Make it pay: - Hay Group Atrium
Transkrypt
Make it pay: - Hay Group Atrium
To się opłaca Zwrot z inwestycji w rozwój liderów Większość organizacji jest świadoma wartości rozwoju liderów, ale tylko nieliczne potrafią ją dokładnie określić. Jak dowodzą badania Hay Group, dla zaobserwowania wymiernego zwrotu z inwestycji wystarczy zadbać, by programy spełniały sześć warunków oraz uniknąć przy tym czterech często pojawiających się pułapek. Takie podejście pomaga klientom Hay Group dostrzec rzeczywiste skutki rozwoju przywództwa, począwszy od wyższej rentowności i satysfakcji klienta, po spadek absencji i niższą rotację pracowników. W opinii Hay Group rozwój przywództwa może prowadzić do wzrostu wysiłku zależnego od pracownika o 30%. Nawet gdyby potwierdziło się to tylko w połowie przypadków, wskaźnik na poziomie15% jest na tyle wysoki, że nie można go zignorować w obecnym środowisku konkurencyjnym. Sześć istotnych warunków Cztery częste pułapki Badania Hay Group dowodzą, że doskonalenie przywódców przyniesie wymierne korzyści, gdy: Z naszego doświadczenia wynika, że programy dla liderów nie generują zwrotu z inwestycji, gdy: 1 Jasno określimy pożądane efekty 2 Ustalimy wartości wyjściowe dla Gary Lubner Prezes Belron 3 4 © 2013 Hay Group. Wszelkie prawa zastrzeżone. Należy jasno sprecyzować powiązanie z wynikami biznesowymi i nigdy nie zapominać o tym pierwotnym celu. kluczowych wskaźników i dokonamy pomiaru tych wskaźników ponownie po zakończeniu programu Nic bardziej nie motywuje menedżerów do zmiany niż świadomość, że będą ponownie poddani ocenie w celu śledzenia postępów. Uzyskamy autentyczne zaangażowanie członka wyższego kierownictwa Patronat to za mało! Zadbamy o doskonalenie kilku poziomów menedżerów Jeśli pracownicy wrócą do biura i stwierdzą, że ich menedżer nadal wykorzystuje ten sam, stary zestaw zachowań przywódczych, wówczas to, czego nauczyli się podczas programów doskonalenia, zostanie utracone. 5 Będziemy stosować wspólne podejście, założenia i wspólny język w odniesieniu do wszystkich 6 Program będzie zbieżny i zintegrowany z innymi procesami dotyczącymi zasobów ludzkich i komunikacją wewnętrzną Pracownicy muszą otrzymywać z każdej strony ten sam przekaz – wtedy zaczną go traktować poważnie. 1 Ich podejście ulega zbyt częstym zmianom Zalecamy używanie tych samych narzędzi, modeli i metod konsekwentnie przez pełne trzy lata. 2 Nie określają jasno i prawidłowo docelowej grupy odbiorców Błędem jest standardowe podejście do doskonalenia, niedostosowane do specyfiki danej grupy odbiorców. 3 Nie uwzględniają zaangażowania bezpośrednich przełożonych i są postrzegane jako procesy działu personalnego 4 Nie są spójne z inicjatywami realizowanymi równolegle, - na przykład z projektami korporacyjnego re-brandingu. Wielu klientów Hay Group dostrzega zwrot z inwestycji w realizowane programy rozwoju przywództwa. Ich doświadczenia przedstawiamy na następnej stronie. Belron: dwucyfrowy wzrost przypisywany przywództwu Dorothy Perkins: moc pozytywnej atmosfery Spółka Belron (lider w dziedzinie naprawy wymiany szyb samochodowych) trend wysokiej wydajności przypisuje intensywnemu koncentrowaniu się na poprawie umiejętności swoich menedżerów. Odkąd firma zintensyfikowała w 2004 r. program rozwoju przywództwa, jej obroty i zysk zaczęły się jeszcze bardziej piąć w górę, co miało poparcie we wzroście odsetka menedżerów tworzących wysoko motywujący klimatu w zespole. Gdy sprzedawca detaliczny – firma Dorothy Perkins – analizowała wpływ klimatu organizacyjnego na wyniki finansowe w swoich sklepach, okazało się, że w przypadku najlepszych kierowników sklepu: 61 65 69 100 53 42 50 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 0 2004 – dyrekcja Belron wykorzystuje oceny klimatu i stylów przywództwa 2007 – oceny klimatu i stylów przywództwa przeprowadzone wśród całego kierownictwa firmy Belron oszczędności operacyjne: wyższe o 10% straty zapasów: niższe o 35%. Mogło to oznaczać zysk w wysokości 445.000,00 funtów w przypadku sklepu o obrotach 2,3 mln funtów. Spostrzeżenia te skłoniły Dorothy Perkins do zwiększenia nacisku na zagadnienia związane z rozwojem kierowników oraz do powtórzenia badania stylów i klimatu organizacyjnego w celu rozwoju kierowników sprzedaży. Duży brytyjski bank detaliczny: aż po wynik netto Przejęcie przez globalnego giganta w dziedzinie maszyn i urządzeń oznaczało, że spółka potrzebowała zasadniczych zmian i dostosowania swojej działalności. Przy wykorzystaniu badanie klimatu organizacyjnego i zaangażowania pracowników, działania Hay Group przyczyniły się do silnego wzrostu zysku, wyników w zakresie bezpieczeństwa i jakości świadczonych usług. Rok po udzieleniu przez nas temu bankowi pomocy w rozwoju 507 członków kadry kierowniczej badania diagnostyczne wykazały, jak działania te znalazły odzwierciedlenie w wynikach finansowych i biznesowych. Wygenerowana wartość wyniosła 27,593 funtów na jednego menedżera, co oznaczało ponad siedmiokrotny zwrot z inwestycji. 200 100 150 75 100 50 50 25 0 -50 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Wskaźnik zaangażowania pracowników % i poprawa atmosfery % Wskaźnik efektywności przywództwa (badanie klimatu orgaizacyjnego) Wynik finansowy (miliony dolarów) Wynik finansowy wyniki sprzedaży: wyższe o 12%; Główny brytyjski producent maszyn i urządzeń: korzyści z zaangażowania Trend wyniku finansowego, poprawy atmosfery oraz trend zaangażowania pracowników Wskaźnik zaangażowania pracowników Zysk mln euro mln euro Obroty 150 56 frekwencja: wyższa o 40%; 200 Odsetek członków kadry kierowniczej firmy Belron tworzących wysoko motywujący klimat w zespole 250 Zysk (mln euro) rotacja pracowników: niższa o 17%; Trend obrotów, zysku i atmosfery pracy w firmie Belron Obroty (mln euro) 26-procentowy wzrost sprzedaży kredytów hipotecznych dla klientów detalicznych; spadek zwolnień chorobowych o 25%; 73% menedżerów tworzyło lepszy klimat organizacyjny; Poziom satysfakcji klientów poprawił się w ponad połowie przypadków. 2008 Dowiedz się więcej na temat działań, dzięki którym doskonalenie liderów przynosi korzyści. Hay Group t 22 577 44 44 e [email protected] www.atrium.haygroup.com/pl © 2011 Hay Group. Wszelkie prawa zastrzeżone.