nie ma SZefa beZ ZeSpołu

Rozdział 2
Nie ma szefa bez zespołu
Po zakończeniu lektury rozdziału, Czytelnik powinien
umieć:
1) wyjaśnić rolę grup w organizacjach;
2) wyjaśnić, w jaki sposób można przydzielać role poszczególnym członkom zespołu;
3) wymienić stadia realizacji zadań przez grupę;
4) omówić dynamikę rozwoju zespołu;
5) wykazać różnicę między grupami a zespołami o wysokiej
efektywności;
6) omówić konsekwencje grupowego podejmowania decyzji.
1. Współpraca w zespole
Za Jonem R. Katzenbachem i Douglasem K. Smithem1 przyjęto, że:
zespół
to niewielka grupa ludzi obdarzonych uzupełniającymi się umiejętnościami, zaangażowanych w realizację wspólnego celu, przy pomocy
ustalonych wspólnie standardów działania, za których utrzymanie
odpowiadają wzajemnie przed sobą.
1
J.R. Katzenbach, D. Smith, The Wisdom of Teams, Harper Business,
New York 1994, s. 45.
78
Człowiek w firmie …bez obaw i z ochotą
Katzenbach i Smith dokonują wyraźnego rozróżnienia
między zespołami a grupami roboczymi. Ponadto dzielą zespoły,
biorąc pod uwagę gradację ich efektywności:
1. GRUPA ROBOCZA – nie ma wspólnego celu, służy wymianie poglądów, doświadczeń i przydzieleniu zadań.
Niektóre grupy robocze przekształcają się w pseudozespoły, a część z nich przemienia się w zespół;
2. PSEUDOZESPÓŁ – jest nieskuteczny; poszczególni
uczestnicy wykazują się całkowitym brakiem odpowiedzialności, brak im również wspólnego celu;
3. ZESPÓŁ POTENCJALNY – występują próby usta­
nowienia wspólnego, choć często niezbyt ambitnego,
celu; brak akceptowanego przez wszystkich sposobu
działania;
4. ZESPÓŁ RZECZYWISTY – działa efektywnie, ma dobrze sformułowany wspólny cel, zadania i sposób pracy
oraz zasady odpowiedzialności;
5. ZESPÓŁ WYSOCE EFEKTYWNY – oprócz wszystkich
cech przypisywanych zespołowi rzeczywistemu istnieją
silne związki emocjonalne między uczestnikami zespołu; członkowie zespołu dbają o swój rozwój i sukces, utożsamiają się z pracą i są do niej entuzjastycznie nastawieni. Dla zespołu wysoce efektywnego charakterystyczne
jest zjawisko synergii – wynik uzyskany przez zespół
jest większy od sumy wyników indywidualnych członków
zespołu.
Efektywny zespół musi się charakteryzować następującymi cechami:
•• mieć wspólny, trudny do osiągnięcia cel; cel winien oddziaływać na wyobraźnię i zostać przełożony na konkretne zadania,
•• przyjąć akceptowany przez wszystkich sposób pracy;
•• członkowie zespołu powinni posiadać uzupełniające się
umiejętności specjalistyczne i interpersonalne;
Nie ma szefa bez zespołu
79
•• każdy z członków powinien pracować na rzecz zespołu
i przed nim być odpowiedzialny;
•• wszyscy winni być zaangażowani w to, co robią i odpowiedzialni za to, co robią.
Zespoły mogą być tworzone zarówno przez kierownictwo, jak i przez pracowników szeregowych i produkcyjnych.
Mogą promować różne działania i oddziaływać na różne działy
organizacji.
1.1. Podstawowe wymiary pracy grupowej
Jeśli kiedykolwiek grupa ludzi spotyka się ze sobą zachodzi zjawisko zwane procesem grupowym. Określa się tym mianem
całokształt zjawisk zachodzących w grupie. Na proces grupowy
składają się trzy podstawowe wymiary:
•• treść, czyli problem, nad którym grupa pracuje; zagadnienie, którym się zajmuje;
•• procedura, czyli sposób, w jaki grupa wymienia informacje, przeprowadza nad nimi dyskusję i podejmuje decyzje co do najlepszych rozwiązań;
•• interakcje, czyli „to coś, co pojawia się między ludźmi”:
mówienie lub słuchanie, branie udziału lub wycofywanie
się, mediacje w sytuacji konfliktów, zarządzanie nimi lub
powodowanie kłótni.
Na każdy z tych aspektów kładziony jest różny nacisk,
zależnie od rodzaju grupy, z którą mamy do czynienia. W grupie
uczącej się najbardziej liczy się treść, w grupie towarzyskiej – interakcje, a w grupie zadaniowej wszystkie aspekty muszą ze sobą
harmonizować, aby funkcjonowała prawidłowo.
80
Człowiek w firmie …bez obaw i z ochotą
1.2. Dobre i złe zespoły
Pozytywne lub negatywne relacje w zespole wpływają w oczywisty sposób na samopoczucie jego członków. Z tego, jak się czują
członkowie zespołu wynika z kolei poziom motywacji do realizacji celów, które stoją przed zespołem. Od motywacji zaś zależą
bezpośrednio rezultaty zespołowych działań.
Nastrój
Motywacja
Rezultaty
Ludzie z zespołów, w których przebywają dłuższy czas,
wynoszą na zewnątrz nastawienie do pracy i style zachowań.
Przekłada się to na ich sposób funkcjonowania w rodzinie,
w społeczeństwie i wśród przyjaciół. Dlatego warto zastanowić
się nad wpływem, jaki ma zespół na swoich członków oraz jak
jest postrzegany przez osoby z zewnętrz. Jakie są atrybuty dobrego i złego zespołu?
Skuteczny zespół to taki, którego struktura, przywództwo oraz metody działania odpowiadają wymaganiom, jakie stawia przed nim zadanie.
Tabela 2.1. Zestawienie cech dobrego i złego zespołu
Dobry zespół
Zły zespół
1
2
wyraźne cele, standardy, role
niejasne cele, standardy, role
bezpośrednia komunikacja
komentarze „na boku”
zaufanie do innych
niezdrowa rywalizacja
przestrzeń dla wszystkich
brak przestrzeni dla wszystkich
samorealizacja
brak zaangażowania
twórczość
brak inspiracji
Nie ma szefa bez zespołu
1
81
2
pomocna atmosfera
niezdrowe napięcia
efektywne spotkania
poczucie straty czasu
współzależność
wymuszona kooperacja
elastyczność
sztywne procedury
Źródło: opracowanie własne.
1.3. Zachowania w zespole
– przywództwo podzielone
Każdy lider formalny ponosi odpowiedzialność zarówno za realizację zadania, jak i za towarzyszącą jego realizacji atmosferę w zespole. Nie jest on jednak jedyną osobą, która przyczynia
się do efektów pracy w obu tych obszarach. Taką odpowiedzialność ponoszą również pozostali członkowie zespołu. Zjawisko
to jest nazywane w psychologii społecznej przywództwem podzielonym2. Wszyscy członkowie mają w zespole swój mniej lub
bardziej pozytywny udział. Dokonywano analizy ich zachowań
komunikacyjnych, interakcji, w jakie wchodzą w czasie wykonywania zadań i rozwiązywania problemów grupowych. Wyróżniono trzy kategorie zachowań występujących w takich sytuacjach:
zachowania ukierunkowane na realizację zadania, zachowania
wspierające relacje między ludźmi oraz zachowania negatywne,
utrudniające funkcjonowanie grupy.
2
J.R. Schermerhorn, Jr., J.G. Hunt, R.N. Osborn, Organizational Behavior, John Wiley & Sons, Inc, New York 1997, s. 200– 201.
82
Człowiek w firmie …bez obaw i z ochotą
1.3.1. Zachowania pozytywne
związane z realizacją zadań
•• ODKRYWANIE – przedstawianie nowych pomysłów lub
nowego spojrzenia na dany problem lub cel, np.: „Może
moglibyśmy spojrzeć na tę sprawę tak…”
•• WIĄZANIE – znajdowanie związków między pomysłami lub propozycjami pochodzącymi od różnych członków
grupy, np.: „To, o czym mówił wcześniej Jacek i to, co ty teraz mówisz, to dwa różne podejścia do tej samej sprawy”.
•• PORZĄDKOWANIE – wyjaśnianie lub porządkowanie
pomysłów wysuwanych przez innych członków grupy,
np.: „Czy chodzi ci o to, że…?”
•• PONAGLANIE – ponaglanie grupy do działania lub podejmowania decyzji, pobudzenie do większej efektywności,
np.: „Przez ostanie pół godziny zapoznawaliśmy się z różnymi punktami widzenia. Teraz musimy podjąć decyzję”.
•• UDZIELANIE INFORMACJI – dostarczanie faktów, opinii, wyjaśnień, np.: „Pamiętam taką samą sytuację z zeszłego roku”.
•• SZUKANIE INFORMACJI – poszukiwanie faktów, opinii, wyjaśnień, np.: „Czy ktoś może mi powiedzieć, na
której to jest stronie?”
•• WYRAŻANIE OPINII – ujawnianie własnego zdania na
jakiś temat, np.: „Myślę, że nie jest to dobre rozwiązanie”.
•• PYTANIE O OPINIĘ – np.: „Co o tym myślisz?”
1.3.2. Zachowania pozytywne
związane z kontaktami między ludźmi
•• ZACHĘCANIE – okazywanie ciepła i zrozumienia, np.:
„Piotrze, wydaje mi się, że jest to dla ciebie ważne. Przedstawiłeś parę świetnych pomysłów”.
Nie ma szefa bez zespołu
83
•• GODZENIE – próby łagodzenia sytuacji konfliktowych np.:
„Nie sądzę, żeby było to adresowane do kogoś konkretnie”.
•• OBSERWOWANIE – dzielenie się obserwacjami o funkcjonowaniu grupy, próby poprawy stosunków w grupie,
np.: „Zdaje się, że grupa jest w tym miejscu podzielona”.
•• NAWIĄZYWANIE KOMUNIKACJI – troska o udział
wszystkich, zachęcanie biernych członków grupy do aktywności, np.: „Jurek, co ty o tym sądzisz?”
•• PRZYPOMINANIE REGUŁ – podkreślanie reguł i celów
grupowych, aby zwiększyć efektywność pracy w grupie,
np.: „Nie mówmy wszyscy naraz”.
•• WSPIERANIE – deklarowanie zgody z inną osobą i jej
poglądami, np.: „Tak, zgadzam się z tym”.
•• ŁAGODZENIE NAPIĘĆ – np. przez mądre stosowanie
humoru.
1.3.3. Zachowania utrudniające
dobre funkcjonowanie grupy
Ludzie w zespołach zadaniowych podejmują czasem role związane z zaspokajaniem własnych potrzeb, a nie z zespołowym realizowaniem zadań. Role te mają na celu (co rzadko jest do końca
uświadamiane) potwierdzenie swojego statusu i zachowanie dominującej pozycji w grupie, realizację własnych ambicji itp. Czasem są one związane z koniecznością ochrony przed powtórzeniem głębokich urazów, na przykład urazu wynikającego z poczucia ciągłego zagrożenia własnego autorytetu, poczucia niskiej
wartości lub poczucia odrzucania. Takie zachowania i powstałe
na ich bazie role nie mają dla zespołu pozytywnej wartości, nie
przyczyniają się do wypełniania jego funkcji i celów. Pochłaniają
dużo energii i uwagi grupy, opóźniając realizację spraw zespołowych i samego zadania. Pośród nich występują:
•• AGRESJA – usilne forsowanie własnego punktu widzenia, przeciwstawianie się, atakowanie innych;
84
Człowiek w firmie …bez obaw i z ochotą
•• ZALEŻNOŚĆ – identyfikacja z silnymi osobowościami,
niechęć do zajmowania własnego stanowiska;
•• DOMINACJA – dążenie do uzyskania władzy lub przewagi; próby kontrolowania lub manipulowania innymi;
•• BLOKOWANIE – nadmierny opór, bezsensowne sprzeczanie się, powracanie do kwestii już rozwiązanych;
•• SZUKANIE WSPÓŁCZUCIA – dążenie do pozyskania
współczucia przez wyrażanie poczucia zagrożenia lub
niskiej własnej wartości.
1.3.4. I nne zjawiska negatywne
obniżające efektywność pracy grupy
Do innych zjawisk, które obniżają efektywność pracy grupy należą:
•• skupianie w ręku formalnego szefa zbyt wielu ról,
•• zbytnie pozostawianie przez szefa zespołu samego sobie,
•• sztywne, nieadekwatne do sytuacji i potrzeb zespołu style kierowania,
•• style kierowania zbytnio związane z potrzebami własnymi szefa a nie organizacji,
•• pojawienie się w grupie nieformalnego lidera, który walczy z formalnym, rozgrywając z nim swoiste bitwy,
•• pojawienie się jakiegoś autorytetu, np. naukowego, który
nie współpracuje z szefem,
•• pojawienie się zbyt dużej liczby osób realizujących tę
samą rolę i rywalizujących ze sobą o możliwość jej pełnienia,
•• brak w zespole osób podejmujących wobec siebie role
komplementarne,
•• pojawienie się podgrup o odmiennych interesach, potrzebach, które przyjmują role umożliwiające im realizowanie ich własnych interesów.