Show publication content!

Prof. dr hab. Dariusz Nowak
RESTRUKTURYZACJA UCZELNI
W imieniu zespołu zadaniowego ds. restrukturyzacji uczelni, chcielibyśmy przekazać Państwu kilka informacji oraz zwrócić się do dziekanów i kierowników jednostek z prośbą o pomoc
w tych działaniach.
Jak już Państwa informowaliśmy, zarówno Kolegium Rektorskie jak i Senat, jednoznacznie
przyjęły kierunek na jednorodną, przejrzystą strukturę wydziałową Uniwersytetu. To jedyna
sprawna i powszechnie akceptowana forma Uczelni.
Oznacza to praktyczną likwidację katedr międzywydziałowych – poprzez ich podział, przesunięcie całości do jednego wydziału albo też poprzez wydzielenie jednostki i dołączenie jej
do innej, już istniejącej. W przypadku większych jednostek można rozważać powstanie katedrklinik lub – przejściowo – jednostek poza strukturą katedr. Oznacza to również konieczność
przesunięć jednostek pomiędzy wydziałami oraz restrukturyzację niektórych jednostek. Tylko
w pojedynczych przypadkach będzie to likwidacja jednostki.
Zmiany nie powinny utrudnić realizacji dotychczas prowadzonych zajęć dydaktycznych przez
jednostkę. Wiele katedr międzywydziałowych powstało wskutek podziału dużych zakładów na
mniejsze jednostki. Mają one wspólne sale dydaktyczne (ćwiczeniowe) i w praktyce działają
jak jeden „stary zakład”. Rozdzielenie tych sal na poszczególne mniejsze jednostki z osobnym
administrowaniem może spowodować trudności w optymalnym wykorzystaniu bazy dydaktycznej. Zatem takie katedry powinny pozostać w całości na jednym wydziale. Musi to być związane
z przesunięciami jednostek pomiędzy wydziałami, aby zachować minima kadrowe.
Widać także, że same przesunięcia nie wystarczą i trzeba będzie stworzyć kilka nowych bytów – szczególnie na wydziałach: Nauk o Zdrowiu, Pielęgniarstwa i Położnictwa, Fizjoterapii
oraz Lekarsko-Dentystycznym. Sprawdzonym wzorem mogą być rozwiązania z Wydziału Nauk
Biomedycznych i Kształcenia Podyplomowego, gdzie stworzono Katedrę Nauk Klinicznych
skupiającą kilka specjalności medycznych. Można zatem tworzyć w tych wydziałach np. Katedrę
Nauk Przedklinicznych, Katedrę Biologii Medycznej i Biochemii, Katedrę Nauk Klinicznych
w Fizjoterapii itp.
Restrukturyzacja jednostek musi przede wszystkim zrealizować cele, jakie stawia przed nami
przyszły plan samodzielnych (przynajmniej w znacznym stopniu) wydziałów, lecz powinna
także wspomóc restrukturyzację zatrudnienia. W porównaniu z innymi uczelniami medycznymi
w Polsce, przy podobnej liczbie studentów, zatrudniamy ponad 400 pracowników więcej - to ¼
naszych nauczycieli. Mamy też – z tego powodu – najniższą dotację dydaktyczną w przeliczeniu
na jednego zatrudnionego. Spowodowane jest to rozejściem się potrzeb dydaktycznych z zatrudnieniem, co w algorytmie dydaktycznym generuje na każdą kolejną osobę coraz niższą kwotę
pieniędzy. Można oszacować, że dotacja przypadająca na 1 osobę z obszaru nadzatrudnienia
jest znacznie niższa od pensji, którą otrzymuje. Przerost zatrudnienia ma zatem ważny wymiar
finansowy szczególnie, gdy niektóre jednostki, nie realizując żadnych zadań dydaktycznych na
studiach stacjonarnych, otrzymywały sowite dodatkowe wynagrodzenie za nauczanie na studiach
anglojęzycznych. To ewenement w skali kraju.
Po analizie postanowiliśmy odłożyć dyskusje o łączeniu wydziałów. Główny powód – ni90 Kronikarz 2008/2009 R. 7 nr 13
ska kategoria naukowa – może ulec poprawie w następnej ocenie parametrycznej. Jak wynika
z analiz, wpływ na wynik oceny mają nie tylko osiągnięcia naukowe, ale także staranne i zgodne
z instrukcjami wypełnianie ankiet i kart oceny.
Restrukturyzacja jednostek wymaga zebrania kilku typów informacji:
1. Trwa opracowanie kart indywidualnych obciążeń dydaktycznych. Z tych danych uzyskamy
rzeczywistą liczbę godzin na wydziałach i realizację pensum w jednostkach (zakładach,
klinikach, oddziałach klinicznych). Obecnie posługujemy się głównie szacunkami, natomiast są one znacznie wyższe od faktycznie zrealizowanych godzin. Nie będzie prostej
zasady, że kto ma mało godzin, będzie natychmiast restrukturyzowany - są oczywiste
uwarunkowania i zmienność tych wskaźników. Pensum dydaktyczne stanowi jednak
standardową namiastkę pieniądza w rozliczeniach wewnątrzuczelnianych i musimy znać
stan faktyczny. Musimy także wiedzieć, gdzie tkwią rezerwy i jak zaplanować politykę zatrudniania nowych pracowników. Te dane powinniśmy otrzymać w ciągu kilku tygodni.
2. Drugim elementem analizy są rzeczywiste pieniądze. Grupa informatyków analizuje algorytm dydaktyczny, próbując obliczyć kwoty przypadające na poszczególne wydziały
i jednostki niższego rzędu i porównać je z kosztami zatrudnienia w poszczególnych jednostkach. Po zakończeniu tych prac będziemy wiedzieli, ile kosztuje utrzymanie jednostki
(zakładu, kliniki, oddziału klinicznego), ile kosztuje utrzymanie wydziału i ile kosztuje
jedna godzina w danej jednostce. Ten etap przygotuje oprogramowanie, opracuje algorytm
podziału dotacji dydaktycznej pomiędzy wydziały i wskaże jednostki stanowiące balast
finansowy Uczelni w zakresie dydaktyki.
3. Mając powyższe „twarde” dane – przede wszystkim faktyczne pensum - można będzie
rozpocząć negocjacje szczegółowe, omawiając możliwe rozwiązania. Powinny one obejmować zarówno ruchy jednostek, jak i ruchy godzin pomiędzy jednostkami. W pierwszej
kolejności zespół ds. restrukturyzacji będzie spotykał się z dziekanami i kierownikami
katedr międzywydziałowych, aby następnie omawiać konkretne rozwiązania na forach
rad wydziałów, senackich komisji i senatu.
W związku z powyższym, prosimy Państwa Dziekanów o przygotowanie i przesłanie do
prorektora ds. nauki w terminie do końca listopada aktualnych list:
1. Alfabetycznego wykazu członków rad wydziałów z tytułem lub stopniem doktora habilitowanego.
2. Alfabetycznych list minimów kadrowych dla kierunków kształcenia i dla uprawnień do
nadawania stopni i tytułu (z podaniem dziedziny i specjalności), także z wykazem osób
o takiej specjalności/dziedziny poza minimum kadrowym.
3. Listy wszczętych przewodów habilitacyjnych z podaniem specjalności.
4. Zgodnie z kolejnością jednostek w „Składzie osobowym, kadencja 2006-2008” – krótkiej
charakterystyki jednostek z uzasadnieniem utrzymania obecnego stanu lub ewentualną
wstępną propozycją restrukturyzacyjną (także ewentualnych zmian w obrębie katedr).
Z kolei prosimy kierowników międzywydziałowych katedr o spotkanie z kierownikami podległych jednostek i wypracowanie wraz z dziekanami optymalnych rozwiązań
organizacyjnych. Konsultacje z dziekanami są niezbędne, aby zachować minima kadrowe na
wydziałach – należy przy tym zakładać międzywydziałowe wymiany w tym zakresie. Także
prosimy o informacje na piśmie do końca listopada.
Prace będziemy prowadzić w dwóch zespołach – dla jednostek klinicznych i dla nauk podstawowych. Zajmą one na pewno dużo czasu. W przypadku zapytań i wątpliwości prosimy
o spotkania.
Do czasu rozstrzygnięć dotyczących podstawowych ruchów restrukturyzacyjnych, prosimy
Państwa Dziekanów o wstrzymanie ewentualnych wniosków o stanowiska profesorów nadzwyczajnych dla kierowników jednostek (szczególnie tych, którzy niedawno uzyskali stopień doktora
Kronikarz 2008/2009 R. 7 nr 13
91
habilitowanego, aby niezwłocznie uzyskać zakład składający się tylko z nazwy). Przypominamy
także dziekanom, że stanowiska profesorów nadzwyczajnych i zwyczajnych są stanowiskami
uczelnianymi a nie wydziałowymi i inicjatywy w tym zakresie powinny być konsultowane
z Rektorem. Trzeba też zwrócić uwagę, że wymagania podane w załączniku do Uchwały Senatu
z dnia 25 IX 2008, są warunkami minimalnymi ubiegania się o stopień/stanowisko/tytuł, a ich
spełnienie nie jest tożsame z obligatoryjnym uruchomieniem procedury awansowej.
Niezależnie od prowadzonej restrukturyzacji i problemu nadzatrudnienia, pojawia się konieczność zatrudniania nowych pracowników. Wydziałowe komisje ds. zatrudnienia opracowują
wnioski o konkursy, a dziekani - po zaopiniowaniu przez rady wydziałów - prześlą te wnioski
do prorektora odpowiedzialnego za politykę kadrową – prof. Radzisława Kordka. Trzeba mieć
jednak świadomość, że z uwagi na nadzatrudnienie i deficyt w budżecie Uczelni, zgody na nowe
etaty będą w początkowym okresie sporadyczne.
Proszę przyjąć, że działania restrukturyzacyjne nie będą szybkie ani bezrefleksyjne. Będą
jednak konsekwentnie zmierzały do założonego celu, jakim jest konsolidacja wydziałów.
Rozwój Uniwersytetu Medycznego w Łodzi – warunki startu 2008
Aby przedsiębiorstwo się rozwijało i sprostało wymaganiom konkurencji, musi znaczną część
swojego budżetu przeznaczać na rozwój. Gdy tego nie robi, to prędzej czy później jest spychane na margines i ginie. Dotyczy to również szkół wyższych, gdyż konkurują one o studentów
i środki na badania naukowe.
Do rozwoju potrzebne są:
• pomysły – oparte o znajomość rynku i potencjalnych źródeł finansowania oraz rzetelną
wiedzę o własnych możliwościach;
• praca – konsekwentna realizacja wyznaczonych zadań;
• pieniądze - najważniejsze, gdyż pomysły i pracę można kupić.
Polityka remontowa
W 2001-2002 roku przeciętny amerykański szpital przeznaczał na inwestycje trwale około11%
swojego rocznego budżetu.
W 2008 roku Uniwersytet Medyczny w Łodzi przeznaczy na remonty i inwestycje budowlane
związane z infrastrukturą dydaktyczną i naukową 0,6% własnego budżetu!
Trudno nazwać to rozwojem. Jest to stagnacja, jeśli nie zamieranie.
Wobec tak skromnych środków, plan remontowy determinowany jest nakazami instytucji,
które monitorują bezpieczeństwo pracy, warunki sanitarne i ochronę przeciwpożarową lub wręcz
wymuszany jest groźbą wystąpienia katastrofy budowlanej.
Obrazu tego dopełnia stan hali sportowej na placu Hallera - z potłuczonymi szybami, dziurawymi luksferami, zamkniętej z powodu ryzyka katastrofy zagrażającej życiu ćwiczących
studentów.
Z drugiej strony, mamy Zamiejscowy Ośrodek Dydaktyczny w Piotrkowie Trybunalskim,
w którym można jednorazowo kształcić od 100 do 200 studentów. Roczny koszt utrzymania
ośrodka wynosi około 540 000 zł i, mimo wysokiego standardu sal dydaktycznych, są one w nikłym stopniu wykorzystywane. W tym samym czasie wynajmujemy sale dydaktyczne (o bardzo
przeciętnym standardzie) przy ul. Narutowicza 58 za około 150 000 zł rocznie.
Jeśli nie uruchomi się rekrutacji i procesu kształcenia studentów w Ośrodku w Piotrkowie
Trybunalskim, wraz z realną wizją jego rozwoju, to nakłady poniesione na jego modernizację
i wyposażenie (ponad 1 milion zł) można uznać za bezpowrotnie stracone. Co więcej, przy
permanentnym (od kilku lat) braku finansów na remonty, środki te mogły być wykorzystane
(i już procentować) w innych zakładach i klinikach UM.
92 Kronikarz 2008/2009 R. 7 nr 13
Na przestrzeni kilku lat zaobserwowałem w naszej Uczelni utrwalanie się tymczasowych
i prowizorycznych rozwiązań, i niemoc lub brak woli zmian w tym zakresie. Sztandarowym tego
przykładem mogą być warunki lokalowe (przypominające warunki drukarni konspiracyjnej),
w jakich od wielu lat działa wydawnictwo UM. Następnym przykładem tego typu absurdów jest
tymczasowa (a w rzeczywistości trwająca prawie 10 lat) lokalizacja Zakładu Historii Medycyny
w Bibliotece Głównej UM przy ulicy Muszyńskiego. Rodzi się pytanie, czy Biblioteka ma służyć
nauczaniu historii medycyny, czy zamienić się sama w muzeum, czy też ma rozwijać się zgodnie
ze światowymi tendencjami w oparciu o najnowsze elektroniczne bazy danych (np. Scopus)?
Centrum Dydaktyczne ( budynek A-2)
Od kilku miesięcy „krąży” po Uniwersytecie Medycznym informacja, że „dostaliśmy pieniądze” na budowę imponującego Centrum Dydaktycznego w budynku A-2. Trzeba powiedzieć
prawdę, że tych środków jeszcze nie mamy. Podpisana jest umowa przedwstępna, a ostateczny
sukces będzie zależał od właściwego przygotowania projektu architektonicznego, planu wykorzystania centrum przez wydziały UM oraz stadium wykonalności. Oczywiście należy zrobić
wszystko, aby projekt uzyskał ostateczną akceptację i został zrealizowany. Jednakże, wkład własny uczelni w tę inwestycję musi wynieść około 17 milionów zł w ciągu 4 lat realizacji. Obecnie
takich środków nie mamy, gdyż cała dotacja na dydaktykę oraz część innych przychodów jest
przeznaczana na płace (w tym na wynagrodzenia dla wielu nieefektywnych nauczycieli).
Najbliższe 4 lata niosą ze sobą niepowtarzalną szansę zdobycia środków unijnych na dalszy
rozwój uczelni i budowę nowoczesnej infrastruktury dydaktycznej i badawczej wydziałów UM.
O te środki będzie aplikować wiele uczelni i tylko najlepsze wnioski będą realizowane.
Koszty opracowania wniosku zależnie od wielkości projektu wahają się od kilkudziesięciu
tysięcy zł do kilku milionów zł. Niestety, w ciągu ostatnich lat władze Uczelni nie utworzyły
funduszu na przygotowywanie wniosków. Nie utworzono też rezerwy na wkład własny Uczelni
w przypadku, gdy projekt zostanie zakwalifikowany do realizacji.
Czyżby zakładano, że żaden projekt z naszej Uczelni nie przejdzie postępowania konkursowego? A może w toku licznych uroczystości (np. doktoraty honoris causa) przeoczono nadchodzącą
sposobność zdobycia funduszy na rozwój Uczelni?
Problemy części klinicznej CKD
Kiedy jesienią 2003 roku zmniejszono finansowanie budowy części klinicznej CKD o około
500 milionów zł prasa informowała, że jest to szansa dla Uniwersytetu Medycznego na szybkie
ukończenie inwestycji w ciągu 3 lat (bo przecież mały szpital buduje się szybciej, niż duży).
Zbliża się rok 2009, a szczęśliwego końca budowy nie widać.
Już sama lista klinik (ustalona przez poprzednie władze), które zasiedlą szpital budzi zdziwienie. Po co przenosić kliniki z naszych szpitali klinicznych do nowego szpitala klinicznego.
Czy nie lepiej jest likwidować tzw. bazę obcą i scentralizować proces dydaktyczny, by studenci
nie tracili czasu na podróżowanie po całym mieście?
Ale to nie jest największy problem, gdyż plan zasiedlenia klinikami można jeszcze zmienić.
Otóż okazuje się, że w budżecie inwestycji nie przewidziano żadnych środków na rozruch szpitala. Eksperci szacują koszty tego przedsięwzięcia na kilkadziesiąt milionów zł!
Kto je poniesie? Uczelnia, czy szpital kliniczny?
Mimo, że uruchomienie szpitala planowano wcześniej, to poprzednie władze nie podjęły
żadnych negocjacji z NFZ w celu kontraktowania świadczeń medycznych.
Jak można zapowiadać otwarcie szpitala, nie mając zapewnionych środków na jego
rozruch i finansowanie działalności leczniczej?
Kronikarz 2008/2009 R. 7 nr 13
93
Informatyzacja Uczelni
Do właściwego zarządzania, planowania i realizacji rozwoju uczelni niezbędny jest jednolity
system informatyczny obejmujący (wymienię tu najważniejsze): Biuro Kadr, Działy: Księgowości, Finansowy, Płac i Zasiłków, Nauczania i Wychowania, dziekanaty (rekrutacja, bieżąca
kontrola wypracowanych godzin dydaktycznych przez jednostkę i danego nauczyciela, możliwość anonimowej, wystandaryzowanej ewaluacji zajęć dydaktycznych przez każdego studenta).
Nie należy nikogo przekonywać, że bieżący wgląd w stan zatrudnienia w uczelni oraz strukturę
wydatków w odniesieniu do liczby kształconych studentów jest konieczny do utrzymania wysokiej konkurencyjności uczelni.
Aktualnie w UM mamy trzy systemy informatyczne: jeden przestarzały (firmy Laser) w Dziale Płac, drugi autorstwa Politechniki Łódzkiej w Kadrach oraz system obsługujący dziekanaty,
akademiki i proces rekrutacji firmy „Partners in Progress” z Rzeszowa. Żaden z tych trzech systemów nie może z drugim współpracować. Świadczy to o braku właściwej wizji i konsekwencji
w realizacji procesu informatyzacji Uczelni w latach ubiegłych.
Ujednolicenie systemu będzie wymagało decyzji o rezygnacji z dwóch systemów kosztem rozwinięcia trzeciego na wszystkie jednostki organizacyjne UM w Łodzi. Decyzja ta będzie wiązała
się z przygotowaniem znacznych środków finansowych (nawet w setkach tysięcy zł), a nakłady
poniesione w przeszłości na systemy, z których zrezygnujemy, można uznać za zmarnowane.
Zwierciadlanym odbiciem dotychczasowej polityki informatyzacji Uczelni jest stan Działu
Teleinformatycznego UM w Łodzi. W porównaniu do innych uczelni medycznych (np. warszawski Uniwersytet Medyczny) jednostka ta jest 2 razy mniejsza, brak w niej wyodrębnionych
zespołów specjalistów (np. zespołów administratorów, programistów, informatyków), wszyscy
robią wszystko, czyli przeciętnie i doraźnie. A przecież dział ten powinien być „kreatywnym
i uprzywilejowanym narzędziem”, zapewniającym właściwe funkcjonowanie już istniejących
systemów i pomocnym we wdrażaniu nowych rozwiązań.
Podsumowanie
Zasygnalizowałem tu tylko kilka ważnych problemów Uczelni. Już na ich podstawie uważam, że warunki startowe w roku 2008 dla rozwoju Uczelni są bardzo trudne. Uczelnia nie ma
znaczących własnych środków finansowych na rozwój infrastruktury dydaktycznej i badawczej
wydziałów. Nie ma też funduszu na pozyskiwanie środków unijnych.
Same pomysły i inicjatywy pracowników Uczelni, z którymi na co dzień się spotykam, nie
wystarczą. Bez zdecydowanej i stosunkowo szybkiej restrukturyzacji budżetu, i istotnego wzrostu
środków przeznaczonych na rozwój nie wyrwiemy Uczelni ze stagnacji.
94 Kronikarz 2008/2009 R. 7 nr 13