Determinanty konkurencyjności sieci aliansów

– M B A
6/ 2 0 0 8–
Dr Włodzimierz Sroka
Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej
[email protected]
Determinanty konkurencyjności
sieci aliansów
Wprowadzenie
Globalna konkurencja radykalnie zmieniła
sposób konkurowania na rynku. Powszechną
praktyką staje się konkurowanie ze sobą nie
tylko pojedynczych firm, ale również klasycznych aliansów dwóch przedsiębiorstw. Coraz
częściej również można zauważyć nową formę
konkurowania, polegającą na tworzeniu sieci
aliansów, zamiennie określanych jako grupy
aliansów, konstelacje, alianse wielostronne,
czy też strategia „ośmiornicy” (ChwisteckaDudek i Sroka 2008, p. 119). Doprowadziło
to do powstania nowej formy konkurencji na
rynku, w której sieci aliansów rywalizują zarówno z innymi sieciami, jak i pojedynczymi
firmami. W tym kontekście szczególnego znaczenia nabiera problem zrozumienia, dlaczego
jedne sieci aliansów odnoszą sukces, podczas
gdy inne ponoszą porażki. Zwolennicy koncepcji zasobowej argumentują, że zróżnicowanie
wyników sieci wiąże się z różnorodnością firm
członkowskich sieci, a grupy będące w stanie
pozyskać firmy dysponujące wartościowymi
zasobami i kompetencjami, które są trudne
do zastąpienia i imitacji, osiągną przewagę
konkurencyjną (Dyer 1996). Oznacza to, że
firmy muszą się w czymś specjalizować lub
nawet być unikalne, jeśli sieć aliansów chce
osiągnąć przewagę konkurencyjną. Koncepcja
ta stanowi zatem fundamentalne wyzwanie dla
sieci aliansów.
Istota przewagi konkurencyjnej sieci
aliansów
Powstanie pierwszych sieci aliansów spowodowało całkowitą zmianę struktury sektorów,
w których przyszło im działać. Jest to szczególnie widoczne w tych branżach, w których
sieci aliansów osiągnęły dominującą pozycję
rynkową, np. w branży przewozów lotniczych,
w której prawie 60% rynku obsługiwane jest
przez kilka wiodących sieci. Pozycja konkurencyjna firmy nie jest tworzona w próżni.
Współpracując z innymi podmiotami w sektorze, firma angażuje się w sieć relacji, która
obejmuje przepływ użytecznych informacji i
zasobów (Echols i Tsai 2005). Innymi słowy,
sieci stanowią efektywny sposób zbudowania
Tabela 1. Cechy tradycyjnej i zespołowej konkurencji
Jednostki konkurencyjne
Struktura sektora
Źródło zróżnicowania
Wartościowe zasoby
Zarządzanie zasobami
Źródło zysku
Źródło: Gomes-Casseres 2003.
56
Konkurencja tradycyjna
Firmy
Oligopole firm
Przewaga oparta na firmie
Kontrolowane przez firmę
Struktura firmy
Wyjęte z łańcucha wartości
Konkurencja zespołowa
Sieci aliansów
Oligopole sieci
Przewaga bazująca na sieci
Kontrolowane przez sieć
Struktura sieci
Wyjęte z sieci
– M B A
przewagi konkurencyjnej przez kombinację
komplementarnych zasobów firm członkowskich, gdyż pozwalają firmom na nabywanie
oraz akumulowanie nowych umiejętności i
kompetencji, a tym samym – na szybsze reagowanie na zmiany w otoczeniu biznesowym
(Sroka 2008).
Punktem wyjścia do zrozumienia istoty
przewagi konkurencyjnej sieci aliansów może
być analiza porównawcza tradycyjnej konkurencji, tzn. takiej, w której rywalizują ze sobą
pojedyncze firmy, z konkurencją zespołową, w
której rywalizują ze sobą sieci aliansów. Pokazuje to tabela 1, w której można zauważyć, że
niektóre koncepcje z tradycyjnej konkurencji
mają swoje analogie w konkurencji zespołowej. Przykładowo, w tradycyjnej konkurencji, firmy są konkurencyjnymi jednostkami
w oligopolistycznym sektorze, natomiast w
zespołowej – jednostkami konkurencyjnymi
są sieci aliansów, a struktura sektora może
być postrzegana jako oligopol sieci (Nohria i
Garcia Pont 1991). Z podobną analogią mamy
do czynienia w odniesieniu do innych czynników. Na przykład, w konkurencji tradycyjnej wartościowe zasoby są własnością firmy,
będąc przez nią kontrolowane i zarządzane.
Natomiast w konkurencji zespołowej, zasoby
firm członkowskich są łączone i zarządzane w
taki sposób, w jaki dana sieć jest zbudowana
i zarządzana. Aby skutecznie rywalizować z
konkurentami w tradycyjnym modelu, organizacje bazują na przewadze firmy, natomiast
w konkurencji zespołowej – na przewadze
sieci aliansów oraz zasobów wniesionych do
sieci przez poszczególnych członków. Ostatnia kwestia dotyczy generowanego zysku. W
tradycyjnym modelu konkurencji zyski firmy
są odpowiednie do ich udziału w łańcuchu
6/ 2 0 0 8–
wartości, w którym działają. Na tę pulę zysku
wpływają również siły konkurencyjne sektora.
W konkurencji zespołowej sieć staje się zarówno graczem, jak i mediatorem w procesie
przetargowym, a rywalizacja między sieciami
wpływa na ich zyski (Gomes-Casseres 2003).
Im więcej wartościowych zasobów znajduje się
w posiadaniu danej sieci, tym większa jest jej
konkurencyjność.
Czynnikiem zróżnicowania między poszczególnymi sieciami może być podział przewag
konkurencyjnych poszczególnych firm w ramach grupy. W niektórych sieciach aliansów
jedna firma dysponuje wszystkimi kluczowymi
przewagami i wypracowuje całość zysków. W
innych, wiele firm posiada komplementarne i
równie ważne przewagi, dzieląc równomiernie
generowane zyski. Czynniki te mogą wpływać
na współpracę między firmami w sieci, a tym
samym mogą wywierać wpływ na przewagę
konkurencyjną grupy (Gomes-Casseres 1996,
p. 109).
Źródła przewagi konkurencyjnej
sieci aliansów
Globalne sieci aliansów ze swą różnorodnością firm członkowskich mają zróżnicowane
kompetencje i umiejętności. Najlepsze z nich
potrafią wykorzystać różnice między firmami członkowskimi oraz ich komplementarne
umiejętności w budowę przewagi konkurencyjnej grupy. Bazują one na odkryciach
dokonanych przez M. Portera, który wyjaśnił
różnice występujące między poszczególnymi
krajami, argumentując, że rozwinęły one swe
przewagi, bazując na lokalnym otoczeniu i presji konkurencji. W wyniku tego jedne z nich
stały się bardzo konkurencyjne w niektórych
dziedzinach, np. Japończycy w elektronice,
57
– M B A
6/ 2 0 0 8–
Tabela 2. Czynniki wpływające na przewagę sieci aliansów
Szwedzi w produkcji ciężarówek. Z podobną sytuacją 1. Zebrane zasoby: jak wartościowe w danej dziedzinie?
Łączny zakres działań
mamy do czynienia w sie- Zdolności technologiczne
ciach aliansów: w ich ramach Zasięg rynku
poszczególni członkowie z Obecność w kluczowych segmentach łańcucha wartości
uwagi na swe położenie mogą 2. Struktura organizacyjna: jak efektywne są połączone zasoby?
stać się konkurencyjni w Wspólna wizja
Ograniczona konkurencja wewnętrzna
niektórych dziedzinach. To Przywództwo w centrum sieci – jedna lub kilka firm
rynek lokalny dyktuje spe- Ograniczone członkostwo lub normy i zasady regulujące obecność podobnych firm
cjalizację firm, a sieci, które Źródło: Gomes-Casseres 2003.
odniosły sukces, starają się
rozpowszechnić te umiejętności w ramach konkurencyjna sieci aliansów wywodzi się z
całej grupy (Bamford, Gomes-Casseres i Ro- relatywnej wartości zasobów kontrolowanych
przez sieć i określa udział w zyskach sektora,
binson 2003, p. 307–309).
który dana sieć może uzyskać. Najogólniej
Sieć aliansów może korzystać z dwóch pod- można stwierdzić, że zasoby sieci aliansów są
sumą zasobów posiadanych przez jej poszczestawowych źródeł przewagi konkurencyjnej:
1.Przewagi opartej na grupie, wywodzącej gólnych członków. Niezależnie od rodzaju sieci
się głównie ze sposobu zarządzania nią. Po- aliansów oraz sposobu zarządzania, zasoby te
szczególne sieci aliansów są napędzane tymi nie są kontrolowane tak ściśle jak byłyby w
samymi czynnikami, np. ekonomią skali, niezależnej firmie. Wynika to m.in. ze spejednakże różni je sposób reagowania na te cyficznych więzi łączących partnerów, którzy,
czynniki, co może być źródłem przewagi mimo współpracy w ramach sieci aliansów,
pozostają niezależnymi firmami. Potencjał
konkurencyjnej.
2.Przewagi bazującej na firmie, czyli na po- sieci w zakresie kreowania wartości jest detencjałach i możliwościach każdej firmy terminowany przez sposób, w jaki sieć jest
należącej do sieci. Przewaga ta przyjmuje zbudowana i zarządzana. Wkłady poszczególspecyficzną rolę w sieci aliansów, gdyż nych członków w powodzenie danego projektu
połączenie wyróżniających zasobów firm nie są takie same, a stopień konkurencyjności
członkowskich może wykreować przewagę wszystkich członków składa się na przewagę
całej grupy. Jej dodatkową zaletą jest to, że konkurencyjną całej grupy. Przewaga ta zależy
determinuje ona miejsce i pozycję poszcze- głównie od kluczowych cech grupy: jej rozmiaru i składu, konkurencji wewnętrznej, zarządu,
gólnej firmy w ramach grupy.
przyjętego modelu rozwoju (Gomes-Casseres
Dobrze zarządzana sieć pozwala na osiąg- 1996, p. 114). Przewaga poszczególnych firm
nięcie przewagi konkurencyjnej, zarówno w pomaga określić pozycję i siłę każdej z nich w
kontekście samej sieci, jak i zaangażowanych grupie. Innymi słowy, jeśli sieć osiąga stratefirm (Hung 2002). Oznacza to, że sukces fir- giczny sukces, jego podział wśród uczestników
my wiodącej oraz poszczególnych jej człon- powinien być adekwatny do wkładu poszczeków jest ściśle ze sobą powiązany. Przewaga gólnych firm.
58
– M B A
6/ 2 0 0 8–
Tabela 3. Czynniki wpływające na przewagę grupy Airbusa i pojedynczych firm członkowskich: analiza porównawcza
Czynniki
Grupa Airbusa
Zakres obsługiwanego rynku
Globalny zasięg
Pełna oferta produkcyjna
Grupa jest jednym z dwóch liderów
rynku światowego w zakresie produkcji
samolotów długodystansowych
Potencjał technologiczny
Bardzo duży
Wdrożenie do produkcji modelu A380
będącego największym samolotem
pasażerskim na świecie
Specjalizacja firm członkowskich w
produkcji najważniejszych elementów
samolotów Airbusa
Szeroka
Obecność w kluczowych
segmentach łańcucha wartości
Poszczególni członkowie grupy
pojedynczo
Regionalny i lokalny zasięg
Oferta produkcyjna ograniczona do
wybranych typów samolotów (np.
samoloty transportowe firmy CASA,
helikoptery i samoloty ATR firmy
Aerospatiale)
Znaczący, ale obejmujący jedynie niektóre
dziedziny
Ograniczona
Źródło: opracowanie własne.
W tabeli 2 zaprezentowano kluczowe czynniki wpływające na przewagę sieci aliansów. Generalnie można je podzielić na dwa podstawowe
rodzaje: związane z posiadanymi zasobami i ich
relatywnym znaczeniem w danej dziedzinie oraz
strukturą organizacyjną sieci. Przyjmuje się,
że wartość zasobów zależy od charakteru domeny konkurencyjnej. Przykładowo, w branży
telekomunikacyjnej wszystkie cztery czynniki,
charakteryzujące zasoby posiadane przez daną
grupę, mają istotne znaczenie, natomiast w
branży przewozów pasażerskich najważniejsze
są zasięg działania oraz skala prowadzonej działalności, a inne czynniki odgrywają mniejszą
rolę. Sieć może wypracować swoją przewagę,
jeśli dysponuje zasobami kluczowymi dla sukcesu w domenie, w której konkuruje. Nawet
gdy dysponuje takimi zasobami, to i tak nie ma
gwarancji, że osiągnie sukces, gdyż zasoby te
muszą być jeszcze odpowiednio rozlokowane i
zintegrowane między poszczególnymi firmami
w ramach sieci.
Drugi rodzaj czynników decydujących o
przewadze konkurencyjnej sieci aliansów wią-
że się z jej strukturą organizacyjnej. Duża różnorodność rodzajów sieci aliansów1 sprawia, że
istotnego znaczenia nabiera kwestia jednolitego
przywództwa oraz wspólnej wizji wszystkich
członków sieci aliansów. Jest to szczególnie
ważne w sieciach równorzędnych partnerów,
w których brakuje jednego wyraźnego lidera.
Trzeba jednak zauważyć, że nie zawsze jest konieczne tworzenie odrębnej struktury dla kierowania siecią aliansów. Zazwyczaj taka struktura tworzona jest w dużych sieciach oraz tam,
gdzie występuje silna konkurencja wewnętrzna
między podmiotami członkowskimi (Bamford,
Gomes-Casseres i Robinson 2003, p. 241). W
przypadku jednej silnej firmy znajdującej się
w centrum sieci, to zwykle ona kieruje działaniami jej członków, a wspólna wizja ma za
zadanie łączyć partnerów, gdyż konkurencja
między nimi powoduje erozję spójności sieci
(Hwang i Burgers 1997). Z kolei przywództwo
ma na celu podejmowanie zespołowych decyzji
i dyscyplinowanie tych uczestników, którzy
wyłamują się od innych członków sieci. Takie
rozwiązanie sprawdza się w sytuacji, gdy firma znajdująca się w centrum ma bardzo silną
59
– M B A
6/ 2 0 0 8–
Historia grupy
seryjnych zamówień. Nie mogły tym samym
konkurować z dwoma wiodącymi producentami samolotów długodystansowych – amerykańskimi koncernami Boeing i McDonnel
Douglas. Skłoniło to rządy krajów europejskich
do utworzenia konsorcjum będącego w stanie
zbudować średniodystansowy samolot zdolny
do rywalizacji z produktami koncernów amerykańskich. Wielka Brytania, Francja oraz
Niemcy podpisały porozumienie w tej sprawie
we wrześniu 1967 roku, które początkowo dawało stronie francuskiej i brytyjskiej po 37,5%
we wspólnym przedsięwzięciu, a stronie niemieckiej 25%. W wyniku zmian kapitałowowłasnościowych w poszczególnych firmach na
przestrzeni lat 70. i 80., struktura akcjonariatu
Airbusa ukształtowała się następująco: Aerospatiale – 37,9%, Daimler-Benz Aerospace
(DASA) – 37,9%, British Aerospace – 20%,
CASA – 4,2% (Garrette i Dussauge 1996, p.
196). W roku 2000 trzy z tych firm – DASA,
Aerospatiale i CASA – połączyły się tworząc
koncern EADS. Obecnie jest on właścicielem
80% Airbus Industries2.
Przykładem sieci, która wykorzystała potencjał firm członkowskich do zbudowania przewagi konkurencyjnej, może być konsorcjum
Airbusa. Airbus Industries stanowi cywilny
dział europejskiego koncernu lotniczo-kosmicznego i zbrojeniowego EADS (European
Aeronautic Defence & Space Co.). Początki
grupy sięgają połowy lat 60. ubiegłego wieku,
a u podstaw jej utworzenia leżała chęć podważenia dominacji amerykańskiego Boeinga na
rynku samolotów pasażerskich i zdobycie mocnej pozycji w branży samolotowej przez Europę
Zachodnią. W owym czasie wiele europejskich
firm lotniczych z Wielkiej Brytanii, Francji
czy Niemiec było innowacyjnych, lecz nawet
te, które odnosiły sukcesy, nie miały wielo-
Ograniczone potencjały europejskich firm
sprawiły, że partnerzy zdecydowali się na podział zadań między uczestników, który funkcjonował przez wiele następnych lat: Aerospatiale była odpowiedzialna za rozwój i produkcję
dziobu samolotu, kabinę pasażerską oraz dolną
część kadłuba, British Aerospace miała skupić
się na skrzydłach, DASA – na przedniej, tylnej
oraz górnej części kadłuba, a CASA – na tylnym
usterzeniu. W projekcie uczestniczyła także
firma holenderska, która zajmowała się wytwarzaniem klap oraz spojlerów. Samolot miał
być napędzany silnikiem Rolls-Royce’a. Taka
sytuacja spowodowała, że firmy członkowskie
doskonaliły swoje umiejętności w zakresie wy-
pozycję na rynku lub też dysponuje unikalnym
produktem, bez którego funkcjonowanie sieci
traci ekonomiczny sens. Jeśli jest inaczej, to
istnieje ryzyko rozpadu grupy, gdyż sieci bez
silnego przywództwa mają tendencję do dążenia w różne strony. Stało się tak m.in. z grupą
MIPS, do której należały m.in. takie firmy jak
Olivetti, NEC, DEC, Siemens, Daewoo i wiele
innych podmiotów: relatywna słabość MIPS w
powiązaniu z siłą partnerów oraz rozbieżnymi
interesami spowodowała rozejście się stron.
Natomiast rozmiar grupy wiąże się z faktem,
iż im większa sieć, tym trudniej nią zarządzać.
Sieci, które „urosły” do dużych rozmiarów i
osiągnęły sukces (np. Coca-Cola czy Visa),
zwykle mają określone normy i zasady zarządzania. Sieć aliansów jest efektywna i czerpie
przewagę z zasobów firm członkowskich jedynie wtedy, gdy jest w stanie połączyć ich zasoby
i skutecznie nimi kierować.
Przewaga konkurencyjna sieci aliansów
w praktyce: przypadek Airbusa
60
– M B A
twarzania przypisanych im części, ale zarazem
traciły jej w tych dziedzinach, które były realizowane przez innych członków konsorcjum.
Doświadczyła tego m.in. francuska firma
Aerospatiale, która po 25 latach uczestnictwa
w projekcie stwierdziła, że nie jest praktycznie
zdolna do samodzielnego rozwoju, produkcji
i sprzedaży samolotu cywilnego (Garrette i
Dussauge 1996, p. 180).
Skonstruowany prototyp nowego samolotu
odbył swój pierwszy lot w październiku 1972
roku. Sceptycyzm, który zawsze towarzyszy
wprowadzaniu na rynek nowych produktów,
szczególnie w branży samolotów pasażerskich,
odbił się niekorzystnie na pozyskiwaniu nowych
zamówień. Stopniowo jednak Airbus przekonywał do swoich samolotów coraz większą liczbę
klientów i w 1979 roku linie lotnicze eksploatowały już 81 samolotów koncernu. Wdrożenie do
produkcji seryjnej modelu A320 ugruntowało
pozycję Airbusa jako trzeciego wiodącego producenta samolotów długodystansowych, a kolejne modele wpłynęły na umocnienie tej pozycji.
Pod koniec lat 90., po serii katastrof lotniczych,
firma McDonnel Douglas została przejęta przez
Boeinga, co spowodowało, że Airbus stał się
drugim producentem na świecie. Na początku
XXI wieku Airbus jeszcze bardziej umocnił
swoją pozycję i udział w rynku, dystansując Boeinga w ogólnej liczbie pozyskanych zamówień
na nowe samoloty.
W ostatnich kilku latach koncern Airbus
przeżywa kłopoty finansowe spowodowane
kilkoma czynnikami:
• opóźnieniami we wdrożeniu nowego modelu, dwupokładowego A380, o pojemności
555 miejsc (m.in. z zamówień zrezygnowało
kilku przewoźników);
6/ 2 0 0 8–
• konfliktami personalnymi w zarządzaniu
całym koncernem EADS (firma ma dwóch
współprezesów) odnośnie do przyczyn
opóźnień i przekraczania budżetu projektu;
• niskimi zyskami spowodowanymi głównie
niekorzystnymi zmianami kursów walutowych, gdyż od 2000 roku euro zyskało na
wartości w stosunku do dolara ponad 40%
(Zarządzanie na świecie 2007).
Ostatnie wydarzenia, m.in. zmiany w kierownictwie, wskazują, że grupa ma już najgorsze za sobą.
Ocena źródeł przewagi
konkurencyjnej grupy
Grupa odniosła ogromny sukces. Mimo iż
weszła na rynek odrzutowców długodystansowych kilkanaście lat później niż Boeing (1972
vs. 1958), to obecnie ma ponad 50% udział
w rynku, zatrudnia ok. 57 tys. pracowników,
ma 16 zakładów na terenie Niemiec, Francji,
Wielkiej Brytanii i Hiszpanii. Około 30 tys.
ludzi pracuje również u dostawców ściśle
związanych z EADS. W roku 2005 osiągnęła
roczny przychód w wysokości 23,5 mld euro.
Grupa Airbusa korzysta z obu źródeł przewagi konkurencyjnej, tj. opartej na przewadze
firm członkowskich jak i przewadze całej grupy.
Pierwszy typ przewagi wynika z faktu, iż należą do niej czołowe europejskie firmy lotnicze.
Przykładowo, niemiecka firma DASA jest spadkobierczynią tradycji niemieckiego przemysłu lotniczego. W wyniku II wojny światowej
przemysł ten został całkowicie zniszczony. Począwszy od lat 60. XX wieku firmy niemieckie
angażowały się w wiele aliansów, które miały
głównie na celu uczenie się od koalicjantów.
61
– M B A
Szczególnie dwie firmy, MBB oraz Dornier
(przekształcone później w DASA), wykorzystywały umiejętności, których nauczyły się w
jednym aliansie, do zdobycia silniejszej pozycji
(a tym samym większej władzy) w innych sojuszach. Początkowo obie firmy były jedynie
licencjobiorcami przy realizacji projektów Noratlas Starfighter i Phantom (lata 60.), potem
partnerami zależnymi (Alphajet, Airbus A300),
równymi partnerami (Airbus A300-360), a w
latach 90. stały się wiodącymi partnerami przy
produkcji Airbusa A331. W rezultacie powstała
jedyna w swoim rodzaju „drabina aliansów”,
pokazująca postępy czynione przez obie firmy
w zakresie pozyskiwania nowych kompetencji i
umiejętności (Doz i Hamel 2006, p. 331–332).
O skali osiągniętego sukcesu może m.in. świadczyć fakt, iż Airbusy, których montaż finalny
realizowany był początkowo jedynie we Francji,
od kilku lat budowane są także w Niemczech
(Sroka 2008b).
Przewagami konkurencyjnymi dysponowały także pozostałe firmy członkowskie grupy.
Francuska firma Aerospatiale powstała w 1970
roku z połączenia Nord Aviation i Sud Aviation, a do jej największych osiągnięć zalicza się
– stworzony wspólnie z British Aircraft – samolot Concorde. Chociaż projekt ten poniósł
komercyjne i handlowe fiasko (Chwistecka-Dudek i Sroka 2008, p. 112–114), to w momencie
powstania był on najbardziej zaawansowanym
technicznie samolotem na świecie. Trzeba jednak podkreślić, że firmy zaangażowane w projekt Concorde bardzo wiele się nauczyły dzięki
uczestnictwu w nim (Garrette i Dussauge 1996,
p. 180). Z kolei początki hiszpańskiej CASY
(Construcciones Aeronauticas SA) sięgają lat
20., a firma przez kilkadziesiąt lat rozwijała się
samodzielnie, skupiając się głównie na samolo62
6/ 2 0 0 8–
tach transportowych, które początkowo budowane były na licencjach. Stopniowo rozwijała
swoje umiejętności i kompetencje, co pozwoliło
na dołączenie w 1971 roku do grupy. Obecnie
samoloty CASY używane są m.in. przez Polskie
Lotnictwo Wojskowe. Innymi słowy, każda z
firm – członków grupy – dysponowała kompetencjami i umiejętnościami będącymi źródłem
przewagi konkurencyjnej, jednakże żadna z nich
nie byłaby w stanie samodzielnie konkurować z
producentami amerykańskimi, głównie z uwagi
na brak wystarczającego potencjału produkcyjno-technologicznego, odpowiednich zasobów
finansowych itd.
Rozważając źródła przewagi konkurencyjnej
grupy Airbusa, warto dokonać analizy czynników mających najistotniejszy wpływ na jej przewagę w porównaniu z pojedynczymi firmami
tworzącymi grupę. Tabela 3 wskazuje wyraźnie,
że większe możliwości oferuje współpraca w
ramach Airbusa niż działanie poszczególnych
firm w pojedynkę, gdyż w branży samolotowej,
podobnie jak w telekomunikacyjnej, kluczowe znaczenie mają: globalny zasięg działania,
potencjał techniczno-technologiczny oraz
obecność w kluczowych segmentach łańcucha
wartości. Grupa Airbusa spełnia te warunki,
mając globalny zasięg działania, pełną ofertę
asortymentową produktów, będąc jednym z
liderów światowego rynku w zakresie produkcji samolotów długodystansowych, dysponując
bardzo dużym potencjałem technologicznym i
będąc obecną w kluczowych segmentach łańcucha wartości. Działając w pojedynkę, żadna
z firm członkowskich grupy nie ma (ani nie
jest w stanie osiągnąć w krótkim terminie)
satysfakcjonującego poziomu w żadnym z tych
czynników. Przykładowo, potencjał technologiczny firm członkowskich jest znaczny, ale
– M B A
ograniczony jedynie do niektórych dziedzin, a
oferta asortymentowa obejmuje tylko wybrane
typy produktów, np. samoloty transportowe
CASY, czy też samoloty ATR firmy Aerospatiale.
Twierdzenia te potwierdza przykład włoskiej
firmy Alenia, która w 1970 roku otrzymała
propozycję wejścia do projektu Airbusa, ale jej
kierownictwo uznało, że nie rokuje on wielkich
szans. Obecnie wejście firmy do grupy nie jest
możliwe, a jej zbyt mała wielkość nie pozwala
na samodzielne produkowanie samolotów pasażerskich o pojemności ponad 100 miejsc, co
sprawia, że zmuszona jest pełnić funkcję podwykonawcy dla Boeinga lub Airbusa (Garrette
i Dussauge 1996, p. 79).
Wydaje się, że w przypadku Airbusa mniejsze
znaczenie odgrywa kwestia struktury organizacyjnej (por. tabela 2). Przed fuzją w 2000 roku
sytuacja była inna z uwagi na konsorcjonalny
charakter grupy, który podkreślał znaczenie
przywództwa, wspólnej wizji oraz norm i zasad
regulujących obecność innych firm w grupie.
Reasumując, należy podkreślić, że współpraca w ramach grupy pozwoliła na uzyskanie
przewagi grupy wobec konkurentów amerykańskich i traktowana jest jako przykład
możliwości, jakie powstają dzięki współpracy
między krajami w ramach Unii Europejskiej.
Podsumowanie
Sieci aliansów występują w coraz większej
liczbie sektorów (Lazzarini 2007), stając się
strategią szeroko wykorzystywaną przez wiodące korporacje globalne. Niektóre z nich mają
portfele obejmujące po kilkaset aliansów, które
generują nawet do 30% łącznych przychodów.
Świadczy to o rosnącej popularności tej formy
konkurowania na rynku, która – według wszel-
6/ 2 0 0 8–
kich prognoz – będzie przedmiotem zainteresowania coraz większej liczby firm. Podobnie
jednak jak pojedyncze firmy, nie wszystkie
sieci aliansów osiągną sukces, lecz tylko te,
które będą w stanie zbudować i utrzymać swoją przewagę konkurencyjną. Oznacza to, że w
żywotnym interesie sieci jest przyciągnięcie do
niej firm dysponujących unikalnymi kompetencjami i zasobami.
1
2
Szerzej na ten temat w pracy: Sroka 2008a.
http://en.wikipedia.org/wiki/Airbus.
Bibliografia
Bamford, J.D., Gomes-Casseres, B. i Robinson, M.S. (2003)
Mastering alliance strategy: a comprehensive guide to design, management and organization. San Francisco: John Wiley & Sons.
Chwistecka-Dudek, H. i Sroka, W. (2008) Alianse strategiczne:
problemy teorii i dylematy praktyki. Dąbrowa Górnicza: Wydawnictwo WSB.
Czteroletnia kuracja Airbusa (2007) Zarządzanie na świecie,
nr 2, s. 27–30.
Dyer, J.H. (1996) Specialized supplier networks as a source
of competitive advantage: evidence from the auto industry.
Strategic Management Journal, No. 4, p.271–291.
Doz, Y.L. i Hamel, G. (2006) Alianse strategiczne: sztuka zdobywania korzyści poprzez współpracę. Gliwice: Helion.
Echols, A. i Tsai, W. (2005) Niche and performance: the moderating role of network embeddedness. Strategic Management
Journal, No. 3, p. 219–238.
Garrette, B. i Dussauge, P. (1996) Strategie aliansów na rynku.
Warszawa: Poltext.
Gomes-Casseres, B. (1996) The alliance revolution: the new shape of
business rivalry. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Gomes-Casseres, B. (2003) Competitive advantage in alliance
constellations. Strategic Organization, No. 3, p. 327–335.
Hung, C.H. (2002) Mobilising networks to achieve strategic
difference. Long Range Planning, Vol. 35, No. 6.
Hwang, P. i Burgers, W.P. (1997) The many faces of multi-firm
alliances. Lessons for managers. California Management Review,
No. 3, s. 101–117.
Lazzarini, S. (2007) The impact of membership in competing alliance constellations: evidence on the operational performance of global airlines. Strategic Management Journal, No.
2, p. 345–367.
Nohria, N. i Garcia-Pont, C. (1991) Global strategic linkages
and industry structure. Strategic Management Journal, No. 12,
p. 105–124.
Sroka, W. (2008a) Typologia sieci aliansów. Przegląd Organizacji, nr 6, s. 17-21.
Sroka, W. (2008b) Zarządzanie wiedzą w sieciach aliansów.
Marketing i Rynek, nr 4, s. 7–11.
63