Struktura - case2 - E-SGH

Projektowanie organizacyjne i struktury
Cztery lata temu Mariusz Kowalski wraz ze swoją żoną Ewą założyli firmę X, której domeną
miała stać się produkcja sałatek i surówek. Firma rozwijała się dość spontanicznie. Przy dość
niewielkiej załodze (15 osób) i niskich zamówieniach nie było potrzeby zbytniej formalizacji
firmy, która usztywniłaby tylko proces jej działania. Do pracy na ważne stanowiska przyjęto
część osób znanych wcześniej, te z kolei osoby pomogły zatrudnić pracowników
wykonawczych. Rdzeniem firmy był jej dział produkcji – surowce były najpierw myte,
obierane i krojone, część z nich była gotowana, następnie przygotowywano sosy i mieszano
wszystkie składniki. W ostatnim etapie gotowe produkty były pakowane. Pracownicy nie
mieli jasno ustalonych obowiązków, gdyż często zmieniali oni – w zależności od bieżących
potrzeb – swe stanowiska. Jednakże firma notowała dość znaczne wskaźniki fluktuacji, a
pracownikom nie można było ufać zwłaszcza w kwestiach związanych z przepływem
pieniędzy (zakupy, kontrola magazynu). Dlatego też te decyzje podejmowali bezpośrednio
właściciele. Pan Mariusz dużo się także napracował, zanim razem z panią Jolą,
odpowiedzialną za produkcję, wyjaśnił wszystkim pracownikom konieczności przestrzegania
wymogów higienicznych. On także zajmował się „techniczną” obsługą firmy (remonty,
zakupy środków trwałych). Księgowość zlecono na zewnątrz, gdyż było to bardziej opłacalne,
a na miejscu dokonywano fakturowania i rozliczania sprzedanych towarów. Zajmowali się
tym dwaj panowie, którzy jednocześnie ustalali trasy rozwozu produktów do klientów.
Głównymi odbiorcami były sklepy spożywcze.
W firmie panowała bardzo przyjacielska atmosfera, zachowywano jednak pewną hierarchię,
na czele której stali właściciele. To oni mogli odpowiedzieć na każde pytanie, to do nich
zawsze należała każda ważna decyzja. W sumie to oni zainwestowali pieniądze, więc
wszyscy pracownicy zgadzali się na taki układ. Nie było też podziału na kierowników i
specjalistów. Oczywiście wszyscy wiedzieli, że pani Jola „rządzi” produkcją. Ale ona nie
stwarzała żadnego dystansu między nią a pracownikami, wręcz przeciwnie – często
przychodziła do poszczególnych działów i wykonywała zwykłe prace. Był to jej sposób na
integrowanie się z zespołem oraz poznawanie oczekiwań i obaw pracowników.
Nikt nawet nie zauważył, kiedy sytuacja na rynku tak drastycznie się zmieniła. Stało się to w
zasadzie prawie z dnia na dzień. Oczywiście notowano już wcześniej niewielki wzrost
zamówień, ale często były to chwilowe wahania lub wzrosty sezonowe. Tym razem jednak
Maria Aluchna, Katedra Teorii Zarządzania SGH
Projektowanie organizacyjne i struktury
zapowiadało się na dłuższy trend. Otóż tylko w pierwszej połowie roku zamówienia wzrosły
o 80%. Może było to za sprawą poprawy sytuacji gospodarczej i względnego wzrostu
zamożności społeczeństwa. Może za sprawą „przestawiania się” wielu rodzin na żywność
gotową (w miejsce własnego przyrządzania każdego elementu posiłku), a może popyt
zwiększyły wielkie sieci supermarketów. Fakt pozostaje faktem, że firma państwa
Kowalskich przeżywała istny boom, jeśli nie nawał – zamówień, pracy i ciągłego
nienadążania z realizacją własnych potrzeb (w zakresie zatrudnienia, wyposażenia i
odpowiedniej organizacji pracy). Najłatwiej poradzono sobie ze zwiększeniem zamówień
surowców, choć konieczność podejmowania tych decyzji przez pana Mariusza wiązała mu
praktycznie ręce i uniemożliwiała wykonywanie innych obowiązków. Natomiast następne
działania, jeśli rozwiązywały problem to na krótko i odnosiło się wrażenie, że tylko po to, by
w wyniku tych posunięć powstały nowe trudności. I tak, zatrudniono dodatkowo 10 osób na
produkcji i wprowadzono 2 zmiany. Problem w dziale polegał jednak na tym, że zespoły
robocze na poszczególnych etapach produkcji były duże i trudno było nad nimi zapanować.
Od pani Joli oczekiwano skoordynowania procesu produkcji, opracowania norm
jakościowych i technologicznych, o które dopominał się Zakład Higieny. Ona tym czasem nie
mogła odnaleźć się w tej sytuacji zwłaszcza, że pracownicy byli przyzwyczajeni, iż często
bywała „na produkcji” i podejmowała wiele szczegółowych decyzji. Trudności napotkano też
w obszarze fakturowania. Zamówień było bardzo dużo, konieczny stawał się bezpośredni i
częsty kontakt z klientem. W rezultacie dochodziło do tego, że z klientami rozmawiała sama
pani Ewa. W końcu zdecydowano się zatrudnić osoby do zbierania zamówień, kontrolowania
i monitorowania kontaktów z poszczególnymi klientami. Narastały także problemy z
ustaleniem tras rozwożenia wyrobów gotowych. Często trudno było skoordynować dostawy z
zapotrzebowaniem oddzielnych jednostek na samochody. Problemem stała się też
odpowiedzialność za jakość i stan wyrobów gotowych, za stan maszyn i urządzeń oraz nawet
czystość pomieszczeń produkcyjnych. Zaczynały się również problemy ze stanem
magazynów wyrobów gotowych i surowców. Nikt w sumie nikogo nie oskarżał, ale nie
prowadzono również bieżącej i skrupulatnej kartoteki pobrań. Przecież wszyscy byli jedną
wielką rodziną i działali zawsze dla dobra firmy. Nie było też sprecyzowanych uprawnień, co
komu wolno, a czego nie.
W drugiej połowie roku sytuacja wcale nie wyglądała na opanowaną. Wraz ze zbliżającymi
się Świętami Bożego Narodzenia sieci supermarketów zaczynały napominać o wzroście
zamówień o kolejne 50%. Rozważano wprowadzenie trzeciej zmiany. Do tego firma została
Maria Aluchna, Katedra Teorii Zarządzania SGH
Projektowanie organizacyjne i struktury
zarzucona ofertami, telefonami, listami i sprawami do bieżącego rozpatrzenia, a nie było
nikogo odpowiedzialnego za takie prace. Nie było też nikogo odpowiedzialnego za
przyjmowanie pracowników do pracy (państwo Kowalscy mogli jedynie prowadzić
ostateczne rozmowy z kandydatami, gdyż nie mieli na nic więcej fizycznie czasu), za
przestrzeganie kodeksu pracy i sporządzanie dokładnych umów o pracę, czego pracownicy
zaczynali się powoli domagać.
Nad tymi problemami zastanawiał się pan Mariusz. Liczył także proporcje zużytego surowca
do ilości produktu gotowego i coś mu się nie zgadzało. Jakby 20% surowców zniknęło.
„Najgorsze jest jednak to – pomyślał że w zasadzie wszystkie decyzje musimy podejmować
sami – jak to było dotychczas”. Gdy więc do biura pana Mariusza wszedł pan Henio z
pytaniem „szefie, to ile jego śledzia kupujemy -
200 czy 220 kg?”, pan Mariusz nie
wytrzymał nerwowo. „Coś muszę z tym bałaganem zrobić!” – krzyknął i wypadł roztrzęsiony
na dwór, gdzie panował 15 stopniowy mróz.
1. Jakie najważniejsze problemy widzisz w firmie?
2. Będąc na miejscu właścicieli, jaką strukturę byś zaproponował dla firmy?
3. Jak w projektowanej strukturze umieścić komórki zajmujące się kontrolą, technologią
i jakością?
Maria Aluchna, Katedra Teorii Zarządzania SGH