mgr Alina Łagodzińska, Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu

mgr Alina Łagodzińska, Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu
[email protected]
Zarządzanie kompetencjami kadr bibliotecznych
Wprowadzenie
Oczywisty jest dzisiaj fakt, iż aktywnie uczestniczą w rzeczywistości gospodarczej tylko te organizacje, które rozumieją potrzebę ciągłych zmian oraz dążą do ich wdrażania. Dokonywanie zmian nie jest możliwe bez udziału zasobów ludzkich. Pracownicy ze swoją wiedzą, inteligencją, zaangażowaniem,
talentami i predyspozycjami osobistymi stanowią kapitał, determinują
w znacznej mierze realizację wszystkich przedsięwzięć, przyczyniają się również do wyznaczania kierunków rozwoju instytucji.
W związku z tym, że rola kadr w każdej organizacji jest tak istotna, jej doboru
oraz kształtowania nie można pozostawić przypadkowi. Rozpoznaniu predyspozycji pracowników oraz zarządzaniu nimi służy system oparty na kompetencjach.
Pojęcie kompetencji, ich rodzaje, cechy i źródła
W klasycznym rozumieniu kompetencje ujmowane są jako zakres uprawnień
organizacyjnych, które w sposób formalny zostały przypisane do określonego
stanowiska pracy1.
Za jedną z pierwszych najbliższych problematyce zarządzania personelem
uznawana jest definicja kompetencji Claude’a Lévy-Leboyera z 1996 r., która
mówi, że kompetencje dotyczą zintegrowanego wykorzystania zdolności, cech
osobowości, a także nabytej wiedzy i umiejętności, w celu doprowadzenia do
pomyślnego wykonania złożonej misji w ramach przedsiębiorstwa2.
Ludźmi kompetentnymi są ci, którzy uzyskują oczekiwane wyniki pracy, gdyż
potrafią wykorzystać swoją wiedzę, umiejętności oraz cechy osobowości, by
osiągnąć cele i spełnić standardy przypisane ich rolom.3
1
S. Stańczyk: Kompetencje na miarę organizacji przyszłości. W: Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, red.
Stanisław A. Witkowski, Tadeusz Listwan. Warszawa 2008, s. 433-434.
2
A. Orlińska-Gondor: Zarządzanie ludźmi oparte na pojęciu kompetencji. W: Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, red. L. Zbiegiem-Maciąg. Kraków 2006, s. 169 cyt. za C. Lévy-Leboyer: Kierowanie kompetencjami – bilanse doświadczeń zawodowych. Warszawa 1997, s. 19.
3
A. Orlińska-Gondor, dz. cyt., s. 170-171.
Rodzaje kompetencji
Jedną z propozycji całościowych ujęć kompetencji jest systematyka Tadeusza
Rostkowskiego, który zaliczył do nich: uzdolnienia, umiejętności i zdolności,
wiedzę, kompetencje fizyczne, style, osobowość, zasady i wartości oraz zainteresowania4. I tak według tego autora, uzdolnienia przyczyniają się do możliwości rozwoju, posiadanie ich pozwala na pozyskanie nowych kompetencji.
Umiejętności i zdolności dotyczą cech, które są niezbędne dla odniesienia
sukcesu w pracy nad konkretnymi zadaniami. Do tej kategorii Rostkowski zalicza kompetencje: umysłowe, komunikacyjne, interpersonalne, organizacyjne,
techniczne, businessowe, kierowania personelem oraz samozarządzanie, nastawienie na potrzeby klienta, stosunek do wykonywanej pracy/zadań, umiejętności przywódcze. Wiedza to to, czego pracownik nauczył się do tej pory, co
może zastosować w swoich działaniach do wykonywania konkretnej pracy w
ramach zawodu, specjalizacji, stanowiska czy organizacji. (…) Wiedza może
dotyczyć faktów, wydarzeń, procedur czy wreszcie teorii5. Kompetencje fizyczne wiążą się z fizycznymi wymaganiami na stanowisku pracy i zaliczamy
do nich: sprawność fizyczną, wyczulenie zmysłów, zdolności psychofizyczne.
Style dotyczą sposobu osiągania celów i podzielone są na menedżerskie oraz
pracownicze. Według Tadeusza Rostkowskiego, osobowość decyduje o zorientowaniu na współpracę i realizację celów, na emocje oraz doświadczenie. Zasady i wartości pozwalają na określenie motywów działania (…) mają wpływ
na dokonywane wybory6. Nie należy również lekceważyć zainteresowań pracowników. Mogą one wskazywać na preferencje dotyczące pracy, zadań, środowiska pracy. Mają one znaczący wpływ na efektywność, zwłaszcza kiedy
rodzaj pracy jest w pełni zgodny z rodzajem zainteresowań pozazawodowych
pracowników7.
Zainteresowania pozazawodowe pracownika są również źródłem wiedzy na
temat jego otwartości i gotowości do wykonywania nowych zadań.
4
T. Rostkowski: Zintegrowany system zarządzania kompetencjami. W: Narzędzia i praktyka zarządzania zasobami
ludzkimi. Red. M. Juchnowicz. Warszawa 2006, s. 162-163.
5
Tamże, s. 162-163.
6
Tamże, s. 163.
7
Tamże, s.163.
Inny podział kompetencji proponuje Tadeusz Oleksyn8. Autor ten wyróżnia
kompetencje: organizacji, zawodowe, stanowiskowe, rzeczywiście posiadane i
możliwe do uzyskania przez pracowników. Kompetencjami organizacji są:
kompetencje zarządcze, kompetencje pracowników i współpracowników, wiedza i pamięć zbiorowa, kompetencje przyjęte z zewnątrz, np. licencje i patenty,
kompetencje dotyczące kształtowania produktów i technologii, kompetencje
społeczne związane z budowaniem współpracy w otoczeniu zewnętrznym i
wewnętrznym oraz z etyką. Do kompetencjami pracowników autor zaliczył:
zainteresowania, uzdolnienia i predyspozycje, wykształcenie i wiedzę, doświadczenie i umiejętności praktyczne, wewnętrzną motywację, postawy i zachowania istotne w pracy zawodowej, stan zdrowia i kondycję psychofizyczną,
kompetencje decyzyjne na danym stanowisku, wartości i zasady etyczne9.
Ponadto Tadeusz Oleksyn dzieli kompetencje m.in. na uniwersalne (identyczne dla wszystkich członków organizacji, nazywane też korporacyjnymi) oraz
specyficzne (przypisane konkretnemu stanowisku oraz osobie), a także kompetencje kluczowe (najważniejsze) i uzupełniające lub, inaczej mówiąc, drugorzędne (dość ważne), trzeciorzędne (mniej ważne na danym stanowisku)10.
Cechy kompetencji
Do najważniejszych cech kompetencji należą: proefektywnościowy charakter, zmienność oraz mierzalność.
Kompetencje są pomostem, który pozwala przenieść stawiane na stanowisku
cele, wiedzę, umiejętności poprzez pełnione role w organizacji (…) na wymierne efekty pracy11.
Zmienność kompetencji jest jedną z najważniejszych ich cech. Dzięki tej właściwości kompetencje można rozwijać, kształcić i doskonalić, a dzięki temu
nimi zarządzać. Do tej grupy kompetencji nie zaliczamy cech charakteru i osobowości, ponieważ, jak uznaje się, nie podlegają one zasadniczo zmianie. Warto o tym pamiętać, dokonując wyboru przyszłych pracowników podczas procesu rekrutacji12.
8
T. Oleksyn: Zarządzanie kompetencjami: teoria i praktyka. Kraków.
Tamże, s. 39.
Tamże, s. 38.
11
J. Wieczorek: Efektywne zarządzanie kompetencjami: tworzenie przewagi konkurencyjnej firmy. Gdańsk 2008, s. 23.
12
G. Filipowicz: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi. Warszawa 2004, s. 18-19.
9
10
Inną ważną cechą kompetencji jest mierzalność, czyli możliwość zbadania
poziomu ich spełnienia. Wypracowano wiele skal, metod pomiaru i stopniowania kompetencji.
Agnieszka Orlińska-Gondor proponuje dwa sposoby stopniowania kompetencji13. Według pierwszej metody, wszystkim kompetencjom przypisuje się
pięć poziomów spełnienia. W ten sposób powstaje pięciostopniowa uniwersalna skala, przy zastosowaniu, której można opisywać stopień spełnienia konkretnych kompetencji14. Według tej skali, niezależnie od badanej kompetencji,
poziom A oznacza: nieprzyswojenie danej kompetencji; brak zachowań wskazujących na jej opanowanie i wykorzystanie w podejmowanych działaniach.
Poziom B identyfikuje fakt, iż nastąpiło: przyswojenie kompetencji w stopniu
podstawowym; jest ona wykorzystywana nieregularnie; wymagany nadzór
bardziej doświadczonych osób i udzielanie przez nie wsparcia. Poziom C
świadczy o przyswojeniu kompetencji w stopniu dobrym, dzięki czemu można
ją samodzielnie wykorzystać w praktyce, w trakcie wykonywania zadań zawodowych. Przyznanie ocenianej kompetencji poziomu D oznacza, iż kompetencja została przyswojona w stopniu bardzo dobrym, co pozwala na bardzo dobre
wypełnianie zadań w danym zakresie oraz na przekazywanie innym własnych
doświadczeń. Najwyższy poziom spełnienia kompetencji E dla ocenianej kompetencji oznacza, że została ona przyswojona w stopniu doskonałym. Osoba,
która w tym stopniu opanowała kompetencję posiada zdolność do twórczego
wykorzystania i rozwijania wiedzy, umiejętności i pożądanych postaw w danym zakresie działań15. Przyjęcie takiej skali ocen pozwala na porównywanie,
np. u tego samego pracownika, stopnia przyswojenia różnych kompetencji,
osiągnięcie któregoś z poziomów zawsze będzie oznaczało takie samo przyswojenie kompetencji, niezależnie od tego, jakiej cechy będzie ona dotyczyła.
Inne podejście do stopniowania kompetencji opiera się na założeniu, że kompetencjom można przypisywać różną liczbę poziomów. Każdemu poziomowi
nadaje się właściwą mu nazwę. Takie stanowisko wynika z założenia, że kom-
13
A. Orlińska-Gondor, dz. cyt.
A. Orlińska-Gondor, dz. cyt., s. 184.
15
A. Orlińska-Gondor, dz. cyt., s. 184 cyt. za: G. Filipowicz: Metody pomiaru potencjału kompetencyjnego. W: Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim. Red. A. Ludwiczyński. Warszawa 2002, s. 251.
14
petencje różnią się między sobą stopniem złożoności i nie można mierzyć ich
jedną miarą.
Za opracowaniem Agnieszki Orlińskiej-Gondor16 dla kompetencji: „gromadzenie i analiza danych”, jednej z dwu wchodzących w skład skupiska „posługiwanie się informacjami”, wyróżniono trzy poziomy spełnienia. Poziom 1 zbiera i systematyzuje informacje; poziom 2 weryfikuje i analizuje informacje;
poziom 3 wykorzystuje zgromadzone informacje do przeanalizowania sytuacji
przedsiębiorstwa. Poziomy te następnie zostały opisane za pomocą odpowiednich wyznaczników behawioralnych. Dla przykładu dla poziomu 1 o nazwie
„zabiera i systematyzuje informacje” przypisano następujące opisy: identyfikuje źródła poszukiwanych informacji, a następnie efektywnie korzysta z tych
źródeł; trafnie określa typ potrzebnych informacji oraz formy, w jakich powinny one zostać przedstawione; zdobywa ważne informacje i przechowuje je w
stosownej formie17.
Uproszczoną skalę natężenia kompetencji proponuje Tadeusz Rostkowski18.
Jest to skala oparta na wymaganiach stanowiska pracy: 1 – zdecydowanie poniżej wymagań stanowiska pracy, 2 – poniżej wymagań stanowiska pracy, 3 –
na poziomie wymagań stanowiska pracy, 4 – powyżej wymagań stanowiska
pracy, 5 – zdecydowanie powyżej wymagań stanowiska pracy19.
Źródła kompetencji
Źródłami wiedzy na temat pożądanych w organizacji kompetencji są m.in. jej
wizja, misja, wartości oraz strategia20. Te elementy strategicznego zarządzania
organizacją pozwalają odpowiedzieć na pytanie, dokąd firma zmierza i co chce
osiągnąć w ciągu najbliższych lat.
Przydatnych informacji dostarczają również: dokumentacja kadrowa (m.in.
regulaminy, opisy stanowisk pracy, dokumentacja szkoleń), wywiady badające
opinie pracowników na temat pracy na określonych stanowiskach, badania
ankietowe; opisy obserwacji pracowników w trakcie wykonywania przez nich
16
A. Orlińska-Gondor, dz. cyt., s. 181 i 185 na podstawie: S. Whiddett, S. Hollyforde: Modele kompetencyjne w
zarządzaniu zasobami ludzkimi. Kraków 2003, s. 223-224.
17
Tamże, s. 181, 185.
18
T. Rostkowski: Zarządzanie kompetencjami w praktyce. W: Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie
europejskiej. Red. A. Pocztowski, Kraków 2005, s. 442.
19
Tamże, s. 442.
20
J. Wieczorek, dz. cyt., s. 17.
pracy, prognozy dotyczące kierunków zmian dotyczących wymagań na stanowiskach, zmian technologicznych i in.)21.
Oprócz tego opis kompetencji istotnych dla organizacji jest zawsze tworzony w
oparciu o analizę warunków jej funkcjonowania w otoczeniu zewnętrznym
(rynek, konkurencja) i wewnętrznym (rodzaj działalności, kultura organizacyjna)22.
Model (profil) kompetencji
Kompetencyjne zarządzanie zasobami ludzkimi opiera się na wcześniej opracowanym profilu, który zawiera spis i opis (definicje) wszystkich kompetencji
ważnych do spełnienia przez pracownika na danym stanowisku pracy.
Proces tworzenia profilu kompetencyjnego jest zazwyczaj długotrwały, pracochłonny i wymagający wysiłku wielu osób. Może być opracowywany i wdrażany w firmie dwoma metodami – ekspercką lub partycypacyjną. W pierwszym przypadku większość prac związanych ze stworzeniem systemu zarządzania kompetencjami wykonuje zespół zewnętrznych ekspertów, w drugim,procesu tworzenia i wdrażania dokonują powołani do tego pracownicy
organizacji. Powstały model kompetencyjny powinien uwzględniać nie tylko
aktualne wymagania, ale także przewidywać, jakie kompetencje będą potrzebne organizacji w przyszłości.
Przebieg procesu tworzenia profilu kompetencyjnego wygląda następująco:
należy uzyskać poparcie osób kluczowych, które decydują m.in. o zarządzaniu
finansami firmy, następnie trzeba określić cele tworzenia struktury, opracować
plan realizacji tego przedsięwzięcia, powołać zespół, który otrzyma to zadanie
i rozdzielić role, wybrać techniki analizy stanowisk lub ról pracowników, zebrać dane i poddać je analizie, opracować wstępnie projekt struktury kompetencyjnej, zweryfikować, czy struktura jest użyteczna, dokonać modyfikacji,
wprowadzić strukturę, a następnie należy na bieżąco kontrolować i dokonywać
potrzebne zmiany23.
21
A. Orlińska-Gondor, dz. cyt., s. 179-180.
Tamże, s. 170.
23
Tamże, s. 176 i 183.
22
Kompetencje w procesach zarządzania zasobami ludzkimi
System zarządzania oparty na kompetencjach dostarcza ujednoliconych kryteriów decyzyjnych na wielu etapach kierowania zasobami ludzkimi. Wykorzystywany może być w jednym lub wielu procesach m.in. rekrutacji i selekcji
pracowników, projektowania ścieżek karier, ocen okresowych, planowania
szkoleń, motywowania i wynagradzania.
Rekrutacja i selekcja pracowników a zarządzanie kompetencjami
Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach rozpoczyna się już
podczas rekrutacji. W czasie tego procesu brane pod uwagę są cechy, kompetencje i postawy kandydatów, które są zgodne ze standardami firmy. Jeżeli
kandydat nie podziela wartości wyznawanych przez organizację, to mimo wysokich kwalifikacji będzie miał problemy z integracją. Wpłynie na jego efektywność w pracy24. Ustalono, iż 80% rotacji kadr wynika z niedopasowania i
braku tzw. chemii25. Ocena kompetencji kandydata do pracy jest dokonywana
na podstawie m.in.: testów praktycznych, okresu próbnego, referencji, wywiadu, testów osobowości, metody Assessment Centre (metoda uznawana za najdoskonalszą, a zarazem najdroższą i najbardziej czasochłonną; polega na poddaniu grupy uczestników obserwacji przez doświadczonych konsultantów w
trakcie wykonywania przez nich zadań26, a także w trakcie posiłków między
zadaniami, gdyż uznaje się, że właśnie w czasie nieformalnym zaobserwować
można prawdziwe cechy osobowościowe tych osób), Executive Search (to metoda polegająca na analizie dotychczasowych dokonań potencjalnego pracownika, uważa się bowiem, iż łatwiej powielić sukces niż stworzyć go od początku) oraz analizy dokumentów (życiorysu, listu motywacyjnego, formularza
aplikacyjnego, eseju)27.
Warte podkreślenia jest to, iż wybór właściwych kandydatów do pracy jest
niezwykle ważny m.in. z punktu widzenia ekonomicznego, ponieważ zatrudnienie utalentowanych pracowników mniej kosztuje28.
24
J. Wieczorek, dz. cyt., s. 12-13.
Zarządzanie talentami. Red. St. Borkowska. Warszawa 2005, s. 89.
J. Wieczorek, dz. cyt., s. 44-45.
27
Tamże, s. 70-72.
28
Zarządzanie talentami w organizacji. Red. Aleksy Pocztowski. Kraków 2008. s. 13.
25
26
Projektowania ścieżek karier oparte na kompetencjach
Pracownik powinien być dobrze poinformowany na temat ścieżek karier, które
są proponowane w firmie. Jak przekonują badacze tematu, w przyszłości dotychczasowy, tradycyjny awans stanowiskowy polegający na zdobywaniu coraz wyższych stanowisk w hierarchii służbowej zostanie zastąpiony awansem
poziomym, nazywanym inaczej awansem kompetencyjnym. Pracownicy będą
nagradzani za wiedzę, umiejętności, skłonność do ciągłego rozwoju29.
Wiedza pracownika na temat ścieżek awansu wpływa na jego motywację do
pracy, bywa też pomocna w sytuacji, gdy pracownik nie posiada umiejętności
samodzielnego zaplanowania swojej kariery.
Planując sukcesję pracowników, należy mieć na uwadze predyspozycje pracowników. Osoba będąca specjalistą w danej dziedzinie i na danym stanowisku
może nie posiadać jednocześnie umiejętności kierowniczych i nie sprawdzi się
na stanowiskach menedżerskich30.
Planowanie ścieżek karier opiera się wyłącznie na posiadanych kompetencjach.
Oceny okresowe oparte na zarządzaniu kompetencjami
System ocen okresowych jest procesem powtarzalnym, który ma przynieść
odpowiedź na pytanie, czy zatrudnieni pracownicy wypełniają swoje zadania
zgodnie z misją i strategią organizacji, jak przebiega rozwój ich kompetencji
oraz dostarcza informacji o ich potrzebach w tym zakresie. Za najlepsze narzędzie uważa się System Okresowych Ocen Pracowniczych, który polega na organizowaniu sformalizowanych cyklicznych spotkań pracownika z przełożonym. Spotkania te służą ocenie minionego okresu pracy. Oceny tej dokonuje
się po wypełnieniu przygotowanych do tego celu arkuszy. System Ocen Okresowych dzięki systematycznym spotkaniom wpływa pozytywnie na komunikację przełożonego z podwładnymi; dostarcza informacji o efektach pracy badanego, umożliwia dokonywanie porównań osiągnięć pracowników oraz powiązanie wynagrodzenia z osiągniętymi wynikami31.
29
Zarządzanie talentami, dz. cyt., s. 103.
J. Wieczorek, dz. cyt., s. 102.
31
Tamże, s. 76.
30
Szkolenia a kompetencje pracowników
Planowanie szkoleń odbywa się w oparciu o ustaloną lub przewidywaną
w przyszłości lukę kompetencyjną.
Dzięki identyfikacji i analizie potrzeb szkoleniowych organizacja ma możliwość zaplanowania budżetu przeznaczonego na ten cel tak, aby szkolić swoich
pracowników planowo, z pominięciem przypadkowości. W wyniku przeprowadzonej analizy powinien powstać plan szkoleń, który przewiduje 80% szkoleń przyszłorocznych. Pozostałe 20% przeznacza się zwyczajowo na interwencje32. Oprócz tradycyjnych szkoleń, podnoszeniu kompetencji służą m.in. także: uczenie się przez wykonywanie powierzonej pracy, outdoor (inaczej szkolenie integracyjne służące współpracy w grupie), mentoring (który polega na
powierzeniu doświadczonemu pracownikowi, posiadającemu sukcesy w wykonywanej pracy zadanie wprowadzenia do jej wykonywania nowych pracowników) oraz coaching (jest to przekazywana filozofia zarządzania całą organizacją, jak i poszczególnymi zadaniami, może mieć zarówno charakter oficjalnej rozmowy, jak i roboczej wymiany opinii)33.
Motywowanie w kontekście kompetencji
Motywowanie przejawia się w wielu procesach kadrowych. Zarówno konstruktywne ocenianie pracowników, jak i umożliwianie im rozwoju przez planowanie karier ma dopingujący charakter. Czynnikiem, który motywuje pracowników najczęściej jest wynagrodzenie. Otrzymana za pracę gratyfikacja powinna
być zależna od posiadanych przez pracownika kompetencji (nie zajmowanego
stanowiska), oparta na analizie pracy. Takie wynagrodzenie uważane jest za
najbardziej sprawiedliwe.
Do motywatorów pozafinansowych zaliczamy: odwołanie się do potrzeby
osiągnięć, uznania, oczekiwanie większej odpowiedzialności, stwarzanie warunków do wywierania wpływu, sprawowania władzy34. Także umożliwienie
pracownikowi realizacji ciekawych zadań, stworzenie przyjaznych warunków
pracy wpływa na jego poziom satysfakcji.
32
Tamże, s. 93-94.
Tamże, s. 94-95.
34
Zarządzanie talentami, dz. cyt., s.102
33
Profil kompetencyjny bibliotekarza
Jak wynika z dotychczasowych rozważań, nie istnieją uniwersalne zestawy
kompetencji, które mogłyby być wykorzystane w każdej organizacji.
Bibliotekarze są pracownikami wiedzy35, świadczą usługi profesjonalne,
uczestnicząc w budowaniu gospodarki opartej na wiedzy. W związku ze społeczną funkcją bibliotekarzy pożądane jest, aby przedstawiciele tego zawodu
posiadali wiedzę, umiejętności i predyspozycje, które umożliwiają realizację
ich zadań. W związku z tym, iż praca ta wymaga wysokich kwalifikacji zakres
oczekiwanych wobec bibliotekarzy kompetencji będzie również bardzo szeroki.
Na podstawie literatury przedmiotu oraz własnego doświadczenia zawodowego
zebrano zestaw kompetencji, którymi powinien cechować się pracownik biblioteki. Wymienione cechy powinny podlegać ustawicznemu rozwijaniu.
Do kompetencji bibliotekarza należą: wiedza (zawodowa i stale pogłębiana
erudycja), doświadczenie i umiejętności, kreatywność i innowacyjność, samodzielność i odpowiedzialność, przedsiębiorczość, pracowitość, orientacja biznesowa, profesjonalizm, decyzyjność, skuteczność i efektywność, komunikatywność (w tym m.in. umiejętności negocjacyjne oraz w zakresie rozwiązywania konfliktów), zdolność do współpracy, ciekawość, otwarcie na zmiany,
umiejętność krytycznego myślenia, inteligencja, kultura osobista i kultura pracy, asertywność, etyka, empatia, tolerancja dla różnorodności, pasja w działaniu, elastyczność, umiejętności interpersonalne, orientacja na klienta, umiejętność tworzenia sieci kontaktów zawodowych, kompetencje cyfrowe, umiejętność zarządzanie własnym czasem, w tym wypoczynkiem.
Podsumowanie
Zarządzanie oparte na kompetencjach pozwala pracownikom lepiej zrozumieć
misję, wizję i strategię firmy, z drugiej strony umożliwia organizacji dobór
osób, które będą w stanie te cele zrealizować.
Cechy osobowościowe pracowników, były wcześniej niejednokrotnie traktowane jako drugorzędne, po wykształceniu, doświadczeniu i innych kwalifikacjach.
35
Zarządzanie talentami w organizacji, dz. cyt., s.16-18.
Obecnie coraz częściej zwraca się uwagę na to, że o sukcesie w mniejszym
stopniu decydują wiedza czy umiejętności techniczne, a w większym takie czynniki, jak motywacja, zaangażowanie, odwaga, wiara we własne siły czy chęć
brania na siebie odpowiedzialności 36.
Bibliotekarstwo należy do zawodów stosunkowo nisko opłacanych, jednocześnie wobec pracowników biblioteki stawiane są wysokie oczekiwania.
W związku z niemożnością niejednokrotnie wpływania na wynagrodzenia pracowników, w bibliotekach stosowane są motywatory pozafinansowe. Jednym
z nich jest możliwość dokształcania, inną awans kompetencyjny. Ten ostatni
oznacza m.in. przydział pracownikom o podwyższonych kompetencjach zadań,
które będą ten potencjał wykorzystywały. Jeśli jest to możliwe można zastosować podział obowiązków odpowiadający np. wykształceniu czy predyspozycjom pracowników. Bardzo istotne jest to, aby do najprostszych czynności bibliotecznych nie zatrudniać pracowników z bardzo wysokimi kwalifikacjami,
gdyż taka praca może być dla nich nużąca, jednocześnie nie powierzać zadań
wymagających bardzo wysokich kompetencji osobom do tego nieprzygotowanym. Na przykład nie jest wskazane, aby bibliotekarze dyplomowani wykonywali prace porządkowe w Bibliotece, należeć one powinny do pracowników
nazywanych często technicznymi. Są to najczęściej osoby posiadające najniższe wykształcenie i najkrótszy staż pracy.
O zatrzymanie w bibliotece jednostek szczególnie utalentowanych warto zabiegać, ponieważ ich strata jest jednoznaczna z utratą ich kompetencji dla organizacji.
Zarządzanie kompetencjami przynosi wiele korzyści zarówno pracownikom,
jak i zatrudniającej instytucji. Ta ostatnia posiada tylko te kompetencje, w które wyposażone są jej pracownicy. Uświadomienie sobie tego faktu pozwala
spojrzeć na zarządzanie kompetencjami jak na inwestycję, a nie jak na koszt.
Usatysfakcjonowani pracownicy lepiej pracują, a odpowiednia motywacja
przyczynia się do ich wydajności.
Chcielibyśmy, aby biblioteka była postrzegana jako organizacja przyszłości.
Trudno sobie wyobrazić osiągnięcie tego celu bez świadomego, planowego
i ciągłego kształtowania kadr bibliotecznych.
36
A. Orlińska-Gondor, dz. cyt., s. 168-169
Bibliografia
1. Filipowicz G.: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi. Warszawa 2004.
2. Juchnowicz M., Sienkiewicz Ł.: Jak oceniać pracę? Wartość stanowisk i
kompetencji. Warszawa 2006.
3. Juchnowicz M.: Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji.
Warszawa 2007.
4. Kompetencje a sukces zarządzania organizacją. Red. St. Witkowski, T.
Listwa. Warszawa 2008.
5. Moczydłowska J.: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników. Warszawa 2008.
6. Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce. Red. A. Pocztowski. Kraków 2005.
7. Oleksyn T.: Zarządzanie kompetencjami: teoria i praktyka. Kraków 2006.
8. Orlińska-Gondor A.: Zarządzanie ludźmi oparte na pojęciu kompetencji.
W: Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem. Red. L. Zbiegiem-Maciąg. Kraków 2006.
9. Rostkowski T.: Zarządzanie kompetencjami w praktyce. W: Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej. Red. A. Pocztowski, Kraków 2005
10. Rostkowski T.: Zintegrowany system zarządzania kompetencjami. W: Narzędzia i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi. Red. M. Juchnowicz.
Warszawa 2006.
11. Sidor-Rządkowska M.: Kompetencyjne systemy ocen pracowników: przygotowanie, wdrażanie i integrowanie z innymi systemami ZZL. Warszawa 2006.
12. Whiiddett S., Hollyforde S.: Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Kraków 2003.
13. Wieczorek J.: Efektywne zarządzanie kompetencjami: tworzenie przewagi
konkurencyjnej firmy. Gdańsk 2008.
14. Wojciechowska M.: Zarządzanie zmianami w bibliotece. Warszawa 2006.
15. Zarządzanie talentami w organizacji. Red. Aleksy Pocztowski. Kraków
2008.
16. Zarządzanie talentami. Red. St. Borkowska. Warszawa 2005.
Library staff competences management
Abstract: The competencies of library staff management are considered to be
some characteristics of workers, who managed, developed and tended in the
workplace contribute to the achievement of company strategic business planning. The library is the entity to act as a service by the human factor. The effectiveness and accuracy of "knowledge workers", that is, librarians actions is
particularly important in a knowledge development including a lifelong learning. The purpose of this article is to assess the potential application of the
competence management in the library and try to answer the question, what
skills and qualifications are in the most desirable.
Keywords: scientific libraries, knowledge-based economy, human resources, human capital,
professional fitness, higher education, library management, competencies management