Połączenie MIS z systemem wynagrodzeń

Rozwiązania
Porady ekspertów
Problem
Połączenie MIS z systemem wynagrodzeń
Dziękuję za udzielone porady odnośnie do systemów informacji zarządczej
MIS. Mam jeszcze dwa pytania szczegółowe dotyczące tego zagadnienia. Jak
na bazie takiego systemu można skonstruować efektywnie działający system premiowania lub
nagradzania pracowników? Proszę o przykłady konkretnych wskaźników np. dla osób odpowiedzialnych w firmie za sprzedaż.
Rozwiązanie
Oparcie systemu premiowania w firmie na raportach MIS jest bardzo dobrym rozwiązaniem,
ponieważ raporty te są miarodajnym i obiektywnym źródłem wszelkich informacji, dotyczących
sytuacji firmy. Dlatego bazowanie na raportach
MIS przy ustalaniu wskaźników premiowych
oraz przy weryfikacji ich wykonania gwarantuje
rzetelność i przejrzystość. Ponadto rozwinięty
MIS obejmuje większość obszarów działania firmy (o ile nie wszystkie), co ułatwia wybór rozwiązań premiowych praktycznie dla każdego pracownika firmy, niezależnie od rodzaju jego wkładu w wyniki firmy (przychody, koszty).
UWAGA
Warto podkreślić informacyjną rolę MIS w tym zakresie, ponieważ każdy pracownik objęty premiowaniem ma możliwość
bieżącej weryfikacji stopnia wykonania swoich zadań premiowych w raportach MIS. W związku z tym pracownicy mają możliwość oceny swojego zaangażowania oraz oszacowania wysiłków, które muszą podjąć w celu osiągnięcia premii.
Klarowny przepływ informacji działa motywacyjnie na pracowników, którzy wiedzą, za co
i w jakim stopniu są premiowani. Sytuacja przeciwna, w której premie przyznawane są uznaniowo lub na niejasnych zasadach (np. utajnione
wyliczenia działu kadr), na pewno nie przyniesie pożądanego skutku, tj. nie zmotywuje nikogo
do zwiększania efektywności w pracy.
Wskaźniki premiowe powinny być bezpośrednio zawarte w raportach MIS, ewentualnie powinno być możliwe ich wyliczenie w prosty sposób. Po pierwsze dlatego, aby pracownicy mieli
możliwość samodzielnego monitorowania swoich
prognoz premiowych. Po drugie dlatego, że nieekonomiczne byłoby odrębne przetwarzanie da-
4
www.controlling.infor.pl
nych do wyliczenia wskaźników premiowych.
Z tego też względu najłatwiej jest budować model premiowania na bazie dostępnych już informacji zarządczych, minimalizując dodatkowe
koszty z tytułu pozyskania lub przetworzenia danych wyłącznie do celu premiowania. Generalnie
model premiowania pracowników nie powinien
dublować prac wykonywanych już w ramach
MIS, w szczególności jeżeli oznacza to przetworzenie znacznych ilości danych (np. sprzedaż).
System premii powinien obejmować wszystkich pracowników, których praca wpływa w jakikolwiek sposób na wyniki firmy. Dotyczy to zarówno pracowników generujących przychody, jak
i pracowników zarządzających kosztami oraz
obejmuje oczywiście kadrę zarządzającą. Przy takiej budowie systemu premiowania istnieje realna możliwość uświadomienia wszystkim pracownikom ich wkładu w wyniki firmy oraz nagradzania każdego działania zwiększającego zyski.
UWAGA
Warto podkreślić, że nie tylko sprzedaż ma wpływ na wyniki
osiągane przez firmę, chociaż jest to element najważniejszy.
Jednocześnie cele stawiane przed pracownikami (a więc
określające ich premie) nie mogą mieć wyłącznie charakteru kwotowego, finansowego, polegającego na oszczędnościach i windowaniu cen. Nagradzanie pracowników za takie działanie może doprowadzić do znacznego obniżenia jakości produktów/usług firmy lub do utraty kontrahentów.
Poza tym nadmierne oszczędności i strategia premiowania
pracowników za stałe cięcie kosztów mogą prowadzić do
wewnętrznego osłabienia firmy, na skutek wykonywania
wszystkiego jak najtaniej i najszybciej.
Kadra zarządzająca powinna być premiowana
za realizację syntetycznych wskaźników, dotyczących kondycji całej firmy (np. relacja koszty/wynik, dynamika sprzedaży ogółem, wzrost rentowności sprzedaży, zwrot na kapitale). Wskaźniki pre-
Rozwiązania
miowe nie powinny być określone kwotowo, bezwzględnie, ponieważ nie będą skorelowane z innymi zjawiskami w firmie (np. wzrost sprzedaży
przy jednoczesnym cięciu kosztów marketingu lub
wycofywaniu części produktów). Dlatego wskaźniki powinny być określane procentowo (np. w stosunku do poprzedniego roku lub jako udział
w większej całości) lub powinny to być wskaźniki
złożone (np. spadek kosztów w stosunku do wzrostu biznesu), przy czym zawsze należy pamiętać
o racjonalnym stopniu skomplikowania. Poza tym
warto wprowadzić dla menedżerów premie za pojedyncze projekty lub zadania (np. wprowadzenie
nowego produktu, zdobycie nowego rynku), których monitorowanie jest możliwe na bazie MIS.
Wśród pracowników generujących przychody
najważniejszą grupę stanowią oczywiście handlowcy, ale może to być też komórka windykacyjna lub komórka inwestująca wolne środki.
Warunki premiowania tych pracowników powinny bazować przede wszystkim na generowanych
przez nich przychodach dla firmy. Handlowcy
mogą być premiowani na bazie dynamiki sprzedaży (np. procentowo, w stosunku do poprzedniego okresu), bezwzględnej wartości sprzedaży
(np. w porównaniu z planem) lub marż na sprzedaży (aby uniknąć sprzedaży po najniższych cenach). Inne centra zysku (windykacja, inwestycje) powinny być premiowane na podstawie osiąganych przychodów w ujęciu kwotowym (np.
w porównaniu z planem) lub procentowym (np.
dynamika do poprzedniego okresu).
Pracownicy zarządzający kosztami również powinni być premiowani, ponieważ ich działalność
ma istotny wpływ na wyniki firmy. Pracownicy
centrów kosztów (np. komórka zakupów, administracja, kadry) powinni otrzymywać premie uzależnione od odpowiednich wskaźników kosztowych.
W tym przypadku nie jest polecane stosowanie
wartości kwotowych, bezwzględnych (z wyjątkiem
porównania do dobrze skonstruowanego planu).
Generalnie narzucenie kosztowcom zadań premiowych w postaci maksymalnych kwot, jakie mogą osiągnąć, może prowadzić do blokowania rozwoju firmy lub do konfliktu interesów w firmie.
Analogicznie do kadry zarządzającej, w tym przypadku powinny zostać zastosowane wskaźniki złożone (np. koszty ogółem w stosunku do skali
sprzedaży lub udział kosztów zatrudnienia w kosztach ogółem), z zachowaniem oczywiście sensownego poziomu komplikacji. Takie myślenie w zakresie premiowania pracowników centrów koszto-
Porady ekspertów
wych pozwala jednocześnie na ich nagradzanie za
istotne osiągnięcia po stronie kosztów firmy oraz
na stymulowanie zrównoważonego rozwoju firmy.
UWAGA
Jeżeli w firmie funkcjonuje profesjonalny MIS (co w żadnym przypadku nie oznacza raportowania bardzo drogiego lub przesadnie rozbudowanego), to każdy pracownik
powinien być przypisany do odpowiedniego centrum zysku lub centrum kosztów. W efekcie każdy pracownik powinien zostać włączony do systemu premiowania, z zastosowaniem zasad opracowanych dla centrów zysku, centrów kosztów lub kadry zarządzającej.
Dodatkowo w całym systemie premiowania
można zawrzeć swoisty bufor, dotyczący wyniku
finansowego całej firmy. Oznacza to, że każda
premia może być uzależniona również od wykonania całkowitego wyniku finansowego, poza realizacją zadań indywidualnych. W praktyce wygląda to tak, że na ostateczną premię pracownika składa się realizacja jego zadań (np. w 70%)
oraz realizacja całkowitego wyniku firmy (np.
w 30%). Proporcje te mogą być oczywiście dowolne i zależą od strategii premiowania w firmie. Zastosowanie tego bufora ma na celu uniknięcie wysokich premii dla wybranych centrów
zysku/kosztów w sytuacji, kiedy firma ponosi
straty lub pogarsza swoje wyniki.
Przykład
Dla pracowników działu sprzedaży proponuję zastosowanie modelu premiowania, w którym połączona będzie odpowiedzialność za wielkość sprzedaży
oraz za rentowność tej sprzedaży. Na wskaźnik premiowania może składać się wykonanie planu
sprzedaży i realizacja marż na sprzedaży. Wzór
wskaźnika premiowego wyglądałby następująco:
(sprzedaż_realizacja/sprzedaż_plan) × 0,7 + (marża_realizacja/marża_plan) × 0,3. W zależności od
ostatecznej wartości wskaźnika premia byłaby
przyznawana według zdefiniowanej tabeli:
Wartość wskaźnika
poniżej 1,00
1,00–1,10
1,11–1,20
1,21–1,40
powyżej 1,41
Kwota premii
0 zł
X zł
XX zł
XXX zł
XXXX zł
Porady udzielił:
Paweł Bender
współwłaściciel firmy OMIS Projekt s.c.
zajmującej się informacją zarządczą;
Pytania: [email protected]
Controlling nr 1 ● 1–31 stycznia 2008
5