docStrategia w codziennej pracy bibliotekarza Library management
download 
Reklamacja Transkrypt
Strategia w codziennej pracy bibliotekarza Library management
BIBLIOTEKI NAUKOWE W KULTURZE I CYWILIZACJI Barbara Bara ska-Malinowska Politechnika Cz stochowska w Cz stochowie Biblioteka Główna [email protected] Strategia w codziennej pracy bibliotekarza Library management strategy Abstrakt Artykuł przedstawia problematyk funkcjonowania biblioteki z perspektywy strategii zarz dzania jako czynnika ci le przekładaj cego si na jej codzienne działania. Wskazuje na warto ci ukryte w kulturze organizacyjnej instytucji, wła ciwym doborze kadr, odpowiedniego ich wykorzystania dla korzy ci codziennego funkcjonowania. Przybli a (w miar obiektywny) obraz codziennej bibliotekarskiej profesji. Analizuje w jakim stopniu i w jakich obszarach swojej codzienno ci bibliotekarz wykorzystuje swoj wiedz i do wiadczenie zawodowe a w jakich ta sama codzienno zmusza go do kształcenia i doskonalenia swoich umiej tno ci. Słowa kluczowe biblioteki - organizacja i zarz dzanie; bibliotekarz - zawód; bibliotekarstwo Abstract The article presents the problem of library functioning in the prospect of management strategy as a factor closely affecting its day-to-day activity. It shows the value of the institution organizational culture, the proper choice of staff, their disposition in everyday activity; presents (quite objectively) a picture of an ordinary librarian profession; analyses to what extent and in what areas librarians make use of their knowledge and professional experience but also the situation when the same job forces them to broaden their knowledge and develop skills. Key words libraries - organization and management; librarian - a profession; librarianship 1. Wst p Na jednym z warsztatów szef polskiego oddziału pewnej mi dzynarodowej korporacji tak rozpocz ł dyskusj o potrzebie zmian: „Mamy ci gle jeszcze pierwsz pozycj na rynku. Ale nasza pozycja jest gorsza ni trzy lata temu, konkurencja bardzo wyra nie zwi kszyła swe udziały w rynku. Nasza stopa zysku jest zdecydowanie ni sza ni dwa lata temu, a nasze koszty zdecydowanie wzrosły. Jeste my zbyt zbiurokratyzowani, nie mamy przejrzystej wizji. Poziom motywacji jest za niski, pracownicy s za słabo wci gni ci w sprawy firmy. Uwa am, e potrzebujemy zmian – powa nych i szybkich. O tym chciałem z wami porozmawia podczas tych warsztatów.”1 I chocia przytoczona sytuacja odnosi si do firmy generuj cej zyski, a zatem pozornie nie maj cej nic wspólnego z instytucj non-profit, z jak łatwo ci przenie j mo na na nasz grunt działania. 1 Chełmi ski D.: Wizja z konferencji, konferencja z wizj . „Personel”. 2004 nr 9, s. 104-108. 304 Barbara Bara ska-Malinowska Czy bibliotekarze potrafi z tak sam czujno ci dba o kondycj swoich instytucji? Czy ich sposób zarz dzania opiera si na koncepcji zarz dzania przez jako , czyli nie ko cz cych si usprawnieniach doskonalenia si bez ko ca we wszystkich aspektach działalno ci w celu zdobycia i utrzymania dobrego wizerunku biblioteki w otoczeniu społecznym. Celem referatu jest próba odpowiedzi na wy ej zadane pytania, jak równie te postawione przez organizatorów konferencji: w jakim stopniu bibliotekarze wykorzystuj w swojej codzienno ci wieloletnie tradycje biblioteczne a tak e swoj wiedz specjalistyczn i do wiadczenie zawodowe ? na ile s przygotowani do przemian kulturowych i cywilizacyjnych w otoczeniu bibliotek ? 2. Istota skutecznej strategii działania Dla instytucji - człowiek stanowi przyczyn działania. To cel jej istnienia. W przypadku bibliotek działania te dotycz zarówno klientów wewn trznych – pracowników bibliotek jak i zewn trznych – u ytkowników. Istot powodzenia tak dla jednych jak i drugich jest otwarta dwustronna komunikacja i mo liwo uczestnictwa w diagnozowaniu stanu obecnego oraz tworzeniu wizji i strategii działania. Idea tworzenia kultury jako ci w organizacjach si ga swoimi korzeniami do organizacji japo skich. U podstaw tej idei le y przekonanie, i zarz dzanie nie polega na realizacji pomysłów powstałych w głowach szefów r koma pracowników. Zarz dzanie polega na tym, aby wykorzysta potencjał intelektualny wszystkich pracowników organizacji. Istota kultury jako ci to wła ciwe wykorzystanie ludzi. To oni potrafi sprawi , e nawet kiepski system b dzie działał, a dobry upadnie. Jedynie dzi ki poł czeniu wszystkich pracowników w jeden pot ny umysł, organizacja jest w stanie stawi czoło ograniczeniom i gwałtownym zmianom zachodz cym na współczesnym rynku. Potrafi si zmobilizowa i zjednoczy . Wszystko rozpoczyna si w umysłach i potencjale ludzi, od nich nale y rozpocz wszelkie działania. Jasno okre li kultur organizacyjn , która jest w ka dej instytucji bez wzgl du na to, czy jej wiadomo istnieje w ród personelu i władz, czy te nie. Kultura organizacyjna to niepisany kodeks post powania, zbiór norm warto ci, zasad post powania realizowanych przez pracowników. Jednak dopiero wówczas, kiedy nowe sposoby działania stan si codzienno ci organizacji, b d norm post powania pracowników, znajd odbicie w ich pogl dach, stan si cz ci kultury organizacyjnej wła ciwie pojmowanej. Wtedy mo na mówi o instytucjonalizacji zmiany. 2 Maj c wyra nie nakre lony kierunek zmian mo na opracowa strategi , która jest podstaw sukcesu danej organizacji. eby spełniła swoj 2 Zybert E. B.: Kultura organizacyjna w bibliotekach: nowe i stare idee w zarz dzaniu bibliotek . Wydaw. SBP, Warszawa 2004. (Nauka, Dydaktyka, Praktyka); t. 69, s. 63-66. Strategia w codziennej pracy bibliotekarza 305 rol , nale y j mudnie wypracowa , wdro y w praktyce i udoskonala w miar tego, jak szybko si starzeje. Na czym zatem polega istota skutecznej strategii? Skuteczno polega na tym, aby tworzyła ona unikalno , odmienno , ró norodno instytucji i pozwoliła zarówno pracownikom jak i odbiorcom usług wyra nie odró ni j od innych . Skuteczna strategia to taka , która jest obecna w ka dym calu działania instytucji - to strategia znana, wdra ana i stosowana przez ka dego pracownika. Nawet najlepiej opracowana strategia – je li nie s w ni zaanga owani wszyscy pracownicy – nie przyniesie rezultatów. W jaki sposób zatrzyma proces wypierania dobrej strategii przez sprawy bie cego operacyjnego zarz dzania? Nale y wbudowa w codzienno zarz dzania zało one cele, przedsi wzi cia i monitorowa wska niki ich realizacji. Systematyczno pomiaru stopnia realizacji strategii wymusza na pracownikach przej cie od poziomu intencji i dobrych pomysłów do poziomu rzeczywistych mierników. One bowiem okre laj sprawno działania instytucji oraz poziom zadowolenia u ytkowników – odbiorców usług. Cele i programy zawarte w strategii musz by mierzalne - czego nie da si zmierzy , jest równoznaczne z tym, e nie da si osi gn . 3 Znakiem współczesno ci i szybko post puj cych zmian jest fakt, e nowoczesne strategie rozwoju bibliotek coraz cz ciej musz opiera si na podobnych przesłaniach co strategie rozwoju regionów. Szczególnie silnie nale y zabiega u władz samorz dowych, aby zwrócono uwag na funkcje, jakie pełni biblioteka w regionie (np. centrum informacji regionalnej, wspieranie małych i rednich przedsi biorstw, współpraca mi dzy sfer nauki i gospodarki itp.). Nowe zadanie dla bibliotekarzy w obliczu zmian dokonuj cych si po wej ciu Polski do struktur UE to cisła współpraca z samorz dem lokalnym i regionalnym we współkreowaniu lokalnej rzeczywisto ci. Wynika ona nie tylko z dobrej woli obustronnej współpracy, ale zdeterminowana jest warunkami współczesnego rozwoju regionów. Dobra strategia opracowana graficznie i rzeczywi cie realizowana jest bardzo wa na i niezb dna przy staraniach o unijne fundusze, nad którymi nadzór sprawuje samorz d regionalny. Musi by zgodna ze strategi rozwoju uczelni, miasta i regionu. Aby jednak si gn po wspólne rodki finansowe, najpierw trzeba co zaoferowa , czym si pochwali , zainwestowa we własne pomysły i umiej tno ci, aby potem co otrzyma w zamian. Tak b dzie biblioteka postrzegana w społeczno ci regionalnej, na ile ona sama potrafi wykreowa swój wizerunek codzienno ci wiadczonych usług zgodnych ze zmieniaj cymi si potrzebami tej grupy odbiorców. 3 Obłój K.: Strategia sukcesu firmy. PWE, Warszawa 2000, s. 32-35, 77-79. 306 Barbara Bara ska-Malinowska 3. Zmiany sposobu my lenia i systemu działania Zdaj sobie spraw , e trafi tymi argumentami tylko do cz ci audytorium. Dlaczego? Dlatego, e to, o czym mówi , wymaga zmian najpierw w sposobie my lenia, potem w sposobie działania. Zmiana wprowadza zam t, obawy, zmusza do inicjatyw. Trudno wydosta si z "gniazda" rutyny. Nie jest to wygodna płaszczyzna do startu ku nowym celom; i ci wszyscy, którym zale y na zmianach, musz o takim zagro eniu pami ta . Warto zwróci uwag , e w bibliotekach współpracuj ze sob przedstawiciele 2-3 pokole prezentuj cy zupełnie odmienne style, od ubioru pocz wszy, poprzez etyk zawodow , styl zarz dzania, nastawienia do nowych technologii, współczesnych wymaga u ytkowników, na planowaniu własnego rozwoju zawodowego ko cz c. Zrozumienie, w jaki sposób postrzegaj wiat ludzie z tych ró nych grup, czego oczekuj i jakimi priorytetami si kieruj , mo e pomóc w za egnaniu konfliktów i podejmowaniu wła ciwych decyzji personalnych. Mo na zmieni niepo dane rutynowo wykonywane od zawsze nawyki na inne. Mo na równie zmieni nawykowy, negatywny sposób my lenia na inny. Wprowadzenie w ycie tych nowych zachowa to proces, który jeste my zmuszeni co jaki czas kontrolowa . Jednak po wytrwałych próbach osi gniemy stan nie wiadomej kompetencji, czyli skutecznie zast pimy stare przyzwyczajenia nowymi. Nie zapominajmy o jednym. Mało jest wiedzie "co" i "jak" - do tego trzeba jeszcze chcie , mie motyw, osobisty motyw do wprowadzania zmian. Je li uto samiamy si z placówk , w której sp dzamy cz ycia, a w jej przyszło ci dostrze emy równie swoj – to bardzo dobrze. Najwa niejsze jest i tak to, czy ka da nowa umiej tno podnosi nasz warto . I jak by nie była ona wysoka, zawsze mo e by jeszcze wy sza. To wła nie satysfakcja z naszych własnych osi gni popycha nas ku nowym celom. Kilkuletnia praca w tym samym zawodzie czasami przeszkadza w obiektywnej ocenie zawodowych rytuałów, procedur, nawyków czy te ogólnej kondycji psychicznej całych zespołów pracowników. Dotyczy to nie tylko bibliotekarzy.4 Jednocze nie da si zauwa y , jak coraz wi cej osób rozumie, e prac nale y szanowa , e w kolejce stoi tylu ch tnych z podaniem w r ce, gdy mamy tylu bezrobotnych. Ta rzeczywisto wymusza zmian postawy. Biblioteki ju funkcjonuj na innych zasadach. Wpływ na zmiany ma komputeryzacja, nieustanna konieczno szkole , uczenia si nowych technik pracy, wzrost wymaga u ytkowników i presja studentów zaocznych domagaj cych si czytelni otwartych w weekendy. Wobec szybko nast puj cych zmian w otoczeniu bibliotek, warto zastanowi si nad spraw organizacji pracy i podziału obowi zków w ród pracowników. Czy lepiej jest, gdy ka dy wykonuje te same czynno ci, np.: 4 Kuczkowski M.: Klient w bibliotece - trudne wyzwanie? [W:] Czytelnik czy klient? (Toru 4-6 grudnia 2003 roku) [dok. elektr.] http://ebib.oss.wroc.pl/matkonf/torun/kuczkowski.php. Strategia w codziennej pracy bibliotekarza 307 wpisywanie do inwentarza, do bazy danych, obsługa prenumeraty, wypo ycze mi dzybibliotecznych... itd. Czy mo e lepszy jest zwyczaj typowego podziału obowi zków: jedna osoba zajmuje si ksi kami, druga czasopismami. Nale y podkre li , e ka dy model ma swoje wady i zalety. Pierwsza forma wydaje si najwła ciwsza do stosowania w bibliotece, mo e z małym wyj tkiem co do opracowywania haseł przedmiotowych. Jednak najlepiej sprawdza si system "mieszany", tzn. co do zasady: ka dy ma swoj działk , ale dla wi kszo ci czynno ci przeszkoli mo na wi cej ni jedn osob , w razie czego zast puj c wła ciw . Model zast powalno ci jest bardziej elastyczny i odpowiedni dla sprawnej organizacji pracy, natomiast bilans nakładów i efektów nale y kontrolowa na bie co. Inn pozytywn zmian w organizacji pracy jest cz sta praktyka powoływania do realizacji poszczególnych zada specjalnych zespołów zadaniowych, zło onych z osób dobieranych na zasadzie ich kompetencji. Dobrym rozwi zaniem jest np. zespół mieszany, który mo e składa si z konsultantów z zewn trz, jak równie tzw. konsultantów wewn trznych – pracowników biblioteki. Maj oni ró ne role do odegrania w procesie realizacji zadania. Konsultanci wewn trzni znaj bibliotek doskonale, ale ich wizja mo e by zdominowana poprzez pryzmat stanowiska, jakie zajmuj w strukturze biblioteki i działu, w którym sp dzili wi kszo ycia zawodowego. Konsultanci zewn trzni nie znaj wielu szczegółów istotnych dla tej wła nie biblioteki, ale maj inn wiedz , np. in yniersk czy ekonomiczn i inne spojrzenie na dany problem. Uzyskanie rozs dnej równowagi w takim zespole zapewni spójno koncepcji we wszystkich jej aspektach. Ten model pracy zmusza ludzi do dyskusji, uczy kultury zachowania si w dyskusji, umiej tno ci wyra ania swoich racji, słuchania innych, analizowania i podsumowania dyskusji, pisania wniosków i składania raportów. Innym sposobem poprawy organizacji pracy (dla lepszego zrozumienia specyfiki poszczególnych działów) jest wymiana pracowników pomi dzy działami. Zmiany na poszczególnych stanowiskach pracy, a szczególnie w jego organizacji, ułatwiaj prac i bezpo redni obsług klienta, ale tak e uczyni j mog bardziej atrakcyjn i ciekaw .5 Szczególnie po dane s zachowania personelu zmierzaj ce do przezwyci ania istniej cych, negatywnych stereotypów, utrwalonych w ród u ytkowników. Konieczne jest d enie do budowania wizerunku instytucji przyjaznej ludziom. 4. Partnerstwo bibliotekarz - u ytkownik Na podstawie własnych do wiadcze musz stwierdzi , e praca z u ytkownikami wymaga najwi kszych umiej tno ci. I chocia wielokrotnie podejmowano t problematyk , uwa am, e zawsze jest aktualna, godna uwagi i bardzo wa na, je li nie najwa niejsza dla biblioteki. Mówi o niej 5 Sokołowska-Gogut A.: Czy bibliotekarz to zawód dla ludzi przedsi biorczych? [W:] Przestrze informacji i komunikacji społecznej, pod red.:M. Kocójowej. „Zesz. Nauk.UJ. Prace z Bibliot. i Inf. Nauk.”. 2004 z. 10, s. 239-240. 308 Barbara Bara ska-Malinowska trzeba stale a udoskonala na bie co. Wiele bibliotek i bibliotekarzy w kraju zweryfikowało swój sposób postrzegania codzienno ci w kontaktach z u ytkownikami. Jednak pozostali i tacy, u których brakuje jeszcze nawet wiadomo ci takiej potrzeby. Nie mo na sprowadzi relacji z czytelnikiem do paru prostych reguł, które zawsze mo na zastosowa , a braki w ich znajomo ci szybko uzupełni . Pracuj c z u ytkownikiem, nale y szybko działa , umie odpowiednio reagowa , a niejednokrotnie wykaza si wiedz z ró nych dziedzin, trzeba mie tak e wyczucie, intuicj i wol współdziałania. Nie zawsze zdajemy sobie spraw z tego, jak wielkie znaczenie ma wygl d pracownika (ubiór), zachowanie si , (kontakt wzrokowy, sposób mówienia, indywidualne odniesienie), asertywna postawa, komunikatywno , cierpliwo , umiej tno mówienia i słuchania, ch pomocy. Nawet telefoniczne udzielanie informacji musi by przeprowadzone według okre lonych zasad. Cenn metod osi gni cia po danych relacji z klientami jest samodoskonalenie pracowników. Słu y temu: codzienna analiza własnego post powania i korygowanie ewentualnych bł dów, poszerzanie wiedzy i umiej tno ci przez czytanie najnowszej literatury fachowej pozwalaj cej wykształci u pracowników, np. postawy asertywne. Asertywno to umiej tno dochodzenia do kompromisu, nawi zywania współpracy, wła ciwego prezentowania własnych pogl dów, taktownej polemiki, zjednywania sympatii innych osób, budowania autorytetu. Ma to wpływ nie tylko na presti placówki, ale i na wzrost czytelnictwa. Dyrektor biblioteki lub kierownik działu mo e np. szczegółowo analizowa i doskonali relacje pracownik - klient poprzez badania ankietowe, cz ste dyskusje i narady z personelem na ten temat itp. Przeło eni powinni oczywi cie dba o podwy szanie kwalifikacji zawodowych personelu, zach caj c do podejmowania ró nych kursów i warsztatów (szczególnie zawieraj cych programy rozwijaj ce umiej tno ci komunikowania si z lud mi). Niestety, główn przeszkod w realizacji takiego programu s finanse, jak równie brak odpowiedniej kadry instruktorskiej (w przypadku mniejszych o rodków). Nie oznacza to jednak całkowitej niemo no ci realizacji strategii proklienckiej. Niektóre biblioteki w kraju z takich szkole ju skorzystały. Bardzo interesuj cy projekt szkole proklienckich przedstawiła Bo ena Bednarek-Michalska w EBIB 3/2001. Projekt ten jest bardzo ambitny, dostosowany przede wszystkim do potrzeb Biblioteki Głównej Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, ale prezentuj cy równie program uniwersalny, mo liwy do wykorzystania przez wiele instytucji (nie tylko bibliotecznych). Jak słusznie zauwa a autorka, do cech i zachowa bibliotekarza, które negatywnie wpływaj na wizerunek biblioteki i z którymi spotykamy si jeszcze na co dzie , nale y m.in. aroganckie traktowanie czytelnika, pouczanie go, jakie jest jego miejsce w bibliotece, ton wy szo ci w stosunku do niego, zbywanie go i brak cierpliwo ci, nieprofesjonalne udzielanie informacji, brak dbało ci o poziom komunikacji, brak u miechu w kontaktach z u ytkownikiem, brak kreatywno ci w rozwi zywaniu Strategia w codziennej pracy bibliotekarza 309 problemów klientów, niech do wyj cia naprzeciw ich problemom, a tak e brak dbało ci o stanowisko pracy i własny wygl d.6 Problemem jest codzienno bezpo rednich współczesnych kontaktów z odbiorcami usług, którzy s wymagaj cy, cz sto niecierpliwi lub po prostu nie „grzesz cy kultur osobist ”. Wynikaj ce z tych powodów sytuacje konfliktowe na drodze bibliotekarz - u ytkownik od zawsze były, s i b d nawet w instytucjach, które dla swoich klientów zrobi wszystko, aby zechciał do nich wróci jutro. Sposobem na wypracowanie skutecznej metody unikania lub rozwi zywania sytuacji konfliktowych s warsztaty, treningi lub kursy organizowane przez wyspecjalizowane firmy. Proponuj one szerok ofert szkole dostosowan do potrzeb danej instytucji z zakresu efektywnej komunikacji wewn trznej i zewn trznej osób i instytucji, kreatywno ci pracowników, kontroli emocji, walki ze stresem, technik zewn trznego public relations jako metody promocji i reklamy, pozyskiwania klientów i utrzymywanie ich lojalno ci, sztuki prezentacji usług, narz dzi skutecznego słuchania i poprawnego mówienia, technik negocjacji w pozyskiwaniu funduszy dla bibliotek. Dlaczego warsztaty szkoleniowe s moim zdaniem najskuteczniejsz metod wypracowania ciekawych form pracy z u ytkownikiem? Uwa am, e bezpo rednia mo liwo sprawdzenia swoich umiej tno ci poprzez testy i specjalnie przygotowane wiczenia daje wiadomo zmian, ale tak e krytycznego spojrzenia na nas samych, nasze przyzwyczajenia, nawyki i rutyn zawodow , któr mo na byłoby zweryfikowa . Ta forma daje tak e wiadomo pewnych mechanizmów reagowania i technik post powania co ma przeło enie na wi ksz kontrol i kształtowanie swoich relacji z klientami. To tak e inspiracja do pracy nad sob , do zmiany w sposobie patrzenia na ludzi i ich potrzeby. To wiadomo , e tak naprawd wiele zale y od nas.7 Umiej tne podej cie do potrzeb klientów jest najtrudniejszym wyzwaniem, wymagaj cym wszechstronnej wiedzy, do wiadczenia zawodowego, komunikatywno ci oraz du ej odporno ci na stres. Szczególnie t ostatni cech trudno jest wypracowa i zachowa przez wiele lat. Nawi zanie dialogu pomi dzy wewn trznym dostawc a wewn trznym klientem stanowi pocz tek procesu tworzenia jako ci, ukierunkowanej na klienta zewn trznego. Zatem podstaw uzyskania przez organizacj jako ci na zewn trz jest stworzenie jej wewn trz. Niew tpliwie jednym z wa niejszych zada współczesnego funkcjonowania biblioteki jest stosowanie filozofii równych szans wobec osób niepełnosprawnych. Filozofia ta powinna opiera si nie na wyr czaniu tych osób w ich zadaniach, walce o to by było im łatwiej, ale na takich działaniach, które mogłyby zrówna 6 Bednarek-Michalska B.: Proklienckie szkolenia bibliotekarzy BG UMK – projekt mened erski [dok.elektr.] http://www.ebib.oss.wroc.pl. 7 Tekst opracowany na podstawie do wiadcze autorki zdobytych podczas warsztatów „Jak słucha , eby inni chcieli do nas mówi . Jak mówi , eby inni chcieli nas słucha ” zorganizowanych w BG UMK w Toruniu w grudniu 2003 r. Warsztaty prowadziła firma Progres Toru , Akademia Psychologii Biznesu podczas ogólnopolskiej konferencji bibliotekarzy „Czytelnik czy klient”. 310 Barbara Bara ska-Malinowska szanse tej grupie u ytkowników w dost pie do edukacji. Znacznie łatwiej zadania te realizuj instytucje, które maj architektur dostosowan do obsługi osób niepełnosprawnych. Czy jednak instytucje jeszcze do tego nie przystosowane mog zosta wobec nich oboj tne? Powszechne jest przekonanie, e bariery w wiadomo ci s trwalsze i trudniejsze do pokonania ni bariery architektoniczne. Najcz ciej odrobina dobrej woli i uwa nego wsłuchania si w głosy tych rodowisk mo e spowodowa zmiany w regulaminach udost pniania zbiorów dla tej grupy. I nie jest szczególnie wa ne, ile razy w ci gu roku zadzwoni telefon, nadejdzie pro ba poczt e-mail od czytelnika niepełnosprawnego, wa ne jest to, e ta wła nie biblioteka wiadczy takie usługi i jest do nich przygotowana. To wiadczy o szacunku wobec osób niepełnosprawnych i przekłada si na ogólny image biblioteki w otoczeniu. Sprawna obsługa b dzie si wi za z konieczno ci dokształcania si bibliotekarzy, aby lepiej zrozumie prac z osobami niepełnosprawnymi. Wi kszo z nas nie posiada takich kwalifikacji i nie ma tak e cz sto adnego do wiadczenia zawodowego w tym obszarze działa . Biblioteki szkół wy szych w pierwszej kolejno ci słu społeczno ci akademickiej, ale s tak e instytucjami publicznymi wiadcz cymi swoje usługi ka dej innej grupie czytelniczej. Członkostwo Polski w UE to tak e przemieszanie si ludzi wywodz cych si z ró nych kultur, pa stw i narodowo ci podejmuj cych studia i prac w naszym kraju. Zadaniem bibliotekarzy b dzie identyfikacja poszczególnych grup, ró nic w podej ciu do wiedzy i nauki, a to zró nicuje ich sposób pracy i podej cie do u ytkowników. Umiej tno ci komunikacyjne s tak samo cenne zarówno w sferze prywatnej, jak i zawodowej. Im mniej nawet nie wiadomych barier kontaktu b dziemy stawia , tym wi cej b dziemy czerpa rado ci z obcowania z innymi, którzy oka si du o bardziej otwarci i przyja ni ni do tej pory. Najwa niejsze w codziennym funkcjonowaniu biblioteki nie jest to, e bibliotekarze uwa aj , i robi wszystko aby u ytkownik czuł si w bibliotece dobrze – lecz to, e chc zna reakcje i ocen samych korzystaj cych. 5. Podsumowanie Problematyka codziennej pracy bibliotekarza zaprezentowana przeze mnie nie wyczerpuje całej jej zło ono ci. Zamierzeniem moim było zwrócenie uwagi na wybrane, codzienne sytuacje, z którymi spotykamy si w bibliotekach. Istotna jest umiej tno prognozowania przyszło ci, jaka czeka biblioteki, aby sprosta zmianom w formie i sposobie udost pniania i przekazywania informacji u ytkownikom. Prognozy mog wynika z obserwacji zmian, jakie zachodz w bibliotekach krajowych i zagranicznych. Obecnie, w dobie dynamicznych przemian, dokonuj cych si zarówno w otoczeniu bibliotek akademickich, jak i w nich samych, najwi ksze wymagania stawiane s przede wszystkim personelowi bibliotecznemu, który Strategia w codziennej pracy bibliotekarza 311 przez cały okres swej aktywno ci zawodowej zmuszony jest do permanentnego samokształcenia, rozwijania i doskonalenia swoich profesjonalnych umiej tno ci. Aby sprosta tym wymaganiom i podoła nowym zadaniom, współczesny bibliotekarz powinien posiada : zdolno ci analityczne, umiej tno zarz dzania rozproszonymi zasobami, elastyczno , kreatywno , umiej tno samokształcenia i wprowadzania innowacji metod pracy. W celu osi gni cia doskonało ci i profesjonalizmu w wykonywaniu codziennych zada , bibliotekarz musi ł czy wieloletnie tradycje biblioteczne ze swoj wiedz specjalistyczn i do wiadczeniem zawodowym. Ponadto, ze wzgl du na dynamiczne zmiany zachodz ce w najbli szym otoczeniu bibliotek i w nich samych, istnieje konieczno ustawicznego doskonalenia zawodowego personelu bibliotecznego. Nie jest to zadanie łatwe i wymaga wiele wysiłku, zarówno ze strony pracowników, jak i dyrekcji bibliotek. Zwi zane jest ono z indywidualnymi predyspozycjami poszczególnych osób i niejednokrotnie równie z konieczno ci przełamywania barier psychologicznych.8 Dobrze wykształceni bibliotekarze, pracuj cy z pasj zawsze zorganizuj wła ciw obsług informacyjn dla całej społeczno ci akademickiej, wykorzystuj c nowe technologie komunikacyjne, dobieraj c sprawnie wła ciwe ródła informacji dla zainteresowanych u ytkowników. Oni maj te wiadomo i potrzeb monitorowania kondycji swoich instytucji, nieustannie d c do usprawnie jej działalno ci. Wa nym zagadnieniem jest te edukacja bibliotekarzy w kontek cie potrzeb społecze stwa informacyjnego Unii Europejskiej. Aby sprosta zadaniom jakie niesie członkostwo Polski w UE, musimy aktywnie kreatywnie i otwarcie wspiera wspólne inicjatywy permanentnej poprawy statusu zawodu bibliotekarza i dba o dobr kondycj bibliotek i ich zasobów oraz technik i sposobów przekazu informacji. Bibliografia [1] Chełmi ski D.: Wizja z konferencji, konferencja z wizj . „Personel”. 2004 nr 9, s. 104-108. [2] Zybert E.B.: Kultura organizacyjna w bibliotekarstwie: stare idee w zarz dzaniu bibliotek . Wydaw. SBP, Warszawa 2004. (Nauka, Dydaktyka, Praktyka); t. 69, s. 63-66. [3] Obłój K.: Strategia sukcesu firmy. PWE, Warszawa 2000, s. 32-35, 77-79. [4] Kuczkowski M.: Klient w bibliotece-trudne wyzwanie? [W:] „Czytelnik czy klient? (Toru 4-6 grudnia 2003 roku)” [dok. elektr.] http://ebib.oss.wroc.pl/matkonf/torun/kuczkowski.php. [5] Sokołowska-Gogut A.: Czy bibliotekarz to zawód dla ludzi przedsi biorczych? [W:] Przestrze informacji i komunikacji społecznej, pod red. M. Kocójowej. „Zesz. Nauk. UJ. Prace z Bibl. i Inf. Nauk.”. 2004 z.10, s. 239-240. [6] Bednarek-Michalska B.: Proklienckie szkolenia bibliotekarzy BG UMK – projekt mened erski [dok.elektr.] http://www.ebib.oss.wroc.pl. [7] Piotrowicz G.: Bibliotekarz a u ytkownik-klient we współczesnej bibliotece uczelnianej. [W:] Czytelnik czy klient? (Toru 4-6 grudnia 2003 roku) [dok. elektr.] http://ebib.oss.wroc.pl/matkonf/torun/piotrowicz.php. 8 Piotrowicz G.: Bibliotekarz a u ytkownik-klient we współczesnej bibliotece uczelnianej. [W:] Czytelnik czy klient? (Toru 4-6 grudnia 2003 roku) [dok. elektr.] http://ebib.oss.wroc.pl/matkonf/torun/piotrowicz.php.
