Niebo czyli piek³o - Bradfield

Niebo Bradfielda czyli piekło
Piotr Bielawski
Dyskusja na temat miejsca, w którym powinno być usytuowane Public Relations w
organizacji zdominowana została w Polsce przez teoretyków i praktyków marketingu – dzieje
się tak m.in. dlatego, Ŝe podczas studiów przyszli menedŜerowie dowiadują się o istnieniu
takiej dziedziny, jak zarządzanie informacjami (PR) przede wszystkim podczas zajęć
poświęconych marketingowi lub wykładów na temat PR prowadzonych przez naukowców
zajmujących się marketingiem. RównieŜ polskie środowisko specjalistów PR przyczynia się
do utrwalania poglądu, Ŝe Public Relations jest elementem marketingu zintegrowanego,
poniewaŜ niechętnie wypowiada się na temat konieczności wyraźnego rozdzielenia w
strukturze organizacji tych dwóch róŜniących się od siebie dziedzin zarządzania. Np. Barbara
Rozwadowska – podobnie jak wielu innych autorów - w dobrej ksiąŜce poświęconej PR
wyraźnie unika oceny marketingowego spojrzenia na Public Relations. Stwierdzenie, Ŝe prof.
P. Kotler tworząc koncepcję, w której PR jest podrzędną dyscypliną w marketingu proponuje
konstrukcję niespójną i wewnętrznie sprzeczną, uchodzi w duŜej części naszego środowiska
za ryzykowne, „politycznie” niepoprawne, mogące narazić na szwank wizerunek specjalisty
PR i jego interesy.
Artykuł
Johna
Bradfielda
to
waŜna
publikacja.
http://www.proto.pl/artykuly/info?itemId=18787. Mówi on otwarcie o tym, Ŝe zmuszanie
marketingu i Public Relations do małŜeństwa – jak to określa – jest irracjonalne z punktu
widzenia interesów organizacji. Powołuje się takŜe na specjalistów marketingu, którzy
dostrzegają kolizję „interesów” pomiędzy działaniami PR, a zadaniami stawianymi przed
działami marketingu. Według badań przeprowadzonych cztery lata temu tylko 5% polskich
organizacji miało odrębne komórki PR, a pozostałe, które zatrudniały ludzi określanych jako
specjaliści PR, sytuowało ich w strukturze organizacji w innych działach, przede wszystkim
w marketingu.
Dodać naleŜy, Ŝe w dalszym ciągu wiele firm w Polsce nie widzi potrzeby prowadzenia
działań PR i ponosi często bolesne konsekwencje takiego zaniechania. Piotr Czarnowski
http://www.epr.pl/czytelniatrzy.php?page=2&id=328&itemcat=1 przywołuje dane z raportu
„Public Relations w polskiej gospodarce” Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, z
których wynika, Ŝe 36% polskich firm nie ma nawet pracownika nazwanego specjalistą PR.
Dalej Czarnowski pisze: „Polskie firmy nie interesują się własnym wizerunkiem, zwłaszcza na
dłuŜszą metę. Być moŜe wynika to ze sporej płynności kadr zarządzających, którym nie zaleŜy
na tym, aby zostawić firmę pozytywnie ocenianą przez opinię publiczną, zaleŜy natomiast na
chwilowych wynikach ekonomicznych. W konsekwencji polskie firmy duŜo bardziej chcą
sprzedawać towar niŜ wizerunek, zupełnie nie myśląc o tym, Ŝe to właśnie wizerunek w coraz
większym stopniu sprzedaje towar.”
Najczęściej przyczyną niewłaściwego usytuowania PR w organizacji jest brak wiedzy
menedŜerów na temat znaczenia spójnego zarządzania informacjami dla powodzenia
kierowanych przez nich organizacji. Powoływanie się na liczne przykłady firm na Zachodzie,
na których wartość wpływa zdecydowanie wizerunek nie przemawia do wyobraźni polskiego
menedŜmentu.
Tymczasem nieprawidłowe umieszczenie PR w strukturze organizacji sprowadza się w
praktyce do zrezygnowania z sensownego budowania wizerunku firmy (w jej wnętrzu i
otoczeniu) i podejmowania działań pozornych, przypadkowych, niespójnych – dających
jedynie satysfakcję zarządom, które są przekonane o tym, Ŝe mają doskonałe świadectwo
nowoczesności kierowanych przez nich organizacji w postaci pracownika nazwanego
specjalistą PR.
Gerald Abramczyk tak pisze o kampaniach politycznych w Polsce: „(...) politykom daleko
jeszcze do prawdziwego amerykańskiego stylu kampanii. Jak w tekście Davida Bowie`go –
„This is not America”. Nie wystarczą hasła, baloniki, flagi i ładne plakaty, Ŝeby moŜna
określić
kampanię,
jako
prowadzoną
profesjonalnie.”
http://www.proto.pl/artykuly/info?itemId=16418 Polskim menedŜerom jest równie daleko do
wprowadzenia Public Relations, jako waŜnej dziedziny zarządzania. Póki co, zdecydowaną
większość z nich, satysfakcjonują baloniki Abramczyka. „This is not America”…
Problem niewłaściwego umieszczenia komórki PR w strukturze organizacji nie jest
„specjalnością” polską czy środkowoeuropejską. Marketing zintegrowany zdobył równieŜ
zwolenników wśród menedŜerów na Zachodzie, nawet w USA, gdzie powstało PR.
Oczywiste jest to, Ŝe przewagę uzyskują firmy, które wykorzystują prawidłowo wszystkie
narzędzia zarządzania. Bradfield stwierdza: „Wydaje się, Ŝe przyszłość naleŜy do spółek, które
pojmują róŜnicę pomiędzy marketingiem a komunikacją. Wiedzą, kiedy nadać kaŜdej z tych
funkcji równe znaczenie i rozumieją, która z nich lepiej będzie wspierać róŜne wyzwania
związane z wdraŜaniem strategii korporacyjnej.”
Czy Bradfield nie popada w przesadę zapytałby przeciętny polski menedŜer, oczywiście o ile
przeczytałby artykuł „MałŜeństwo rodem z nieba korporacyjnego” i zrozumiał to co jest tam
napisane. To warunki dość trudne do spełnienia. OtóŜ Bradfield w przesadę nie popada i
naleŜy sądzić, Ŝe doskonale rozumie, iŜ wszystkie dziedziny zarządzania – poza PR –
znajdują w organizacjach, mniej więcej, właściwe miejsce oraz to, Ŝe o wartości firmy
decyduje w znacznym stopniu jej wizerunek, niekiedy w stopniu dominującym. Uzyskają
więc na rynku przewagę te firmy, które posiądą umiejętność skutecznego budowania swojego
image. Do tego niezbędne jest uzupełnienie wiedzy przez kierownictwa organizacji tak, by
potrafiły ocenić kwalifikacje zatrudnianych specjalistów PR, nauczyli się traktować
zarządzanie informacjami, jako dziedzinę, która ma przemoŜny wpływ na dobre
funkcjonowanie organizacji i wreszcie, by zrozumieli, Ŝe wysokie uplasowanie komórki PR w
hierarchii organizacji jest niezbędnym narzędziem, by mogła ona skutecznie działać w
interesie firmy.
W Polsce menedŜerowie popełniają „szkolne błędy” będące świadectwem ich ignorancji i
braku świadomości, Ŝe w wielu sytuacjach zaniedbanie zarządzania informacjami (PR) moŜe
być przyczyną poraŜki lub bardzo powaŜnych kłopotów firm, którymi kierują.