Zarządzanie kompetencjami pracowników jako jeden z elementów

Zarządzanie kompetencjami pracowników jako jeden z elementów

Artykuł pochodzi z publikacji: Zarządzanie kapitałem intelektualnym
w organizacji inteligentnej, (Red.) W. Harasim,
Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012
Jadwiga Dudzińska-Głaz
Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości im. Bogdana Jańskiego w Łomży
Rozdział 5.
Zarządzanie kompetencjami
pracowników jako jeden z elementów
strategicznego zarządzania zasobami
ludzkimi
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (strategic human
resource management) to metoda podejmowania decyzji związanych
z intencjami organizacji dotyczącymi ludzi. Zajmuje się ono zależnością pomiędzy zarządzaniem zasobami ludzkimi a zarządzaniem strategicznym w organizacji. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi
odnosi się do ogólnego kierunku, w którym pragnie podążać organizacja
chcąca osiągnąć swoje cele za pośrednictwem ludzi. Ponieważ to właśnie ludzie wdrażają plan strategiczny, uważa się, że kadra kierownicza
najwyższego szczebla musi w pełni wziąć pod uwagę ten kluczowy
czynnik przy opracowaniu strategii przedsiębiorstwa. Rozpatrywane
w ten sposób strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi jest integralną częścią firmy.
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje szeroki
zakres problemów organizacji związanych ze strukturą i kulturą, zarządzaniem zmianą, efektywnością organizacji, skutecznością działania,
kompetencjami, doborem zasobów pod kątem przyszłych wymagań
firmy oraz ogólnym rozwojem pracowników. Ogólnie rzecz biorąc,
pojęcie to odnosi się do wszystkich głównych zagadnień związanych
z ludźmi, które mają wpływ lub są ujęte w planach strategicznych orga-
82
nizacji i przyczyniają się do wprowadzania harmonogramów zmian,
które z kolei wyrażają intencje dotyczące sposobów rozstrzygania tych
zagadnień. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi stwarza ramy,
w obrębie których można sformułować zintegrowane strategie zasobów
ludzkich związane z podstawowymi zagadnieniami dotyczącymi pozyskiwania, rozwoju, wynagradzania pracowników oraz relacji pomiędzy
nimi.
Wright i Snell zasugerowali, że w danej firmie strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do „tych działań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, które zwykle wspierają strategię dotyczącą
konkurencyjności firmy”1. Inną definicję zorientowaną na przedsiębiorstwo podał Miller: „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi
obejmuje decyzje i działania dotyczące zarządzania pracownikami na
wszystkich poziomach firmy i zmierzające do stworzenia i utrzymania
przewagi konkurencyjnej”.
Walker zdefiniował strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi
jako „sposób połączenia zarządzania zasobami ludzkimi ze strategicznymi aspektami działalności firmy”, natomiast Boxall wyraził pogląd,
że „krytyczne elementy zarządzania zasobami ludzkimi są integralną
częścią zarządzania strategicznego w każdym przedsiębiorstwie”.
Myślenie strategiczne to niezbędny, a może nawet najbardziej
istotny składnik zarządzania zasobami ludzkimi. Zarysowuje on ramy,
w obrębie których opracowuje się i przyjmuje konkretne rozwiązania
problemów powstających w zespole pracowniczym2.
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkim obejmuje te decyzje,
które mają podstawowe i dalekosiężne znaczenie dla polityki zatrudnienia i rozwoju ludzi w przedsiębiorstwie, a także te, które wpływają
na wzajemne relacje między kierownictwem i personelem.
Strategia dotycząca zasobów ludzkich powinna stanowić wyraz
intencji właścicieli bądź zarządu przedsiębiorstwa odnośnie sposobu,
w jaki należy kierować zatrudnionymi ludźmi. To właśnie na tych założeniach powinno się tworzyć plany i programy przydatne przy przeprowadzaniu wszystkich ewentualnych zmian.
Celem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest dążenie
do stanu, w którym wszystko (czyli tradycja, styl pracy i struktury orgaM. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 225.
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 56.
1
2
83
nizacyjne, a także jakość, zaangażowanie i motywacja zatrudnionych)
zbliża przedsiębiorstwo do upragnionego sukcesu.
Jak sugerują Hendry i Pettigrew, głównymi cechami strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi są:3
• planowanie,
• jednolite podejście do kwestii modelu i systemu zarządzania
personelem, oparte na określonej polityce zatrudniania siły roboczej,
częstokroć popartej swego rodzaju filozofią,
• działania i zasady zarządzania zasobami ludzkimi pozostające
w zgodności z jasno określoną strategią ekonomiczną zakładu,
• postrzeganie personelu jako strategicznego źródła osiągnięcia
przewagi ekonomicznej.
Zarządzanie kapitałem ludzkim jest ważnym elementem w zarządzaniu organizacją.
5.1. Definicje, pojęcia i podejścia badaczy
z obszaru wiedzy o kompetencjach
Współczesny rynek pracy i gospodarka oparta na wiedzy są światem stawiającym ludziom ogromne wymagania. Szanse na zatrudnienie na danym stanowisku pracy i odniesienie na nim sukcesów zależą
głównie od kompetencji. Nowe wyzwania, przed którymi muszą stanąć
ludzie zatrudniani w organizacjach na różnych stanowiskach wymuszają od nich posiadanie coraz to innych umiejętności, wiedzy i kompetencji.
Kompetencje są definiowane w różnoraki sposób, na przykład
jako uprawnienia do podejmowania decyzji, przypisane poszczególnym stanowiskom pracy lub osobom. Kolejne znaczenie kompetencji
to wiedza, umiejętności, doświadczenie oraz inne elementy (materialne
i niematerialne), charakteryzujące daną organizację, trwałe i odróżniające ją od konkurencji. Kompetencje mogą być i są czynnikiem
kluczowym sukcesu dla danego przedsiębiorstwa, a przejawia się to
w budowaniu przewagi konkurencyjnej w oparciu o nie. Pojęcie kompetencji jest związane z właściwościami osobowymi pojedynczych
pracowników, które są niezbędne dla odpowiedniego wykonania pracy
na danym stanowisku i właściwego funkcjonowania organizacji. W
3
Ibidem, s. 58.
84
nowoczesnych koncepcjach zarządzania kompetencje ujmuje się w
znaczeniu wiedzy, umiejętności i doświadczenia oraz w właściwości
osobowych pojedynczego człowieka zatrudnionego na danym stanowisku. Kompetencje przede wszystkim są miarą oceny przedsiębiorstwa
pod względem organizacyjnym, ekonomicznym i społecznym oraz
pewną właściwością, jeżeli są odpowiednio dobrane, rozwijane i wykorzystywane, mogą znacząco przyczynić się do poprawy sprawności
i efektywności działania, realizacji celów oraz osiągania znaczącej
przewagi konkurencyjnej przez firmę.
Definiowanie kompetencji jest procesem bardzo istotnym z punktu widzenia systemu oceny organizacji. Można rozróżnić i definiować
kompetencje dla całej organizacji lub kompetencje dla jednego stanowiska, ewentualnie grupy stanowisk tworzących chociażby komórkę
organizacyjną np. pion, wydział danego przedsiębiorstwa. Kompetencje odnoszące się do całej firmy charakteryzują kulturę organizacyjną
przedsiębiorstwa i jego wartości postrzegane przez ludzi w niej zatrudnionych. Kompetencje stanowiska ściśle odzwierciedlają oczekiwane
rezultaty pracy na danym stanowisku. Wybór kluczowych kompetencji
z punktu widzenia całej organizacji przebiega podobnie jak wybór
kompetencji dla stanowiska lub grupy stanowisk. Kompleksowy system zarządzania kompetencjami powinien zawierać zarówno kompetencje istotne z punktu widzenia całej organizacji, jak i kompetencje
kluczowe na konkretnym stanowisku.
Z pojęciem kompetencji wiążą się terminy takie jak: sprawność,
umiejętność, kwalifikacje, uprawnienia, zdatność, zdolność, przygotowanie.
Kompetencje są osobistymi zasobami pracowników, które pozwalają im prawidłowo wykonywać zadania na danym stanowisku w pracy.
Kompetencja jest pewną ukrytą cechą, która przejawia się w określonych zachowaniach ludzi w organizacji. Niektóre zadania wymagają
zaangażowania kilku kompetencji, a w innych przypadkach dla danego
zadania wystarczy tylko jedna kompetencja. Zaś czasem jedna kompetencja jest związana z jedną kategorią zadań, a inna może być wykorzystywana w wielu różnych zadaniach.
Nowością jest obecnie opieranie zasad wynagrodzenia na kompetencjach pracownika. Jednak ze względu na bardzo indywidualny
charakter systemów zarządzania opartych na koncepcji kompetencji
można mówić o wielu definicjach:
85
• „Kompetencje dotyczą tego: co pracownik powinien wiedzieć,
co pracownik powinien zrobić, jak pracownik powinien to zrobić”
(Armstrong, Byron, 1995).
• „Kompetencja stanowi sumę ogólnej wiedzy, motywacji, cech,
wyobrażeń o sobie, ról społecznych i umiejętności, które są niezbędne
do prawidłowego wykonania określonej pracy” (Boyatzis, 1982).
• „Kompetencje to cechy charakterystyczne, demonstrowane
przez pracownika, zawierające wiedzę, umiejętności i zachowania
umożliwiające mu właściwe wykonywanie zadań” (Jahja, Kleiner,
1997).
• „My kompetencjami nazywamy ogół wiedzy, zdolności do
działania i postaw tworzących całość w zależności od celu i warunków
działania” (Thierry, Sauret, Monod, 1993).
• „Kompetencje to ustalone zbiory wiedzy i umiejętności,
typowych zachowań, standardowych procedur, sposobów rozumowania, które można zastosować bez nowego uczenia się” (Montmollin,
1984).
• „Kompetencje dotyczą zintegrowanego wykorzystania zdolności, cech osobowości, a także nabytej wiedzy i umiejętności, w celu
doprowadzenia do pomyślnego wykonania złożonej misji w ramach
przedsiębiorstwa” (Levy-Leboyer, 1996).4
Kompetencje mogą dotyczyć ludzi i organizacji.
5.2.
Zarządzanie kompetencjami pracowników
Współczesne organizacje są polem eksperymentowania dla przeróżnych teorii, metod i narzędzi zarządzania. Nie zawsze teoria ma
zastosowanie w praktyce. Warto odpowiedzieć sobie na pytanie: Co
ma na celu wprowadzenie systemu zarządzania kompetencjami dla
organizacji?
1. Określenie właściwych standardów pracy na stanowiskach.
Opracowywane standardy pracy na stanowiskach wiążą się ze standardami kwalifikacji zawodowych i z organizacją oraz podziałem pracy
w konkretnej organizacji. Powszechne są sytuacje, w których system
standardów kwalifikacji zawodowych funkcjonuje w skali wykraczającej poza poszczególne organizacje. System kompetencji zawodowych
w pewnym stopniu biurokratyzuje zarządzanie zasobami ludzkimi
4
M. Juchnowicz, Jakość zasobów pracy, Poltext, Warszawa 2002, s. 89.
86
w organizacji. Ważną zaletą jest uzyskanie stałego i pożądanego poziomu „jakości zasobów ludzkich” w całej organizacji. Jest to szczególnie
istotne w przypadku przedsiębiorstw działających na konkurencyjnym
rynku, przy płytkim rynku specjalistów oraz takim, na którym jakość
pracy jest kluczowym czynnikiem sukcesu.
2. Badanie realnych kompetencji pracowników i kadry menedżerskiej, umożliwiające dobór ludzi na stanowiska w ramach organizacji
oraz ukierunkowujące rozwój zawodowy i przygotowanie ścieżki
awansów. Określenie drogi rozwoju pracowników jest bardzo cenne
zwłaszcza w trakcie zmian organizacyjnych. Pracownicy mogą w prosty sposób określić swój rozwój w zmieniającej się organizacji. System
kompetencji jest łagodniejszą i skuteczną formą ukierunkowywania
oraz skłaniania ludzi do rozwoju.
3. Przygotowanie pracowników w organizacji do bieżących i
przyszłych zadań. Odpowiednie przygotowanie ludzi do sprawnej
realizacji zadań bieżących, jak i zadań w przyszłości uzależnione jest
od spełnienia następujących warunków: sprawne planowanie zatrudnienia, umiejętna rekrutacja i właściwa selekcja kadr, zwiększenie elastyczności zatrudnienia, organizacja sprawnego procesu komunikacji,
skuteczne przywództwo, środki finansowe oraz dyscyplina organizacyjna. Znacznie łatwiej zaplanować przyszłe kompetencje niż konkretne zadania, które w dynamicznie rozwijającej się technologii są trudno
przewidywalne.
4. Zwiększenie wartości organizacji poprzez wzrost wartości
kapitału ludzkiego - zazwyczaj odbywa się poprzez dobrą politykę personalną oraz umiejętne inwestycje w kapitał ludzki, przejawiające się
poprzez wynagrodzenie, szkolenia, programy integracyjne, promowanie określonej kultury organizacji, która sprzyja rozwojowi kadr. Kapitał ludzki jest ważnym ogniwem rozwoju organizacji. To ludzie kreują i
tworzą nowe technologie, zachowania, normy, zasady i wartości. Kapitał ludzki to najcenniejszy kapitał ze wszystkich kapitałów organizacji.
Kapitał ludzki jest jednym z najcenniejszych zasobów organizacji. To
jeden ze składników kapitału intelektualnego wraz z kapitałem społecznym i organizacyjnym. Zasoby intelektualne można transformować w
wartość organizacji za pomocą kapitału społecznego. Kapitał ludzki
jest bardzo cennym i niezastąpionym elementem tej transformacji. To
ludzie są motorem działania każdej organizacji biznesowej, publicznej
czy nonprofit.
87
5. Zwiększenie poziomu satysfakcji pracowników i ich pozycji
na rynku pracy poprzez umożliwienie pracownikowi rozwoju zawodowego lub przekwalifikowania się. Pracownik może wykorzystywać
system kompetencji zawodowych do prowadzenia własnego „marketingu”, planowania rozwoju zawodowego. Z tych powodów system
kompetencji jest silnym narzędziem marketingu personalnego, ponieważ znacznie podnosi atrakcyjność pracy w organizacji posiadającej
system kompetencji zawodowych oraz przyciąga do niej najlepszych
specjalistów.
6. Maksymalne wykorzystanie silnych stron menedżerów i pracowników przy marginalizacji wpływu ich słabych stron na organizację. Istotną rolę odgrywa tu rozpoznanie i wykorzystanie silnych stron
pracowników oraz bazowanie na ich uzdolnieniach, zaletach i zainteresowaniach. System kompetencyjny jest także jasnym określeniem
pożądanej ścieżki rozwoju i wymagań organizacji wobec pracowników,
co ukierunkowuje wysiłek wszystkich pracowników w pożądanych
przez firmę kierunkach.
7. Optymalizacja relacji: nakłady na rozwój kapitału ludzkiego
– efekty tych nakładów. Ze względu na wymogi współczesnego rynku
warto jest realizować w przedsiębiorstwie koncepcje uczącej się organizacji. Przy tym pod uwagę trzeba brać nie tyle ponoszone koszty, ile
relację nakładów do efektów. System kompetencji dodatkowo ułatwia
określenie sensowności inwestycji w daną politykę personalną.
Organizacja powinna stale budować swoją przewagę konkurencyjną w perspektywie strategicznej.
5.3. Pracownicy i ich kompetencje w zarządzaniu
wiedzą
Świat globalnej gospodarki powoduje, że czynnik ludzki w zarządzaniu wiedzą staje się coraz bardziej istotny i aktualny, a zważywszy,
na to, że żaden proces w przedsiębiorstwie nie odbywa się bez udziału
człowieka, który przez cały czas życia przedsiębiorstwa wypełnia w nim
rozmaite role i bierze na siebie odpowiedzialność za realizowane procesy, człowiek staje się kluczowym ogniwem w procesach zarządzania
wiedzą. Oczywiste stało się stwierdzenie, że głównym zamiarem każdego przedsiębiorstwa i troską jego zarządu jest permanentne pomnażanie wiedzy swoich pracowników, motywowanie ich do efektywnego
88
jej wykorzystywania oraz nakłanianie do transferu i dzielenia się wiedzą z innymi (wewnątrz przedsiębiorstwa i w odniesieniu do partnerów
zewnętrznych). W przedsiębiorstwie, zwłaszcza o globalnym znaczeniu, jest to zadanie trudne, zważywszy, że równocześnie trzeba czuwać
nad realizacją pozostałych funkcji i procesów zarządzania adresowanych do wszystkich obszarów strategicznych przedsiębiorstwa. Z kolei
funkcją wykorzystania wiedzy są postawy i zachowania pracowników,
a ci ostatni, zainteresowani rozwojem własnej kariery oraz zapewnieniem sobie bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie (gdzie z reguły nie ma
gwarancji stałego zatrudnienia), nie zawsze chcą utożsamiać się z jego
celami, a często uważają je za sprzeczne z własnymi dążeniami. Stąd
ocena roli człowieka w zarządzaniu wiedzą jest wieloznaczna, niełatwa
i zależna od przyjętej perspektywy.
Realizacja ścieżki zawodowej na ogół zakłada zajmowanie różnych stanowisk, wypełnianie rozmaitych ról i przyjmowanie zróżnicowanych funkcji. Przechodzenie przez wiele stanowisk powoduje narastanie doświadczenia i zwiększa zakres kompetencji pracownika. Nie
wolno przy tym zapomnieć, że długotrwałe zatrudnienie na tym samym
stanowisku rozwija umiejętności potrzebne w danej specjalności. Stąd,
planując rozwój kompetencji konkretnego pracownika, przedsiębiorstwo musi brać pod uwagę zarówno charakter obejmowanego stanowiska, jak i indywidualne cechy pracownika, a zwłaszcza zdolność do
uczenia się.
W dziedzinach wiedzy, które podlegają szybkiej ewolucji, na
przykład na stanowiskach ekspertów technicznych, należy pozostawać
dłużej, nieustannie się ucząc oraz prowadząc pracę badawczą. Eksperci
wszystkich dziedzin tworzą kapitał wiedzy przedsiębiorstwa, są więc
szczególnie ważni i perspektywicznie niezbędni w globalnym przedsiębiorstwie.
Na niektórych stanowiskach kumulacja wiedzy szybko zbliża się
do krzywej asymptotycznej i dalsze przedłużanie zatrudnienia jest nieuzasadnione, nie powoduje bowiem powiększania wiedzy w widoczny
sposób.
W odniesieniu do stanowisk kierowniczych przydatne okazują się
doświadczenia nabywane wcześniej przez pracownika – w ramach jednej specjalności funkcjonalnej z równoczesnym uczestnictwem wymuszającym podejmowanie różnorodnych decyzji – jako jedna z najlepiej
sprawdzających się form kształcenia.
89
W przedsiębiorstwie prowadzącym swoją aktywność na globalnym rynku szczególnie pożądane są kompetencje charakterystyczne
dla liderów o najwyższych kwalifikacjach, zarówno w zakresie profesji, jak i w odniesieniu do zdolności menedżerskich, a więc najwyższe
z możliwych. Jeśli przyjąć za punkt oceny wymagań kategorie mierzone kryteriami, które zaproponował K. Sveiby, który dzielił pracowników na cztery kategorie5:
• pracowników wspomagania (funkcji pomocniczych);
• profesjonalistów i ekspertów (specjaliści najlepsi wśród profesjonalistów);
• menedżerów o najwyższych kwalifikacjach z zakresu zarządzania;
• liderów o najwyższych kwalifikacjach – zarówno zawodowych, jak i wynikający z posiadania kompetencji.
Wydaje się, że takie ujmowanie potrzeb jest wynikiem właściwego rozumienia filozofii, zależności w obrębie łańcucha wartości i orientowania się przedsiębiorstw na klienta (wewnętrznego i zewnętrznego),
pracę zespołową i projektową oraz ograniczanie liczby średnich szczebli zarządzania (spłaszczania struktur organizacyjnych), które doprowadziły do przeceniania roli menedżera i jego zdolności do zarządzania
wszystkim oraz deprecjacji autorytetu kompetencji profesjonalnych.
Założenie, że menedżerem na miarę potrzeb przedsiębiorstwa
globalnego powinien być lider posiadający zarówno kompetencje
zawodowe, jak i menedżerskie, różni się od tradycyjnej definicji lidera,
lecz równocześnie stwarza nowe możliwości awansu w ramach przedsiębiorstwa.
Tym samym polityka awansowania nabiera nowego wymiaru,
obejmuje bowiem wszystkich tych pracowników, którzy (oprócz umiejętności zawodowych) mają wizję rozwoju przedsiębiorstwa, znają
klientów i ich potrzeby oraz potrafią identyfikować i wdrażać mechanizmy służące tworzeniu i utrzymywaniu przewagi swojego przedsiębiorstwa nad konkurentami globalnego rynku.
Na podstawie doświadczeń przedsiębiorstw globalnych Intel
i Microsoft należy uznać, że we właściwie rozumianym zarządzaniu
kompetencjami pracowników można dostrzec kilka kluczowych zasad,
których respektowanie powinno zarówno ułatwiać ich rozwój własny,
Z. Malara, Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2006, s. 154.
5
90
jak również służyć polityce zarządzania zasobami ludzkimi globalnego
przedsiębiorstwa6:
1. Konieczne jest opracowanie i aktualizowanie tak zwanej księgi kompetencji (katalogu). W tym celu niezbędna jest stała analiza
i bieżąca diagnoza aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa (wewnętrzna
i względem otoczenia) z uwzględnieniem rozmaitych czynników strukturotwórczych wiedzy (wiek pracowników, ich wykształcenie, wskaźniki fluktuacji, poziom wynagrodzeń itp.), które – w miarę możliwości
– należy porównywać z odpowiadającymi im wskaźnikami przedsiębiorstw – konkurentów, jak i w odniesieniu do tych wskaźników, które
są niewymierne i trudne w ocenie (analiza systemu ocen, bilans kompetencji, ocena polityki ścieżki zawodowej pracowników itp.).
2. Wymagane jest opracowanie planów zatrudniania, szkolenia
i mobilności pracowników. Należy tego dokonać na podstawie wniosków wyprowadzonych z opracowań oraz wykonanych analiz. Te trzy
rodzaje planów składają się na realne sposoby działania w zarządzaniu
kompetencjami, niemniej jednak ich implementacja jest w praktyce
trudna.
Po pierwsze, polityka rekrutacji bywa osłabiana przez nadawanie
priorytetu potrzebom krótkookresowym, co powoduje, że rekrutacja
dokonywana jest zbyt późno, to jest dopiero wtedy, gdy pojawia się
realne zagrożenie przeciążenia pracą lub nowe zadania, z którymi
zatrudnieni nie będą w stanie sobie poradzić, bądź wskutek zatrudniania przez kierowników (funkcjonalnych i operacyjnych, którzy często
bronią w ten sposób własnych pozycji) pracowników o kwalifikacjach
niższych niż oni sami posiadają.
Po drugie, polityka szkoleniowa nie zawsze jest nakierowana na
poszukiwanie równowagi między przyswajaniem przez pracowników
nowej wiedzy i inspirowaniem przez bieżące potrzeby a potrzebami,
które ujawnią się w przyszłości. Oznacza to, że w przedsiębiorstwie
przekłada się szkolenia, z których wiedza wykorzystywana jest
w bieżącej działalności, nad szkolenia przyszłościowe, które dostarczają wiedzy przydatnej w dalszej perspektywie.
Po trzecie, zarządzanie mobilnością pracowników z zasady jest
trudne, zwłaszcza w przedsiębiorstwach o niskim potencjale ludzkim.
W przypadku małych i średnich przedsiębiorstw może to wynikać
Wykorzystano m.in. zasoby znajdujące się na stronach witryny internetowej przedsiębiorstw
globalnych: http://www.intel.com oraz http://www.microsoft.com.
6
91
z faktu, że fluktuacja kadr jest tam niższa, w dużych przedsiębiorstwach
zaś barierą zarządzania mobilnością może okazać się brak zainteresowania zmianami ze strony samych pracowników, a często ich niechęć, a
nawet wrogość wobec jakichkolwiek zmian. Problem braku mobilności
pracowników może być także wynikiem obaw ze strony pracowników
co do sprawdzenia się na nowym stanowisku pracy. Mobilność pracowników musi być umiejętnie wspierana przez kierownictwo i stymulowana przez odpowiednie działania motywacyjne. Dlatego zdobywaniu
nowych kompetencji powinny towarzyszyć gratyfikacje, np. podwyżki
płac oraz zmiana stanowisk (awans). W sposób szczególny powinno się
zarządzać ekspertami, których (zgodnie z polityką zatrudnienia) chce
się utrzymać w danej specjalności oraz w jej ramach doskonalić i rozwijać ich kompetencje.
5.4. Europejskie podejście do zarządzania
zasobami ludzkimi
Kapitał ludzki uznawany jest za główny element decydujący
o sukcesie strategii organizacji. Zarządzanie zasobami ludzkimi niesie
obietnicę, że kierowanie ludźmi i traktowanie ich jako zasobu strategicznego pomoże firmie uzyskać przewagę konkurencyjną i doskonałe
wyniki. Zarządzanie zasobami ludzkimi polega zatem na możliwie
najbardziej efektywnym wykorzystaniu ludzi w tworzeniu strategii
i wdrażaniu jej w życie.
Europejski management, który się kształtuje, zasadza się na
dziesięciu głównych elementach, które powinny stanowić również
podstawę naszego narodowego stylu zarządzania zasobami ludzkimi.
Elementy te można sprecyzować następująco7.
1. Ingerencja różnorodności w zarządzaniu
Europejczycy rozumieją różnice narodowościowe, respektują je
a nawet je lubią. Są po prostu nastawieni na różnorodność, uważają
bowiem, że różnorodność kulturowa jest naturalną częścią życia, że
właśnie w taki sposób jest skonstruowany cały świat. Euromenadżerowie w swoich działaniach uznają różnice i próbują integrować jedynie
te, które rzeczywiście można połączyć i których integracja wymaga
podejścia globalnego. Integrowanie różnorodności uważa się za zjawi7
H. Bloom, R. Calori, P. H. De Woot, Zarządzanie europejskie, Poltext, Warszawa 1995.
92
sko ściśle europejskie i za poważny atut zarządzania, który traktuje się
często jako czynnik pobudzający kreatywność. Uważa się, że Europejczycy posiadają „know-how” na zarządzanie różnorodnością, że biznes
europejski jest bardziej otwarty na świat niż biznes amerykański czy
japoński i że europejscy biznesmeni są lepiej przygotowani do radzenia
sobie z kulturową i geograficzną różnorodnością.
2. Odpowiedzialność społeczna
Przedsiębiorstwa europejskie traktują siebie jako integralną część
społeczeństwa. To oznacza, że:
• działają w sposób społecznie odpowiedzialny i uważają, że
firma ma moralne zobowiązania wobec społeczeństwa, pewien rodzaj
obywatelskiej roli do spełnienia,
• traktują zysk jako jeden z głównych celów przedsiębiorstwa,
do których zalicza się także zapewnienie przeżycia firmie i ciągłości
zatrudnienia swoim pracownikom,
• podejmują długookresowe decyzje strategiczne i inwestycyjne,
coraz bardziej równoważąc priorytety ekonomiczne i społeczne.
3. Wewnętrzne negocjacje
W przedsiębiorstwach europejskich negocjuje się nie tylko
z partnerami zewnętrznymi, ale również wewnątrz przedsiębiorstwa.
Prowadzi to do rozbudowy pionowych więzi komunikacyjnych w obu
kierunkach – pomiędzy kierownictwem różnych szczebli a pracownikami oraz między centralą a poszczególnymi oddziałami. Wychodzi się
z założenia, że społeczeństwa europejskie wychowane są w tradycji
kartezjańskiej, której cechą jest dyskutować i dochodzić do racjonalnego rozwiązania. Euromenadżerowie starają się przekładać cele firmy
na indywidualne cele pracowników, aby mogli oni zrozumieć, jaka jest
ich rola w organizacji i w przedsięwzięciach, które są podejmowane.
Stosunki partnerskie przybierają formę dyskusji, w ramach których
wypracowuje się wspólne koncepcje rozwoju firmy, traktując pracowników jak jej współwłaścicieli. Liczne badania dowodzą, że style negocjacyjne są silnie kulturowo zróżnicowane. Stwierdzono na przykład,
że Amerykanie unikają elementów emocjonalnych w negocjacjach,
podczas gdy zarówno Japończycy, jak i Latynosi cenią je wysoko,
z tą wszakże różnicą, że Japończycy skrywają swoje emocje, a Latynosi otwarcie je okazują. Japończycy podejmują decyzje grupowo po
osiągnięciu pełnego konsensusu, w kulturze amerykańskiej zaś decyzje
podejmowane są jednoosobowo z uwzględnieniem opinii wypowia-
93
danych w dyskusji grupowej, a w kulturze latynoskiej po prostu jednoosobowo. Wzajemna znajomość stylów negocjacji bardzo ułatwia
i przyspiesza osiągnięcie porozumienia, ponieważ pozwala lepiej się
zrozumieć, prawidłowo dobierać argumenty, unikać emocjonalnych
zadrażnień i trafnie określać granice akceptowalnego dla obu stron
kompromisu. Dlatego ważnym elementem szkolenia menadżerów jest
dziś trening w zakresie negocjacji międzykulturowych.
4. Nastawienie na ludzi
Europejczycy są przekonani, że pracownicy powinni czerpać
korzyści z rozwoju firmy. Ta partycypacja w korzyściach powinna
polegać nie tylko na uzyskiwaniu wyższych zarobków, ale też na podnoszeniu jakości życia w pracy, urzeczywistnianiu własnych aspiracji
i osiąganiu samorealizacji. Wymaga to nowego podejścia do procesów
kierowania. W poszukiwaniu nowych rozwiązań firmy europejskie
coraz częściej zwracają się ku Japonii, aby podpatrzeć procesy motywowania pracowników i tworzenia atmosfery harmonii wewnątrz
firmy. Menadżerowie europejscy zdają jednak sobie sprawę, że swoje
cele muszą osiągnąć innymi drogami niż Japończycy i Amerykanie.
Kultura europejska nie przygotowuje ludzi do pracy w zespołach i
nie uczy przywiązania do firmy. Europejczycy wskazują brak takiej
skłonności, bardziej bowiem cenią sobie indywidualność, zdolności i
intuicję. Poza tym nie są tak wrażliwi na pieniądze jak Amerykanie,
którzy skłonni są za nie poświęcić swój czas i na ogół bardziej bywają
nastawieni na konsumpcję. Europejczyków nie można uszczęśliwić
wyłącznie wysokimi zarobkami, albowiem chcą mieć większą swobodę działania, możności zaspokajania potrzeb wyższych, a także chcą
utrzymać równowagę pomiędzy pracą a życiem osobistym i rodzinnym. Pieniądze nie przemawiają do nich tak silnie jak do Amerykanów. Menadżerowie europejscy muszą więc sami poszukiwać nowych
podejść do kierowania ludźmi, aby w pełni wykorzystać dodatnie cechy
Europejczyków i przekształcić je w siłę działającą na korzyść pracowników a także firmy.
5. Ograniczenie stopnia formalizacji
Menadżerowie europejscy są dość sceptycznie nastawieni do
rozwiązań formalnych. Posługują się mniejszą liczbą reguł pisanych.
Zarządzają raczej w sposób bardziej intuicyjny. Dla wielu z nich ważniejsze jest samodzielne gromadzenie doświadczeń, a dopiero na ich
podstawie stosowanie odpowiednich formalnych procedur. General-
94
nie uważa się, że europejski styl zarządzania jest bardziej oparty na
doświadczeniu i uczeniu się niż na procedurach formalnych. Powoduje
to, że europejscy menadżerowie często popełniają nawet poważne
błędy, ale podejmują też wspaniałe, przedsiębiorcze decyzje, które
nigdy nie zostałyby podjęte, gdyby stosowano sformalizowane procedury.
6. Wrażliwość na zmiany
Europejscy liderzy biznesu są wrażliwi na przemiany społeczne.
Przemiany te to głównie: starzenie się społeczeństwa, zmiana roli
kobiet (zwiększona ich aktywność w sektorze publicznym i prywatnym), zanik tradycyjnej struktury w sektorze publicznym (wzrost niezależności kobiet, partnerstwo w procesach wychowawczych), nowy
stosunek do pracy (ludzie młodzi poszukują zatrudnienia, które będzie
ich satysfakcjonować jako jednostki, celów, w realizację których będą
osobiście zaangażowani, możliwości rozwijania samych siebie). Przemiany te mają głęboki wpływ na społeczeństwo europejskie. Zarówno
sfera gospodarcza, jak i polityczna będą musiały na nie zareagować.
Menadżerowie muszą je zatem uwzględnić w procesie zarządzania
i wykorzystać jako siły ułatwiające jednoczenie i uzdrowienie europejskiej gospodarki.
7. Orientacja produktowa i marketingowa
W wielu przedsiębiorstwach europejskich marketing i obsługa
klienta są tradycyjnie zdominowane przez wymagania technologiczne
i produkcyjne, chociaż sytuacja ta ulega zmianie na korzyść rozwoju
orientacji marketingowej. Globalizacja, niepewność i hiperkonkurencja występujące na rynkach wymagają zwiększonej elastyczności
organizacyjnej i przyśpieszenia procesu uczenia się organizacji. Ukierunkowanie na klienta stanowi nieodzowny element trwałej przewagi
konkurencyjnej8. Domeną działalności przedsiębiorstwa powinno być
zaspokojenie potrzeb klientów przez wyroby i usługi wysokiej jakości,
dzięki powszechnemu wprowadzaniu tzw. zarządzania jakością, kreującego m.in. wysoką jakość obsługi klienta.
8. Więcej przywództwa w zarządzaniu
Europejscy menadżerowie, chcąc wykorzystać nie tylko zdolności intelektualne i umiejętności pomnażania dochodów firmy, ale także
bogactwo i oryginalność osobowości pracowników, muszą bardziej
G. Stonehouse, J. Hamill, D. Campbell, T. Purde, Globalizacja. Strategia i zarządzanie, Felberg
Sja, Warszawa 2001.
8
95
przewodzić niż rozkazywać. Muszą ich pobudzać do wyrażania i dyskutowania pomysłów, zachęcać do poszukiwania nowych rozwiązań
i optymalnych decyzji, dawać przykład podwładnym swoim zachowaniem, zachęcając ich w ten sposób do kreatywnych zachowań i większego wysiłku. Uważa się, że menadżerowie ci muszą równocześnie
przewodzić i zarządzać. Stoją oni bowiem na czele bardziej zróżnicowanego pochodu niż amerykańscy czy japońscy dyrektorzy i oczekuje
się od nich wypełniania szerszej roli społecznej i kulturowej, a to oznacza, że muszą być bardziej widoczni, bardziej wymowni i mieć wizję
rozwoju przedsiębiorstwa. W większości przypadków zaleca się, aby
pracownicy byli traktowani jak „partnerzy”, tzn. na równi z innymi pracownikami, partnerzy, którym się nie rozkazuje ale których przekonuje
do swoich racji. Można więc powiedzieć, że kierowanie ludźmi to nic
innego, jak „praca marketingowa”, w której głównym pytaniem nie jest
„Czego my chcemy?”, ale „Czego oczekuje druga strona?”, „Jakie są jej
cele?”, „Jakie wartości i standardy, do których zmierza?”. Może zwrot
„kierowanie pracą ludzką” będziemy musieli zastąpić zwrotem „kierowanie dla działania”, który będzie się odnosił zarówno do teorii, jak
i praktyki9. Zadaniem organizacji będzie więc przewodzenie ludziom,
a nie kierowanie nimi. Jej głównym celem jest wykorzystanie specyficznych umiejętności i wiedzy poszczególnych pracowników do osiągnięcia wzrostu wydajności pracy.
9. Rozumienie kraju i rynku
Firmy europejskie przyjmują bardziej zróżnicowane podejście do
rynków światowych, zamiast jednolitej strategii globalnej. Są one też
skłonne do poszukiwania bezpiecznych nisz rynkowych i raczej współpracy niż ostrej walki konkurencyjnej na globalnej arenie. Rozumieją
swój kraj, rynek, na którym działają, i są w tym znakomite. Ich strategie
globalne nie są tak dobre, jak firm amerykańskich czy japońskich, a to
z powodu „europejskiego” rozumienia świata, które polega na postrzeganiu każdego kraju i jego kultury jako innej i wymagającej indywidualnego dopasowania. Amerykanie nie analizują różnic między sobą
a innymi krajami, gdyż uważają, że reszta świata jest taka sama, jak
Stany Zjednoczone i są przekonani, że „co jest dobre w Ameryce, na
pewno będzie dobre gdzie indziej”. Japończycy zaś, zanim zdecydują
się wejść na rynek zagraniczny, najpierw starają się go poznać. Wysyłają
P. F. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku – wyzwania, Akademia Ekonomiczna w Krakowie,
Kraków 1999.
9
96
swoich pracowników do szkół biznesu w danym kraju, a następnie każą
im otwierać biura i stosować to, czego się nauczyli. Nie polegają więc
na z góry wyrobionych poglądach, lecz wykonują obiektywne analizy
kultur i w sposób systematyczny wyszukują różnice. Zarówno wielkie
firmy amerykańskie, jak i japońskie bardzo dobrze się umiędzynarodowiły i wyrobiły sobie globalne podejście do marketingu produktów na
rynku. Firmy europejskie, aby odnieść sukces, będą musiały nie tylko
dopasować zasady marketingu do potrzeb i wymagań poszczególnych
rynków, ale dodać do swoich „kwalifikacji” nawyk stawiania klienta na
pierwszym miejscu i umiejętność przynajmniej naśladowania jakości
produktu i usług oferowanych przez firmy japońskie. Uważa się także,
że będą się one musiały nauczyć rozróżniać sytuacje wymagające zróżnicowanego podejścia do sytuacji, w których lepiej zastosować bardziej
ujednolicone podejście, a więc rozsądnie łączyć rozumienie złożonego
świata ze strategią globalną.
10.
Poszanowanie wartości środowiska
Ochrona środowiska jest w firmach zachodnich powszechnie
postrzeganym warunkiem wszelkich działań. Jej uwzględnienie
w strategii firmy jest niezbędnym elementem odpowiedzialności
społecznej, w którą firmy są bardzo zaangażowane. Zmierzają on
do osiągnięcia równowagi między odpowiedzialnością społeczną a
konkurencyjnością wewnętrzną. Także firmy europejskie działające
w innych krajach uwzględniają gospodarcze, społeczne i ekologiczne
kompromisy. Przedsiębiorstwa, które przyjęły podejście polegające
na szanowaniu i docenianiu wartości środowiska, odczuwają płynące
z tego korzyści, a zwłaszcza wyższą zdolność do pokonywania kolejnych wyzwań rozwojowych i uznanie społeczności, której firma służy.
Zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie strategicznej
odgrywa bardzo ważną rolę w rozwoju organizacji.
Abstrakt
W artykule podjęto próbę przybliżenia tematyki związanej z zarządzaniem kompetencjami pracowników jako najważniejszego elementu
strategicznego zarządzania ludźmi. Strategiczne zarządzanie zasobami
ludzkimi obejmuje szeroki zakres problemów organizacji związanych
ze strukturą i kulturą, zarządzaniem zmianą, efektywnością organizacji, skutecznością działania, kompetencjami, doborem zasobów pod
97
kątem przyszłych wymagań firmy oraz ogólnym rozwojem pracowników. Na wstępie scharakteryzowano i zdefiniowano kompetencje oraz
podejścia badaczy to tego obszaru wiedzy. Współczesny rynek pracy
i gospodarka oparta na wiedzy są światem stawiającym ludziom
ogromne wymagania. Szanse na zatrudnienie na danym stanowisku
pracy i odniesienie na nim sukcesów zależą głównie od kompetencji. W
następnej części artykułu przedstawiono, jak zarządzać kompetencjami
pracowników. Trzecia część artykułu dotyczy rozważań nad kompetencjami pracowników w aspekcie zarządzania wiedzą. W części ostatniej
przeprowadzono rozważania nad tym, jak wygląda zarządzanie ludźmi
w europejskich organizacjach. Zarządzanie zasobami ludzkimi niesie
obietnicę, że kierowanie ludźmi i traktowanie ich jako zasobu strategicznego pomoże firmie uzyskać przewagę konkurencyjną i doskonałe
wyniki. Zarządzanie zasobami ludzkimi polega zatem na możliwie
najbardziej efektywnym wykorzystaniu ludzi w formułowaniu strategii
i wdrażaniu jej w życie.
Słowa kluczowe: Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, kompetencje pracowników, zarządzanie wiedzą
Abstract
This article attempts to describe the issues related to the management responsibilities of employees as the most important element
of strategic human resource management. Strategic human resource
management covers a wide range of problems related to organization
structure and culture, change management, organizational efficiency,
effectiveness, competence, choice of resources for future business
requirements, and general development of employees. At the outset
been characterized and defined the powers and approaches to research
in this area of knowledge. Today’s job market and knowledge-based
economy is the world that puts people to extreme demands. Employment opportunities at the workplace and a reference to the success
depend largely on the competence. The next section shows how to
manage the competence of employees. The third part of the article
concerns the consideration of the competence of employees in terms
of knowledge management. In the last section were reflections on what
98
it is like managing people in the European organizations. Human resource management holds the promise that the administration of people
and treating them as a strategic resource will help the company gain a
competitive advantage and excellent results. Human resource management is therefore to the most effective use of people in formulating and
implementing its strategy into effect.
Keywords: strategic human resource management, employee competence, knowledge management
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Amstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy
ABC, Kraków 2000.
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.
Bloom H, Calori R., De Woot P.H., Zarządzanie europejskie,
Poltext, Warszawa 1995.
Drucker P.F., Zarządzanie w XXI wieku – wyzwania, Akademia
Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1999.
Harasim W, Dziwulski J., Human Capital Management in organisation of the future. (W:) Competitive and cooperative business
strategies for efficient outcomes in different markets – internal
organizational drivers, edited by W. Wereda & S. Starnawska,
Siedlce University of Natural Sciences and Humanities, Siedlce
2011.
Harasim W, Dziwulski J., Influence of human capital management
in organization to create competitive advantage. (W:) Management under conditions of risk and uncertainty, edited by B.
Domańska – Szaruga & W. Wereda, Siedlce University of Natural
Sciences and Humanities, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2011.
Harasim W. (red.), Najnowsze trendy i wyzwania świata w zarządzaniu zasobami ludzkimi cz. II, Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Warszawa 2008.
Harasim W. (red.), Tendencje rozwojowe zarządzania zasoba-
99
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
100
mi ludzkimi, Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Warszawa
2006.
Harasim W., Współczesne najnowsze trendy i wyzwania świata w strategiach zarządzania zasobami ludzkimi.
(W:)
Совершенствоавние
экономического
механизма
функсионирования
инвестиционно-строительного
и жилищно-коммунального комплексов, Сборник научных
трудов, Москва 2007.
Juchnowicz M., Jakość zasobów pracy, Poltext, Warszawa 2002.
Malara Z., Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.
Sajkiewicz A, Zarządzanie kapitałem ludzkim a przedsiębiorczość
– wyzwania XXI wieku. (W:) Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004.
Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja – kierowanie – ekonomika, Poltex, Warszawa 2000.
Stonehouse G., Hamill J., Campbell D., Purde T., Globalizacja.
Strategia i zarządzanie, Felberg Sja, Warszawa 2001.
www.intel.com
www.microsoft.com