Tomasz Skalski_Integralne zarządzanie sobą i

Dr Tomasz Skalski
Integralne
zarządzanie
sobą i organizacją
Dr Tomasz Skalski
Integralne
zarządzanie
sobą i organizacją
00]Wę\ Wydawnictwo
W
T-SKALSKI
Copyright © 2014 by Tomasz Skalski
Copyright © 2014 T-SKALSKI Sp. z o.o.
ul. Gen. J. Bema 47, 40-777 Katowice
Redakcja: Dagmara Skalska
Korekta: Anna Matuszewska
Rysunki: Dagmara Skalska
Projekt graficzny i łamanie: Katarzyna Anders
Druk i oprawa: Adatto Katowice
Wydanie I
T-SKALSKI Sp. z o.o.
Katowice 2014
Dystrybucja
T-SKALSKI Sp. z o.o.
ul. Gen. J. Bema 47, 40-777 Katowice
tel./fax: (32) 209 52 87
e-mail: [email protected]
www.projektintegralny.pl
ISBN 978-83-939147-0-8
Książkę możesz zamówić na stronie: www.projektintegralny.pl
Książkę tę dedykuję wszystkim moim przyjaciołom i nauczycielom,
wielobarwnym ludziom, którzy nie pozwalali mi zostawać tam, gdzie akurat
byłem. Niektórych miałem zaszczyt spotkać osobiście, wielu, jak Kena Wilbera,
znam tylko z lektur. Dziękuję wszystkim.
Spis treści
Na początek pytanie: Jak wyjąć gęś, nie rozbijając butelki
i nie zabijając gęsi?.........................................................................................11
1. Niezupełnie gotów? Pal... cel!................................................................ 15
2. Chcesz być liderem? Zaakceptuj złożoność i zmienność świata!........ 18
3. Oprogramowanie Twojego um ysłu......................................................... 27
4. Zaktualizuj swoją życiową mapę. Istota podejścia integralnego......... 31
5. Chcesz osiągnąć spójność w organizacji? Zintegruj cztery ćwiartki .... 34
6. Chcesz osiągnąć spójność w życiu? Zastanów się, w której
ćwiartce leży problem .............................................................................. 46
7. Które ćwiartki są najważniejsze? Wnętrze i zewnętrze w działaniu.... 51
8. Jesteś wielowarstwowy, czyli geologiczny model człowieka...............60
Warstwa 1. Otoczenie.........................................................................62
Warstwa 2. Zachowania......................................................................63
Warstwa 3. Zdolności.........................................................................63
Warstwa 4. Przekonania i wartości....................................................65
Warstwa 5. Tożsamość........................................................................66
Warstwa 6. Misja / duchowość.......................................................... 69
Chcesz zwiększyć poziom życiowej energii?
Uzyskaj spójność we wszystkich warstwach....................................71
9. Wymiar wewnętrzny jest istotny!............................................................ 77
10. Geologiczny przekrój życia organizacyjnego ....................................... 79
11. Siedem strumieni życia. Linie Twojego rozwoju...................................85
Ruch i czucie. Linia kinestetyczna....................................................87
Życiowa zaradność. Linia finansowo-zawodowa........................... 92
Wewnętrzne poruszenie. Linia emocjonalna....................................95
Kamienie milowe Twojego postępu. Linia poznawcza.................100
„Zwierzę stadne”. Linia społeczna..................................................109
Tego nie załatwią geny. Linia etyczna............................................ 118
Źródło sensu. Linia duchowa........................................................... 125
12. Osiem fal świadomości. Etapy Twojego rozwoju................................139
Życie jako w a lk a . o przeżycie. Etap beżowy...............................140
Przetrwanie plemienia jest najważniejsze! Etap purpurowy........ 145
Życie to walka o władzę. Etap czerwony....................................... 151
Najważniejszy jest porządek! Etap niebieski.................................157
Moda na sukces! Etap pomarańczowy........................................... 164
Świat jest żywym systemem. Etap zielony.....................................175
Zintegrowane życie. Etap żółty.......................................................183
Życie z globalną intuicją. Etap turkusowy.....................................193
13. Dbaj o zdrowie całej spirali....................................................................200
To już koniec tej książki, ale Twoja podróż w tym punkcie
się rozpoczyna............................................................................................... 205
Dr Tomasz Skalski
Przez wiele lat poszukiwał najpełniejszej mapy, która wskazałaby liderom
i organizacjom humanistyczny kierunek rozwoju, uwzględniając jednocześnie
potencjalne zagrożenia na tej ścieżce. Po latach dociekań zaadaptował
„Integralny model rozwoju”, który pomaga odnaleźć właściwy kurs zarówno
organizacjom, jak i liderom.
Połączył pasję do nauki z doświadczeniem praktyka: od osiemnastu lat
doradza organizacjom i liderom. W swoich działaniach syntetyzuje myśl
Wschodu z myślą Zachodu. Stworzył unikatowe na skalę międzynarodową
narzędzie badawcze dla organizacji i menedżerów: „Integralną mapę organizacji”.
Obronił doktorat z nauk humanistycznych w zakresie socjologii. Filozof,
charyzmatyczny mówca, działacz społeczny, promuje w mediach świadome
życie, propagator integralnego rozwoju w Polsce. Wykładowca MBA w Aka­
demii Leona Koźmińskiego, w Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów
i w Krajowej Szkole Administracji Publicznej. Adiunkt na Uniwersytecie
Śląskim. Prezes Zarządu T-SKALSKI Sp. z o.o.
Na co dzień praktykuje jogę, medytację, świadome oddychanie, studiuje
teksty z dziedziny teorii organizacji, neuronauki, fizyki kwantowej, socjologii,
psychologii, filozofii zdrowego odżywiania, jogi, duchowości. Gitarzysta.
Wegetarianin.
Na początek pytanie: Jak wyjąć gęś,
nie rozbijając butelki i nie zabijając
gęsi?
Jest taki stary buddyjski koan o gęsi w butelce. Brzmi on tak: Małą gęś
włożono do butelki. Następnie karmiono ją i tuczono. Gęś rosła i rosła, aż
w końcu jej ciało wypełniło butelkę. Koan pyta: Jak wyjąć gęś, nie rozbijając
butelki i nie zabijając gęsi?
Pomyśl nad tym przez chwilę. Co możesz zrobić?
Niezależnie od tego, jak długo będziesz myślał, nie znajdziesz ani
technicznego, ani logicznego rozwiązania. Dlaczego? Twój błąd polega na
tym, że próbujesz rozwiązać problem, wykorzystując znane sposoby myślenia
oraz działania. Ilekroć korzystasz z wybranego sposobu myślenia (np. logika)
i towarzyszącego mu zestawu narzędzi (np. wnioskowanie), tylekroć bierzesz
nie tylko ich możliwości, ale i ograniczenia. Jeśli użyjesz matematyki, wszystko
będziesz mógł policzyć, zmierzyć lub zważyć, niczego jednak nie poczujesz.
Dlatego „gęś w butelce” to pułap, którego nie przeskoczysz przy użyciu
intelektu. Żeby znaleźć rozwiązanie takiego zagadnienia, musisz przekroczyć
to, co już wiesz i co posiadłeś.
11
To właśnie jest intencją każdego koanu. Niepokoić i dręczyć Twój umysł
do momentu, w którym dostrzeże on swoje granice. Żebyś Ty, jako jego
dumny właściciel i użytkownik, zrozumiał, że tym, czego potrzebujesz, nie
są jeszcze lepsze narzędzia ani jeszcze efektywniejsze techniki myślenia
i działania. To, czego Ci naprawdę potrzeba, to wyjście poza dotychczasowe
ramy myślowe. Nie widzisz tych ograniczeń, ale trzymają one Ciebie i Twoje
życie w stalowym uścisku.
Spytasz: „Co to ma wspólnego ze mną?”. Otóż zarówno Ty, jak i ja
jesteśmy gęsiami w butelce. Jako dowód przytoczę kilka ilustracji: Jak się
rozwijać (gęś), będąc jednocześnie wiernym zasadom (butelka)? Jak osiągnąć
dziesięć razy więcej niż dotąd (gęś), mając wciąż tylko 24 godziny na dobę
(butelka)? Jak czuć się wolnym (gęś), będąc jednocześnie tak zależnym od
innych (butelka)? Jak pozostać sobą (gęś), jednocześnie po mistrzowsku
wcielając się w społeczne role (butelka)? Jak zwolnić tempo w świecie (gęś),
w którym, żeby zdążyć odpocząć, musisz biec jeszcze szybciej (butelka)?
Jak zachować bliskie relacje z ludźmi (gęś), a jednocześnie zwiększać ich
efektywność (butelka)?
To tylko próbka koanów współczesnego homo faber. Jakie są Twoje
rozwiązania? Z jakich narzędzi korzystasz? I pytanie najważniejsze: Czy Twój
umysł jest już wystarczająco zmęczony, aby zaryzykować nowe spojrzenie?
Najnowsze badania nad mózgiem dowiodły, że skoncentrowana uwaga jest
w stanie zmieniać strukturę tego złożonego narządu. Twoja myśl, jeśli nadasz
jej odpowiednią energię (skocentrowana uwaga), jest w stanie zmusić Twój
mózg, by wytworzył zupełnie nowe neurony i synapsy! Neurony i synapsy są
zdolne zamienić myślenie w działanie. I uwaga: uważna lektura odpowiednich
idei również zmienia strukturę mózgu! Czy to nie wspaniałe? Jeśli zechcesz
(czyli skoncentrujesz swoją uwagę, a nie tylko przeczytasz tekst), przedstawione
tu pomysły zdolne będą przetransformować Twoją świadomość. Poprzez
świadomość — zmienić zachowania, a ostatecznie — zmienić Twoje życie.
12
Hasło „podejście integralne”, które stało się mottem tej książki, zawdzię­
czam Kenowi Wilberowi. To najbardziej syntetyczny i zadziwiający umysł
przełomu tysiącleci. Udało mu się skoncentrować myśl tysięcy mądrych
ludzi z różnych epok i kultur. Podsumowuje i scala on dorobek nauczycieli,
mędrców, filozofów, naukowców, mistyków i poetów od Plotyna po Hegla
i Teilharda de Chardin, od Sokratesa po Chrystusa i Buddę, od Parmenidesa
po Einsteina i Bohra. Nade wszystko zaś od pierwszej swojej książki Spektrum
świadomości wiąże myśl psychologiczną, wywodzącą się ze skrajnie różnych
podejść, szkół i tradycji. (Bóg jeden raczy wiedzieć, jak on to zrobił, mając
dwadzieścia trzy lata i pracując w tym czasie jako kelner!)
Równie wiele zawdzięczam twórcom koncepcji dynamiki spiralnej —
Clare’owi Gravesowi oraz jego uczniom i współpracownikom w osobach
Dona Becka i Christophera Cowana — a także Robertowi Diltsowi, jednemu
z fundatorów światowego coachingu. Chcę wspomnieć również Bruce’a
Liptona — twórcę „nowej biologii”, i Roberta A. Wilsona — autora Psy­
chologii kwantowej. Wielką inspiracją od zawsze jest dla mnie filozofia, nie
tylko Zachodu, ale też Wschodu. Z nowszych autorów chciałbym wskazać na
kontrowersyjnego Osho, u którego znalazłem koan z gęsią i butelką, Swamiego
Ramę i Thich Nhat Hanha.
Książka ta jest nie tylko przywołaniem kilku potężnych światowych idei,
ale przede wszystkim — ich twórczą adaptacją do naszych warunków. Ich
ożywieniem i ukazaniem ich mocy w nowym świetle. Uzupełnieniem opartym
o moje własne doświadczenia, przemyślenia, wreszcie — rozmowy.
TS.
Katowice
marzec 2014
13
1
Niezupełnie gotów? P a l . cel!
Problemy dzisiejszego zarządzania— począwszy od trudności z planowaniem
strategicznym, a skończywszy na wypaleniu zawodowym menedżerów — mają
dwa główne źródła. Pierwsze z nich to złożoność świata. Tu nic nie chce być
proste i wszystko łączy się ze wszystkim innym. Planując kredyt, powinieneś
wziąć pod uwagę zawirowania gospodarcze na drugim kontynencie, jedząc
tuńczyka — pamiętać o zanieczyszczeniu mórz, wyrzucając śmieci — myśleć
o przyszłych pokoleniach, decydując się na polski lub zagraniczny garnitur
czy meble — wziąć pod uwagę przyszłość rodzimego przem ysłu.
Drugie ważne źródło kłopotów to niewątpliwie zmienność świata. Mimo
że nasza natura wciąż dopomina się bezpieczeństwa i stabilności — w świecie
nic nie chce być takie samo dłużej niż przez kilka chwil. Zmienia się wszystko:
gospodarka, przepisy, język, wreszcie — ludzkie poglądy, zwyczaje i motywacje,
oraz oczywiście technologia. Jeśli ze sklepu do domu masz więcej niż kilka
kroków, Twój wymarzony, najnowszy model komórki może się nagle zestarzeć,
jeszcze zanim przekroczysz próg. Przesada? Nawet jeśli tak, to niewielka.
15
W tym zmiennym i złożonym świecie model działania „ g o tó w . c e l .
pal!”, czyli:
precyzyjne namierzenie celu ^ zaplanowanie działań ^ zgromadzenie
zasobów ^ działanie ^ osiągnięcie celu
w praktyce już się nie sprawdza, dla współczesnego lidera jest bardziej nie­
bezpieczny niż przeterminowane jedzenie1. Osiąganie celów nie przypomina
już strzelania z karabinu do nieruchomej tarczy.
Obecnie jest to raczej wystrzeliwanie zdalnie sterowanej (lub jeszcze
lepiej — samosterującej) rakiety do ruchomego i zmiennego punktu. Dlatego
działanie w stylu „ g o tó w . c e l . pal!” coraz powszechniej zastępuje się
modelem „niezupełnie g o tó w . p a l . cel!”:
określenie kierunku ^ działanie z wykorzystaniem dostępnych zasobów ^
bieżące korygowanie kursu ^ modyfikacja celów
1
Mniej więcej taką sugestię sformułował R. Dilts w interesującej, ale na pewno niewyczerpującej tematu pracy na temat przywództwa — R. Dilts i in., Przywództwo Alfa. Narzędzia
dla liderów biznesu, którzy oczekują więcej od życia, Oficyna a Wolters Kluwer business,
Warszawa 2009.
16
Oznacza to zgodę na działanie z niepełnym przygotowaniem, na modyfikację
celów w toku rozwoju sytuacji, na nieustanną ewolucję obejmującą nawet
najgłębsze założenia. Słowem: chodzi nie tyle o rozwój zgodnie z odpowiednim
planem, ile o odpowiedni rozwój samego planu.
Podstawowym wyzwaniem współczesnego menedżera staje się szybka
i skuteczna orientacja w gąszczu informacji, procesów i zmieniających się
obiektów. Od czasów Homera wiemy, że życie to podróż — do tej pory jednak
nie chodziło o jazdę kolejką wysokogórską! Przemęczonemu umysłowi
współczesnego podróżnika potrzebna jest dobra mapa, na tyle precyzyjna,
aby nic ważnego nie umknęło jego uwadze, a jednocześnie na tyle elastyczna
(a najlepiej — samoaktualizująca się), żeby dostosowywać się do nieustannych
zmian. Będące przedmiotem tej książki integralne podejście do zarządzania
sobą i organizacją jest taką właśnie mapą.
17
2
Chcesz być liderem? Zaakceptuj
złożoność i zmienność świata!
W zarządzaniu integralnym chodzi o to, aby liderzy zaakceptowali
złożoność i zmienność świata, a następnie objęli świadomością wszystkie
elementy ważne dla rozwoju organizacji i realizacji zadań (misji) i aby ów
rozwój odbywał się w sposób harmonijny.
Dlaczego model „integralny”? Integralne podejście — którym bardziej
szczegółowo zajmę się za moment — pozwala objąć wszystkie elementy
i aspekty świata istotne dla skutecznego zarządzania organizacją, zespołem
i sobą samym. Pozwala lepiej zrozumieć związki między różnymi rodzajami
zjawisk — na przykład między emocjami, zachowaniem, kulturą organizacyjną
i stosowaną technologią. Pozwala lepiej uchwycić zmianę, tak w człowieku,
jak i w organizacji, oraz zdefiniować i na bieżąco rozpoznawać stadia rozwo­
jowe. Dla przykładu: czy pracownik, który dotąd o wszystko się wykłócał,
a teraz się podporządkował, za to jest jakby mniej zmotywowany, zrobił
krok w przód czy w tył? Czy zespół, który po odejściu wymagającego lidera
obniżył efektywność, ale poprawił relacje międzyludzkie, wymaga powrotu
do dawnego stylu zarządzania, czy dalszej ewolucji? Model integralny bez
problemu rozstrzyga takie kwestie. Nade wszystko zaś pozwala przywrócić
odpowiednie miejsce czynnikowi świadomości w świecie, który zdaje się
widzieć wyłącznie materialne surowce i wytwory.
18
Każdy uważny lider dostrzega, że wiedza o materialnym aspekcie świata,
do której zawęża się współczesna „klasyczna” edukacja, oraz okrojenie
rozwoju do przyswajania wiedzy i kolejnych umiejętności — nie wystarcza
dziś ani do wyjaśniania zachowań, ani do zaspokajania ludzkich potrzeb. Nie
wystarcza więc do zarządzania ludźmi i motywowania ich. W obszarze troski
nowoczesnego lidera stanąć muszą nie tylko różnorodne obiektywne procesy
czy wskaźniki, ale też dbałość o wewnętrzny rozwój, własny i podwładnych.
Przypomina mi się jedna z pouczających audycji w radiowej Trójce, w której
słuchacze telefonowali z opowieściami o najgorszych zajęciach, na jakie narażają
ich srodzy pracodawcy. Jeden z głosów przyniósł opowieść o pracowniczych
mękach określonych jako „praca na guziku”. Rzecz polegała na tym, że za
błąd czy niesubordynację pracownicy zakładu produkcyjnego zsyłani byli na
stanowisko, na którym przez osiem godzin obserwowali taśmociągi. Cała ich
praca sprowadzała się do tego, by w przypadku zatrzymania którejkolwiek
z linii zatrzymać pozostałe i poczekać na usunięcie usterki. Następnie za
pomocą tytułowych „guzików” należało uruchomić proces. I tak przez
osiem g o d z in . Jeśli komuś ta wizja wydała się upiorna, proszę wyobrazić
sobie teraz wielbiciela gier komputerowych przed swoim komputerem. Dla
postronnego obserwatora jego zajęcie nie wygląda zbyt porywająco: siedzi
przed monitorem i . naciska guziki! Media donoszą o kolejnych przypadkach
takiego zapamiętania w grze, że nawet potrzeby fizjologiczne nie są w stanie
oderwać człowieka od jego zajęć, aż do zejścia śmiertelnego włącznie! Co
różni te sytuacje? Przecież zewnętrznie naprawdę są podobne. (Gdyby ktoś
miał co do tego wątpliwości, proponuję rozważyć hipotezę pomocniczą: oto
ukazała się gra Taśmociągi 5, w której — kto by pomyślał? — steruje się
taśmociągami i zdobywa w ten sposób punkty! Czy zabrakłoby chętnych?
Wątpić może tylko ten, kto nigdy nie grał w Węża na swojej pierwszej n o k ii.)
Nasuwa się pytanie: o co tu właściwie chodzi? Oczywiście: o świadomość!
Po głębsze zrozumienie będziemy jednak musieli udać się do samego centrum
modelu integralnego zarządzania. Na razie chcę zapewnić, że zarządzanie
integralne lepiej niż inne koncepcje (których mamy dziś raczej za dużo niż
19
za mało) przywraca znaczenie przestrzeni wewnętrznej (świadomości), nie
pozwalając na jej zredukowanie do parametrów fizycznych lub instytucjonalnych.
Umysł to nie mózg, tak samo jak myśl nie jest skurczem mięśni, a emocja
nie jest wewnętrznym zastrzykiem z hormonów. Wychowanie czy nauka to
coś więcej niż tylko przebywanie w odpowiednim środowisku i nabywanie
wiedzy czy budowanie nowych nawyków. Uświadomienie sobie wewnętrznej
dynamiki towarzyszącej przemianom zewnętrznym oraz podjęcie świadomego
treningu w zakresie budowania spójności między różnymi dziedzinami życia
pozwala coraz sprawniej zarządzać nie tylko organizacją, ale też życiem
indywidualnym, prywatnym i zawodowym.
Dla skutecznego zarządzania we współczesnym świecie potrzebne jest nie
tylko jednoczesne uwzględnienie czynników zewnętrznych i wewnętrznych,
„psychologicznych”, ale potrzebna jest też umiejętność odróżniania rozwoju
od regresu w każdym z tych obszarów. Potrzebne są nie tylko zdolności
organizacyjne i strategiczne, ale też znajomość narzędzi stymulujących wzrost
świadomości — aż po tak ulotną, za to wciąż zyskującą na znaczeniu, umiejętność
budowania poczucia sensu — co oznacza wyjście ze zrozumiałej i wymiernej
strefy gospodarczo-ekonomicznej i śmiałe wkroczenie w subtelne obszary
mentalnego czy wręcz „duchowego” pierwiastka rzeczywistości. Oto jesteśmy
świadkami, jak pojęcia takie jak „samoświadomość”, „pełna samorealizacja”,
„rozwój duchowy” powracają zarówno do teorii, w naukach o człowieku, jak
i do praktyki, między innymi w świecie organizacji i zarządzania.
W ybrane korzyści płynące z integralnego zarządzania i integralnego
rozwoju:
Korzyść nr 1. Dzięki panoramicznemu spojrzeniu — większy „luz
psychiczny”, a tym samym lepsze decyzje w krótszym czasie.
Głębsza i szersza świadomość daje Ci psychologiczny dystans wobec
problemów i samego siebie, a jak wiadomo, z dystansu o wiele więcej
widać — zarówno więcej zagrożeń, jak i więcej szans. W ten sposób kreujesz
przestrzeń, w której można rozwiązać każdy problem. Jeśli zaś Twój problem
20
Umysł to nie mózg, tak samo jak myśl nie jest skurczem
mięśni, a emocja nie jest wewnętrznym zastrzykiem z hormonów.
Wychowanie czy nauka to coś więcej niż tylko przeby­
wanie w odpowiednim środowisku i nabywanie wiedzy czy
budowanie nowych nawyków.
Uświadomienie sobie wewnętrznej dynamiki towarzyszącej
przemianom zewnętrznym oraz podjęcie świadomego treningu
w zakresie budowania spójności między różnymi dziedzinami
życia pozwala coraz sprawniej zarządzać nie tylko organizacją,
ale też życiem indywidualnym, prywatnym i zawodowym.
jest wyjątkowo oporny, dzięki „zdystansowaniu” o wiele łatwiej będzie Ci go
po prostu zaakceptować, a dzięki temu — zaadaptować się do nowej rzeczywi­
stości. Z kolei brak dystansu to Twoja zgoda na ograniczone fragmentaryczne
widzenie świata — przez wizjer Twoich lęków, co oznacza porwanie przez
sytuację i emocje. Słowem: stres. A silny stres to oddanie walkowerem co
najmniej kilku punktów IQ, tak ważnych przy rozwiązywaniu problem ów .
Korzyść nr 2. Dzięki zrozumieniu ograniczeń własnego ego i umiejętności
ich przekraczania — lepsza i pełniejsza komunikacja.
Ego, ten wieloznaczny wewnętrzny twór, zawiera między innymi me­
chanizmy obronne i odpowiada za wykrzywioną percepcję, która karze Ci
stawiać się w centrum świata nie tylko własnego, ale też i innych ludzi.
Organizacje pełne są doniesień o sytuacjach, w których do pokoju wchodzi
najpierw ego szefa, a dopiero po chwili — o ile w ogóle — on sam. Nie jest
dobrze dla lidera, jeśli w jego gabinecie, a zwłaszcza w jego głowie, poza
23
jego własnym ego nic więcej już się nie m ie ś c i. Ego, jak zobaczymy, choć
pozostaje sprawą ważną, jest jednak tylko cząstką człowieka albo tylko jednym
z etapów w jego rozwoju. Aby to dostrzec, potrzebujemy szerokiej i pojemnej
mapy integralnej. Kto z niej umiejętnie skorzysta i wykona niezwykle ważny
rozwojowy krok poza własne ego, uzupełni wewnętrzne poczucie siły cnotą
pokory — a tym samym stanie się dobrym partnerem, nie tylko dla własnego
ego, ale i dla innych lu d z i.
Korzyść nr 3. Dzięki ponownemu odkryciu „duchowego wymiaru”
pracy — stałe dążenie do doskonałości, tak indywidualne, jak i zespołowe.
Życie większości współczesnych ludzi rozpadło się na szereg odrębnych
dziedzin: dom i rodzina, praca, przyjaciele itd. Jeśli w ogóle pojawia się tu
duchowość, to najczęściej zarezerwowana jest dla kilku chwil modlitwy
czy medytacji. Ale kojarzenie jej z pracą? Ze sprzedażą garnków bądź kart
kredytowych czy też z przygotowywaniem decyzji urzędowych? To zakrawa
na bluźnierstwo. Spojrzenie integralne pozwoli Ci na nowo połączyć te
wszystkie dziedziny, które zaczną się wzajemnie uzupełniać i wspierać, zamiast
ze sobą rywalizować. Wówczas duchowość zaczyna przenikać wszystko, co
24
robisz, od życia rodzinnego poprzez poranną gimnastykę aż po projektowanie
komputerów czy rozmowę okresową w pracy. Jak powiada w którymś
miejscu Ken Wilber: ćwicząc się duchowo, nie będziesz od razu silniejszy,
nie poprawisz trawienia ani nie wyciśniesz cięższej sztangi; zyskasz jednak
zachętę do treningu w każdej innej dziedzinie, która będzie Ci niezbędna do
rozwoju i do zwiększania jakości działań.
Korzyść nr 4. Dzięki eliminacji konfliktów wewnętrznych oraz poprawie
stopnia wewnętrznej integracji — lepsze wykorzystanie energii (często
marnotrawionej na wewnętrzne zmagania i wahania, wynikające z niepełnego
rozumienia własnych motywów).
Konieczność krojenia życia na fragmenty oraz nasza wielozadaniowość nie
są tak energochłonne jak wewnętrzne konflikty. Sprawiają one, że wewnętrzna
energia zamiast się koncentrować, ucieka przez niewidzialne szczeliny. Znasz
to? Jesteś z rodziną, a gdzieś w środku, niczym nie do końca ściszone radio,
słyszysz wewnętrzny głos sumienia zawodowego: „Tyle niedokończonych
25
spraw w pracy, a Ty tu się bawisz z dzieckiem .”. Ruszasz więc do pracy, gdzie
uaktywnia się sumienie rodzinne: „Tak mało uwagi poświęcasz dwuletniej
Marysi!”. Szef, który lubi Twoje sumienie zawodowe, a mniej rodzinne, każe
Ci popędzać swoich ludzi. Wówczas jednak startuje sumienie relacyjne — „Jak
ja im to powiem, przecież oni już się skarżą na wygórowane plany, powinienem
był mu się przeciwstawić”. Masz zamiar zawrócić do gabinetu, a wówczas
sumienie rodzinne przypomina Ci o kredycie hipotecznym, dyscyplinując do
posłuszeństw a.
Spojrzenie integralne pozwoli Ci scalić te wszystkie głosy i czuć się
sobą w każdej sytuacji. Skoncentrowana w jednym punkcie energia umysłu
pozwoli lepiej poradzić sobie z każdą sytuacją, tak jak niegroźna wiązka
światła słonecznego dzięki soczewce jest w stanie kroić s t a l .
26
3
Oprogramowanie Twojego umysłu
Każdy z nas ma wewnętrzną mapę, oprogramowanie umysłu, które pełni
rolę mentalnego systemu GPS. To w oparciu o tę mapę — a nie w oparciu
o to, jak naprawdę wygląda świat — poruszamy się; jeśli jakiejś drogi brakuje
na naszej wirtualnej mapie — w świecie rzeczywistym nigdy na nią nie
trafimy. Ciekawostką i ogromnym niebezpieczeństwem jest to, że skutecznie
prowadząc nas do bardziej standardowych celów, system powoli usypia
naszą czujność. Wszyscy znamy historie o tym, co GPS potrafi zrobić nazbyt
ufnemu kierowcy. Pamiętam, jak kiedyś, jadąc na szkolenie wraz z koleżanką
trenerką już wiosenną (jak sądziłem) porą, dzięki fantazji systemu GPS nagle
znalazłem się w środku nocy, w środku zimy, w szczerym p o lu . Oczywiście
widzieliśmy, że robi się niebezpiecznie, problem w tym, że droga psuła się
stopniowo i wszystko stało się jasne dopiero wówczas, gdy nie było najmniejszej
szansy, aby zawrócić. Wiosenne ubrania, śnieg po pas, samochód „wiszący”
na ubitym śniegu, bezradnie „machający kółkami” w powietrzu — próba zaś
telefonicznego ustalenia naszego położenia na podstawie koordynat z satelity
pokazuje, że jesteśm y. gdzieś w Bułgarii. Ale to nie koniec przygody. Wezwana
na pomoc „pomoc drogowa” także grzęźnie w błocie i śniegu — kierowca,
jak się można domyślić, nie szczędzi nam słów k ry ty k i. Na dworze coraz
chłodniej, paliwo powoli się kończy. No cóż, gdy zawodzi mapa, jest tylko
jeden sposób: powrót do rzeczywistości. Koniec końców przez błoto i śnieg
27
przebiłem się w kierunku wioski, obudziłem kilka osób, które pomogły mi
obudzić sołtysa, który z kolei uruchomił c iąg n ik . Kilkugodzinny horror.
Większość przygód z GPS-em kończy się szczęśliwie i w miarę szybko.
Z naszą mentalną mapą jest trudniej. Znacznie częściej niż sądzimy, zdarza
nam się zejść na manowce. Jednak nie wątpimy wtedy w mapę — zazwyczaj
winimy świat. Pokażmy to jeszcze na przykładzie biznesowym. Pamiętam
menedżera Grzegorza2, którego „skierowano” na coaching oraz na warsztaty
mające mu pomóc odzyskać równowagę psychiczną i poprawić komunikację
z resztą firmy. Kilka miesięcy wcześniej zmienił się jego zakres obowiązków,
stracił też stanowisko dyrektorskie i został kierownikiem. Paradoksalnie, on
sam, przekonany o swojej kluczowej roli w sukcesach firmy, myślał w tym
czasie o . awansie. Rozgoryczenie Grzegorza oraz jego wrogie nastawienie
do szefów przerodziło się niemal w paranoję, a ciało zdradzało wszystkie
objawy nadmiernego stresu czy wręcz zawodowego wypalenia. W tym
samym czasie, kiedy szefowie myśleli „trudny przypadek, trzeba się będzie
rozstać”, Grzegorz jednak wciąż myślał o sobie w kategoriach „co oni by beze
mnie zrobili”, w powiązaniu z ,ja im jeszcze pokażę”. Obie mapy — szefów
i Grzegorza — rozeszły się tak bardzo, że osoby te znalazły się w różnych
światach; powrót do rzeczywistości stał się prawie niemożliwy.
Świadomość własnych procesów myślowych oraz wrażliwość na psy­
chologiczne zmienne w organizacji pozwala uniknąć tego rodzaju sytuacji.
2
Wszystkie historie przytaczane w tekście są autentyczne; jedynie imiona i niektóre
szczegółowe okoliczności zostały zmienione w celu ochrony prywatności opisywanych osób.
28
Zwróć, proszę, uwagę, że niezależnie od naszej miłości
i zaufania do nauki, znacznie trudniej jest zwątpić w emocje
i myśli zwyczajnemu człowiekowi w zwykłych sytuacjach
niż badaczowi w jego laboratorium.
Kiedy czujemy złość, nie mówimy przecież: „Ależ mój
układ limbiczny się zaktywizował, ileż adrenaliny, no, no!”.
Kiedy poczujemy współczucie, nie pomyślimy: „Ooo, lustrzane
neurony kąpią się w oksytocynie”.
Wnętrze zawsze będzie nam bliższe, choćby nauka całego
świata krzyczała, że ono nie istnieje. Żeby zrozumieć samego
siebie i innych ludzi, musimy potraktować wymiar wewnętrzny
z całą uwagą i godnością, na jaką zasługuje.
w błędzie — po prostu pomyliły mu się osoby! Nie ma to jednak znaczenia.
Twoja podejrzliwość skłoniła już drugą stronę do podjęcia wielokrotnie „rzucanej
rękawicy” (punkt widzenia Stefana). Od miesięcy trwa otwarta walka, która
zdążyła podzielić Twój zespół na dwa obozy. Twoje najgorsze obawy boleśnie
się potwierdziły! Widząc zamieszanie, skruszony przyjaciel podejmuje próbę
odkręcenia sprawy: „Stary, to wszystko o Stefanie to była pomyłka!”. Jednak
na tym etapie nie m a to dla Ciebie najmniejszego znaczenia... „Pomyłka czy
nie, i tak trafiłeś w sedno; całe szczęście, że mnie ostrzegłeś!”.
Nakreślony tu — specjalnie w nieco przerysowanej postaci — proces określa
się w naukach społecznych jako „samospełniające się proroctwo”. Tylko Bóg
raczy wiedzieć, ilu negatywnych proroków codziennie psuje sobie czarnymi
przewidywaniami relacje z innymi i swoje życie, zupełnie nie wiedząc, że to
ich wewnętrzna aktywność powołuje do istnienia niechcianą rzeczywistość.
Wpływ tego rodzaju zjawisk na nasze życie i pracę jest trudny do przecenienia.
Dlatego warto pokusić się o jego głębsze zrozumienie. Odwołam się w tym
celu do metafory, a jednocześnie przywołam ważną koncepcję wykorzystywaną
często w praktyce coachingu — a więc w procesie poprawiania motywacji
i zwiększania efektywności. Po pierwsze, dość dobrze chwyta ona zależność
między elementami zewnętrznymi (środowisko i zachowania) a zawartością
ćwiartek wewnętrznych (wartości i myśli). Po wtóre, ładnie tłumaczy zjawisko
„wewnętrznych konfliktów” w człowieku i w organizacji. Wreszcie, skutecznie
kładzie kres naszemu, jakże wygodnemu, przekonaniu, że to, co robimy, jest
prostym wynikiem nacisków środowiskowych oraz występujących „tam,
na zewnątrz” ograniczeń. Przed nami zatem metaforyczna podróż w głąb:
w głąb człowieka.
59
i projekt
integralny
Pierwszy w Polsce projekt badań integralnych, którego celem jest wdrożenie
do organizacji „integralnej mapy rozwoju” — zaawansowanego narzędzia
wspomagającego proces zarządzania ludźmi i zwiększającego skuteczność
menedżerów, liderów, dyrektorów i organów zarządczych w takich aspektach jak:
■ komunikacja w zespołach pracowniczych i pomiędzy działami firmy,
■ rozwiązywanie konfliktów i napięć w zespołach,
■ planowanie ścieżki kariery i rozwoju pracownika,
■ motywowanie pracowników,
■ rozwój liderów,
■ przeciwdziałanie wypaleniu i stresowi.
Systematyczne badanie oraz szkolenie integralne przeprowadzane w orga­
nizacji pozwolą obserwować postępy pracowników, zwiększyć efektywność
zespołów, a także przeciwdziałać niepożądanym zmianom i napięciom.
Projekt jest odpowiedzią na problemy dzisiejszego zarządzania: złożoność
i zmienność świata. Podstawowym wyzwaniem współczesnego menedżera
staje się szybka i skuteczna orientacja w gąszczu informacji, procesów
i zmieniających się obiektów — integralna mapa wspomaga ten proces.
Oficjalna strona projektu Tomasza Skalskiego: www.projektintegralny.pl