zobacz wstep

Wstęp
Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w zmiennym i nieprzewidywalnym otoczeniu. Ze względu na pluralizm i dynamikę zmian, otoczenie jest
generatorem procesów i zjawisk niepewnych, zaskakujących, utrudniających
podejmowanie decyzji oraz wyznaczanie perspektyw rozwojowych. Nieciągłość i turbulencja otoczenia wymuszają stosowanie przez przedsiębiorstwa
odpowiednich strategii działania. Generalnie, zachowania strategiczne ewoluują w kierunku postaw nacelowanych ekspansją oraz elastycznością w myśleniu i działaniu m.in. poprzez stosowanie strategii dywersyfikacji. Dywersyfikacja jest bowiem doskonałym wykładnikiem elastyczności adaptacji głównie
dużych przedsiębiorstw w zmiennym otoczeniu.
Prezentowana książka stanowi zdaniem Autorki obszerne i kompleksowe kompendium wiedzy na temat dywersyfikacji traktowanej jako strategia
rozwoju przedsiębiorstwa. Temu podejściu odpowiada struktura opracowania uwzględniająca trzy główne części tematyczne zawarte w poszczególnych rozdziałach.
Rozdział I charakteryzuje genezę przedsięwzięć dywersyfikacyjnych
przedsiębiorstw, złożoność i wieloaspektowość kategorii oraz różnorodność
poglądów służących do jej opisu. Koncentruje się na identyfikacji strategii dywersyfikacji w aspekcie rozwoju przedsiębiorstw (również małych i średnich),
zachodzących procesów globalizacyjnych oraz podkreśla powiązania między
szeroko pojętymi zmianami strukturalnymi a poszczególnymi rodzajami dywersyfikacji oraz uwypukla różnice pomiędzy dywersyfikacją a specjalizacją.
Rozdział I kończy specyfikacja sposobów realizacji dywersyfikacji.
Historia dywersyfikacji pokazuje że było to zjawisko cykliczne,
które rozpoczęło się głównie po Wielkim Kryzysie lat 1929-1933 i osiągnęło swe apogeneum w tzw. boomie konglomeratowym. Po eksplozji
konglomeratowej m.in. poprzez fuzje i wrogie przejęcia rozpoczął się
proces restrukturyzacji i rozłączeń przedsiębiorstw a dywersyfikacja stała
się sposobem realizacji przemyślanych koncepcji rozwojowych. Procesy
dywersyfikacyjne pojawiły się również w Polsce. Jednak dywersyfikacja polskich przedsiębiorstw ma specyficzny przebieg i logikę, niewiele
przypominającą doświadczenia amerykańskiej czy zachodnioeuropejskiej
gospodarki, zdeterminowaną transformacją gospodarki centralnie sterowanej w rynkową.
Wstęp
Interpretacja istoty dywersyfikacji przedstawia szeroki zestaw definicji
oraz ewolucję poglądów i pewne różnice w pojmowaniu dywersyfikacji, co
nie pozostaje bez wpływu na treść samego pojęcia. Nie ulega jednak wątpliwości, że dywersyfikacja jest przede wszystkim strategią rozwoju przedsiębiorstwa korporacyjnego, alternatywną w stosunku do strategii ekspansji.
Uwarunkowania rozwoju przedsiębiorstw pokazują bowiem, że proces
ten odbywał się sekwencyjnie: od produkcji jednorodnej poprzez zróżnicowaną do nieokreślonej oraz że w procesie zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa wykorzystywały dwie główne strategie, polegające na wyborze i realizacji strategii ekspansji bądź dywersyfikacji. Modelowe ujęcie problemu
przedstawia zarówno klasyczny model dywersyfikacji H.I. Ansoffa jak i jego
zróżnicowane modyfikacje, a w szczególności model S.C. Harpera uwzględniający konieczność antycypowania zmian w otoczeniu oraz globalizację.
Dywersyfikację można również traktować jako strategię globalną, adekwatną do warunków globalizacyjnych. Takie rozumienie dywersyfikacji pojawia się w publikacjach w latach 80. XX wieku i jest odpowiedzią na trend w kierunku globalizacji otoczenia i nowe wyzwania strategiczne. Poziom globalnej
dywersyfikacji identyfikowany jest najczęściej przez liczbę zagranicznych
rynków na których jest obecne przedsiębiorstwo oraz udziałem działalności
zagranicznej w stosunku do krajowej. Syntetyczne ujęcie problemu prezentuje
macierz strategii korporacji międzynarodowych S.A. Olusogi. Dywersyfikacja
jako strategia restrukturyzacji identyfikuje relacje zachodzące pomiędzy zmianami strukturalnymi a dywersyfikacją. Związki między restrukturyzacją a dywersyfikacją występują zarówno w procesie analizy poszczególnych rodzajów
restrukturyzacji i dywersyfikacji jak i w obszarze przyczyn restrukturyzacji. Pozwalają stwierdzić, że dywersyfikacja implikuje zmiany strukturalne, co wynika z samej jej istoty. Natomiast kompleksowy kontekst przemian strukturalnych
osiągany poprzez dywersyfikacje jest złożony i różnorodny, tak jak zróżnicowane są poszczególne rodzaje dywersyfikacji.
W I rozdziale znajdujemy także identyfikację dywersyfikacji jako strategii działania małych i średnich firm. W literaturze przedmiotu dywersyfikację traktowano najczęściej jako strategię stosowaną głównie przez wielkie koncerny, posiadające odpowiednie zasoby kapitałowe. Współcześnie
uważa się, że dywersyfikacja jako strategia rozwoju, dostępna jest również
dla małych i średnich firm wykorzystujących określone uwarunkowania
przedsięwzięć dywersyfikacyjnych, które skutkują realizacją specyficznych
form dywersyfikacji.
Rozdział I domykają rozważania na temat wyborów strategicznych
związanych z dywersyfikacją bądź specjalizacją, które są jednym z najważniejszych dylematów strategicznych podejmowanych na szczeblu naczelne8
Wstęp
go kierownictwa oraz sposoby realizacji dywersyfikacji jako strategii rozwoju przedsiębiorstw.
Rozdział II zawiera pełną i kompleksową charakterystykę sposobów
realizacji dywersyfikacji zewnętrznej poprzez alianse strategiczne.
Przedstawiono rolę aliansów jako dominującej strategii współpracy
współczesnych przedsiębiorstw oraz koncepcje aliansów strategicznych.
Zwrócono uwagę na klasyczne i nowoczesne podejście do koncepcji aliansów oraz kryteria ich konstruowania. Przyjmując podejście teoriogrowe do
koncepcji aliansów scharakteryzowano alianse strategiczne w kontekście
teorii gier poddając analizie modele konkurencji i współpracy. Wiele miejsca poświęcono typologii aliansów strategicznych. Opisano alianse zaliczane
do grupy aliansów konkurencyjnych takie jak alianse komplementarne, addytywne czy alianse typu ścisła integracja oraz alianse zaliczane do grupy
aliansów niekonkurencyjnych obejmujące: partnerstwo wertykalne, międzynarodowe spółki joint ventures i porozumienia międzysektorowe. Syntezę
rozważań zawarto w tabelach pokazujących najważniejsze problemy m.in.
zarządzania poszczególnymi grupami aliansów. Typologię uzupełniono o rodzaje aliansów strategicznych identyfikowanych ze względu na siłę partnerów
i możliwość tzw. nieplanowanej sprzedaży w przyszłości czyli o alianse symetryczne (silnych stron, słabych stron) i alianse niesymetryczne (niezrównoważone). Ponieważ, skuteczność aliansów wymaga odpowiedniej procedury,
wyjaśniono sekwencję działań składających się na proces powstania aliansu,
począwszy od analizy strategicznej przedsiębiorstwa i jego możliwych opcji
rozwojowych, poprzez tworzenie koncepcji i klimatu funkcjonowania aliansu, procedurę wyboru potencjalnego partnera i negocjowanie z nim umowy
partnerskiej, aż do wdrożenia aliansu i monitorowania cyklu jego rozwoju.
Problematykę aliansów strategicznych kończy prezentacja nowoczesnych
koncepcji aliansów do których zaliczono: sieci aliansów, grona czyli klastry,
tzw. zielone alianse oraz alianse logistyczne.
W rozdziale III dotyczącym fuzji i przejęć przedstawiono historię tych
procesów poddając analizie poszczególne „fale” fuzji i przejęć czyli okresy
dominacji rozwoju zewnętrznego przedsiębiorstw o charakterze integracyjnym. Różne były przyczyny powstania i charakter poszczególnych fali fuzji,
jednakże był to proces ewolucyjny zdeterminowany zmianami otoczenia, który polegał na powolnym i nieregularnym ale nieodwracalnym trendzie w kierunku koncentracji kapitału i zasobów organizacyjnych. Zidentyfikowano
podstawowe pojęcia z zakresu fuzji i przejęć, oraz nabycia przyjazne i wrogie, sytuując je na płaszczyźnie stosunków nieintegracyjnych, wzajemnych
9
Wstęp
i zależnych przedsiębiorstw. Zwrócono uwagę na strategie występujące na
rynku kontroli przedsiębiorstw oraz formy nabyć jak np. wykup lewarowany. Ponieważ fuzje i przejęcia przyjmują zróżnicowany charakter powiązań,
scharakteryzowano najważniejsze rodzaje fuzji i przejęć. O tym, jakie rodzaje
fuzji czy przejęć zostaną wykorzystane w praktyce decydują cele i przyczyny
występujące zarówno po stronie nabywców jak i sprzedawców. Nadrzędnym
celem jest generowanie zysków i szybki wzrost połączonych firm, natomiast
cele szczegółowe należy specyfikować w aspekcie nabywców i sprzedawców
uczestniczących w tych procesach, a także dwóch przeciwstawnych punktów
widzenia: portfelowego oraz kluczowych kompetencji. Analizując cele i przyczyny nabyć pokazano także sposoby zachowań strategicznych nabywców
oraz rodzaje grup zarówno inwestorów jak i sprzedawców. Problematykę fuzji i przejęć w aspekcie dywersyfikacji jako strategii rozwoju przedsiębiorstw
kończy prezentacja procedury i poszczególnych faz procesu. Złożoność procesu fuzji i przejęć pozwala wyodrębnić trzy główne fazy określane jako faza
przygotowawcza, negocjacyjna oraz integracyjna, przy czym uważa się, że
wszystkie one są jednakowo ważne, jednak pierwsza i trzecia są najbardziej
czasochłonne i wymagają wielkiej wiedzy oraz determinacji obu stron. Przygotowanie procesu wymaga bowiem całkowitego poświęcenia i zaangażowania obu firm. Decyzja o przeprowadzeniu nabycia musi być świadomą decyzją
odnoście korzyści i zagrożeń łączących się przedsiębiorstw i dlatego powinna być podejmowana ostrożnie i profesjonalnie. Natomiast faza integracji
decyduje o powodzeniu całego procesu i od niego zależy udane kreowanie
wartości przejęcia. Faza druga ma charakter techniczny i transakcyjny, który wymaga zaangażowania się spółki stanowiącej cel przejęcia, doradców
firmy dokonującej przejęcia oraz podmiotów finansujących. Nieodzownym
jednak czynnikiem decydującym o sukcesie fuzji i przejęć jest czynnik ludzki,
gdyż właśnie w kwalifikacjach i motywacji personelu upatruje się głównych
szans powodzenia. Decyzja strategiczna dotycząca realizacji dywersyfikacji
poprzez fuzje i przejęcia powinna uwzględniać wszelkie szanse i zagrożenia tego procesu, gdyż jest on niezwykle skomplikowany i ryzykowny a poszczególne etapy wzajemnie powiązane. Powinno to być świadome i celowe
działanie o charakterze inwestycyjnym, alternatywne w stosunku do aliansów
strategicznych mające zapewnić rozwój przedsiębiorstwom.
Przedstawione w książce problemy są bardzo aktualne zarówno w teorii jak i praktyce zarządzania współczesnymi przedsiębiorstwami i istotne
z punktu widzenia wyborów strategicznych kadry menedżerskiej. Książka
adresowana jest do studentów kierunków ekonomicznych i zarządzania oraz
uczelni politechnicznych, przyszłych i aktualnych menedżerów i przedsiębiorców, nie bojących się wyzwań współczesnej rzeczywistości.
10