CIEMNA STRONA LOGISTYKI

logistyka
CIEMNA STRONA
LOGISTYKI
Komentarz partnera dodatku
OPANOWAĆ SZCZYT
Rozmowa z Adamem Chazanowem, partnerem zarządzającym
w firmie doradczej Graphene Partners. % 0 $ 5 & , 1 % 2 â 7 5< .
o
Okazuje się, że szczyty przewozowe są nie do
końca uzasadnione. Przynajmniej nie wszystkie. Przecież klienci nie rzucają się na pastę
do zębów tylko dlatego, że kończy się miesiąc.
Trudno znaleźć osobę pracującą w logistyce, która jeszcze nie doświadczyła
destrukcyjnego efektu tzw. szczytów
wolumenowych. Da się z tym zjawiskiem
walczyć?
Nie ze wszystkimi szczytami w logistyce
trzeba walczyć. Prawdą jest, ze wahania
okresowe zwiększają koszty praktycznie
każdego ogniwa dystrybucyjnego łańcucha
dostaw. Często też wpływają negatywnie na
jakościowe wskaźniki, wyrządzając przy tym
poważne szkody marce i powodując znaczne straty finansowe. Jednak niektóre z tych
szczytów wynikają z rzeczywistego zachowania ostatniego ogniwa w łańcuchu dostaw,
czyli konsumenta. Do takich można zaliczyć
np. coroczne świąteczne zwiększenie obrotów
sieci handlowych. Firmy kurierskie z dużym
udziałem przesyłek dla e-commerce doświadczają wtedy nawet kilkudziesięcioprocentowych wzrostów.
Czyli są też szczyty mniej naturalne?
Tak. Zaliczają się do nich wahania na koniec
miesiąca. To mniej wytłumaczalne argumentami demograficznymi czy makroekonomicznymi zjawisko. Obroty firm z branży FMCG
mogą wzrosnąć nawet o kilkaset procent między pierwszymi a ostatnimi dniami miesiąca.
Dlaczego? Przecież klienci nie kupują więcej pasty do zębów czy papierosów pod
koniec miesiąca?
To prawda. Głównej przyczyny należy szukać
wewnątrz firmy — jest to jedna z najczęstszych „osi tarcia” między działami logistyki
i sprzedaży. Cele sprzedażowe to powszechnie
stosowany mechanizm motywacyjny dla działu handlowego. Aby móc w miarę taktycznie
zarządzać działem, okres rozliczeniowy jest
zazwyczaj miesięczny. Logicznym następstwem jest stworzenie analogicznych dźwigni
motywacyjnych dla klientów firmy. Dlatego
klienci zamawiają towary regularnie, zgodnie
z ich faktycznymi potrzebami, przez pierwsze
trzy tygodnie miesiąca. W ostatnim zaś tygodniu nadrzędnym kryterium decydującym
o wielkości zamówień staje się osiągnięcie
celu miesięcznego sprzedawcy.
I nie można tego ograniczyć?
Będzie trudno. Firmy są do takiego stopnia związane z osiągnięciem swoich celów
sprzedażowych, że sięgają po mało racjonalne
— z punktu widzenia akcjonariuszy — rozwiązania. Umieją nawet przekonać swoich
ulubionych klientów do składania zamówienia na towar w ostatnich dniach miesiąca
tylko po to, aby go zwrócić kilka dni później.
Wystarczy przez chwilę pomyśleć o zmarnotrawionych kosztach obsługi przepływu tego
towaru i uświadomimy sobie, jak znaczący
jest potencjał optymalizacji.
Można z tym walczyć?
Jak najbardziej, choć nie jest to łatwe. Wspierając klientów, wśród których są najwięksi
producenci i sieci handlowe, identyfikujemy
zarówno tzw. szybkie wygrane, jak i głębsze zmiany organizacyjne dające wymierną
korzyść finansową i zwrot z inwestycji. Kluczowym czynnikiem sukcesu jest zazwyczaj
otwartość zarządu firmy na wprowadzenie
zmian w zarządzaniu siłami handlowymi. Nie
jest łatwo uzyskać zielone światło na takie
przedsięwzięcia. Oprócz naturalnego oporu
ludzi przed zmianami walczymy często z inercją i przekonaniem, że „zawsze tak było, więc
tak być musi”.
Krzysztof
Kędzierski
prezes Amur sp. z o.o.
Jak wszyscy wiemy, problem tzw. szczytów w logistyce jest jednym
z najistotniejszych dla całej branży. Moim zdaniem jednak, właściwie
postawione pytanie nie brzmi „jak wyeliminować takie zjawisko?”, ale
„jak możemy je przewidzieć i jak zarządzać taką sytuacją?”. Do szczytu
można być przygotowanym. Z perspektywy twórcy rozwiązań IT
widzę w tym przypadku bardzo dużą rolę systemów wspomagających
zarządzanie logistyką, a nawet patrząc szerzej — wspomagających
zarządzanie całym przedsiębiorstwem. Prawdopodobnie właśnie to
systemowe ujęcie wszystkich procesów zachodzących w firmie oraz
zależności między nimi jest jedyną właściwą drogą. Przecież jakość ich
współpracy wpływa na działanie całej organizacji.
Czy system IT może pomóc w zarządzaniu sytuacją kryzysową?
Przede wszystkim należy zdać sobie sprawę z tego, że szczytów nie
da się wyeliminować, a ich występowanie ma oczywiście bezpośrednie
przełożenie na cały łańcuch dostaw. Jeżeli tylko w przedsiębiorstwie
udałoby się w ramach jednego systemu ERP połączyć wszystkie procesy,
mielibyśmy znakomite rozwiązanie, które pozwala płynnie zarządzać
każdą sytuacją kryzysową. Pisząc o połączeniu wszystkich procesów,
mam na myśli elementy, za które odpowiada nie tylko jeden, ale nawet
kilka podmiotów. W przypadku największych firm na rynku dobry
system powinien zarządzać jednocześnie produkcją, magazynowaniem,
sprzedażą, obsługą klienta, transportem, spedycją, a także księgowością
i raportowaniem.
Ponadto, aby faktycznie usprawnić zarządzanie, należy korzystać
z oprogramowania otwartego, które pozwala wpływać na cały proces
(od zamówienia poprzez produkcję, magazynowanie i transport aż
po odbiór) nie tylko producentowi, ale też klientom oraz np. firmie
transportowej. Dziś standardem jest możliwość integracji własnego
ERP z systemami zewnętrznymi (jak np. system CCTV, systemy
magazynowo-sprzedażowe czy logistyczne), a w szczególności
tworzenie narzędzi dla klientów. Zdarzenie wywołane w jednym
z komponentów systemu ma powodować automatyczne zmiany w całej
strukturze. Jeśli przykładowo zmienia się liczba zamówień, to system
musi automatycznie (w czasie rzeczywistym) przeskalować stany
magazynowe, linie załadowcze, kolejki oczekiwania na załadunek, plany
realizacji kontraktów, dostępności mocy produkcyjnej oraz wysłać
informację do zainteresowanych podmiotów, takich jak zarząd, dział
handlowy, klienci czy nawet kierowcy. I tu dochodzimy do bardzo
istotnej kwestii w zarządzaniu szczytem, czyli zdolności systemu,
a co za tym idzie — całej organizacji do działania w czasie rzeczywistym.
W wersji zaawansowanej, wspieranej przez sztuczną inteligencję,
system powinien automatycznie wybrać optymalne — w danej chwili
— przeskalowanie i zmiany procesu produkcyjno-logistycznego według
założonego przez decydentów scenariusza. Automatyzacja pozwala
ograniczyć czas reakcji, a udział czynnika ludzkiego sprowadzić jedynie
do roli nadzorczej.