BUSINESSMAN, maj 2005 Wszystko wspólnie! Jesteśmy

BUSINESSMAN, maj 2005
Wszystko wspólnie!
Jesteśmy przekonani, że nasi inwestorzy giełdowi doceniają fakt, że Polski Koncern Mięsny Duda SA jest
firmą, która mozolnie i uczciwie pracuje na swój sukces rynkowy i giełdowy, a nadzór rodziny zapewnia
im bezpieczeństwo. Jesteśmy dumni z siebie i z tego, co zdołaliśmy stworzyć - mówi Bogna DudaJankowiak, prezes PKM Duda, która wraz z mężem, Dariuszem Jankowiakiem, otrzymała „Laur
Businessmana" 2004
Czym jest odwaga w biznesie?
To umiejętność podejmowania ryzyka i wyzwań, jakie niesie codzienne życie i prowadzona działalność.
Bez odważnego parcia do przodu nie osiągnęlibyśmy pozycji, jaką sobie ugruntowaliśmy w branży. Z
odwagą zawsze w parze powinna iść jednak rozwaga, która nie raz już uchroniła nas przed błędnymi
decyzjami i ich późniejszymi konsekwencjami. Odwaga w biznesie ma w sobie po trochu z szaleństwa,
życiowej mądrości i roztropności...
A kobieca intuicja...?
Kierowanie się intuicją, która bywa dobrym doradcą, nie jest wcale takie głupie. Odwagą i intuicją - ta
druga u nas, kobiet działających w biznesie, powinna być drogowskazem do podejmowania takich
działań, które znajdą odzwierciedlenie w wynikach finansowych spółki. Jednakże nie należy zapomnieć o
zdroworozsądkowym i trzeźwym spojrzeniu na kluczowe aspekty prowadzonego biznesu oraz myśleniu
strategicznym.
Czy byliście przygotowani na to, że wraz ze wzrostem będą pojawiać się sytuacje, których można
by uniknąć, gdyby poprzestać na małej, „niewadzącej" nikomu skali działania? Chociażby
nieszczęsna afera z emisją akcji i „grupą trzymającą giełdę", o której niedawno było głośno? Czy
nie marzą państwo czasami o powrocie do tych czasów, gdy nie było takich problemów, można
się było skoncentrować na pracy i spać spokojnie?
Faktycznie rzeczywistość jest teraz brutalna. To jednak nie oznacza, że mamy się zamykać w czterech
ścianach. Problemy są po to, aby je rozwiązywać. Od początku podejmować trzeba było wiele często
trudnych decyzji, które zaważyć mogły na przyszłości firmy. Były słuszne i jesteśmy z tego faktu
niezmiernie dumni. Chociażby wejście na giełdę, i to w niesprzyjającym dla spółek czasie. I proszę:
wszystkie zakończone sukcesem emisje przyniosły firmie ponad 63 min złotych, które mogliśmy
wykorzystać na rozbudowę zakładu i budowę grupy kapitałowej. W ubiegłym roku przejęliśmy kilka spółek
z branży, m.in. Makton i Eurosmak, które pozwoliły nam wejść na rynek detaliczny. Jesteśmy przekonani,
że nasi inwestorzy giełdowi doceniają fakt, że Polski Koncern Mięsny Duda SA jest firmą, która mozolnie i
uczciwie pracuje na swój sukces rynkowy i giełdowy, a nadzór rodziny zapewnia im bezpieczeństwo. I na
pewno byłoby miło mieć więcej czasu dla rodziny, na odpoczynek, jednak ta spółka to przecież nasze
„dziecko", to my stworzyliśmy ją od podstaw. Dzięki naszemu zaangażowaniu i ciężkiej pracy stała się
wielka w każdym znaczeniu tego słowa. Nie wyobrażamy sobie, że moglibyśmy chcieć cofnąć czas.
Od niewielkiego zakładu przetwórczego do giełdowego Polskiego Koncernu Mięsnego...
Wymyśliliście taki plan i zrealizowaliście z żelazną konsekwencją, czy też dzisiejsza pozycja firmy
was samych zaskoczyła? Szaleństwo czy roztropność?
Od początku postawiliśmy na specjalizację związaną z ubojem i rozbiorem mięsa, czyli to, co dla wielu
firm przetwórczych było tylko uzupełnieniem, a nie podstawową, najważniejszą działalnością. Czuliśmy
instynktownie, że ludziom znudzą się wędliny nafaszerowane chemią i konserwantami i zaczną spożywać
więcej potraw z mięsa. I proszę... Jednak myślę, że jeszcze 10 lat temu nikt z nas nie spodziewał się aż
tak spektakularnego sukcesu. Owszem, dążyliśmy do osiągnięcia „tego czegoś", mieliśmy plany
rozbudowy zakładu - jak wszyscy młodzi ludzie chcieliśmy być „ojcami" " (a ja może „matką") jakiegoś
sukcesu, jednakże rzeczywistość chyba przerosła nasze początkowe oczekiwania i marzenia. Włożyliśmy
wiele pracy i zaangażowania, czasem postępowaliśmy spontanicznie, przynajmniej na początku, i... udało
się!
Tak po prostu?
Aby prowadzić firmę rodzinną, konieczna jest ścisła współpraca. A to nie jest łatwe, biorąc pod uwagę
fakt, że mamy do czynienia nie tylko z powiązaniami służbowymi, ale i rodzinnymi właśnie. Tu każdy musi
znać swoje zadania i jak najlepiej je wykonywać. Każdy z członków rodziny jest u nas odpowiedzialny za
coś innego i - mówiąc nieco patetycznie -wkłada w to serce. Mój mąż, Dariusz Jankowiak, dyrektor
techniczny, odpowiada za inwestycje. Najstarszy z rodzeństwa - Maciej - dyrektor generalny - czuwa nad
całością poprawnego funkcjonowania firmy, jak również grupy kapitałowej, dodatkowo jest osobą
odpowiedzialną za kontakty z inwestorami giełdowymi. Jego żona Daria Duda szefuje działowi rozliczeń,
a nasz brat Marcin to dyrektor transportu, odpowiada m.in. za logistykę. Mnie przyszło zostać prezesem
zarządu... Powiedzmy szczerze, do recepty na sukces na razie jeszcze daleko...
Praca na jednym stanowisku nie wystarcza - musimy wspólnie dyskutować na każdy praktycznie temat,
wspólnie podejmować decyzje. Nie można dopuścić do sytuacji, kiedy jedna osoba zechce zdominować
resztę. Myślę, że w tym właśnie tkwi problem wielu firm rodzinnych - nie wszyscy potrafią znaleźć taki
„złoty środek". Ale jest i drugie źródło sukcesu. Po prostu spotkaliśmy na swojej drodze wielu wspaniałych
ludzi, pracowników, doradców, którzy swoją lojalnością, ciężką pracą i zaangażowaniem sprawili, że firma
rosła i osiągała kolejne sukcesy - najpierw rynkowe, a później finansowe, czego ukoronowaniem był
debiut giełdowy. Dzięki niemu zdobyliśmy kapitał na jeszcze dynamiczniejszy rozwój, czego efektem był
wzrost zysków oraz wzrost wartości akcji, co umożliwiło pozyskanie kolejnych środków na dalszy rozwój. I
to nie jest wcale perpetuum mobile. Wyznajemy zasadę, że najcenniejszym walorem każdej spółki są
ludzie, na co dzień. W dziejach firmy młodsze pokolenie miewało skłonności do ryzyka - rodzice byli
„hamulcem bezpieczeństwabudujący jej sukces i wartość. I umiemy „podzielić się" zarządzaniem
przedsiębiorstwem z osobami spoza rodziny, które często okazują się bardzo dobrymi specjalistami oraz
lojalnymi pracownikami. To też trudne.
Mówi się, że z rodziną wychodzi się dobrze tylko na zdjęciach. Skąd więc się wzięła ta pewność,
że sprawdzicie się w takiej formule, że nie odbije się to na waszych osobistych relacjach?
Ależ my niejako zostaliśmy zmuszeni, by „wrosnąć" w tę i w taką firmę! W tym roku mija 15 lat, odkąd
nasz ojciec założył Przetwórstwo Rolno-Spożywcze Marek Duda, z którego wyrósł dzisiejszy PKM Duda
SA. Byliśmy wtedy nieomal dziećmi. Najpierw obserwowaliśmy tatę przy pracy, potem pojawiły się jednak
pierwsze zadania, na początku w wolnych chwilach, podczas wakacji... I od początku rozmawialiśmy o
problemach, wspólnie szukaliśmy rozwiązań i... dorastaliśmy. W sposób naturalny każdy z nas chciał dać
od siebie jak najwięcej. Wychowywaliśmy się w takiej atmosferze, że wszystko było wspólnie omawiane,
dyskutowane „przy wspólnym stole", a później dopiero podejmowano decyzję o tym, co będzie dla firmy
najlepsze. Tak uczyliśmy się współpracy. I do dziś, jeśli tylko ktoś ma nowy pomysł, to przedstawia go
pozostałym członkom rodziny.
A kłótnie?
Nawet jeśli zdarzały się między nami jakieś drobne niesnaski czy kłótnie, co w rodzinie jest chyba
nieuniknione, to i tak tłumiła je praca. W dziejach firmy wielokrotnie bywało, że młodsze pokolenie
miewało większe skłonności do ryzyka, do podejmowania odważnych, aczkolwiek bardzo ryzykownych
decyzji, ale zawsze na straży stali rodzice. Byli „hamulcem bezpieczeństwa", poprzez swoje
doświadczenie chroniąc nas przed błędami.
Przejmując inne firmy, też szukacie rodzinnych biznesów?
Rodzinny biznes to zaleta, ale nie najważniejsza cecha przy wyborze spółki! Chociaż np. w CM Makton
trzon kadry zarządzającej to doskonale zgrany zespół osób z jednej rodziny. To bardzo duży atut, ale
patrzymy szerzej - najważniejsze, aby przejmowana spółka miała sprawny menedżment, gwarantujący
dynamiczny rozwój w ramach PKM Duda SA. Przy każdym przejęciu jednym z najważniejszych
elementów jest ocena osób zarządzających, które muszą zapewnić dalszy wzrost firmy.
Są państwo młodzi, raptem po trzydziestce, przy takim tempie rozwoju strach wyobrazić sobie
PKM Duda za 15-20 lat... Macie taką dalekosiężną wizję firmy i samych siebie?
Nasze plany mają na celu przede wszystkim umocnienie pozycji na rynku polskim, zwiększanie produkcji
przez wzrost uboju, rozbioru i konfekcjonowania mięsa m.in. dzięki rozbudowie własnego zaplecza
surowcowego. To zapewni nam dostawy najlepszej jakości surowca do produkcji. Drugim kierunkiem jest
rozwój własnej sieci dystrybucji mięsa i wędlin na terenie całego kraju, zarówno hurtowej, jak i detalicznej.
W tej chwili pracujemy nad strategią rozwoju na najbliższe 5 lat. Chcemy przedstawić naszym
akcjonariuszom plan rozwoju, ekspansji oraz zaprezentować wizerunek firmy w 2010 roku. A nasze plany
dotyczące tego, co będzie za 15-20 lat, na razie niech zostaną rodzinną i firmową tajemnicą.
Jeszcze do młodego wieku i stażu wracając - czy nie macie tremy w biznesie? Strachu, że
odpowiadacie za ponad tysiąc zatrudnionych osób?
Zaczynaliśmy jako niewielkie przedsiębiorstwo, w którym pracowało kilka osób. Ale wraz z
powiększaniem się grona pracowników rosły nasze umiejętności - musieliśmy nie tylko uczyć się nowych
przepisów rządzących polską administracją, ale i nauczyć się radzić sobie z tak wieloma ludźmi, o tak
wielu różnych charakterach... I to było chyba zdecydowanie trudniejsze. Teraz koncern zatrudnia około
1300 osób, z czego w samym zakładzie w Grąbkowie pracuje pół tysiąca. Nie sposób już znać każdego
pracownika osobiście (co znacznie ułatwia pracę przy mniejszym zespole). A przecież każdy z nich ma
swoje własne problemy, chciałby, aby podejść do niego indywidualnie. Jednak jeden człowiek nie jest w
stanie ogarnąć wszystkiego - aby nie zrobić czegoś pobieżnie, niedokładnie, musimy polegać na innych.
Każdy dział ma swojego kierownika, który zna osobiście - i dobrze! - swoich podwładnych. Podejmując
jednak decyzje dotyczące rozwoju PKM, mamy pełną świadomość, że w jakimś sensie jesteśmy
odpowiedzialni za załogę, ich przyszłość i przyszłość ich rodzin.
Umielibyście pracować w „zwykłej" korporacji, bez rodzinnych korzeni i więzów?
Ufamy sobie nawzajem, nasza firma jest naszym życiem, co w przypadku korporacji raczej nie byłoby
możliwe w taki sposób, jak my to rozumiemy. Nie wiem, czy potrafilibyśmy pracować w innej korporacji.
Ale - co ważniejsze - na pewno byśmy nie chcieli.
ROZMAWIALI MAŁGORZATA REMISIEWICZ l WOJCIECH ROMAŃSKI
„Laur Businessmana 2004", decyzją kapituły pod przewodnictwem prof. Witolda Ortowskiego,
otrzymała Bogna Duda-Jankowiak, nasza ubiegłoroczna „Perła Biznesu", prezes zarządu Polskiego
Koncernu Mięsnego Duda, wraz z mężem Dariuszem Jankowiakiem, dyrektorem technicznym całego
koncernu. Bogna Duda-Jankowiak, wspierana przez rodzinę, zarządza jedną z najbardziej dynamicznie
rozwijających się polskich grup kapitałowych, skupiającą 13 firm z sektora rolno-spożywczego. W 2003 r.,
jeszcze jako ZM Duda, firma przerwała swoim debiutem tragiczną passę na GPW. Dwanaście miesięcy
po debiucie po raz drugi sięgnęła do kieszeni inwestorów i sprzedała na pniu swoje walory, tyle że już
dwukrotnie drożej. Wartość ubiegłorocznego eksportu PKM Duda (w tym na wymagające rynki Unii
Europejskiej) sięgnęła 125 min zł. Jednak oprócz wyników finansowych, przejrzystości w prowadzeniu
działalności i odwagi w podejmowaniu decyzji o wygranej zadecydował też czynnik edukacyjny - kapituła
uznała, że polska gospodarka potrzebuje pozytywnych przykładów firm, które od zera z sukcesem
zbudowali rodzimi przedsiębiorcy.
Nagrodę specjalną - za odwagę w podejmowaniu decyzji biznesowych - otrzymał Grzegorz Winogradski,
prezes Unimil SA. W ten sposób kapituła uhonorowała autora błyskotliwej transakcji wykupienia przez
polską spółkę swojego zagranicznego właściciela. Wręczenie „Laurów Businessmana 2004" miało się
odbyć 6 kwietnia 2005 r., jednak przez wzgląd na żałobę narodową po śmierci papieża Jana Pawła II
Gala Businessmana Roku została przełożona na 26 kwietnia. Relację zamieścimy w czerwcowym
numerze „BM".