Późnym wieczorem pewnego zimowego dnia Michał usiadł - E-SGH

Przywództwo
Późnym wieczorem pewnego zimowego dnia Michał usiadł w swoim wielkim skórzanym
fotelu we własnym biurze i patrzył bezwiednie na leżące tuż przed nim eleganckie
zaproszenie na
spotkanie w nowoczesnym stowarzyszeniu pracowników administracji
publicznej, które zrzeszał, czy raczej chciał zrzeszać młodych specjalistów. Miarą tego
sukcesu były stanowiska zajmowane przez jego członków. „Co za bezsensowny snobizm” –
pomyślał Michał – „w tym czasie i za te pieniądze można by wysłać kilku pracowników na
szkolenia lub przeprowadzić badania wśród klientów. A ci będą tam rozprawiać o jakiś
bzdurach na zasadzie towarzystwa wzajemnej adoracji dla podniesienia swojego ego”. On
tym czasem miał do rozwiązania gnębiący go i jego nowy zespół problem, który zupełnie
zablokował im pracę.
Michał pracował w administracji publicznej i był wysoko cenionym specjalistą ds.
księgowości i rozliczeń. Szefowie cenili u niego zdolność do skoncentrowania się na zadaniu,
które zawsze wykonywał doskonale. Może Michał byłby jednym z wielu, ale swoją pozycję
zawdzięczał poniekąd umiejętności wykorzystania danej mu przez los szansy. Otóż półtora
roku temu w firmie powstał problem związany z systemem księgowania i rozliczania
funduszy strukturalnych z UE, który był na tyle poważny, że prowadził do znacznych
opóźnień w realizacji niektórych usług. Wiadomo było, że należało niezwłocznie problem
rozwiązać. Tylko, że to łatwiej powiedzieć niż zrobić. Wówczas szefowie podjęli decyzje o
powołaniu zespołu problemowego, który analizując system księgowania, przepływ gotówki
oraz uwzględniając przyszły rozwój funduszy strukturalnych i ich znaczenie, miał znaleźć
rozwiązanie. W zespole tym znalazło się wielu specjalistów z różnych dziedzin, także z
różnych departamentów. Między innymi znalazł się tam i Michał. Praca zespołu polegała
głównie na wielogodzinnych analizach, porównywaniu zestawień, konsultacji z innymi
specjalistami ds. finansowo-księgowych oraz informatykami. Po tygodniu okazało się, że
pracownik, który przewodził i kierował zespołem poważnie zachorował i na jego miejsce
wybrano - może trochę na wyrost – Michała. Ten poważnie podszedł do nowego zadania.
Poza tym była to w pewnym sensie potrzeba chwili –wyczuwało się atmosferę zagrożenia,
niepewności i obawy. W zasadzie od wyników pracy zespołu zależało dużo, nawet bardzo
dużo. Członkowie tego młodego zespołu byli zatem zdyscyplinowani i zdeterminowani do
znalezienia rozwiązania. Michał przyjął bardzo zdecydowaną postawę, ustalił podstawowe
zasady pracy i „krótko” trzymał współpracowników. Podkreślał możliwość współrywalizacji,
motywując pracowników do większego wysiłku. „Tylko będąc lepsi jedni od drugich
Maria Aluchna, Katedra Teorii Zarządzania SGH
Przywództwo
możemy znaleźć wyjście z sytuacji” - mawiał. Klimat pracy był dobry, wszyscy
koncentrowali się na zadaniu. Odnosiło się wrażenie, że inne aspekty zniknęły na pewien czas
z życia tych ludzi. Tym niemniej praca szła sprawnie i choć po dwóch tygodniach życia
praca-dom-praca wszyscy byli wyczerpani, to jednak świadomość, iż znaleźli wyjście z
sytuacji, był nie małą satysfakcją i powodem do dumy. Praca zespołu (i jego lidera)
zakończyła się wielkim sukcesem.
Po tym wydarzeniu członkowie zespołu „rozeszli się i rozjechali do siebie” – do swoich
departamentów, także oddziałów w Polsce. Oczywiście pozostały między nimi bliższe
kontakty, jednak nie kultywowano ich nadmiernie. Taka sytuacja trwała, aż dwa miesiące
temu szefowie zaniepokojeni wzrostem skarg i reklamacji ze strony klientów – małych i
średnich przedsiębiorstw starających się o dofinansowanie z Unii, zdecydowali się przywrócić
„zwycięski” zespół do życia i postawić przed nim podobne, choć trochę inne zadanie. Otóż
grupa ta miała na przełomie około 9 tygodni zidentyfikować główne potrzeby MSP, źródła
ich niezadowolenia i przedstawić ewentualne propozycje usprawnień. Do pracy zaproszono
wcześniejszych pracowników, jako jednak że część nie mogła (zmiana stanowiska, odejście z
pracy, urlop), to około połowę grupy stworzono z „nowych”. Inne było również zadanie –
bardziej „miękkie”, mniej konkretne, bardziej jakościowe. Szefem zespołu został mianowany
Michał. Klimat pracy zapowiadał się dobrze – ludzie szybko się zaprzyjaźnili, mieli chęć
wspólnej pracy. Ich spotkania odbywały się 2-3 razy w tygodniu, a w pozostałe dni
prowadzili ono badania w mniejszych grupach, czasami musieli wracać do „siebie”.
Postulowali oni częste spotkania nieformalne, burze mózgów, myślenie – jak to nazywali –
bardziej twórcze. Michał z kolei nie widział potrzeby chodzenia do pubu na piwo i
dyskutowania problemu. Uważał to za stratę czasu. Zawsze pracownicy odbiegali od tematu,
mówili o swoich sprawach osobistych, zamiast o zadaniu. On wolał skoncentrować się na
konkretnych zagadnieniach, chciał prowadzić analizy w biurze, badać zachowania MSP.
Po upływie 3 tygodni coś zaczęło się psuć. Pracownicy zarzucali Michałowi, że ten dąży do
własnego sukcesu, że nie interesuje się nimi, że traktuje grupę jako możliwość „przeskoczenia
o jeden szczebel wyżej w karierze”. „Dla nas to ci szkoda czasu” – mówili rozgoryczeni –
„nie obchodzą cię nasze problemy. A to właśnie w atmosferze przyjaźni i wzajemnego
szacunku, a nie zażartej rywalizacji rodzą się wyjątkowe pomysły i wyjątkowe rozwiązania”.
W efekcie grupa nie wypracowywała niczego konstruktywnego. Sytuację jeszcze pogorszyły
pytania ze strony kierownictwa o postępy zespołu. „Co ja im pokażę?” – zastanawiał się
Michał – „jakieś enigmatyczne analizy, które niczego nie wnoszą. Potrzebuję danych,
konkretnych liczb, faktów. A tu jeszcze zespół zaczyna się irytować”.
Maria Aluchna, Katedra Teorii Zarządzania SGH
Przywództwo
Najgorsze jak się okazało miało dopiero nadejść. Otóż podczas jednego ze spotkań, kiedy to
omawiano problem, a Michał próbował naciskać i motywować grupę do pracy, do jednej z
pracownic, która była w zespole zadzwoniono, że jej dziecko jest chore. Kobieta ta
pochodziła z Augustowa i w zasadzie bez żadnego środka transportu była „uziemniona” w
Warszawie. Po tej wiadomości pracownicy rzucili się z pomocą – jeden oferował
podwiezienie, drugi brata – lekarza, trzeci coś jeszcze. Rozmowa przeszła znów na inne tory,
widać było, że także dziś Michał nie będzie mógł otrzymać niczego konstruktywnego,
niczego też odpowiedniego do raportu dla kierownictwa. „Może jednak skoncentrujemy się
na zadaniu, z którym i tak nie możemy ruszyć z miejsca, a czas ucieka. Do dziecka pojedziesz
po pracy”. Po zdanie poruszyło wszystkich pracowników – „czy ty nie masz serca, czy dla
ciebie nie istnieje nic poza tym zadaniem” – krzyknęła jedna z kobiet. „My też wiemy, że
zadanie należy wykonać. Ale niczego nie wydusisz z nas w ten sposób. To powinno przyjść
samo, jako wynik burzy mózgów albo luźnej dyskusji. Jeśli nie zmienisz sposobu podejścia
do nas, to pójdziemy do kierownictwa i poprosimy o zmianę szefa. Mamy już nawet
kandydata. Jednego z nas” – zagrozili mu współpracownicy.
Gdy wychodzili – dziś przed czasem, by pomóc koleżance z Augustowa – jeden ze „starych”
pracowników (tych, którzy byli w pierwszym zespole podszedł do Michała i powiedział
„stary to jest inna sytuacja, to nie są liczby, tu po jednej i po drugiej stronie okienka są ludzie.
Na tym właśnie polega sekret obsługi klienta. Musisz to zrozumieć, bo inaczej ugrzęźniemy w
tym na dobre. Ci ludzie chcą traktować klientów, jak dobry szef traktuje pracownika. Musisz
dać im trochę swobody w działaniu. Trzymaj się. Wiem, że coś wymyślisz.”
1. Dlaczego Michałowi nie udaje się współpracować z drugim zespołem zadaniowym?
2. Czy sytuacja jest jeszcze do uratowania? Co powinien zrobić teraz Michał?
Maria Aluchna, Katedra Teorii Zarządzania SGH