docniski udział w rynku - Organizacja Sektora Telekomunikacyjnego
download 
Reklamacja Transkrypt
niski udział w rynku - Organizacja Sektora Telekomunikacyjnego
WYKŁAD OST – CZĘŚĆ II mgr inż. Marek Janiszewski [email protected] Harmonogram 2 Blok II – Strategia, biznes, ekonomia, marketing Analiza strategiczna, strategia, model biznesowy Marketing, źródła zysków, rola innowacji, zarządzanie jakością usług, zarządzanie relacjami z klientami, wskaźniki efektywności: ARPU, AUPU, SAC, SRC, churn, itd. Struktury rynku: konkurencja doskonała, monopol, konkurencja monopolistyczna, oligopol; teoria gier, współpraca a konkurencja w telekomunikacji Potrzeba regulacji w telekomunikacji, zakłócenia, wpływ państwa na rynek; stany popytu; podsumowanie Kolokwium 2 Dodatkowe uwagi 3 Zachęcam do chodzenia na wykłady! Można zdobyć dodatkowe punkty za aktywność Często na slajdach znajduje się tylko teoretyczne omówienie danego zagadnienia, podczas gdy komentarz i odniesienie do telekomunikacji są najważniejsze! 3 Z ostatniej chwili… 4 Minister Cyfryzacji: aukcja nie będzie powtórzona wspólne inwestycje w infrastrukturę mogą w przyszłości obniżyć koszty „Jestem przeciwna dalszej konsolidacji rynku i zmniejszeniu liczby graczy, ale możliwe są też fuzje między operatorami. Będę popierać modele konsolidacji łączące telefonię komórkową z naziemną, a także z dostawcami usług internetowych” Agencje ratingowe: wysokie opłaty za częstotliwości doprowadzą do podwyższenia rachunków klientów i zaważą na rentowności operatorów Prezes P4: „Jesteśmy za tym, aby w sprawie aukcji LTE wszyscy usiedli i dogadali się. Długi proces nie jest nikomu na rękę. Nie złożyliśmy wniosku o unieważnienie aukcji” Badanie Delloite: Jedna trzecia Polaków nigdy nie zmieniła operatora dostęp do laptopa ma 85%, do smartfonu 80%, a do tabletu 51% 4 WYKŁAD 1 mgr inż. Marek Janiszewski [email protected] Systematyka Plan wykładu 6 Analiza rynku i przedsiębiorstwa Analiza strategiczna Analiza SWOT Macierz BCG Macierz wieloczynnikowa Strategia i taktyka Model biznesowy 6 ANALIZA STRATEGICZNA Etapy analizy strategicznej analiza makrootoczenia (otoczenia globalnego) analiza otoczenia konkurencyjnego ze szczególnym uwzględnieniem analizy sektora analiza firmy scenariusz przyszłych zdarzeń 8 Analiza makrootoczenia PESTEL – (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) stopień interwencji rządu, jakie dobra i usługi chce on dostarczać obywatelom? wsparcie przedsiębiorstw Polityczny Prawny ochrona konsumentów ochrona konkurencji ochrona pracowników Ekonomiczny Środowiskowy stopy procentowe, inflacja, siła waluty podatki, rozwój ekonomiczny Społeczny zmiany klimatu ,świadomość ekologiczna, regulacje środowiskowe Technologiczny zapotrzebowanie na produkty, trendy w społeczeństwie, stosunek ludzi do pracy demografia nowe technologie, ich wpływ na produkty i sposób wytwarzania koniec życia produktów 9 Analiza sektora - pięć zagrożeń Portera 10 Firmy wchodzące na rynek Dostawcy Konkurenci w branży Nabywcy Firmy produkujące substytuty 10 Analiza sektora - pięć zagrożeń Portera zagrożenie ze strony silnych konkurentów wewnątrz sektora zagrożenie wejściem do sektora innych producentów zagrożenie produktami substytucyjnymi zagrożenie wzrostem siły przetargowej nabywców zagrożenie wzrostem siły przetargowej dostawców 11 Analiza sektora Jakie są perspektywy sektora ? Czy jest on w fazie: wzrostu ? dojrzałości ? starzenia się ? 12 Analiza sektora Ilu jest konkurentów i jak podzielili między sobą rynek ? Jakie są grupy strategiczne w sektorze i w której z nich znajduje się firma ? 13 Analiza sektora Jakie są kategorie dostawców i jaką mają siłę oddziaływania na sektor ? Jakie da się wyróżnić segmenty nabywców i jaka jest ich siła oddziaływania ? 14 Analiza sektora Jacy inwestorzy są zainteresowani wejściem i jaka jest ich zdolność pokonania barier wejścia ? Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i w jaki sposób mogą one wpływać na sprzedaż produktów sektora ? 15 Analiza konkurencji 16 Jakie firmy Ich pozycja na rynku Ich mocne i słabe strony Porównanie ofert Ocena, które z tych przedsiębiorstw są konkurencją w obszarach: Poszczególnych produktów Sektora Całej firmy 16 Analiza konkurencji Opis jakościowy źródła wzrostu: wizja, strategia i stosowana taktyka organizacja, zarządzanie (struktura, efektywność, skuteczność, obciążenia) potencjał majątkowy (w tym cechy majątku, np. płynność, możliwość replikacji, „utopione” koszty) potencjał intelektualny (doświadczenie, wiedza) powiązania pionowe i horyzontalne w łańcuchu wartości 17 Analiza konkurencji Opis ilościowy: podział kwotowy rynku (wartość sprzedaży) podział rynku wg wielkości sprzedaży produktu (ilość sprzedanych produktów lub liczba klientów) Udziały operatorów w rynku telefonii mobilnej pod względem przychodów Pozostali 0,20% P4 19,80% Udziały operatorów w rynku telefonii mobilnej pod względem liczby użytkowników Pozostali 2,00% Polkomtel 29,30% T-mobile 22,40% Orange 28,30% P4 21,90% T-mobile 26,80% Polkomtel 22,60% Orange 26,70% Opracowanie własne na podstawie danych UKE 18 Analiza firmy - ocena poszczególnych obszarów 19 Ocena marketingowa Ocena sprzedażowa Ocena operacyjna Ocena finansowa Ocena techniczna 19 Analiza firmy - analiza SWOT specjalne walory firmy odróżniające ją od innych firm działających w tym samym sektorze lub regionie tendencje i zjawiska w otoczeniu firmy, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym i osłabić istnienie zagrożeń są konsekwencją ograniczeń zasobów i niedostatecznych umiejętności firmy wszystkie czynniki, które są postrzegane przez firmę jako bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty działania czy inne niebezpieczeństwa 20 Analiza firmy - analiza SWOT - przykład Siła: wysoko wykwalifikowany - uruchomić program Słabości: - opracować studium Szanse: - zwerbować zespół Zagrożenia: - akcentować brak ukrytych personel brak filii rozwój sieci korporacyjnych wzrost konkurencji (strata udziału w rynku) zatrzymania pracowników wykonalności wraz z biznes planem ds. „informatycznych” - zorganizować szkolenie dla kadr menedżerskich opłat - wzmocnić dział marketingu prowadzić bardziej agresywną reklamę 21 Analiza firmy – strategiczne jednostki biznesu (SJB) 22 Analiza w oparciu o mniejsze jednostki wewnątrz firmy Np. w oparciu o produkty lub segmenty klientów… transport 22 model BCG wysoki wskaźnik wzrostu rynku “znaki zapytania” “gwiazdy” ? Duża konkurencja duży udział w rynku niski udział w rynku “dojne krowy” niski wskaźnik wzrostu Strategia marketingowa Firma konsultingowa Boston Consulting Group (BCG) “kule u nogi” model BCG wysoki wskaźnik wzrostu rynku “gwiazdy” “znaki zapytania” sieci korporacyjne • dynamiczny wzrost • duży udział w rynku sieci wewnętrzne nietelefoniczne duży udział w rynku Duża konkurencja niski udział w rynku projektowanie sieci sieci w niskiej zabudowie sieci kablowe zewnętrzne sieci “mieszkaniowe” “dojne krowy” “kule u nogi” niski wskaźnik wzrostu Analiza firmy (SJB) - macierz BCG W zależności od miejsca w modelu BCG: tworzyć utrzymywać wyeksploatować wycofać się 25 duża średnia Utrzymanie pozycji Inwestowanie w rozwój Rozwój selektywny Rozwój selektywny Rozwój selektywny / utrzymanie zdobyczy Ograniczony rozwój lub „żniwa” Kontynuacja Wycofanie • maksymalnie inwestuj w rozwój • skoncentrujwysiłkina utrzymaniu silnej pozycji na rynku • liczne inwestycje w segmenty atrakcyjne • zwalczanie konkurencji • wzrostwydajnościdla poprawyrentowności Ochrona pozycji mała atrakcyjność Analiza firmy - macierz wieloczynnikowa • utrzymajdlabieżących dochodów • skoncentrujsięna atrakcyjnych segmentach • brońsilnychobszarów silna • starajsiębyćliderem • selektywnie rozwijaj obszary najsilniejsze • wzmacniaj obszary wrażliwe • realizowaćobecny program • inwestycjerentowne,mało ryzykowne • utrzymaj najbardziej rentowne segmenty • wzbogacajusługi • zredukuj inwestycje średnia • specjalizacja w dziedzinach najlepiej opanowanych • sposoby naprawy obszarówsłabych • szukajdrógrozwoju,ale nie ryzykuj • ogranicz inwestycje • usprawniajdziałania • sprzedaj,gdybędzie najdroższe • zredukujkosztystałei na razie nie inwestuj słaba pozycja konkurencyjna 26 Analiza firmy - macierz wieloczynnikowa - przykład Ocena atrakcyjności rynku CzynnikiWagaOcenaWartość Całkowitawielkośćrynku Roczna stopa wzrostu rynku Marżazyskuwprzeszłości Intensywnośćkonkurencji Wymagania techniczne Podatnośćnainflację Wpływotoczenia Ogółem 0.20 0.20 0.15 0.20 0.15 0.05 0.05 1.00 4 5 4 2 4 3 3 0.80 1.00 0.60 0.60 0.60 0.15 0.15 3.90 27 Analiza firmy - macierz wieloczynnikowa - przykład Ocena pozycji konkurencyjne Czynniki Udziałwrynku Wzrostudziału Jakośćusług Reputacja marki Siećobsługiisprzedaży Efektywnośćpromocji Zdolnośćprodukcyjna Efektywnośćdziałań Względnekoszty Personel Menedżerowie Ogółem Waga 0.20 0.20 0.15 0.20 0.15 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 1.00 Ocena 4 5 4 2 4 3 3 3 3 3 3 Wartość 0.80 1.00 0.60 0.60 0.60 0.15 0.15 0.15 0.15 0.15 0.15 3.90 28 Scenariusz przyszłych zdarzeń 29 Analiza trendów Prognozy W makrootoczeniu W sektorze W pozycji konkurencyjnej Np. identyfikacja możliwych scenariuszy Identyfikacja prawdopodobieństwa ich realizacji Jak uwzględnić takie zdarzenia, które obiektywnie trudno przewidzieć? 29 30 ANALIZA STRATEGICZNA PODSUMOWANIE Analiza strategiczna 1/4 Analiza otoczenia jakie są trendy w otoczeniu firmy ? jakie szanse i zagrożenia dla firmy tkwią w jej otoczeniu ? 31 Analiza strategiczna 2/4 Analiza sektora jaki jest potencjał sektora? jakie szanse i zagrożenia występują w sektorze? 32 Analiza strategiczna 3/4 Analiza własna jaki jest potencjał firmy ? jakie silne i słabe strony w niej tkwią ? 33 Analiza strategiczna 4/4 Ocena pozycji strategicznej firmy w jej otoczeniu w jakich warunkach będzie firma działała w przyszłości ? jakie są możliwości dostosowania się do nowych warunków ? 34 Analiza strategiczna 35 Na przykładzie jednego z dużych operatorów mobilnych Analiza otoczenia i sektorowa rynek rośnie, ale dynamika wzrostu spada; zagrożenia: dalszy spadek ARPU kryzys makroekonomiczny. może doprowadzić do skokowego spadku przychodów zagrożenia ze strony regulatora Analiza własna potencjał wzrostu liczby klientów ograniczony przez nasycenie rynku (znaczna penetracja) oraz przez pojemność sieci – ograniczone zasoby pasma; + coraz większe uzależnienie klientów od usług telekomunikacyjnych + rosnące wymagania klientów co do usług + era mobilności -+ wzrost finansowany telefonią stacjonarną 35 Analiza strategiczna 36 Na przykładzie jednego z dużych operatorów mobilnych Ocena pozycji strategicznej firmy Zagrożenie pojawieniem się nowych MNO Zagrożenie ze strony produktów substytucyjnych Zagrożenie ze strony nabywców Siła dostawców (sprzętu) Zagrożenie ze strony konkurencji Zagrożenie zmianami prawnymi i regulacyjnymi Zagrożenie ze strony MVNO 36 STRATEGIA Co to jest strategia ? program działania określający główne cele firmy i sposoby ich osiągnięcia spójna koncepcja działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie podstawowych, długookresowych celów w ramach wybranej domeny działania Dostosowywanie do stale zmieniającego się rynku 38 Strategia Koncepcja działania, zapewniająca firmie osiągnięcie celów (strategicznych) dających przewagę na rynku - mimo inteligentnego przeciwdziałania ze strony konkurencji 39 Taktyka Elementem realizacji strategii jest dobór taktyki postępowania (czyli wybranego sposobu) w odniesieniu do określonych grup klientów i ew. w odniesieniu do poszczególnych towarów 40 Podstawowe cechy strategii 41 Dotyczy celów przedsiębiorstwa i wyznacza obszary jego działania Określa plany działania – sposoby realizacji celów Uwzględnia związki pomiędzy przedsiębiorstwem a otoczeniem Długofalowa koncepcja funkcjonowania przedsiębiorstwa 41 Myślenie strategiczne 42 Dążenie do poznania sytuacji, badania szans i zagrożeń wybiegając wiele lat naprzód Stosowanie metod analizy i planowania umożliwiających gromadzenie potrzebnych informacji, opracowanie planu i jego realizację Nieprzywiązywanie się do już opracowanych planów i wola ustawicznej zmiany obszarów i sposobów działania firmy zgodnie ze zmieniającą się wizją firmy i jej otoczenia Źródło: G. Gerszewska, M. Romanowska, „Analiza strategiczna w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 2004 42 Kryteria oceny strategii wewnętrzna spójność zgodność z otoczeniem adekwatność do posiadanych zasobów satysfakcjonujący poziom ryzyka odpowiedni horyzont czasowy wykonalność 43 Etapy planowania strategicznego 44 Analiza strategiczna Prognozowanie zmian otoczenia Opracowanie strategicznej wizji przedsiębiorstwa Opracowanie strategii rozwoju Branża i sektor Rynek geograficzny Zakres integracji pionowej Sposób rozwoju Opracowanie strategii konkurencji Sporządzenie planu inwestycyjnego i opracowanie strategii finansowej Opracowanie strategii funkcjonalnych Źródło: wykłady Zarządzanie Strategiczne, S. Gregorczyk, SGH 44 Planowanie w przedsiębiorstwie 45 Rodzaj planowania Charakterystyka Planowanie strategiczne Planowanie taktyczne Planowanie operatywne Cel Pozycja konkurencyjna Wyniki działania Ciągłość działania Horyzont Długookresowy – obejmujący okres potrzebny na alokację zasobów (3-5 lat) Średniookresowy obejmujący okres oceny wyników (jeden rok) Krótkookresowy – zazwyczaj mniej niż rok Zapewnienie konkurencyjności Zapewnienie rentowności Zapewnienie płynności finansowej Analiza uwarunkowań strategicznych działalności, alokacja zasobów Rachunek wyników (przychody-koszty = zysk/strata) Rachunek płynności (wpłatywypłaty = nadwyżka/niedobór środków finansowych) Globalny, ogólny, szacunkowy Częściowy, szczegółowy, analityczny Cząstkowy, szczegółowy Funkcja Podstawowe instrumenty Sposób ujęcia problemów Źródło: wykłady Zarządzanie Strategiczne, S. Gregorczyk, SGH 45 Ocena wyników działań Podejmowanie działania ma sens jeśli jego wyniki można ocenić 46 ale efekty wielu działań strategicznych z założenia mają charakter długofalowy (nie ma natychmiastowych rezultatów) Ocena wyników działań może powodować konieczność zmiany taktyki ewentualnie może powodować konieczność zrewidowania całej strategii zależy również od działań konkurencji 46 Definiowanie celów strategicznych - SMART 47 Cele strategiczne powinny być SMART, tzn: skonkretyzowane - należy je określać możliwie konkretnie mierzalne - każdy cel musi mieć swój wskaźnik, na podstawie którego będzie oceniana jego realizacja akceptowalne - pracownicy, którzy będą realizować cel, muszą go akceptować; muszą być zaakceptowane przez właścicieli realne - posiadane zasoby muszą być wystarczające dla realizacji celu terminowe - cele powinny posiadać termin wykonania 47 48 WYBÓR STRATEGII Systematyka NOWY rozwójrynku dywersyfikacja STARY RYNEK Opcje strategiczne oparte na relacji - produkt - rynek penetracja rynku rozwójproduktu STARY NOWY PRODUKT 49 Strategia penetracji rynku Polega na coraz pełniejszym wykorzystaniu warunków i możliwości jakie istnieją w sferze dotychczas obsługiwanej. Stosowana dla rynku o charakterze stabilnym Formy: tworzenie nowych sposobów dystrybucji, obniżanie cen, intensyfikacja promocji wyrobów i usług, dokonywanie kolejnych segmentacji rynku i różnicowanie oferty dla poszczególnych segmentów 50 Strategia rozwoju rynku Polega na wejściu z obecnie sprzedawanym produktem na nowy rynek/segment Formy: szukanie nowych zastosowań dla dotychczas oferowanych produktów czy usług 51 Strategia rozwoju produktu Polega na tworzeniu nowych wyrobów/usług i oferowaniu ich tym samym grupom klientów na dotychczas obsługiwanym rynku Formy: intensywna promocja, kreowanie nowych potrzeb, wprowadzanie innowacji, zmian technicznych, testowanie produktu przed wprowadzeniem go na rynek 52 Strategia dywersyfikacji Polega na wchodzeniu na nowe rynki zbytu z nowymi produktami Dywersyfikacja (jako różnicowanie działalności firmy): zmniejsza ryzyko działalności gospodarczej poprzez jej rozproszenie pozwala uzyskać efekt synergii wynikający z połączenia różnych zasobów i umiejętności pozwala firmie uniknąć skutków starzenia się sektora, w którym działała dotychczas 53 Przykłady strategii cenowych 54 strategie przetrwania strategia maksymalizacji bieżących zysków strategia penetracji rynku (maksymalizacji udziału w rynku) strategia „zbierania śmietanki” – skimming strategia lidera jakości 54 Przewaga konkurencyjna (Competitive Advantage) Przykłady taktyk konkurowania: Cost Leadership Przewaga w niskich kosztach i cenach - lepsze gospodarowanie, stosowanie Hi-Tech, korzyści skali Differentiation Odróżnianie się - bycie wyjątkowym np. posiadanie wyjątkowego produktu, marki, kanału sprzedaży, promocji, obsługi klienta Focus Koncentracja na najlepszej pozycji w danym segmencie (przez koszty lub dyferencjację) Comparative advantage wykorzystanie dostrzeżonej słabej strony w ofercie konkurencji – stworzenie relatywnej przewagi Michael E. Porter - Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1998) 55 Taktyki walki marketingowej Atak frontalny, atak z flanki, umacnianie flanki Osaczanie Wojna podjazdowa Żabi skok Odstraszanie, zastraszanie lub dezinformacja Atak wyprzedzający Obrona pozycyjna Ustawiczne zmiany (mobilna obrona) Taktyczny odwrót Budowania sojuszy Kotler, P. and Singh, R. (1981) "Marketing warfare in the 1980s" Al Ries and Jack Trout (1986) “Marketing Warfare” http://en.wikipedia.org/wiki/Marketing_warfare_strategies 56 57 MODEL BIZNESOWY Co to jest model biznesowy ? 59 Koncepcja działania umożliwiająca przetworzenie zasobów w wartość ekonomiczną. Alternatywna definicja: Model biznesowy opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości. Osterwalder, Pigneur sposób w jaki firma zarabia pieniądze 59 Elementy modelu biznesowego 60 Sieć dostawców i współpracowników, od których zależy sprawne funkcjonowanie firmy Działania, które firma musi Zbiór produktów podejmować dla sprawnego przynoszących funkcjonowania wartość dla Jakich działań wymaga nasz konkretnego produkt? segmentu klientów Jakich działań wymagają nasze kanały dystrybucji, relacje z klientami i przychody Jaką wartość tworzymy Kto jest kluczowym partnerem? Kto jest kluczowym dostawcą? do Jakie kluczowe zasoby Zasoby niezbędne generowania wartości od nich pozyskujemy? Czego wymaga nasz Jakie kluczowe produkt? Jakie zasoby są działania oni niezbędne dla kanałów dystrybucji, naszych relacji i wykonują? strumieni przychodów? dla naszych klientów? Jakie potrzeby zaspokajamy? Jakie problemy rozwiązujemy? Które z naszych produktów oferujemy konkretnemu segmentowi klientów? Wszystkie wydatki ponoszone w związku z wykorzystaniem określonych zasobów i podejmowanymi działaniami Jakie koszty generuje nasz model biznesowy? Które kluczowe zasoby są najdroższe? Jakie kluczowe działania są najbardziej kosztowne? Typy zależności występujące pomiędzy przedsiębiorstwem a różnymi segmentami klientów Jakich relacji oczekują klienci? Które oczekiwania spełniamy? Ile nas to kosztuje? Różne sposoby nawiązywania kontaktu z klientem i przekazania wartości Z jakich kanałów korzystać? Jak nawiązać kontakt? Segmenty konsumentów, którym przedsiębiorstwo chce oferować swoje produkty Dla kogo tworzymy wartość? Kim są nasi klienci? Środki generowane przez firmę w związku z obsługą poszczególnych segmentów rynku Za co klienci są gotowi zapłacić? Za co płacą obecnie? W jaki sposób dokonują płatności, a jak chcieliby to robić? Jaki jest udział poszczególnych strumieni przychodów w sumie przychodów firmy? Osterwalder, Pigneur 60 Skąd czerpać zyski? 61 Klasycznie: Klient Udział trzeciej strony: Klient Zakupy Wydatki Dostawca produktów Darmowy produkt i reklama Zakupy Dostawca innych produktów („Trzecia strona”) Wydatki na promocję Dostawca nośników reklamowych i „bezpłatnego” produktu 61 Sposób sprzedaży 62 tradycyjny: płatnikiem jest użytkownik subsydiowany w pakiecie: sprzedaż jednego produktu umożliwia dofinansowanie sprzedaży drugiego inwersyjny: pozornie „darmowy” (finansowany np. z reklamy) charytatywny: finansowany z darowizn i/lub dotacji amatorski: open source klubowy: ze składek zainteresowanej grupy mieszany: złożenie niektórych z powyższych 62 Przykłady modeli biznesowych 63 Subskrypcyjny Golarka i żyletki Multi-level marketing (MLM) – sprzedaż bezpośrednia Rosnącej sieciowej wartości użytkowej Monopol Eliminacji pośredników Open-source z płatnymi usługami On-line Aukcji tradycyjnych, aukcji On-line Lojalnościowy Produkt jako usługa Premium 63 Modele biznesowe Freeconomics 64 Klient otrzymuje coś „za darmo” Przykłady: Przynęta i haczyk (telefon za 1 zł… + abonament) Usługi wspierane ogłoszeniami (konieczność przyjmowania reklam) Freemium (darmowa wersja dla większości, niektórzy płacą za usługi Premium) Rynki nie-monetarne (projekty open source bez motywacji biznesowej) 64 Nowe modele biznesowe 65 Gwałtowny postęp techniczny i cywilizacyjny sprawiły, że tradycyjne modele biznesowe (oparte na prostej relacji sprzedający-nabywca) przestały być atrakcyjne Nowe modele biznesowe Rozdzielanie Długi ogon Platformy wielostronne Free Model o potrójnym bilansie Źródło: Osterwalder, Pigneur 65 Nowe modele biznesowe 66 Rozdzielanie W ramach jednej organizacji występują trzy rodzaje działalności biznesowej: Utrzymywanie relacji z klientami Tworzenie innowacji produktowych Utrzymanie i rozwój infrastruktury 66 Nowe modele biznesowe 67 Długi ogon Sprzedaż szerokiego asortymentu różnorodnych produktów w niewielkich ilościach Oferta składa się dużej liczby niszowych produktów Produkt masowy masowość nisz 67 Nowe modele biznesowe 68 Platformy wielostronne Stwarzają warunki interakcji dla przedstawicieli różnych segmentów klientów, dzięki efektowi sieci zyskuje na wartości przyciągając nowych użytkowników Przykłady: Karty kredytowe – kojarzą posiadaczy kart ze sprzedawcami Konsole do gier – łączą twórców i graczy 68 Nowe modele biznesowe 69 Free Przynajmniej niektóre segmenty klientów mogą korzystać z oferty bez opłat Koszty obsługi tych klientów pokrywana są przez inne produkty lub przez inny segment klientów (subsydiowanie skrośne) 69 Nowe modele biznesowe 70 Model o potrójnym bilansie Organizacja realizuje (równorzędne) cele: Cel biznesowy Misję ekologiczną lub społeczną 70 Cechy rozróżniające: Jednorazowa 71 Powtarzająca się Częstotliwość transakcji Klasyfikacja modeli na podstawie relacji przychodowej Model szarańczy Model świni Model kurczaka Model czarnej wdowy Mały Duży Udział w przychodach Powtarzalność transakcji Udział transakcji z jednym klientem w całości przychodów 71
