Zarządzanie procesami - E-SGH

Zarządzanie procesami
Informacje wstępne - sylabus
Sylabus do przedmiotu
Zarządzanie procesami
Wykład: dr inż. Katarzyna Jasińska, Katedra Zarządzania Projektami,
[email protected]
Sygnatura: 222610-1068
Wymiar i forma zajęć:
Wykład:
15 godzin
Program zajęć:
Orientacja funkcjonalna i procesowa w zarządzaniu. Podejście procesowe w wybranych koncepcjach
zarządzania. Definicja i klasyfikacja rodzajowa procesów. Modele i standaryzacja procesów. Istota i cele
zarządzania procesami. Metodyka zarządzania procesami gospodarczymi. Identyfikacja i odwzorowywanie
(mapowanie) procesów. Projektowanie procesu i wdrażanie zmian (usprawnianie). Kierowanie procesami.
Metody i techniki (w tym informatyczne) usprawniania procesów i zarządzania nimi. Wdrożenie podejścia
procesowego w przedsiębiorstwie. Formy organizacji procesowej w przedsiębiorstwie.
Cel zajęć:
Zapoznanie studentów z podejściem procesowym w zarządzaniu oraz zasadami i narzędziami zarządzania
procesowego
Elementy składowe oceny końcowej (ogółem = 100%), w tym:
Egzamin pisemny - tradycyjny: 40 %
Ocena z projektu :
60 %
Wybrana literatura podstawowa (obowiązkowe podręczniki):
Modele referencyjne w zarządzaniu procesami biznesu, praca zbiorowa pod red. T. Kasprzaka,
Difin, Warszawa 2005
Wybrana literatura uzupełniająca:
P. Grajewski, Koncepcja struktury organizacji procesowej, Tonik, Toruń 2003
P.Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa, 2007
E. Skrzypek, M.Hoffman, Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie, Oficyna a Wolters Kluwer business,
Warszawa, 2010
Bitkowska A., Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie, Warszawa: Vizja Press & IT, 2009
Wykłady:
1. Orientacja funkcjonalna i procesowa w zarządzaniu. Podejście procesowe w wybranych
koncepcjach zarządzania.
2. Definicja i klasyfikacja rodzajowa procesów. Modele i standaryzacja procesów.
3. Istota i cele zarządzania procesami. Metodyka zarządzania procesami gospodarczymi.
4. Identyfikacja i odwzorowywanie (mapowanie) procesów. Projektowanie procesu i wdrażanie
zmian (usprawnianie).
5. Kierowanie procesami. Metody i techniki (w tym informatyczne) usprawniania procesów i
zarządzania nimi.
6. Wdrożenie podejścia procesowego w przedsiębiorstwie.
7. Formy organizacji procesowej w przedsiębiorstwie.
Egzamin
Opracowanie organizacji procesowej firmy i optymalizacja
wybranego procesu. Projekt w szczególności powinien zawierać:
1.Opis firmy do analizy (misja, wizja, strategia a zarządzanie procesami. Strategie
charakterystyczne dla wybranego obszaru optymalizacji).
2.Model procesowy organizacji: identyfikacja i opis głównych oraz pomocniczych
procesów w organizacji.
3.Analiza struktury organizacyjnej i identyfikacja jej typu.
4.Charakterystyka i szczegółowy opis wybranego procesu głównego. Mapa procesu.
5.Optymalizacja procesów organizacji. Ustalenie systemu zarządzania efektywnością.
6. Optymalizacja przebiegu wybranego procesu głównego. Mapa zmodyfikowanego
procesu.
7. Zaproponowanie systemu IT (lub narzędzi informatycznych) wspomagających
zarządzanie procesami w organizacji (w szczególności w optymalizowanym obszarze).
Rozwój cywilizacji
Era
koczownicza
Era rolnicza
Przetrwanie
Rolnictwo
Siła fizyczna
Ziemia
Era
przemysłowa
Era wiedzy i
informacji
Dalszy rozwój zarządzania
Era
Biznes
procesami ale z uwzględnieniem
przemysłowa
krytycznego podejścia
Era rolnicza
Produkcja
Pomysł,
twórczość i
wiedza
Kapitał i
praca
„Eksplozja” zarządzania procesami
Początki zarządzania procesami
8000 r. p.n.e.
1750 r. p.n.e.
2000 r.
Źródło: opracowanie własne na podstawie A.Toffler, Trzecia fala, wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 1997 i
P. Grajewski, Organizacja Procesowa, PWE, 2007
Orientacja funkcjonalna
•
Wykształcenie orientacji funkcjonalnej,
której wyrazem jest podział i
specjalizacja.
„Dziel i rządź!”
Cechy:
• Wąska specjalizacja personelu
• Separacja funkcji w przedsiębiorstwie
• Myślenie ukierunkowane na oddziały
• Wielopodmiotowa hierarchia
• Bardzo szczegółowy podział pracy
• Centralne kierowanie
• Silna orientacja przedmiotowa
Wady
•
Brak wzajemnej koordynacji funkcji
(powstają: „białe plamy”, „wąskie gardła”)
•
Autonomizacja w zarządzaniu (budowa
„księstw”)
•
Intensywna kontrola wewnętrzna
•
Duża biurokracja
Zalety:
•
Wspiera planowanie i kontrolę
•
Łatwość przypisania kosztów działaniom
Dyrektor
Departament 1
Wydział 1
Dział 1
Wydział 2
wydział 3
Dział 2
Zespół 1
Departament 2
Departament 3
Wydział 1
Wydział 2
Dział 1
Dział 2
Zmiany paradygmatów zarządzania
Zmienność
otoczenia
Zjawisko
globalizacji
Płaszczyzny zmian w
organizacji:
•Strukturalna
•Systemów pracy
•Kompetencji
•Technologii
•Wartości
•Odpowiedzialności społecznej
Kryzysy
Skracanie
cyklów
życia
technologii
Przesłanki podejścia procesowego
• Odejście od podejścia funkcjonalnego na rzecz podejścia
procesowego
• M.Hammer:
„Epoka przemysłowa rozbiła procesy na wiele małych zadań.
Pomyślmy o nich jako o krociach fragmentów skorupki jajka .
Połączenie tych fragmentów w całą skorupę wymaga ogromnej
ilości kleju, a kiedy wreszcie się to zrobi, struktura będzie krucha,
niestabilna i nieefektywna. Każdy wadliwy szef jest potencjalnym
miejscem kłopotów. Ponadto, skoro klej jest droższy od skorupy jaja,
to zrekonstruowana skorupa będzie kosztowna. Podobnie, kiedy
praca jest rozbita na drobne zadania , wtedy trzeba złożonych
procesów, pełnych – niedodającego wartości kleju – przeglądów,
audytów menedżerskich, sprawozdań, zatwierdzeń itd., aby
połączyć je w całość”.
Źródło: M.Hammer, Reinżynieria i jej następstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999
Orientacja procesowa
•
Wykształcenie orientacji funkcjonalnej,
której wyrazem jest poziomy przepływ
pracy i orientacja na klienta
„Klient nasz Pan!”
Cechy:
• Myślenie całościowe, wychodzące
poza granice działów
• Płaska struktura organizacyjna
• Szeroki zakres odpowiedzialności
• Decentralizacja
• Orientacja na wynik
• Usunięcie „nadmiarów”
• Orientacja na skuteczność i
efektywność
Dyrektor
Części na
magazynie ?
Zamówienie
Zapytanie
ofertowe
Departament 1
Sprzęt na
magazynie
Zawarcie
Departament 3
umowy
Departament 2
Wybór
dostawcy
Wydział 1
Dział 1
Wydział 2
wydział 3
Dział 2
Zespół 1
Wydział 1
Integracja
produktu
Pakowanie
Wydział 2
Dział 1
Dział 2
Dostarczenie do
klienta
Operacyjne przesłanki do zastosowania
podejścia procesowego
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Brak kontroli nad efektywnością
Możliwość ograniczonego reagowania na skargi klientów
Przestoje, przeciążenia pracą, walka o zasoby
„Problem istnieje i nikt nie jest za niego odpowiedzialny”
„Wszystko działa dobrze (fragmentarycznie) tylko nic nie działa
(całościowo)”
Pracownicy zaskakiwani są nowymi instrukcjami i procedurami
Niewielka możliwość dostosowania do zmian
Zabójcza biurokracja
Spadek pozycji konkurencyjnej
W praktyce..
• W Aetna Life & Consultancy wymagano 28 dni na
załatwienie zgłoszenia ubezpieczenia właściciela domu,
z czego tylko 26 minut zabierała prawdziwa praca
• Pepsi odkryła, że 44% jej faktur zawierało błędy, co
powodowało nieustanne sprzeczki z klientami i
ogromane koszty uzgadniania
• W Taxas Instruments’ Semiconductor Group trzeba było
czekać 180 dni na realizację zamównia na układ
scalony, podczas gdy ich kluczowy konkurent mógł to
zrobić w ciągu 30 dni
• Jednostka obsługi klientów w firmie GTE potrafiła
rozwiązać problem za pierwszym razem, mniej niż w
połowie procenta liczby przypadków
Porównanie podejścia
funkcjonalnego i procesowego
Orientacja strukturalna (funkcjonalna)
Orientacja procesowa
Orientacja na cel
Orientacja na odległy cel i drogę jego realizacji
Działania nastawione na realizację odrębnych funkcji np. marketing, finanse
Działania nastawione na zarządzanie procesami obejmującymi zakresy różnych
funkcji
Wertykalny układ jednostek organizacyjnych
Horyzontalny układ jednostek organizacyjnych
Działania zorientowane na relację klient–dostawca
Działania zorientowane na klientów zewnętrznych i wewnętrznych
Dominuje orientacja na dostawę produktów i usług
Dominuje orientacja na zaspokajanie potrzeb klienta
Komunikacja pionowa
Komunikacja pozioma
Kierownicy jednostek strukturalnych
Właściciele procesów
Autonomia jednostek organizacyjnych
Integracja jednostek organizacyjnych
Nastawienie na wykonanie zadań
Nastawienie na wykonanie procesów
Konkurencja jednostek organizacyjnych o zasoby
Zasoby przypisane do procesów
Tradycyjne miary wydajności działania (głównie czas pracy)
Miary rezultatów związanie z działaniem
Luki międzyfunkcyjne
Zarządzanie relacjami między funkcjami
Bezpieczeństwo i stabilizacja
Elastyczność i dynamika
Zalety podejścia procesowego
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Podniesienie elastyczności działania całej organizacji
Zapewnienie orientacji na cele biznesowe
Eliminowanie czynności nadmiarowych
Zwiększenie elastyczności wykorzystania zasobów
Łatwość wspierania działań przez wykorzystanie narzędzi informatycznych
Ułatwienie pracownikom odkrywania drogi skutecznego działania
Uświadomienie pracownikom ponoszenia odpowiedzialności nie tylko za
wykonywanie czynności, lecz także za jej rezultat
Zwiększenie przewidywalności zachowań pracowników, które prowadzi do
podniesienia jakości wykonywanej pracy
Wywieranie potencjalnego pozytywnego wpływu na uczenie się i rozwój zarówno
pracowników, jak i całej organizacji
Stworzenie możliwości oceny efektywności działania organizacji oraz wywierania
wpływu na jej kształtowanie
Zbudowanie w przedsiębiorstwie organizacyjnej kultury procesowej
Wady podejścia procesowego
• Ogranicza możliwość integracji działań w zespołowych
formach organizacyjnych (wyróżnionych według
specjalizacji)
• Wydłuża drogę przepływu informacji poprzez ich
dostosowanie do przebiegu działań, a nie układów
hierarchicznych
• Ogranicza przenoszenie uprawnień decyzyjnych do
miejsc wykonywania działań
• Ogranicza własną inwencję pracowników
• Tworzy kulturę procesu („Pracownik trybikiem w
machinie”, „Mądrzejsi myślą za mnie”)
Etapy ewolucji podejścia
procesowego
•
Pierwsza fala, lata 20. XX w. (opracowanie teorii zarządzani F. Taylora – podstawy
naukowej teorii organizacji)
–
–
•
Druga fala, lata 80-90. XX w.( Business Process Reengineering; M.Hammer i
J.Champy)
–
–
•
Cel: skrócenie czasu pracy i obniżka kosztów produkcji
Metoda: Podział procesu na czynności proste i racjonalizacja ich wykonywania (realizacja
tylko niezbędnej pracy, eliminowanie zadań zbytecznych, sprzężone z systemem
wynagradzania )
Cel: ukierunkowanie na wartość dodaną
Metoda: Wdrożenie przekrojowej zmiany opartej na przeprojektowaniu procesów. Dążenie
do redukcji wykorzystanych zasobów, ukierunkowanie na outsourcing.
Trzecia fala koniec lat 90. XX w. (Business Process Management – zarządzanie
procesami biznesowymi)
–
–
Cel: Umożliwić ewolucyjne wprowadzanie zmian ukierunkowanych na współczesny
paradygmat zarządzania
Metoda:
•
•
•
Wykorzystanie technologii ICT (Information and Communication Technologiy do optymalizacji
zarządzania całością przedsiębiorstwa.
Traktowanie procesu biznesowego jako podstawowego punktu odniesienia
Modelowanie referencyjne
Pierwsza fala
•
•
•
•
Zastosowanie procesów w produkcji
Procesy traktowane były jako
sekwencyjne działania opisujące
kolejne operacje (ruchy robocze)
robotnika
Zaobserwowano wzrost wydajności
pracy, dzięki podniesieniu
sprawności każdego robotnika,
zaoszczędzono czas, który
wykorzystywany był na
przechodzenie od jednego rodzaju
pracy w drugi
Przykład zastosowania podejścia –
taśma produkcyjna w zakłądach
Henry’ego Forda, postulowana
przez Frederica W. Taylora.
Druga fala
Dyrektor
Departament 1 Departament
Departament
2
3
Wydział Wydział
1
wydział
2
Wydział
3
1Wydział 2
Dział 1
Dział 2
Dział 1
Dział 2
Zespół 1
=
• Ukierunkowanie na
tworzenie wartości
• Zastosowanie procesów w
całym przedsiębiorstwie
• Koncepcje
charakterystyczne dla
tego okresu:
– Łańcuch wartości M.E
Portera
– Business Process
Reengineering
W
A
R
T
O
Ś
Ć
Łańcuch wartości (Value Chain)
M.E. Portera
Procesy pomocnicze
Wzajemnie oddziaływanie wymienionych grup procesów (łańcuch) nadrzędny, który
reprezentuje ciąg działań prowadzących do wypracowania marży
Infrastruktura firmy
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Rozwój technologii
Zaopatrzenia
Logistyka
wewnętrzna
Działalność
operacyjna
Logistyka
zewnętrzna
Marketing i
sprzedaż
Serwis
Procesy pomocnicze
Wartość to różnica między ceną dobra, którą zapłacił nabywca, a sumą kosztów
wykonania działań wartościujących, jakie należy przeprowadzić, aby dostarczyć
wspomniane dobro
Łańcuch wartości M.E. Portera
• Proces - zbiór czynności, w którym każde kolejne działanie buduje
dodatkową wartość w stosunku do działania poprzedzającego
• Podział procesów na:
– Podstawowe
– Wspierające
• Narzędzie wykorzystywane do analizy i planowania strategicznego
(analiza łańcuchów w sektorach, analiza przesunięć w obrębie
łańcuchów, strukturyzacja łańcucha dla nowopowstałych
przedsiębiorstw)
• Przedstawia transfer umiejętności i wiedzy między jednostkami
organizacyjnymi – eksponuje koncepcję strategii zdywersyfikowanej
korporacji
• Można go stosować w warunkach struktur funkcjonalnych
Business Process
Reengineering
• Wydanie w 1993 książki – Reengineering the Corporation: A
Manifesto for Business Revolution. London: Nicholas Breadley
• Według M.Hammer, J. Champy BRP to
„fundamentalna zmiana myślenia i
radykalne przekomponowanie procesów
biznesowych, aby osiągnąć drastyczną
poprawę w istotnych stałych wskaźnikach
pokazujących wydajność pracy m.in:
koszt, jakość, serwis i szybkość”.
BPR
Fundamentalne przemyślenie = przemyślenie
„Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego akurat w
taki sposób?”.
Radykalne przeprojektowanie = całkowita,
dogłębna zmiana - nie ulepszenie, rozszerzenie
czy modyfikacja procesów istniejących.
Dramatyczna poprawa – koncentracja na
skokowych przyrostach a nie niewielkiej
zmianie, zniszczenie starego porządku.
Business Process
Reeingeenering
• Procesy to zbióry czynności, które wymagają jednego
lub więcej rodzajów czynników produkcji i tworzą
rezultat, który jest nastawiony na zaspokajanie potrzeb
klienta
• M.Hammer: „Najważniejsze słowo w definicji procesu
to klient. Perspektywa procesu na biznes to
perspektywa klienta. Dla klienta procesy stanowią o
istocie firmy. Klient nie dostrzega struktury
organizacyjnej ani filozofii zarządzania firmy, nie dba o
nie. Klient widzi tylko produkty i usługi dostarczone przez
przedsiębiorstwo; to wszystko, co jest produkowane
przez jej procesy”
BPR rezultaty
• Udane wdrożenia np. w Hallmark, , Taco
Bell, Capiatal Holding, Bell Atlantic.
• ABB skróciła o połowę czas wprowadzania
na rynek nowych produktów
• CIBA-GEIGY zwiększyła o 5% swoje
obroty
• Rank-Xerox sktóciła realizację zamówień z
33 dni do 6 dni
BPR – success story - Kodak
W 1987 roku Kodak wyprzedzony przez konkurencję – Fuji wprowadza
aparat jednorazowy.
Czas produkcji aparatu wynosił 70 tygodni.
Co zrobić?
Wdrożono BRP i osiągnięto:
– Rozpoczęcie produkcji już w 10 tygodniu projektowania
– skrócenie czasu realizacji projektu z 70 do 38 tygodni, spadku
kosztów oprzyrządowania,
– co w rezultacie spowodowało 25% obniżkę ceny samego
aparatu
(szerzej: Grudzewski, Hajduk, 2004).
BPR – negatywne rezultaty
wdrożeń
• BRP wdrażano w około 70% amerykańskich
przedsiębiorstw
• 70% wdrożeń nie przyniosło oczekiwanych
rezultatów
• PubliCorp (firma inżynierska z Brazylii) - A „a
Case of Successful Failure” – 8 mln $
zainwestowano w próbę wdrożenia BPR – efekt
– kilka zautomatyzowanych procesów,
wdrożenie systemu IT, redukcja liczby
kontraktów ze względu na spadek budżetu
(szerzej: Kock, N.F, McQueen, R.J. and Baker, M. (1996)
BPR – przyczyny porażek
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Trudności z wdrożeniem nagłej radykalnej zmiany,
Przesunięcie w czasie (wdrożenie – efekty)
Masowe zwolnienia - BPR – Big Personel Reduction, które urzeczywistniało
zasadę 0,5/ 2/ 3
Wysoki koszt zmian
Duże trudności w dostosowaniu organizacji do wymogów podejścia
procesowego, wynikające przede wszystkim z potrzeby zmiany postaw
pracowników
Występowania obaw menadżerów przed utratą kontroli nad alokacją
zasobów
Duży nakład pracy wynikający z zaangażowania ogółu zasobów firmy
Demotywacja spowodowana przekonaniem o wkładaniu wysiłku
niewspółmiernego do efektów;
Różnice kulturowe utrudniające zastosowanie wszystkich zasad
zarządzania procesowego
BPR - krytyka
Trzecia fala
• Przesłanki do zmiany podejścia do
zarządzania procesami:
– Liczne porażki wdrożeń
– Obawa przed radykalnym nagłym działaniem
– Protesty pracownicze
– Rozwój technologii IT
1993 - T. Davenport Process Innovation.
Reengineering Work through Information Technology
Efekty wdrożenia systemów IT
• Obniżenie kosztów działalności
operacyjnej
• Zwiększenie elastyczności
• Skrócenie czasów reakcji na zmiany
zachodzące w otoczeniu
• Wyższa jakość produkcji, usług oraz
obsługi klienta
• Ogólny wzrost rentowności firmy
Trzecia fala
Identyfikacja procesów
biznesowych
System CRM
Dyrektor
• Ewolucja zamiast rewolucji
• Ciągłe usprawnianie zamiast
nagłej zmiany
• Silna orientacja na klienta
• Suboptymalizacja
• Business Process Orientation
• Wdrożenie systemów IT
• Organizacja horyzontalna
(współistnienie struktur
procesowych i funkcjonalnych)
Departament 1
Wydział 1
Dział 1
Wydział 2
wydział 3
Dział 2
Zespół 1
Departament 2
Departament 3
Wydział 1
Wydział 2
Dział 1
Dział 2
System CMS
K
L
I
E
N
T
BPO – modele referencyjne
procesów
• Model referencyjny w zarządzaniu procesami to meta
model, który opisuje proces oraz infrastrukturę IT
wspierającą działania wykonywane w tym procesie i
jest wyrazem najlepszych praktyk w obszarze, w
którym realizowany jest proces
• Modele referencyjne mają za zadanie tworzenie ram
konstrukcyjnych i metodycznych dla modelowanej
złożonej rzeczywistości przedsiębiorstwa. Stanowią
reprezentację wiedzy organizacyjnej, wyznaczają
pewnego rodzaju standardy modelowania, definiują w
postaci modeli - struktury informacyjne organizacji
[Kasprzak T, 2004, s. 12]
Modelowanie referencyjne
Strategie biznesu
wartości dodanej
IT – IS, EIS –
ewolucyjne systemy
informacyjne
Modelowanie
referencyjne
Doskonalenie procesów
biznesu
Orientacja na procesy biznesu - BPO
BPM – zarządzanie
procesami biznesu
Modele referencyjne
Do głównych modeli referencyjnych wspierających
działanie przedsiębiorstwa zaliczyć można:
• ARIS- wspiera systemy MRP II i ERP
• SCOR – wspiera zarządzanie łańcuchami
dostawi systemy SCM
• Standardy dla produkcji – collaborative
manufacturing systemy zapewniające
współpracę w czasie rzeczywistymi, inne
przykłady do wykorzystanie technologii
CAD/CAM w produkcji
BPO - problemy
•
•
Nieciągłości wynikające z suboptymalizacji
Problemy z wdrożeniami projektów IT – dane według The Standish Group
2009
Podsumowanie wykładu –
pojęcia kluczowe
1. Cel wdrażania orientacji procesowej
2. Podejście procesowe na tle ewolucji
paradygmatów zarządzania
3. Podejście funkcjonalne i procesowe
(cechy, zalety, wady)
4. Pierwsza, druga i trzecia fala podejścia
procesowego
5. Krytyka BPR
6. Modelowanie referencyjne
Literatura do wykładu
• Grudzewski, W. M., Hajduk I. K. (2004). Metody projektowania
systemów zarządzania.,Warszawa: Difin
• Kock, N.F, McQueen, R.J. and Baker, M. (1996), BPR in the Public
Sector: A Case of Successful Failure, Proceedings of AIBSEAR
Conference, V. Gray and V. Llanes (eds), pp.485-490. [Publisher:
University of Otago]
• Justyna Maria Myszak, BUSINESS PROCESS REENGINEERING
(BPR): PRZYSZŁOŚĆ CZY PRZESZŁOŚĆ BIZNESU?, ISSN 18226760. Management theory and studies for rural business and
Infrastructure development. 2011. Nr. 2 (26). Research papers.
DZIĘKUJĘ!