docOcena stopnia wdroĝenia zarzČdzania procesowego w badanych
download 
Reklamacja Transkrypt
Ocena stopnia wdroĝenia zarzČdzania procesowego w badanych
Problemy ZarzÈdzania, vol. 10, nr 2 (37): 43 – 57 ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172.1644-9584.37.3 Ocena stopnia wdroĝenia zarzÈdzania procesowego w badanych przedsiÚbiorstwach T. Bartosz Kalinowski Celem artykuïu jest ocena stopnia wdroĝenia zarzÈdzania procesowego wb badanych przedsiÚbiorstwach. W czÚĂci wstÚpnej autor syntetycznie omówiï koncepcjÚ zarzÈdzania procesowego. Z kolei zasadnicza czÚĂÊ artykuïu prezentuje „Model wdroĝenia zarzÈdzania procesowego w organizacji”, bÚdÈcy opracowaniem wïasnym autora, który zostaï zilustrowany wstÚpnymi wynikami badañ przeprowadzonych w czwartym kwartale 2011 r. Zaprezentowany wbartykule model w zestawieniu z wynikami zrealizowanych badañ wskazuje, ĝe analizowane przedsiÚbiorstwa prezentujÈ relatywnie wysoki stopieñ zaawansowania w zakresie wdroĝenia podejĂcia procesowego. W dalszej kolejnoĂci przedstawiono równieĝ koncepcjÚ oceny dojrzaïoĂci procesowej, które w zestawieniu z „Modelem wdroĝenia zarzÈdzania procesowego w organizacji” moĝe stanowiÊ kompleksowe podejĂcie do doskonalenia procesów oraz poprawy jakoĂci oferowanych przez przedsiÚbiorstwo produktów lub usïug. 1. Wprowadzenie Badania przeprowadzone przez Business Process Management Institute (BPMI) w 2006 r. (BPMInstitute.org 2006: 1–10) oraz BPTrends w 2010 r. wskazujÈ, ĝe: „przedsiÚbiorstwa w coraz wiÚkszym stopniu stajÈ siÚ organizacjami procesocentrycznymi (zorientowanymi na procesy) i postrzegajÈ element zarzÈdzania procesowego jako kluczowy czynnik swojego rynkowego sukcesu”. Inne tendencje w zakresie zarzÈdzania procesami zidentyfikowane przez BPMI pokazujÈ, ĝe: „wiele przedsiÚbiorstw stworzyïo instytucjonalne podstawy dla budowy organizacji procesowych, natomiast te, które nie wdroĝyïy jeszcze zasad zarzÈdzania procesami, sÈ w fazie rozpoznawania czy teĝ uczenia siÚ koncepcji zarzÈdzania procesami lub planowania zmian w obecnie realizowanych procesach”. Przytaczane badania wskazujÈ równieĝ na gïówne zastosowania technik zarzÈdzania procesami w przedsiÚbiorstwach, które odnoszÈ siÚ przede wszystkim do dziaïañ zwiÈzanych z analizÈ i projektowaniem procesów biznesowych (np. projektowanie ïañcucha dostaw, okreĂlanie ïañcucha wartoĂci, projektowanie nowych produktów) oraz zarzÈdzaniem procesami biznesowymi (np. optymalizacja i reorganizacja obecnych procesów, okreĂlanie vol. 10, nr 2 (37), 2012 43 T. Bartosz Kalinowski miar skutecznoĂci i efektywnoĂci procesów). Badania Business Process Management Institute wskazujÈ ponadto, ĝe: „metody zarzÈdzania procesowego sÈ najczÚĂciej stosowane do oceny i organizacji procesów zakupów, wytwarzania, sprzedaĝy, dostaw do klienta oraz obsïugi klienta, abwiÚc wiÚkszoĂci najistotniejszych obszarów w dziaïalnoĂci kaĝdej organizacji”. 2. Koncepcja zarzÈdzania procesami Wedïug J. Oaklanda wszystkie realizowane w firmie dziaïania sÈ procesami. Proces definiowany jest jako „zestaw wzajemnie powiÈzanych dziaïañ, które przeksztaïcajÈ wejĂcia w wyjĂcia (Oakland 2004: 17–18). Z kolei M.bHammer i J. Champy uwaĝajÈ, ĝe proces to zbiór czynnoĂci wymagajÈcy wkïadu na wejĂciu, z kolei na wyjĂciu dajÈcy okreĂlony rezultat, który przynosi wartoĂÊ dla klienta (Hammer i Champy 1996: 46). PodejĂcie procesowe podkreĂla równieĝ koniecznoĂÊ podejmowania dziaïañ zespoïowych (koordynowanych w skali caïej organizacji) i wyklucza dziaïania wykonywane przez pojedynczych pracowników lub pojedyncze jednostki funkcjonalne jako nieefektywne (Niemczyk 2005: 100). Systemowe podejĂcie do zarzÈdzania wymaga identyfikacji procesów oraz okreĂlenia ich sekwencji i wzajemnych powiÈzañ zarówno wewnÚtrznych – relacji pomiÚdzy procesami, jak ibzewnÚtrznych – relacji procesów z otoczeniem (Smith i Fingar 2003: 4–7). IstotÈ podejĂcia procesowego jest rezygnacja z maïo elastycznego podejĂcia, które jest domenÈ struktur funkcjonalnych organizacji i skupienie siÚ na organizacji zarzÈdzanej procesowo w ramach struktury macierzowej – znacznie elastyczniejszej od funkcjonalnej, w której wiodÈcÈ rolÚ odgrywajÈ zidentyfikowane procesy. W modelu procesowym organizacja skupia siÚ na zarzÈdzaniu tymi dziaïaniami, które umoĝliwiajÈ szybko i skutecznie identyfikowaÊ, zaspokajaÊ, a takĝe kreowaÊ potrzeby i oczekiwania klientów (Grajewski 2007: 106). Jednym z obecnie obowiÈzujÈcych wyznaczników podejĂcia do zarzÈdzania procesami sÈ wymagania okreĂlone w standardach ISO serii 9000, stanowiÈcych podstawÚ certyfikacji znormalizowanych systemów zarzÈdzania jakoĂciÈ. Zgodnie z postanowienia normy PN-EN ISO 9001:2009 organizacja powinna ustanowiÊ, udokumentowaÊ, wdroĝyÊ i utrzymywaÊ system zarzÈdzania jakoĂciÈ (procesami) oraz ciÈgle doskonaliÊ jego skutecznoĂÊ. Sprowadza siÚ to do nastÚpujÈcych dziaïañ, które organizacja powinna realizowaÊ (PN-EN ISO 9001 2009: 16): – „okreĂliÊ procesy potrzebne w systemie zarzÈdzania oraz ich zastosowanie w organizacji; – okreĂliÊ sekwencjÚ tych procesów i ich wzajemne oddziaïywanie; – okreĂliÊ kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skutecznoĂci zarówno przebiegu, jak i nadzorowania tych procesów; – zapewniÊ dostÚpnoĂÊ zasobów i informacji niezbÚdnych do wspomagania przebiegu i monitorowania tych procesów; 44 Problemy ZarzÈdzania Ocena stopnia wdroĝenia zarzÈdzania procesowego w badanych przedsiÚbiorstwach – monitorowaÊ, mierzyÊ tam gdzie ma to zastosowanie, i analizowaÊ te procesy; – wdraĝaÊ dziaïania niezbÚdne do osiÈgniÚcia zaplanowanych wyników ib ciÈgïego doskonalenia tych procesów”. 3. Poziomy zarzÈdzania procesami Skuteczne wdroĝenie zarzÈdzania procesowego wymaga analizy tego zagadnienia z dwóch punktów widzenia: strategicznego i operacyjnego (Harmon 2010, 37–81). Na poziomie strategicznym pod uwagÚ bierze siÚ caïoĂÊ dziaïalnoĂci danej organizacji – identyfikowane sÈ jej kluczowe procesy oraz powiÈzania pomiÚdzy nimi. Wyznacza siÚ wïaĂcicieli procesów, okreĂla cele oraz mierniki skutecznoĂci i efektywnoĂci (dotyczÈce przede wszystkim nastÚpujÈcych parametrów: czas, jakoĂÊ, koszty) oraz odzwierciedla logikÚ procesów wb strukturze organizacyjnej (np. w formie mapy procesów). Dziaïania te majÈ na celu okreĂlenie ogólnych zasad zarzÈdzania procesami w organizacji, abtakĝe dostosowanie obecnej struktury organizacyjnej oraz aktualnego systemu zarzÈdzania do wymagañ podejĂcia procesowego. Z kolei na poziomie operacyjnym kierownictwo organizacji skupia siÚ na pojedynczych procesach i poszukuje moĝliwoĂci ich usprawnienia. Analizie poddawany jest wtedy przebieg procesów kluczowych dla osiÈgniÚcia poprawy w zakïadanych obszarach (np. zwiÈzanych z obsïugÈ klientów lub dziaïalnoĂciÈ operacyjnÈ). Poszukuje siÚ sytuacji, które moĝna sklasyfikowaÊ jako nieefektywnoĂci w realizacji procesu, modyfikuje ich przebieg, identyfikuje i okreĂla inicjatywy usprawniajÈce oraz szczegóïowe rozwiÈzania organizacyjne i proceduralne. Najbardziej znaczÈce usprawnienia procesów osiÈgane sÈ na poziomie operacyjnym, jednak bez uprzedniego okreĂlenia ramowych zasad realizacji procesów na poziomie strategicznym, które zapewniÈ wïaĂciwÈ kontrolÚ m.in. poprzez okreĂlenie systemu pomiarowego dla procesów, kadra zarzÈdzajÈca oraz pracownicy nie zyskajÈ wystarczajÈcej motywacji do identyfikowania oraz wprowadzania usprawnieñ. Z tego teĝ wzglÚdu kluczowym czynnikiem sukcesu wdroĝenia zarzadzania procesowego jest realizacja wdroĝenia na dwóch wyĝej wskazanych poziomach. 4. Etapy wdraĝania zarzÈdzania procesowego Schemat przytoczony w artykule okreĂla zasady metodycznego podejĂcia do wdroĝenia zarzadzania procesowego w organizacji. Obrazuje on w uproszczeniu osiem gïównych etapów wymaganych podczas wdraĝania organizacji procesowej. W dalszej czÚĂci artykuïu zostanÈ one zaprezentowane w sposób szczegóïowy, a takĝe zestawione z wynikami badañ zrealizowanych przez autora. vol. 10, nr 2 (37), 2012 45 T. Bartosz Kalinowski Badania empiryczne przeprowadzone zostaïy w okresie listopad–grudzieñ 2011 r. Wybrano do nich jednostki, które wedïug danych z bazy „Marketing” wydawanej przez HBI Polska sp. z o.o. legitymowaïy siÚ posiadaniem certyfikatu systemu zarzÈdzania jakoĂciÈ zgodnego z normÈ ISO 9001. Kwestionariusz badawczy wysïany zostaï do 6522 jednostek, zaĂ w trakcie pracy nad artykuïem spïynÚïo 111 poprawnie wypeïnionych ankiet, które zaliczono do próby (zwrotnoĂÊ na poziomie 1,7%). Kwestionariusz skierowany byï do osób, które w badanych firmach odpowiadaïy za koordynacjÚ zarzÈdzania procesami. Wyniki zaprezentowanych badañ mogÈ byÊ znieksztaïcone wb zwiÈzku z faktem, ĝe wiÚkszoĂÊ kwestionariuszy (ponad 61%) zostaïo wypeïnionych przez przedsiÚbiorstwa co najmniej Ărednie (zatrudniajÈce powyĝej 51 pracowników), w których ze wzglÚdu na skalÚ dziaïalnoĂci stosowane moĝe byÊ bardziej rozwiniÚte podejĂcie w zakresie doskonalenia procesów. Ponadto ankiety mogïy zostaÊ zwrócone przede wszystkim przez przedsiÚbiorstwa, w których zarzÈdzanie procesami funkcjonuje prawidïowo, a organizacje, które posiadajÈ certyfikaty na zgodnoĂÊ z wymaganiami miÚdzynarodowych norm (np. ISO 9001), lecz w praktyce nie stosujÈ siÚ do zasad tego podejĂcia, mogïy zignorowaÊ proĂbÚ o wypeïnienie ankiety. Zgodnie z rysunkiem 1 wdroĝenie zarzÈdzania procesowego w organizacji moĝemy podzieliÊ na 8 etapów. ZostanÈ one teraz omówione wraz zb odniesieniem do wyników przeprowadzonych badañ. Dojrzałość procesowa Usprawnienia procesów Wdrożenie podstaw zarządzania procesami – poziom operacyjny 8. Ciągłe doskonalenie procesów 7. Wdrożenie kultury procesowej 6. Optymalizacja procesów 5. Analiza procesów 4. Mapowanie procesów, określenie celów, monitorowanie skuteczności i efektywności 3. Wyznaczenie właściciela procesu i zespołu procesowego 2. Określenie powiązań pomiędzy procesami 1. Identyfikacja procesów Rys. 1. Model wdroĝenia zarzÈdzania procesowego w organizacji. ½ródïo: opracowanie wïasne. Etap 1 – Identyfikacja procesów. Celem identyfikacji procesów biznesowych jest wyodrÚbnienie, spoĂród szeregu realizowanych w organizacji dzia46 Problemy ZarzÈdzania Ocena stopnia wdroĝenia zarzÈdzania procesowego w badanych przedsiÚbiorstwach ïañ, ïañcucha wartoĂci, na który skïadajÈ siÚ kolejne procesy operacyjne. Rezultaty (produkty) tych procesów kierowane sÈ do klienta zewnÚtrznego i jako takie stanowiÈ podstawÚ funkcjonowania danego przedsiÚbiorstwa. IdentyfikacjÚ procesów moĝna rozpoczÈÊ od góry i schodziÊ do doïu, tj.b wyjĂÊ od strategii przedsiÚbiorstwa i systemu celów strategicznych, na podstawie których wyodrÚbnia siÚ procesy operacyjne, a nastÚpnie dokonuje siÚ ich dekompozycji na podprocesy oraz wchodzÈce w ich skïad poszczególne dziaïania i czynnoĂci. W odwrotnym podejĂciu wychodzi siÚ od poszczególnych dziaïañ i czynnoĂci, które ïÈczy siÚ z innymi tworzÈcymi wartoĂÊ, ib wb ten sposób buduje siÚ podprocesy, a z nich procesy operacyjne. Procesom operacyjnym z reguïy towarzyszÈ procesy wspomagajÈce i zarzÈdcze, które równieĝ sÈ identyfikowane na tym etapie. Kategorie procesów identyfikowanych w badanych przedsiÚbiorstwach prezentuje tabela 1. Kategorie zidentyfikowanych i opisanych procesów Odsetek firm Najwaĝniejsze procesy podstawowe/operacyjne (dotyczÈce realizacji wyrobu/usïugi dla klienta) 61,26 Najwaĝniejsze procesy zarzÈdcze (dotyczÈce kierowania organizacjÈ) 58,56 Wszystkie procesy podstawowe/operacyjne 56,76 Najwaĝniejsze procesy wspomagajÈce (tworzÈcych warunki do realizacji procesów podstawowych i zarzÈdczych) 54,95 Zidentyfikowane procesy uwzglÚdniajÈ dziaïania realizowane przez zewnÚtrznych dostawców/partnerów 43,24 Wszystkie procesy wspomagajÈce 28,83 Wszystkie procesy zarzÈdcze 28,83 Tab. 1: Kategorie zidentyfikowanych i opisanych procesów. ½ródïo: badania wïasne z 2011 r. Etap 2 – OkreĂlenie mapy procesów powiÈzañ pomiÚdzy procesami. Etap ten zmierza do ustalenia tzw. hierarchii procesów, w ramach której uporzÈdkowana zostaje lista zidentyfikowanych procesów. UporzÈdkowanie to najczÚĂciej przybiera graficznÈ formÚ mapy lub modelu procesowego, która obejmuje procesy od poziomu najwyĝszego do najniĝszego. Etap ten jest waĝny równieĝ z innego powodu – wraz z opracowaniem jednolitej mapy procesów tworzony jest wspólny zestaw pojÚÊ dotyczÈcy zarzÈdzania procesami, który jest zrozumiaïy na róĝnych poziomach organizacji (zarówno na poziomie kadry zarzÈdzajÈcej, jak i pracowników operacyjnych). Ustalenie powiÈzañ pomiÚdzy procesami wiÈĝe siÚ równieĝ z: 1. OkreĂleniem wïaĂciwej dla danej organizacji szczegóïowoĂci opisu procesów – wiÈĝe siÚ to z ustaleniem liczby poziomów w hierarchii procesów oraz zdefiniowaniem znaczenia poszczególnych poziomów. Liczba poziomów zwiÈzana bÚdzie z kolei ze stopniem dekompozycji procesów – np. vol. 10, nr 2 (37), 2012 47 T. Bartosz Kalinowski zidentyfikowane procesy mogÈ byÊ uszczegóïowione w formie podprocesów, a te z kolei skïadaÊ siÚ bÚdÈ z dziaïañ bÚdÈcych zbiorami czynnoĂci. 2. Opracowaniem mapy/modelu procesowego, czyli przypisaniem zidentyfikowanych procesów do poszczególnych poziomów ustalonej hierarchii oraz wskazaniem powiÈzañ pomiÚdzy tymi procesami. 3. PowiÈzaniem mapy procesów ze strukturÈ organizacyjnÈ, co w praktyce sprowadza siÚ do okreĂlenia formy i skali zaangaĝowania poszczególnych szczebli struktury organizacyjnej w realizacjÚ procesów. 4. OkreĂleniem procesów kluczowych dla realizacji celów i strategii organizacji, a poprzez to wskazaniem gïównych obszarów, na których wbprzyszïoĂci skoncentrowane powinny byÊ dziaïania zwiÈzane z optymalizacjÈ i doskonaleniem procesów. Dziaïania zwiÈzane z etapem 2, które realizowane sÈ przez badane przedsiÚbiorstwa, zostaïy zaprezentowane w tabeli 2. Wybrane dziaïania realizowane przez badane przedsiÚbiorstwa Odsetek firm OkreĂlono mapÚ/model procesowy organizacji 98,20 Realizowane procesy powiÈzano ze strukturÈ organizacyjnÈ – okreĂlono komórki organizacyjne zaangaĝowane w realizacjÚ poszczególnych procesów 96,40 W organizacji funkcjonuje procesowa struktura organizacyjna 72,97 Tab. 2. Wybrane dziaïania dotyczÈce zarzÈdzania procesami realizowane przez badane przedsiÚbiorstwa w ramach etapu 2. ½ródïo: badania wïasne z 2011 r. Etap 3 – Ustalenie wïaĂcicieli procesów oraz wyznaczenie tzw. zespoïów procesowych. Etap ten zakïada wyznaczenie dla kaĝdego z procesów lub podprocesów (w zaleĝnoĂci do stopnia dekompozycji hierarchii procesów) wïaĂciciela procesu, który w sposób caïoĂciowy odpowiada za zarzÈdzanie realizacjÈ procesu, oraz zespoïu procesowego, który jest odpowiedzialny za operacyjnÈ realizacjÚ dziaïañ i czynnoĂci objÚtych procesem. Moĝna równieĝ powiedzieÊ, ĝe wïaĂciciele procesów bÚdÈ odpowiedzialni w organizacji za realizacjÚ zadañ wynikajÈcych z przyjÚtego modelu zarzadzania procesowego (okreĂlonych na poziomie strategicznym). Wyzwaniem tego etapu jest rzeczywiste przejecie przez wïaĂciciela procesu odpowiedzialnoĂci za jego realizacjÚ. WïaĂnie w tym momencie nastÚpuje przeïamanie barier zwiÈzanych z istnieniem organizacji zorientowanej funkcjonalnie (zbudowanej nie wokóï procesów, ale pionów/funkcji w organizacji) na korzyĂÊ zastosowania podejĂcia procesowego. Etap ten moĝe siÚ równieĝ wiÈzaÊ z okreĂleniem w ramach organizacji osoby lub zespoïu, który jest odpowiedzialny za koordynacjÚ ibzarzÈdzanie procesami w skali caïej organizacji, np. koordynowanie pracy wïaĂcicieli procesów i zespoïów procesowych. Dziaïania zwiÈzane z etapem 3, które realizowane sÈ w badanych przedsiÚbiorstwach, prezentuje tabela 3. 48 Problemy ZarzÈdzania Ocena stopnia wdroĝenia zarzÈdzania procesowego w badanych przedsiÚbiorstwach Wybrane dziaïania realizowane przez badane przedsiÚbiorstwa Odsetek firm OkreĂlono osoby, którym przypisana jest odpowiedzialnoĂÊ zab caïoĂciowÈ realizacjÚ poszczególnych procesów (okreĂlono wïaĂcicieli procesów) 96,40 OkreĂlono odpowiedzialnoĂci realizatorów procesów (pracowników zaangaĝowanych w realizacjÚ procesów) 90,99 W organizacji wystÚpuje funkcja lub osoba odpowiedzialna zab koordynacjÚ i zarzÈdzanie procesami w skali caïej organizacji 81,98 Tab. 3. Wybrane dziaïania dotyczÈce zarzÈdzania procesami realizowane przez badane przedsiÚbiorstwa w ramach etapu 3. ½ródïo: badania wïasne z 2011 r. Etap 4 – Mapowanie procesów, okreĂlenie celów, monitorowanie skutecznoĂci i efektywnoĂci realizowanych procesów. W trakcie tego etapu nastÚpuje faktyczne wdroĝenie podejĂcia procesowego do zarzÈdzania organizacjÈ. Obejmuje to m.in. opisanie realizowanych procesów wedïug przyjÚtej metodyki ich mapowania. Ma to na celu przede wszystkim okreĂlenie rzeczywistego przebiegu procesu – zidentyfikowanie dokïadnej sekwencji dziaïañ ibczynnoĂci wystÚpujÈcych w procesie oraz sposobu ich realizacji (okreĂlenie tzw. stanu aktualnego – mapowanie procesu wedïug podejĂcia „as-is”). Mapowanie procesu obejmuje m.in. okreĂlenie wejĂcia (lub wejĂÊ) do procesu, zasad i reguï (np. dotychczas istniejÈcych w organizacji), które rzÈdzÈ realizacjÈ procesu, produktów (rezultatów) procesu, a takĝe zasobów wykorzystywanych w procesie. Ponadto na tym etapie konieczne jest równieĝ: – okreĂlenie mierzalnych celów (okreĂlenie celów zgodnie z zasadÈ S.M.A.R.T oraz ich planowanych wartoĂci w celu umoĝliwienia monitorowania skutecznoĂci); – okreĂlenie mierników i wskaěników procesowych (które z kolei umoĝliwiajÈ ocenÚ efektywnoĂci realizowanych procesów). Dziaïania realizowane podczas etapu 4 najczÚĂciej koordynowane sÈ przez wyznaczonego uprzednio wïaĂciciela procesu, a na poziomie operacyjnym realizowane przez zespóï procesowy. Dziaïania zwiÈzane z etapem 4, które realizowane sÈ w badanych przedsiÚbiorstwach, prezentuje tabela 4 (w zakresie opisu procesów patrz równieĝ tabela 1). Wybrane dziaïania realizowane przez badane przedsiÚbiorstwa Odsetek firm OkreĂlono cele i mierniki dla zidentyfikowanych procesów 90,99 OkreĂlono umiejÚtnoĂci i kompetencje niezbÚdne do realizacji procesów 83,78 Tab. 4. Wybrane dziaïania dotyczÈce zarzÈdzania procesami realizowane przez badane przedsiÚbiorstwa w ramach etapu 4. ½ródïo: badania wïasne z 2011 r. vol. 10, nr 2 (37), 2012 49 T. Bartosz Kalinowski Etap 5 – Analiza procesów. W trakcie tego etapu dokonywana jest szczegóïowa analiza opisanych wczeĂniej procesów. Istotnym elementem tego etapu jest wybór procesów, które bÚdÈ poddawane takiej szczegóïowej analizie. W przypadku maïej skali funkcjonowania analizie poddane mogÈ byÊ wszystkie procesy. Z kolei w przypadku duĝej organizacji konieczne jest okreĂlenie priorytetów i wybór kluczowych dla przedsiÚbiorstwa procesów (np. bezpoĂrednio zwiÈzanych z klientem). Dziaïania realizowane na tym etapie obejmujÈ m.in.: 1. Zdefiniowanie wariantów przebiegu procesu (w celu ich analizy i wyboru najlepszego). 2. AnalizÚ procesów przez zespóï procesowy (pracowników bezpoĂrednio zaangaĝowanych w realizacji procesu) z wykorzystaniem narzÚdzi i technik identyfikacji nieefektywnoĂci (np. techniki Six Sigma oraz Lean Management, analiza procesów pod kÈtem dobrych praktyk z innych organizacji – benchmarking, analiza opinii klientów procesów itp.). 3. OkreĂlenie ěródïa oraz przyczyn kaĝdej zidentyfikowanej w procesie nieefektywnoĂci. Jest to zadanie kluczowe z perspektywy sformuïowania skutecznych dziaïañ optymalizacyjnych (usprawnieñ procesowych). ½ródïo nieefektywnoĂci moĝe tkwiÊ w kaĝdym elemencie procesu: – wejĂcia – nieefektywnoĂÊ procesu moĝe wynikaÊ z niskiej jakoĂci rezultatów innych procesów, które wykorzystywane sÈ jako wejĂcia do analizowanego procesu; – zasady i reguïy – nieefektywnoĂÊ procesu wynikajÈca np. z niejasnych lub niesformalizowanych zasad i reguï realizacji procesu; Wybrane dziaïania realizowane przez badane przedsiÚbiorstwa Odsetek firm Pracownicy bezpoĂrednio zaangaĝowani w realizacjÚ procesów mogÈ zgïaszaÊ propozycje dotyczÈce ich doskonalenia 85,59 Wykorzystuje siÚ narzÚdzia doskonalenia i analizy procesów (np. do identyfikowania problemów wystÚpujÈcych w procesach ib okreĂlenia ich rozwiÈzania) 72,97 Dla zidentyfikowanych procesów okreĂlono czynniki kosztotwórcze i sÈ one brane pod uwagÚ w zarzÈdzaniu procesami 62,16 Wykorzystywane i wdraĝane sÈ najlepsze praktyki procesowe pochodzÈce z innych organizacji (benchmarking zewnÚtrzny) 42,34 Dla procesów systematycznie analizowane i eliminowane elementy nie tworzÈce wartoĂci dodanej 36,94 W realizacji projektów doskonalÈcych stosuje siÚ metodyki Lean, Six Sigma itp. 29,73 Tab. 5. Wybrane dziaïania dotyczÈce zarzÈdzania procesami realizowane przez badane przedsiÚbiorstwa w ramach etapu 5. ½ródïo: badania wïasne z 2011 r. 50 Problemy ZarzÈdzania Ocena stopnia wdroĝenia zarzÈdzania procesowego w badanych przedsiÚbiorstwach – rezultat (lub rezultaty) procesu (wyjĂcia) – nieefektywnoĂÊ procesu wiÈĝe siÚ z niewïaĂciwymi rezultatami procesu (np. niezgodnymi zb oczekiwaniami jego klientów); – zasoby – nieefektywnoĂÊ procesu wynikajÈca z braku niezbÚdnych zasobów lub maïo wydajnego ich wykorzystania. Dziaïania zwiÈzane z etapem 4, które realizowane sÈ w badanych przedsiÚbiorstwach, przedstawia tabela 5. Etap 6 – Optymalizacja procesów. Etap ten zmierza do uruchomienia inicjatyw usprawniajÈcych dziaïanie procesów. Zidentyfikowane na poprzednim etapie metodyki ěródïa nieefektywnoĂci wykorzystywane sÈ do okreĂlenia potencjalnych dziaïañ doskonalÈcych (w odniesieniu do pojedynczych procesów lub pojedynczych jednostek organizacyjnych zaangaĝowanÈ wbrealizacjÚ procesu). MuszÈ jednak one zostaÊ poddane uprzedniej priorytetyzacji zb uwzglÚdnieniem przyjÚtych kryteriów oceny. Kryteria mogÈ siÚ odnosiÊ do np. czasu potrzebnego na wdroĝenie usprawniania, stopnia jego trudnoĂci czy skali korzyĂci mierzonych np. zyskiem lub oszczÚdnoĂciami, jakie zostanÈ osiÈgniÚte po wdroĝeniu usprawnienia. W zaleĝnoĂci od przyjÚtych kryteriów oceny, do wdroĝenia wybierane sÈ nastÚpnie te dziaïania, które wedïug dokonanej analizy przyniosÈ najwiÚksze spodziewane korzyĂci. W dïugiej perspektywie moĝliwe jest wdroĝenie wiÚkszej liczy usprawnieñ, jednak w praktyce doskonalenie procesów korzystnie jest rozpoczÈÊ od inicjatyw, które przyniosÈ wymierne rezultaty w relatywnie krótkim okresie – tzw. Quick Wins (debBruijn, Heuvelhof i Veld 2010: 132–134). KluczowÈ kwestiÈ, obok doboru odpowiednich inicjatyw doskonalÈcych, jest równieĝ umiejÚtnoĂÊ oceny wpïywu inicjatyw optymalizacyjnych na caïoĂÊ realizowanego procesu, tak aby jej wdroĝenie nie spowodowaïo pojawienia siÚ nowych nieefektywnoĂci. Etap ten stanowi równieĝ podstawÚ do opisania udoskonalonych procesów (po wprowadzeniu wybranych dziaïañ optymalizacyjnych). WiÈĝe siÚ to z jego mapowaniem wedïug podejĂcia „to-be” okreĂlajÈcego docelowy, poĝÈdany przebieg procesu. Dziaïania te czÚsto sÈ realizowane z wykorzystaniem dedykowanego oprogramowania do zarzÈdzania procesami wb przedsiÚbiorstwie. Dziaïania zwiÈzane z etapem 5, które realizowane sÈ w badanych przedsiÚbiorstwach, zaprezentowano w tabeli 6. Wybrane dziaïania realizowane przez badane przedsiÚbiorstwa Odsetek firm Wykorzystuje siÚ oprogramowania informatyczne wspomagajÈcego analizÚ, opis oraz doskonalenie realizowanych procesów 66,67 Realizuje siÚ projekty doskonalÈce dotyczÈce pojedynczych procesów lub pojedynczych jednostek firmy 56,76 Tab. 6. Wybrane dziaïania dotyczÈce zarzÈdzania procesami realizowane przez badane przedsiÚbiorstwa w ramach etapu 6. ½ródïo: badania wïasne z 2011 r. vol. 10, nr 2 (37), 2012 51 T. Bartosz Kalinowski Etap 7 – Wdroĝenie kultury procesowej. W ramach tego etapu opracowany wczeĂniej model procesowy zostaje rozpowszechniony w caïej organizacji. Budowa kultury procesowej jest zwykle procesem dïugotrwaïym i wymaga systematycznego stosowania podejĂcia procesowego na poziomie zarówno strategicznym, jak i operacyjnym. W dalszej kolejnoĂci elementy, które mogÈ byÊ niezbÚdne podczas etapu 7, to ustrukturyzowane podejĂcie do zarzadzania zmianÈ, realizowane miedzy innymi poprzez szkolenia, a takĝe wïaĂciwa komunikacja w zakresie planowanych i wdraĝanych zmian. Etap 8 – CiÈgïe doskonalenie procesów. Jest to etap, w trakcie którego na podstawie wdroĝonej kultury procesowej, okreĂlonych zasad zarzÈdzania procesowego oraz wymagañ formalnych (np. reguï oraz procedur dotyczÈcych zarzadzania procesowego) dÈĝy siÚ do wdroĝenia systematycznego podejĂcia do zarzÈdzania procesami, które sprzyjaïoby oraz niejako „wymuszaïo” koncentracjÚ caïej organizacji na ciÈgïym ich doskonaleniu. Dziaïania takie mogÈ byÊ dodatkowo stymulowane przez funkcjonowanie wyspecjalizowanych zespoïów, które koordynujÈ i nadzorujÈ doskonalenie procesów, a takĝe wspierajÈ wszystkich pracowników organizacji doĂwiadczeniem i wiedzÈ w tym zakresie. Dziaïania zwiÈzane z etapami 7 i 8, które realizowane sÈ w badanych przedsiÚbiorstwach prezentuje tabela 7. Wybrane dziaïania realizowane przez badane przedsiÚbiorstwa Odsetek firm WïaĂciciele wykorzystujÈ dane pomiarowe z procesów dob zarzÈdzania zmianÈ 80,18 W decyzjach dotyczÈcych funkcjonowania caïej organizacji uwzglÚdnia siÚ wyniki realizowanych procesów 74,77 WïaĂciciele procesów sÈ szkoleni w zakresie doskonalenia procesów 71,17 Pracownicy firmy sÈ szkoleni w zakresie doskonalenia procesów 71,17 Realizuje siÚ projekty doskonalÈce angaĝujÈce wiele jednostek lubb caïÈ firmÚ (podnoszenie efektywnoĂci caïej organizacji) 60,36 W organizacji funkcjonujÈ wyspecjalizowane zespoïy (centres of excellence), które zajmujÈ siÚ doskonaleniem procesów – w skali poszczególnych dziaïów lub caïej firmy 38,74 Tab. 7. Wybrane dziaïania dotyczÈce zarzÈdzania procesami realizowane przez badane przedsiÚbiorstwa w ramach etapu 7 i 8. ½ródïo: badania wïasne z 2011 r. 5. Kolejne etapy rozwoju systemu zarzÈdzania procesami Wdroĝenie podejĂcia procesowego moĝe jednak nie byÊ warunkiem wystarczajÈcym do osiÈgniÚcia poprawy sprawnoĂci funkcjonowania organizacji –- naleĝy równieĝ zadbaÊ o odpowiedni poziom realizowanych proce52 Problemy ZarzÈdzania Ocena stopnia wdroĝenia zarzÈdzania procesowego w badanych przedsiÚbiorstwach sów. Ponadto specyfika funkcjonowania procesów w organizacjach powoduje, ĝe na róĝnych etapach ich realizacji mogÈ pojawiaÊ siÚ problemy, które wymagajÈ identyfikacji i rozwiÈzania, a takĝe zastosowania narzÚdzi ciÈgïego doskonalenia, co zostaïo wskazane w ramach prezentowanego modelu na etapach 5 i 6. Wyrazem dbaïoĂci o realizowane w organizacji procesy (w ramach etapów 7 i 8) moĝe byÊ równieĝ zastosowanie modeli oceny dojrzaïoĂci procesowej, które prezentujÈ podejĂcie umoĝliwiajÈce analizÚ, a w dalszej kolejnoĂci takĝe projektowanie i modyfikacjÚ procesów organizacyjnych pod kÈtem osiÈgania wiÚkszej skutecznoĂci i efektywnoĂci. Idea oceny dojrzaïoĂci procesowej organizacji wywodzi siÚ z koncepcji kompleksowego zarzÈdzania jakoĂciÈ (Total Quality Management – TQM) oraz koncepcji zarzÈdzania procesowego (Business Process Management – BPM). Pierwsze próby wypracowania modeli oceny dojrzaïoĂci procesowej podjÚte zostaïy przez tzw. guru jakoĂci – P. Crosby’ego (Quality Maturity Grid) oraz W.A. Shewarta i W.E. Deminga (koncpecja cyklu PDCA oraz statystycznej kontroli procesów SPC). Ich prace stanowiïy przesïankÚ do opracowania jednego z pierwszych kompleksowych podejĂÊ w zakresie oceny dojrzaïoĂci procesowej przez Wattsa Humphreya. W 1989 r. w ksiÈĝce zatytuïowanej „Managing the Software Proces” opisaï on po raz pierwszy zasady oceny dojrzaïoĂci procesowej. Powyĝsze podejĂcie stanowiïo z kolei punkt wyjĂcia do opracowania pierwszego modelu oceny dojrzaïoĂci procesowej Capability Maturity Model (CMM) przez Software Engineering Institute/ Carnegie Mellon University (Humphrey 1995: 22–58). Podstawowym celem tego modelu i jednoczeĂnie zaïoĝeniem, które leĝy u podstaw oceny dojrzaïoĂci procesowej, jest stwierdzenie, ĝe organizacje, w których menedĝerowie rozumiejÈ zasady podejĂcia procesowego i systematycznie nimi zarzÈdzajÈ, sÈ w stanie odpowiadaÊ na zmieniajÈce siÚ wymagania klientów oraz cele definiowane na poziomie organizacyjnym skuteczniej i szybciej. Natomiast organizacje, które nie stosujÈ takiego podejĂcia, tzn. nie zdefiniowaïy w jednoznaczny sposób procesów, nie stosujÈ procedur postÚpowania zapewniajÈcych powtarzalnoĂÊ czy teĝ nie okreĂliïy punktów pomiarowych w procesach, nie sÈ w stanie precyzyjnie przewidzieÊ wymaganego czasu oraz kosztów niezbÚdnych do realizacji zaplanowanych zadañ (Harmon 2008: 1–2). Pierwotnie CMM (model dojrzaïoĂci organizacyjnej) opracowany zostaï do oceny procesów zwiÈzanych z rozwojem oprogramowania. W pierwszej wersji stanowiï on listÚ tzw. dobrych praktyk, podzielonych na sektory zwane obszarami procesowymi (np. zarzÈdzanie wymaganiami, planowanie projektu), na których oparta byïa metoda oceny dojrzaïoĂci organizacji. Poziomy dojrzaïoĂci w modelu oceniane byïy w skali od 1 (stan poczÈtkowy) do 5 (procesy w ciÈgïym ulepszaniu) przy rozpatrywaniu poszczególnych obszarów procesowych. Pozytywne opinie na temat skutecznoĂci tego podejĂcia bardzo szybko przekroczyïy krÈg zainteresowanych jego zastosowaniem wyïÈcznie vol. 10, nr 2 (37), 2012 53 T. Bartosz Kalinowski w dziedzinie poprawy jakoĂci procesów rozwoju oprogramowania. Zaowocowaïo to pojawieniem siÚ licznych odpowiedników dla innych obszarów zarzÈdzania: SE-CMM (ocena dojrzaïoĂci procesowej w dziedzinie System Engineering), SA-CMM (ocena dojrzaïoĂci procesowej w dziedzinie Software Acquisition), IDP-CMM (ocena dojrzaïoĂci procesowej w dziedzinie Integrated Product Development), a takĝe People-CMM (ocena dojrzaïoĂci procesowej w dziedzinie Human Resources). Multiplikacja modeli (zarówno konkurencyjnych wobec siebie, jak i wzajemnie siÚ dopeïniajÈcych) spowodowaïa efekt odwrotny do zamierzonego, jakim byïa racjonalizacja procesów. Z tego powodu postanowiono scaliÊ ze sobÈ wszystkie modele uĝywane do tej pory w jednym zintegrowanym CMM (CMMI – Capability Maturity Model Integration). Pierwsza wersja CMMI powstaïa wb 2002 r., kolejna w 2006 r., natomiast obecnie obowiÈzujÈca edycja zostaïa opracowana w listopadzie 2010 r. OrganizacjÈ odpowiedzialnÈ za publikowanie kolejnych wersji modelu CMMI jest Software Engineering Institute (SEI), a aktualna wersja modelu dostÚpna jest na stronie http://www.sei.cmu.edu. 6. Przesïanki stosowania modeli oceny dojrzaïoĂci procesowej Modele oceny dojrzaïoĂci procesowej naleĝy przede wszystkim postrzegaÊ jako narzÚdzia pozwalajÈce menedĝerom dokonaÊ opisu i analizy bieĝÈcego stanu organizacji (as-is state) oraz ustaliÊ ksztaït stanu docelowego (to-be state). Ponadto, stosujÈc modele oceny dojrzaïoĂci, moĝna okreĂliÊ sïabe punkty realizowanych procesów, a takĝe caïej organizacji i skupiÊ siÚ na ich wyeliminowaniu (doskonaleniu procesów). Warto podkreĂliÊ, ĝe doskonalenie procesów z wykorzystaniem modeli moĝe byÊ relatywnie prostsze, ze wzglÚdu na zawarte w nich dobre praktyki oraz zalecenia okreĂlajÈce najlepsze sposoby osiÈgniÚcia stanu docelowego oraz unikniÚcia problemów z tym zwiÈzanych (Rosemann i de Bruin 2005: 1–21). WiÚkszoĂÊ modeli oceny dojrzaïoĂci zakïada wystÚpowanie poziomów dojrzaïoĂci zarzÈdzania procesowego. Skale oraz podejĂcia do definiowania poszczególnych poziomów sÈ bardzo róĝne, jednak ogólnie moĝna je scharakteryzowaÊ w sposób przedstawiony w tabeli 8. Modele oceny dojrzaïoĂci procesowej, w zaleĝnoĂci od potrzeb organizacji, mogÈ byÊ w praktyce wykorzystywane w róĝnych sytuacjach. Jak wskazano wczeĂniej, ich podstawowym zaïoĝeniem jest identyfikacja bieĝÈcego poziomu dojrzaïoĂci realizowanych procesów oraz okreĂlenie sposobów osiÈgniÚcia wyĝszego poziomu dojrzaïoĂci. Jednak w zaleĝnoĂci od specyfiki organizacji oraz wymagañ, stawianych m.in. przez menedĝerów odpowiedzialnych za zarzÈdzanie procesami, modele oceny dojrzaïoĂci mogÈ peïniÊ funkcje (de Bruin i in. 2005: 1–11): – opisowÈ (descriptive) – modele wykorzystywane sÈ do bieĝÈcej oceny realizowanych procesów z uwzglÚdnieniem kryteriów w nim zawartych 54 Problemy ZarzÈdzania Ocena stopnia wdroĝenia zarzÈdzania procesowego w badanych przedsiÚbiorstwach (ocena as-is); ocena taka moĝe mieÊ charakter wewnÚtrzny (moĝe byÊ wykonywana samodzielnie przez organizacjÚ) lub zewnÚtrzny (przez niezaleĝnÈ jednostkÚ) i jej rezultat moĝe byÊ przekazywany wewnÚtrznym lub zewnÚtrznym inetersariuszom; – doskonalÈcÈ (prescriptive, którÈ moĝna tïumaczyÊ równieĝ jako arbitralnÈ) – modele pomagajÈ zidentyfikowaÊ docelowy poziom dojrzaïoĂci procesów (ocena to-be), a takĝe zawierajÈ zalecenia dotyczÈce niezbÚdnych do podjÚcia dziaïañ doskonalÈcych (Becker, Knackstedt i Pöppelbuß 2009: 213–222); – porównawczÈ (comparative) – modele sïuĝÈ jako model referencyjny umoĝliwiajÈcy wewnÚtrzne lub zewnÚtrzne porównania; majÈc do dyspozycji historyczne dane dotyczÈce funkcjonowania procesów, moĝna dokonaÊ porównania ich dojrzaïoĂci dla poszczególnych jednostek organizacyjnych lub caïych przedsiÚbiorstw (dziaïanie to w swojej istocie jest podobne do benchmarkingu). Poziom dojrzaïoĂci Definicja 0 Najniĝszy poziom dojrzaïoĂci procesowej charakteryzuje sytuacja, w której menedĝerowie nie sÈ Ăwiadomi koniecznoĂci zarzÈdzania ib doskonalenia procesów biznesowych 1 Rodzi siÚ ĂwiadomoĂÊ potrzeby zarzÈdzania i doskonalenia procesów, jednak nie sÈ jeszcze podejmowane ĝadne dziaïania z tego zakresu 2 Prowadzone sÈ jednostkowe przedsiÚwziÚcia z zakresu modelowania i optymalizacji procesów, jednak nie majÈ one charakteru systematycznego 3 Uzyskiwane sÈ widoczne efekty modelowania i optymalizacji procesów, ale tylko nieliczne procesy w ramach organizacji sÈ ciÈgle usprawnianie i zarzÈdzane w sposób caïoĂciowy (nie fragmentaryczny) 4 Najwaĝniejsze procesy (w szczególnoĂci te bezpoĂrednio powiÈzane z osiÈganiem satysfakcji klientów koñcowych) sÈ zarzÈdzane i ciÈgle doskonalone 5 Stanem poĝÈdanym, ĂwiadczÈcym o najwyĝszym poziomie realizowanych procesów, jest sytuacja, w której wszystkie procesy (szczególnie te dotyczÈce bezpoĂrednio klienta, ale takĝe zarzÈdcze i pomocnicze) sÈ przedmiotem ciÈgïego zarzÈdzania i doskonalenia Tab. 8. Poziomy dojrzaïoĂci procesowej. ½ródïo: A. Spanyi 2004. Beyond Process Maturity to Process Competence. BPTrends, June. WĂród korzyĂci, jakie organizacja moĝe osiÈgnÈÊ w wyniku dokonywania oceny dojrzaïoĂci procesowej, wymieniÊ moĝna m.in. (Gibson, Dennis ibGoldenson 2006: 1–8): – doskonalenie procesów oraz rozwijanie zarzÈdzania procesowego wb ramach organizacji; vol. 10, nr 2 (37), 2012 55 T. Bartosz Kalinowski – integracjÚ róĝnych metod i technik zarzÈdczych w ramach jednego, spójnego podejĂcia do identyfikacji, opisu, oceny i doskonalenia procesów; – poprawÚ wspóïpracy z zewnÚtrznymi interesariuszami (dostawcami ib klientami) oraz lepsze uwzglÚdnienie ich potrzeb i oczekiwañ w realizowanych procesach. – wykorzystanie dobrych praktyk zarzÈdzania opracowanych przez zespoïy ekspertów, co umoĝliwia wdroĝenie dopasowanych do potrzeb organizacji rozwiÈzañ przy mniejszym wysiïku i kosztach; – ïatwiejsze wprowadzanie usprawnieñ, nowych procesów oraz produktów dziÚki standardowemu podejĂciu do zarzÈdzania procesami w organizacji. 7. Wnioski Zaprezentowany w artykule model wdroĝenia zarzÈdzania procesowego w organizacji w zestawieniu z wynikami zrealizowanych badañ wskazuje, ĝe analizowane przedsiÚbiorstwa prezentujÈ relatywnie wysoki stopieñ zaawansowania w zakresie wdroĝenia podejĂcia procesowego (odsetki dziaïañ dotyczÈcych zarzÈdzania procesowego realizowanych przez badane przedsiÚbiorstwa sÈ relatywnie wysokie i w wiÚkszoĂci przekraczajÈ 50%, zaĂ w licznych przypadkach zbliĝajÈ siÚ do poziomi 80–90%). Równieĝ w odniesieniu do przytaczanego modelu dojrzaïoĂci procesowej moĝna wnioskowaÊ, ĝe najwaĝniejsze procesy przedsiÚbiorstwa sÈ zarzÈdzane i ciÈgle doskonalone – poziom 4. Naleĝy tu podkreĂliÊ, ĝe w literaturze przedmiotu przyjmuje siÚ, ĝe wdroĝenie wymagañ standardu ISO 9001 obrazuje 3 poziom dojrzaïoĂci w prezentowanym modelu, tak wiÚc badane przedsiÚbiorstwa rozwijajÈ swoje systemy zarzÈdzania z uwzglÚdnieniem realizowanych procesów. Naleĝy równieĝ stwierdziÊ, ĝe doskonalenie procesów organizacyjnych moĝe w bezpoĂredni sposób przyczyniÊ siÚ do poprawy jakoĂci zarzÈdzania caïÈ organizacjÈ, a takĝe oferowanych przez niÈ produktów i usïug. Powyĝsze rozwaĝania majÈ charakter wstÚpny i bÚdÈ kontynuowane wb kolejnych latach (2011–2014) w ramach projektu badawczego „Modele oceny dojrzaïoĂci procesów jako narzÚdzie doskonalenia organizacji” finansowanego przez Narodowe Centrum Nauki. Informacje o autorze Dr T. Bartosz Kalinowski – Zakïad Doskonalenia Procesów Operacyjnych, Katedra Logistyki, Wydziaï ZarzÈdzania Uniwersytetu ódzkiego. E-mail: [email protected]. 56 Problemy ZarzÈdzania Ocena stopnia wdroĝenia zarzÈdzania procesowego w badanych przedsiÚbiorstwach Bibliografia Becker, J., Knackstedt, R. i J. Pöppelbuß 2009. Developing Maturity Models for IT Management – A Procedure Model and its Application. Business & Information Systems Engineering, nr 3 (1), DOI: 10.1007/s12599-009-0044-5, s. 213–222. BPMInstitute.org 2006. State of Business Process Management: Assessing the Current State of BPM Awareness and Usage, Westboro: BPMInstitute.org. Bruin de, T., Rosemann, M., Freeze, R. i U. Kulkarni 2005. Understanding the Main Phases of Developing a Maturity Assessment Model, Proceedings of the Australasian Conference on Information Systems, Sydney: ACIS. Bruijn de, H., Heuvelhof, E. i R. Veld 2010. Process Management: Why Project Management Fails in Complex Decision Making Processes, Berlin-Heidelberg: Springer, DOI: 10.1007/978-3-642-13941-3. Gibson, D.L., Dennis, R. i K. Goldenson 2006. Performance Results of CMMI®-Based Process Improvement. Technical Report, Pittsburgh: Carnegie Mellon University. Grajewski, P. 2007. Organizacja procesowa, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Harmon, P. 2010. The Scope and Evolution of Business Process Management, w: J. Vom Brocke i M. Rosemann (red.) Handbook on Business Process Management 1: Introduction, Methods, and Information Systems, s. 36–71. Nowy Jork: Springer- Heidelberg, DOI: 10.1007/978-3-642-00416-2. Harmon, P. 2008. Governance and Maturity. Business Process Trends, nr 7 (1), s. 1–2. Hammer, M. i J. Champy 1996. Reengineering w przedsiÚbiorstwie, Warszawa: Neumann Management Institute. Humphrey, W. 1995. A Discipline for Software Engineering, Massachusetts: AddisonWesley. Niemczyk, J. 2005. Organizacja procesowa, w: R. Krupski (red.) ZarzÈdzanie przedsiÚbiorstwem w turbulentnym otoczeniu, s. 88–109. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Oakland, J.S. 2004. Oakland on Quality Management, Oxford: Elsevier ButterworthHeinemann. PN-EN ISO 9001:2009. Systemy zarzÈdzania jakoĂciÈ. Wymagania, Warszawa: Polski Komitet Normalizacyjny. Rosemann, M. i T. de Bruin 2005. Application of a Holistic Model for Determining BPM Maturity, BPTrends. Smith, H. i P. Fingar 2003. Business Process Management: Business Process Management, Tampa: Meghan-Kiffer Press. Spanyi, A. 2004. Beyond Process Maturity to Process Competence. BPTrends, June. vol. 10, nr 2 (37), 2012 57
