Menedżer zarządza, sprzedawca sprzedaje. Zrozum za co Ci płacą

Menedżer zarządza, sprzedawca
sprzedaje. Zrozum za co Ci płacą.
Jak współczesny menedżer sprzedaży powinien rozkładać akcenty w swoim
rozwoju? Czy ma być w swoim dziale menedżerem i najlepszym sprzedawcą, czy
tylko menedżerem?
Uważam, że jeśli kogoś awansowano na szefa sprzedaży, zrobiono to w konkretnym
celu: powinien zajmować się teraz sprawami strategii i taktyki, a zadania operacyjne
oddelegować sprzedawcom. Problem w tym, że częstym błędem w organizacjach jest
awansowanie na szefów sprzedaży najlepszych sprzedawców tylko dlatego, że szuka się
sposobu na zatrzymanie ich w firmie. Jesteś najlepszym sprzedawcą? Nie możesz być
traktowany tak jak inni więc zostaniesz teraz szefem.
Chce Pan przez to powiedzieć, że awansowanie na kierownicze stanowisko nie jest
jedyną i słuszną drogą, aby docenić najlepszych ludzi w dziale
handlowym?
Tak, bo awansować na szefów należy tylko tych, którzy wykazują predyspozycje do
zarządzania i mają w tym zakresie jakieś kompetencje, które można rozwijać. Jeśli
awansujemy najlepszego sprzedawcę, który jest słabym menedżerem, możemy na tym
przecież tylko stracić. Nie dość, że będzie źle zarządzał i obniży wyniki zespołu, to sam
przestanie sprzedawać i dokładać swój udział w budżecie.
Ale czy ludzie będą wierzyć szefowi, który próbuje wykrzesać z nich lepsze wyniki,
gdy sam nie potrafi im pokazać, że potrafi sprzedawać?
To zależy od tego, na czym zbudowany jest autorytet nieformalny szefa sprzedaży, bo
formalny ma już z tytułu zajmowanego stanowiska. Jeśli jego autorytet nieformalny
opiera się tylko na jego umiejętnościach jako sprzedawcy to bardzo źle. Taki menedżer,
aby być traktowany poważnie przez współpracowników będzie musiał wciąż
udowadniać swoją wartość jako sprzedawca. Zamiast zarządzać będzie skupiał się na
swoim indywidualnym wyniku. Ludzie są motywowani delegowaniem i rozliczaniem
zadań, a nie wyścigiem z menedżerem. Jeśli szef sprzedaży ma odpowiedni autorytet
jako lider i menedżer to nie musi nic udowadniać. Jego głównym zadaniem jest
wydobywanie potencjału z ludzi i bycie przywódcą.
A jeśli jednak firma decyduje się na pozostawienie części sprzedaży w rękach
dyrektora handlowego? Jak ma łączyć obowiązki?
Łączenie zarządzania ze sprzedażą ma sens jeśli zachowamy odpowiednie proporcje.
Uważam, że menedżer powinien poświęcać na zarządzanie 80%. Pozostałe 20% może
przeznaczać na sprzedaż, ale najlepiej w formie współpracy z kluczowymi klientami
firmy. To pozwala mu „nie wypaść” z obiegu sprzedażowego i rozumieć swoich
podwładnych, a jedocześnie pozostaje mu odpowiednia ilość czasu na zarządzanie. Jeśli
proporcje będą odwrotne – czyli szef sprzedaży będzie sprzedawał przez 80% swojego
czasu, to pojawia się pytanie: po co go awansowano, skoro nie ma czasu by zarządzał?
Spotkałem się z tym, że menedżerowie sprzedaży, którzy mieli do realizacji
indywidualny cel sprzedażowy odbierali klientów podwładnym lub
przywłaszczali sobie ich sukcesy.
Niestety to bardzo powszechne zjawisko. Wynika często z próby obrony własnej pozycji
przez menedżera, który nie radzi sobie z zarządzaniem. Chce pokazać, że jest organizacji
potrzebny poprzez demonstrowanie swojego dużego udziału w sprzedaży – nie zawsze
w etyczny sposób. To zupełnie demotywuje zespół. Podobne działanie będzie miało
zachowanie menedżera, który zamiast wspierać swoich ludzi w osiąganiu wyników,
stara się im pokazać, że jest od nich lepszym sprzedawcą. W jednej z firm spotkałem
menedżera, który jeździł z podwładnymi do klientów i kiedy widział, że sprzedawca ma
problemy ze sfinalizowaniem transakcji odprawiał go mówiąc np.: „Ty jedź do innego,
mniejszego klienta, a ja tu zostanę i pokażę Ci, że można temu klientowi jednak
sprzedać.” No i sprzedawał. Ale nie tylko dlatego, że był lepszy tylko dlatego, że miał
szersze kompetencje i większy budżet. W takiej sytuacji pracownik nie czuje do szefa
szacunku, bo menedżer wykonał zadanie za niego, potraktował go jak osobę
niekompetentną i gorszą. Nie wsparł go, tylko wyręczył, okazując brak szacunku. Jego
ludzie nie czują się podmiotowo, ale przedmiotowo. Menedżer sprzedaży powinien
pokazywać ludziom jak działać ale bardziej jako coach niż jako mentor.
A co się stanie jeśli menedżer, także ten szanowany, nie wyrabia swojego targetu?
Jak to komunikować zespołowi?
Jeśli ktoś ma wysokie poczucie własnej wartości, nie obawia się przyznać do błędów i
poprosić zespół o feedback. Warto pamiętać maksymę: „Good feedback is a gift”. Ten kto
potrafi rozmawiać o własnych błędach zyskuje autorytet nieformalny.