grzegorzewska-Ramocka, Koncepcja społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa
w marketingu strategicznym, Politechnika Świętokrzyska, Kielce 2005, s. 17.
9
Zob. rozważania A. Carnegie, The Gospel of Wealth and Other Timely Essays, ed. Edward C.
Kirkland, The John Harvard Library 1889.
10
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998, s. 144.
11
Zob. B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999, s. 213-216.
12
Zob. Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility – Green Paper,
Directorate General for Employment and Social Affairs Commission, Brussels 2001, s. 7-12.
8
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 229
2010-04-29 10:12:25
230
Michał Kapias, Grzegorz Polok
nie przez kierownictwo organizacji takich decyzji, które także dbają o dobrobyt społeczny – innymi słowy o dobro wspólne13.
Jeszcze dalej w tym kierunku podąża Światowa Rada Biznesu na rzecz Zrównoważonego Rozwoju, wskazując, iż chodzi tu o „zobowiązanie biznesu do etycznego
zachowania oraz przyczyniania się do zróżnicowanego rozwoju ekonomicznego poprzez prace z zatrudnionymi i ich rodzinami, społecznością lokalną oraz społeczeństwem jako całością w celu podnoszenia jakości ich życia”14. W Stanach Zjednoczonych ów etyczny wątek odpowiedzialności społecznej przybiera wymiar działalności
woluntarystycznej, a nawet filantropijnej, ukierunkowanej na realizację dobra wspólnego15.
Jak wynika z powyższych analiz, zjawisko społecznej odpowiedzialności zasadza się na kreowaniu i umacnianiu dużego zasięgu relacji między daną organizacją
a jej otoczeniem społecznym – poczynając od międzynarodowego, a kończąc na
najmniejszej komórce społecznej, jaką jest rodzina. W tej przestrzeni realizowane są
różnego rodzaju wartości, które konstytuują i wzmacniają rolę oraz oddziaływanie
tak rozumianej odpowiedzialności. Owe wartości stanowią o bezspornym walorze
prezentowanego zjawiska, stając się zarazem sporym wyzwaniem ku jeszcze pełniejszej jego realizacji.
4. Charakterystyczne wartości konstytuujące
społeczną odpowiedzialność
Problematyka wartości sięga swymi korzeniami do czasów starożytności, gdy pierwsi filozofowie podejmowali rozważania nad naturą prawdy, piękna, sprawiedliwości,
a zwłaszcza dobra – czyli nad tym, co jest właściwe i godne (ὴ άζια – wartość), a
zarazem odpowiada potrzebom człowieka16. Kontekst ich późniejszego trwania w
intelektualnych dywagacjach nad nimi zasadniczo był pojmowany jako swoistego
rodzaju dobro, objawiające się na różnych płaszczyznach. Stąd też w obrębie filozofii moralnej – a więc tej, która dotyczy aktywności moralnej człowieka – zaczęto
utożsamiać wartość z dobrem moralnym, o ile oznacza ono wewnętrzną jakość aktu
ludzkiego działania17. Na kanwie tych rozważań klasyczna etyka wyodrębniła trojakiego rodzaju kategorie dobra: użyteczne (bonum utile), przyjemnościowe (bonum
M. Rybak, Społeczna odpowiedzialność biznesu – idea i rzeczywistość, „Gospodarka Narodowa” 2001, nr 3, s. 28-30.
14
Zob. www.mallenbaker.net (28 07 2009).
15
Zob. M. Rybak, Etapy rozwoju etyki, [w:] W. Gasparski, A. Lewicka-Strzałecka, D. Miller
(red.), Etyka biznesu, gospodarki i zarządzania, Wyższa Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi, Łódź 1999, s. 35-51; J. Filek, Jeśli biznesem biznesu jest biznes, „Tygodnik Powszechny” z
24 kwietnia 2005.
16
Zob. C. Wodziński, Filozofia jako sztuka myślenia, Prószyński i S-ka, Warszawa 1993, s. 125.
17
Zob. Św. Tomasz z Akwinu, Suma teologiczna, Veritas, Londyn 1975-1986, I-II, 18, 1.
13
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 230
2010-04-29 10:12:25
Subiektywna hierarchia wartości i estymacje wpływające na dalsze życie zawodowe
231
delectabile) oraz godziwe lub też zacne (bonum honestum)18. Dlatego też pierwotnie
używano kategorii nie tyle „wartość”, ile raczej „dobro”.
Samo pojęcie wartości pierwotnie egzystowało samodzielnie na niwie ekonomicznej, gdzie utożsamiano je po prostu z ceną. Stamtąd na łono filozofii przeniósł
je I. Kant, zarzucając jednak związki łączące rozumienie wartości w pryzmacie dobra. Konsekwentnie doprowadziło to do stanu, w którym „wartości są irracjonalne
(illogiczne), należą do sfery preferencji i subiektywnych wyborów, a w życiu społecznym są one przedmiotem umowy (konwencji), czyli wspólnej i dobrowolnej
(demokratycznej) akceptacji określonych wartości i ich hierarchii jako fundamentu
życia zbiorowego”19. Od tego momentu można je dowolnie kształtować, wybierać w
nich, a nawet ustanawiać pseudowartości. Rodzące się w tym klimacie różne nurty
filozoficzne będą pojmowały owo problematyczne pojęcie jako: „ideał”, „wyborność”, „doskonałość”, „prawidło”, „ważność”, ale także jako „obowiązującą miarę”,
„coś, co ma szczególne znaczenie” lub „rację bytu”20. Przewartościowania wszystkich dotychczasowych wartości dokonał F. Nietzsche21. Ostatecznie więc zerwano
spójną nić wiążącą dobro z wartością. Warto jeszcze nadmienić, iż wśród polskich
filozofów podejmujących problematykę wartości wskazać trzeba przede wszystkim
na aksjologiczne prace W. Tatarkiewicza22, R. Ingardena23 oraz W. Stróżewskiego24.
Badania ich w głównej mierze oscylowały wokół prób zdefiniowania pojęcia wartości oraz stworzenia swoistych ich podziałów czy hierarchii.
Zwracając z kolei uwagę na analizę zjawiska społecznej odpowiedzialności,
można stwierdzić, iż u jego podstaw leży cały zbiór różnorakich wartości, których
dostrzeżenie i przyjęcie wpływa na stabilność oraz jakość realizacji całego przedsięwzięcia. Owe wartości mogą być realizowane na różnych płaszczyznach oraz przybierać rozmaite oblicza. Można je także grupować w wielowymiarowych grupach.
Niemniej jednak do najistotniejszych kategorii, które należałoby wyróżnić, a z którymi związane są także inne wartości, należą sama odpowiedzialność oraz społeczeństwo. Do najważniejszych więc wartości można zaliczyć: odpowiedzialność,
pracę, wolność, społeczeństwo, moralność postępowania i dobro wspólne.
18
Zob. J. Maritain, Dziewięć wykładów o podstawowych pojęciach filozofii moralnej, RW KUL,
Lublin 2001, s. 48-51.
19
H. Kiereś, Dobro czy wartości? Problem kryterium wychowania, „Zeszyty Edukacyjne” 2005,
nr 3, s. 27.
20
Zob. L. Lavelle, Traité des valeurs, [w:] Théorie génėrale de la valeur, Vol. 1, Paris 1951,
s. 19-23.
21
Zob. F. Nietzsche, Z genealogii moralności, Znak, Kraków 2003; V.J. Bourke, Historia etyki,
PWN [b.m.w.] 1994, s. 301.
22
Zob. W Tatarkiewicz, Parerga, PWN, Warszawa 1978; tenże, O szczęściu, PWN, Warszawa
1962.
23
Zob. R. Ingarden, Spór o istnienie świata, T. I i II, PWN, Warszawa 1960-1961; tenże, Wykłady
z etyki, PWN, Warszawa 1989; tenże, Przeżycie, dzieło, wartość, Wydawnictwo Literackie, Kraków
1966.
24
Zob. W. Stróżewski, Istnienie i wartość, Znak, Kraków 1981; tenże, Wokół piękna. Szkice z estetyki, Universitas, Kraków 2002.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 231
2010-04-29 10:12:25
232
Michał Kapias, Grzegorz Polok
a) Odpowiedzialność – jest przede wszystkim pojęciem zarówno prawnym, jak
i etycznym. Pojawia się jako relacja między sprawcą (podmiotem) a jego czynem
i jest warunkowana skutkami danego działania. Negując ją, odrzuca się równocześnie logikę podejmowania jakiegokolwiek wysiłku przez człowieka, albowiem okazałoby się, iż rzeczywistość kształtowałaby się samodzielnie, bez pomocy czynnika
inteligentnego. Tymczasem negacja odpowiedzialności doprowadza do negacji zasady przyczynowo-skutkowej.
b) Praca – wartość pracy jako czynnika nie tylko uszlachetniającego człowieka i
rozwijającego go jako jednostkę ludzką, ale także wytwarzającego dobra materialne,
jest nie do przecenienia. Podejmując więc wysiłek realizacji odpowiedzialności społecznej, dany podmiot podejmuje tym samym wysiłek docenienia i dowartościowania ludzkiej aktywności, co z kolei wyzwala radość z należycie zrealizowanego zadania.
c) Wolność – nie sposób podejmować działania w pełni odpowiedzialne bez całkowitej wolności i świadomości swych aktów. Człowiek, jeśli chce bardziej realizować swe człowieczeństwo, musi starać się o zapewnienie sobie przestrzeni wolności.
W podobny sposób przekłada się owa zasada na działania poszczególnych organizacji. Zwłaszcza w przestrzeni działalności konkurencyjnej wolność na rynku stanowi
wartość fundamentalną.
d) Społeczeństwo – stanowi wartość samą w sobie pod warunkiem sprowadzenia
go do każdej poszczególnej jednostki konstytuującej ową rzeczywistość. Ponadto w
tej klasie wartości zawarte są i inne kategorie – równie istotne. Przykładem może być
idea wspólnoty stanowiącej podwalinę każdej grupy społecznej. Na przeciwległym
biegunie zaś pojawia się idea jednostki ludzkiej – rozumianej jako osoba – bez której
trudno byłoby mówić o jakimkolwiek społeczeństwie. Pośrodku pojawiają się takie
wartościowe zjawiska, jak: rodzina, społeczność sąsiedzka, zawodowa lub wszelakie
społeczności lokalne, którym służy realizacja odpowiedzialności społecznej.
e) Moralność postępowania – chcą w sposób właściwy realizować zadania społecznej odpowiedzialności, koniecznością jest ugruntowanie ich na moralnym podłożu. W tej kategorii pojawia się wiele rozmaitych wartościowych postaw, sprzyjających należytemu działaniu etycznemu. Wśród nich można wyróżnić: szczerość i
uczciwość intencji podejmowanych inicjatyw, wzajemny szacunek i zaufanie podmiotów realizujących dane zadania, a także wzajemną życzliwość, bez której trudno
mówić o sensowności poszczególnych postaw, wreszcie zjawisko pokoju – gdyż
wśród podmiotów szanujących się i mających do siebie zaufanie we wzajemnych
relacjach nie ma miejsca na niepotrzebną dysharmonię, podejrzliwość czy nienawiść
– przeciwnie, efektem jest stateczność i pewność obopólnych zależności.
f) Dobro wspólne – spełnienie założeń społecznej odpowiedzialności w doskonały sposób wpisuje się w realizację zadań zmierzających do osiągnięcia dóbr przynależnych wszystkim podmiotom danej społeczności. Tym samym działania takie
doprowadzają do urzeczywistnienia się szczęścia poszczególnych jednostek, a przez
to ich doskonalenia.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 232
2010-04-29 10:12:26
Subiektywna hierarchia wartości i estymacje wpływające na dalsze życie zawodowe
233
Powyższe wartości – wybrane spośród wielu możliwych – stanowią tylko główny fundament realizacji zasad odpowiedzialności społecznej. Oczywiście poszerzając zakres odpowiednich działań, zwiększa się także liczbę poszczególnych walorów
takiego przedsięwzięcia. Dlatego, chcąc podjąć wysiłek lansowania podobnej hierarchii wartości, jako naturalną konsekwencję należy przyjąć konieczność upowszechnienia omawianych zasad nie tylko w środowiskach biznesowych, ale już na
szczeblu przygotowania poszczególnych osób do podjęcia działalności gospodarczej. Przykładem takiej pracy może być środowisko akademickie.
5. Wartości w życiu studentów Akademii Ekonomicznej
w Katowicach – czwarty rok badań
Pierwszy etap badań preferencji aksjologicznych studentów odbył się na Akademii
Ekonomicznej w listopadzie 2005 r. Badania te, przeprowadzone wraz z Centrum
Badań i Ekspertyz naszej uczelni, objęły 750 studentów roku pierwszego wszystkich
wydziałów w Katowicach i Rybniku. Wyniki badań zostały wydane w formie publikacji25. Drugi etap badań dokonał się w październiku 2006 r. i objął 450 studentów,
reprezentujących trzy wydziały naszej uczelni w Katowicach. Trzeci etap badań
przeprowadzony został w październiku 2007 r. na początku trzeciego roku studiów i
objął 414 osób z wszystkich wydziałów AE w Katowicach, a czwarty etap, w październiku 2008 r., objął 470 studentów.
Ankietowani mieli m.in. wskazać swoją najważniejszą wartość. Ponadto na podstawie przyjętej typologii dobra odnoszącej się do jego klasycznego już podziału26,
ustalono hierarchię i podział wartości, zbierając je w trzy grupy: jako wartości pożyteczne, przyjemnościowe oraz godne. Respondenci mieli wybrać siedem wartości z
tych grup i określić ich ważność dla nich w skali od 1 do 7.
W ciągu badanych lat (2005 r. – początek I roku studiów, 2006 r. – początek
II roku studiów, 2007 r. – początek III roku studiów, 2008 r. – początek IV roku studiów) dla największej liczby studentów najważniejszą wartością w życiu była miłość: rozkład wskazań od 34% – początek IV roku, do prawie 40% – początek
III roku studiów. Istotną dla respondentów wartością jest rodzina (prawie 22% na
początku studiów do ponad 24% na czwartym roku edukacji). Wraz z kolejnym rokiem studiowania na Akademii Ekonomicznej wzrastała liczba respondentów ceniących uczciwość, prawdę i sprawiedliwość (od ponad 4% na I roku do prawie 9% na
początku IV roku studiów).
Największy spadek zainteresowania dotyczył osób najbliższych (od 15 na I roku
do zaledwie 7,4 na IV roku). Wahnięcia w granicach 1-2% dotyczyły takich warto25
Zob. G. Polok, Najważniejsze wartości studentów I roku studiów Akademii Ekonomicznej w
Katowicach, AE, Katowice 2006.
26
Chodzi o wspomnianą w poprzednim rozdziale hierarchię dóbr dzieloną na: bonum utile, bonum
delectabile i bonum honestum.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 233
2010-04-29 10:12:26
234
Michał Kapias, Grzegorz Polok
ści, jak: nadzieja, lojalność, wierność, wiara, zdrowie, zaufanie (różnice oscylowały
od ponad 2% do niespełna 5%).
Wśród zbioru wartości przyjemnościowych w pierwszej czwórce wartości, które
były najczęściej wybierane przez ankietowanych, znalazły się: zdrowie, szczęście,
przyjaźń, uczucia. Dużą popularnością cieszyły się także takie wartości, jak: zaufanie, szacunek i szczerość, które przez wszystkie lata raczej nie zmieniały się pod
względem ich wyboru i oscylowały odpowiednio wokół 60, 57 oraz 55%. Z grupy
wartości przyjemnościowych najwięcej zyskał na przestrzeni prawie czterech lat
edukacji w Akademii Ekonomicznej spokój, który na pierwszym etapie badań (początek studów – 2005 r.) wskazywało 30,4% respondentów, a na początku IV roku
(2008 r.) już ponad 42%. Pewną tendencję zwyżkową można zauważyć także przy
wyborze radości, która z 40% na początku studiów uzyskała już 45% na IV roku.
Największy spadek wskazań zauważa się w przypadku uczuć, które w 2008 r. wskazało ponad 9% studentów mniej niż w 2005 r, oraz indywidualności – spadek z 22,5
do 16,2%. Inne wartości zasadniczo niewiele się zmieniały na przestrzeni tych kilku
lat i przyjmowały następujace wysokości: samodoskonalenie 31%, prywatność 20%,
życzliwość 15%, luksus 15%, wygoda 12%, wspomnienia i pożywienie po 13% oraz
wspólnota, którą najmniej osób zwykle wskazywało, bo zaledwie około 11%.
W zbiorze wartości pożytecznych przez cztery lata badań w pierwszej czwórce
preferowanych wartości utrzymały się takie wartości, jak bezpieczeństwo, odpowiedzialność, wiedza, wykształcenie. Największe zmiany w rankingu wartości pożytecznych w latach 2005-2008 dotyczą czasu, który zyskał 11,1%. Zwyżkowały również wybory pracy (z 47,5% do 52,8%), a także charakteru (z 40,9 do 42,8%) i
odwagi (z 33,3 do 36%). Wśród wartości, które najwięcej straciły w badanym okresie, są wykształcenie, ambicje oraz tolerancja (odpowiednio 9,1, 8,2 i 8%). Inne
wartości pozostawały zwykle na podobnym poziomie zainteresowania przez wszystkie lata. Wśród nich można wymienić: kreatywność (42%), seks/ciało (29%), przekonania (33%), religię (28%), znajomości (25%), dobra materialne (23%), autorytet
(14%), władzę (10%).
W grupie wartości godnych pierwsza trójka preferowanych wartości pozostawała niezmienna. Są to takie wartości, jak miłość, rodzina, uczciwość. Niemal połowa
badanych za ważne uważała prawdę (około 50%), człowieka (około 45%), oraz mądrość (około 44%). Największy wzrost wskazań respondentów w latach 2005-2008
zauważono w przypadku wierności (7,5%) oraz dobra (6%). Wystąpił także pewien
spadek docenienia własnej godności (z niemal 40% na I roku do 36% na IV roku),
lecz zarazem nieznacznie wzrosło dowartościowanie własnej osoby (z 11,3 do
14,3%). Najmniejsze zmiany wśród wartości godnych dotyczą uczciwości i wolności. Różnica we wskazaniach między 2008 a 2005 r. wynosiła odpowiednio –0,1%
oraz –0,9%. Tylko niewielkie zmiany odnotowano także w takich wartościach, jak:
nadzieja, mądrość i moralność – które wybiera 25% respondentów. Z kolei piękno
zazwyczaj wybiera 14% ankietowanych. Wartościami coraz rzadziej wybieranymi
przez respondentów w badanym okresie były wiara, honor i ojczyzna.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 234
2010-04-29 10:12:26
Subiektywna hierarchia wartości i estymacje wpływające na dalsze życie zawodowe
235
6. Zakończenie
Społeczna odpowiedzialność w dzisiejszych środowiskach biznesowych cieszy się
już coraz większym zainteresowaniem i powodzeniem. Istnieje jednak nadal potrzeba pogłębiania wiedzy na jej temat. Przede wszystkim trzeba więc zwrócić uwagę na
prowadzenie dialogu społecznego na poziomie lokalnym. Działania takie przyczyniają się do wzrostu konkurencyjności różnych organizacji czy przedsiębiorstw na
poziomie globalnym. Jednocześnie prowadzi to do kształtowania odpowiednich warunków dla zrównoważonego rozwoju społecznego i ekonomicznego. Do realizacji
takiego zadania konieczne jest podejście strategiczne, długofalowe, oparte na zasadach dialogu społecznego i poszukiwaniu rozwiązań korzystnych zarówno dla danej
organizacji czy przedsiębiorstwa, jak i dla całego otoczenia, czyli pracowników, interesariuszy i społeczności.
Takie przedsięwzięcie nie może jednak być zakotwiczone w aksjologicznej próżni. Z tego względu konieczna staje się niejako „praca u podstaw” w kształtowaniu i
umacnianiu odpowiednich wartości u osób zarówno realizujących zasady społecznej
odpowiedzialności, jak i mających dopiero podjąć się wysiłku ich urzeczywistniania. W tym kontekście warto zauważyć, iż omawiana kategoria może być nieco inaczej pojmowana i realizowana w przestrzeni społeczno-gospodarczej wśród studentów różnych uczelni wyższych. Dlatego też ogromnie ważną sprawą staje się
odpowiednie kształtowanie postaw aksjologicznych w środowisku akademickim –
zwłaszcza tym, które nastawione jest na naukę zasad ekonomii.
Analizując więc wyniki badań nad potencjalnymi zmianami hierarchii wartości
wśród studentów Akademii Ekonomicznej w Katowicach, można przyjąć postawę
pełną optymizmu co do przyszłej realizacji społecznej odpowiedzialności. Z pewnością – wynikające z przedstawionych badań – wieloletnie akcentowanie wagi wartości rodziny, a także miłości w życiu osobistym, daje nadzieję na to, iż studenci z
badanego środowiska są uwrażliwieni na właściwe urzeczywistnienie odpowiednich
relacji społecznych. Wyróżnienie na pierwszych miejscach takich kategorii, jak
uczciwość, prawda i sprawiedliwość, niewątpliwie sugeruje właściwą realizację
społecznej odpowiedzialności. Z pewnością dodatkowym gwarantem staje się wybór takich wartości, jak bezpieczeństwo, odpowiedzialność czy wiedza. Niezmienny
i trwały wybór uczciwości i wolności postuluje trwałość w przylgnięciu do fundamentalnych zasad społecznej odpowiedzialności.
W związku z powyższym można mieć nadzieję, iż aktualna edukacja w środowisku Akademii Ekonomicznej w Katowicach sprzyja (w bardziej lub mniej uświadomiony sposób) realizacji kanonów odpowiedzialnego biznesu względem społeczeństwa. Istnieje jednak potrzeba powtórzenia realizowanych badań – z pewnymi
modyfikacjami – w ciągu najbliższych paru lat. Potrzeba ta wynika z możliwości
modyfikowania aksjologicznego nastawienia młodych ludzi w wyniku opuszczenia
murów Akademii i zetknięcia się ich z działalnością zawodową i gospodarczą. Rzeczywistość ta może mieć zasadniczy wpływ na ich późniejsze wybory wartości
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 235
2010-04-29 10:12:26
236
Michał Kapias, Grzegorz Polok
i odstawać w pewien sposób od ich aktualnych deklaracji. Mimo to można żywić
nadzieję, iż główne fundamenty społecznej odpowiedzialności zostaną realizowane
przez przyszłych pracowników, chociażby poprzez wierność swym życiowym wyborom i wartościom.
Literatura
Bourke V.J., Historia etyki, PWN [b.m.w.] 1994.
Carnegie A., The Gospel of Wealth and Other Timely Essays, ed. Edward C. Kirkland, The John Harvard Library 1889.
Filek J., Jeśli biznesem biznesu jest biznes, „Tygodnik Powszechny” z 24 kwietnia 2005.
Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998.
Grzegorzewska-Ramocka E., Koncepcja społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa w marketingu
strategicznym, Politechnika Świętokrzyska, Kielce 2005.
Ingarden R., Książeczka o człowieku, Wydawnictwo Literackie, Kraków 1972.
Ingarden R., Przeżycie, dzieło, wartość, Wydawnictwo Literackie, Kraków 1966.
Ingarden R., Spór o istnienie świata, T. I i II, PWN, Warszawa 1960-1961.
Ingarden R., Wykłady z etyki, PWN, Warszawa 1989.
Jonas H., Zasada odpowiedzialności. Etyka dla cywilizacji technologicznej, Platan, Kraków 1996.
Kiereś H., Dobro czy wartości? Problem kryterium wychowania, „Zeszyty Edukacyjne” 2005, nr 3.
Kofta M., Orientacja podmiotowa: zarys modelu, [w:] M. Kofta (red.), Wychowanek jako podmiot
działań, Warszawa 1989.
Korporowicz L., Osobowość i komunikacja w społeczeństwie transformacji, Instytut Kultury, Warszawa 1996.
Lavelle L., Traité des valeurs, [w:] Théorie générale de la valeur, Vol. 1, Paris 1951.
Maritain J., Dziewięć wykładów o podstawowych pojęciach filozofii moralnej, RW KUL, Lublin 2001.
Nietzsche F., Z genealogii moralności, Znak, Kraków 2003.
Polok G., Najważniejsze wartości studentów I roku studiów Akademii Ekonomicznej w Katowicach,
AE, Katowice 2006.
Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility – Green Paper, Directorate
General for Employment and Social Affairs Commission, Brussels 2001.
Rybak M., Etapy rozwoju etyki, [w:] W. Gasparski, A. Lewicka-Strzałecka, D. Miller (red.), Etyka biznesu, gospodarki i zarządzania, Wyższa Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi, Łódź 1999.
Rybak M., Społeczna odpowiedzialność biznesu – idea i rzeczywistość, „Gospodarka Narodowa” 2001,
nr 3.
Stróżewski W., Istnienie i wartość, Znak, Kraków 1981.
Stróżewski W., Wokół piękna. Szkice z estetyki, Universitas, Kraków 2002.
Św. Tomasz z Akwinu, Suma teologiczna, Veritas, Londyn 1975-1986.
Tatarkiewicz W., O szczęściu, PWN, Warszawa 1962.
Tatarkiewicz W., Parerga, PWN, Warszawa 1978.
Tchorzewski A.M. de (red.), Odpowiedzialność jako wartość i problem edukacyjny, WERS, Bydgoszcz
1998.
Wawrzyniak B., Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999.
Wodziński C., Filozofia jako sztuka myślenia, Prószyński i S-ka, Warszawa 1993.
www.mallenbaker.net (28 07 2009).
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 236
2010-04-29 10:12:26
Subiektywna hierarchia wartości i estymacje wpływające na dalsze życie zawodowe
237
THE SUBJECTIVE HIERARCHY OF VALUES AND ESTIMATIONS
INFLUENCING FURTHER PROFESSIONAL LIFE
IN SOCIAL RESPONSIBILITY CONTEXT – RESEARCH RESULTS
Summary: During recent years at the University of Economics in Katowice research concerning axiological students’ preferences and potential changes in this value’s area was carried out.
Research results allow to make a comparative analysis of axiological students’ preferences and
values also referring to area of social responsibility. Received results point to convergence of
axiological students’ preferences with values from area of social responsibility. One can hope
that the students will realize these convergent values in their further professional life. Moreover, it can be also revealed through the realization of corporate social responsibility in their
future workplace.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 237
2010-04-29 10:12:26
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 238
2010-04-29 10:12:26
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego
we Wrocławiu
Nowości wydawnicze
Funkcja personalna we współczesnej organizacji. Wybrane zagadnienia zarządczo-analityczne, red. Zbigniew Antczak, Wrocław 2010.
Aktualne problemy funkcjonowania sektora bankowego w Polsce i Rosji, red. Andrzej Gospodarowicz, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 74, Wrocław 2009.
Aleksandra Sus, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Materiały do ćwiczeń, Wrocław 2010.
Nauki Społeczne 1, red. Antoni Kamiński, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we
Wrocławiu nr 78, Wrocław 2009.
Jaka polityka spójności po roku 2013? red. Mirosława Klamut, Ewa Szostak, Prace Naukowe
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 95, Wrocław 2010.
Wiedza w gospodarce i gospodarka oparta na wiedzy. Edukacja w gospodarce opartej na
wiedzy, red. Marian Hopej, Mieczysław Moszkowicz, Jan Skalik, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 93, Wrocław 2010.
Wiedza w gospodarce i gospodarka oparta na wiedzy. Zarządzanie w gospodarce opartej na
wiedzy, red. Marian Hopej, Mieczysław Moszkowicz, Jan Skalik, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 94, Wrocław 2010.
Bezpieczeństwo międzynarodowe w regionie Azji i Pacyfiku. Wybrane zagadnienia, red. Bogusława Skulska, Przemysław Skulski, Wrocław 2010.
Wizualizacja wyników badań marketingowych – podejścia, metody i zastosowania, red. Marek Walesiak, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 86, Wrocław 2009.
Badanie rozwoju rynków produktów rolnictwa ekologicznego i żywności ekologicznej w Polsce, red. Andrzej Graczyk, Krystyna Mazurek-Łopacińska, Wrocław 2009.
Technologie informacyjne dla ekonomistów. Narzędzia. Zastosowania, red. Adam Nowicki,
Tomasz Turek, wyd. 2 popr. i uzup., Wrocław 2010.
Business Intelligence w zarządzaniu, red. Barbara Smok, Wrocław 2010.
Badania marketingowe – nowe wyzwania, red. Krystyna Mazurek-Łopacińska, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 96, Wrocław 2010.
Badania marketingowe – skuteczność w zarządzaniu przedsiębiorstwem, red. Krystyna Mazurek-Łopacińska, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 97,
Wrocław 2010.
Finanse przedsiębiorstw, red. Adam Kopiński, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 98, Wrocław 2010.
Finanse publiczne i międzynarodowe, red. Bogumił Bernaś, Prace Naukowe Uniwersytetu
Ekonomicznego we Wrocławiu nr 99, Wrocław 2010.
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 239
2010-04-29 10:12:26
PN-100_Pisz, Nowosielska_Społeczna...-Księga1.indb 240
2010-04-29 10:12:26