Zarządzanie Kapitałem w Bankach Środowisko niskich stóp

Zarządzanie Kapitałem w Bankach
Środowisko niskich stóp procentowych –
wpływ na strategie biznesowe banków
Dariusz Szkaradek, 14.01.2015 r.
Szanse i zagrożenia banków związane z niskimi
stopami procentowymi
Szanse
•
Niższe stopy procentowe zazwyczaj wpływają na poprawę
sytuacji ekonomicznej i wzrost aktywności gospodarczej
•
Niższy koszt kapitału
•
Potencjalne ograniczenie kosztów ryzyka kredytowego ze
względu na poprawę wartości D/I
•
Możliwość zaoferowania nowych produktów kredytowych po
stosunkowo atrakcyjnych cenach, np. kredytów na stałą stopę
procentową.
•
Większa dostępność i atrakcyjność produktów kredytowych.
•
Stosunkowo większa atrakcyjność alternatywnych dla
depozytów produktów inwestycyjnych i oszczędnościowych
(nieruchomości, fundusze, akcje, itp.)
•
Mniejsza konkurencja cenowa, rosnące znaczenie jakości
usług i obsługi klienta jako elementu przewagi
konkurencyjnej.
•
Większa konkurencyjność międzynarodowa instytucji
finansowych z danego kraju, łatwiejsza podstawa do
ekspansji zagranicznej
•
Konieczność zwiększenia korzyści skali lub wyjście z rynku
dla średnich podmiotów szansą na konsolidację dla
przejmujących,
© 2015 Deloitte Central Europe
Zagrożenia
•
Obniżona rentowność kredytów konsumpcyjnych, wynikająca z
ograniczenia na poziomie 4 x stopa lombardowa NBP
(potencjalnie poniżej kosztu ryzyka)
•
Brak możliwości zabezpieczenia marży odsetkowej netto
bieżącego portfela produktów bankowych w długim okresie,
ograniczona możliwość oraz potencjalnie znaczący koszt w
krótkim okresie
•
Wbudowany floor w umowach kredytowych na poziomie 0% dla
stopy referencyjnej
•
Brak efektywności zabezpieczenia przepływów pieniężnych na
połączeniach kredytu z wbudowanym floor zabezpieczonym
kontraktem IRS
•
Brak możliwości efektywnego oferowania produktów
strukturyzowanych
•
Przyznane limity kredytowe w kartach kredytowych oraz
niewykorzystane kredyty w rachunkach bieżących mogą zostać
uruchomione przy bardzo niskich stopach procentowych poniżej
kosztu
•
Konieczność zwiększenia efektu skali może powodować trwałą
utratę zdolności do generowania satysfakcjonujących zysków
przez średni banki, które mogą stać się celem do przejęcia.
•
Dodatkowe obciążenie regulacyjne (wzrost składek BFG,
ograniczenie opłat interchange, potencjalne nowe wymogi
MREL/TLAC, rosnące wymogi w zakresie płynności (LCR) i
struktury finansowania NSFR)
2
Możliwe działania banków związane z niskimi
stopami procentowymi
Możliwe działania
•
Ograniczenie ryzyka negatywnego wpływu obniżenia stóp procentowych wskutek wdrożenia odpowiednich mechanizmów zarządzania
ryzykiem stopy procentowej, np. poprzez:
• Wdrożenie strategii zapewniającej stałą stopę zwrotu dla odnawialnych depozytów (rachunków) bieżących o zerowym oprocentowaniu,
w określonej części oraz w określonym horyzoncie w przyszłości
• Wdrożenie strategii częściowej ochrony rentowności kredytów konsumpcyjnych objętych ograniczeniem oprocentowania na poziomie
4-krotności stopy lombardowej przy pomocy instrumentów pochodnych na stopę procentową (opcje, IRS, FRA)
• Wprowadzenie zmian w strukturze produktów w kierunku zwiększenia znaczenia elementów opłat poza odsetkowych
• Monetyzacja lub eliminacja premii z tytułu posiadanej opcji floor wbudowanej w kredyty
•
Rozwój nowych produktów bankowych, np:
• Wprowadzenie kredytu hipotecznego na stałej stopie procentowej, po stosunkowo korzystnej cenie,
• Zwiększona sprzedaż produktów finansowych stanowiących alternatywę dla nisko oprocentowanych depozytów (np. asset
management, inwestowanie w nieruchomości, działalność brokerska i maklerska, produkty ubezpieczeniowe z elementem
kapitałowym, produkty zabezpieczenia emerytalnego)
• Rozwój bankowości transakcyjnej i produktów skarbowych (np. zabezpieczających ryzyko wzrostu stopy procentowej dla klientów
korporacyjnych),
• Rozwój sprzedaży produktów skarbowych zabezpieczających ryzyko stopy procentowej dla przedsiębiorstw,
•
Ograniczenie ryzyka kredytowego i kosztów związanych z odpisami (np. na skutek wzrostu cen nieruchomości, poprawy wskaźnika D/I),
•
Wzrost skali i wolumenów prowadzonej działalności w konsekwencji poprawy sytuacji ekonomicznej i większej skłonności do konsumpcji i
inwestycji (wzrost wolumenów transakcji oraz popytu na kredyt).
•
Wzrost skali działalności poprzez przejęcia średnich i mniejszych banków na rynku lokalnym lub poprzez ekspansję zagraniczną,
•
Podjęcie działań optymalizujących po stronie kosztowej: optymalizacja sieci dystrybucji, rozwój nowych, tańszych i bardziej
nowoczesnych kanałów bankowych, w tym bankowości mobilnej,
•
Rozwój bankowości relacyjnej zwiększającej w długim horyzoncie czasu lojalność klientów i w konsekwencji ograniczających koszty
akwizycji /migracji klientów.
© 2015 Deloitte Central Europe
3
Zarządzanie wynikiem odsetkowym netto
Zabezpieczenie ryzyka stopy procentowej
% osadu
30
25
20
15
10
5
0
Zabezpieczenie ryzyka niskiej rentowności kredytów
konsumpcyjnych z wykorzystaniem opcji stopy procentowej
typu floor. Pytania otwarte przy doborze strategii
zabezpieczającej obejmują:
• Jaki jest optymalny horyzont zabezpieczenia?
• Czy gwałtowny istotny spadek stóp procentowych będzie
skutkował adekwatną zmianą stopy lombardowej?
• Jaki jest wolumen ekspozycji na ryzyko stopy lombardowej
(np. 4x wolumen bieżącej ekspozycji kredytowej, jaki
będzie wolumen kredytów konsumpcyjnych w środowisku
niskich stóp procentowych)?
1M
3M
6M
1Y
2Y
3Y
4Y
5Y
Jest to działanie umożliwiające zabezpieczenie ryzyka
stopy procentowej w krótkim i średnim okresie,
uniemożliwia zabezpieczenie ryzyka banku w
perspektywie długoterminowej w scenariuszu persystencji
niskiego poziomu stóp procentowych.
© 2015 Deloitte Central Europe
Poziom stóp procentowych (p.p.)
9,00
250
8,00
200
7,00
6,00
150
5,00
4,00
100
3,00
2,00
50
1,00
0,00
lis 04
Spread Lombard-Wibor 6M (bps)
Zabezpieczenie ryzyka stopy procentowej dla osadu
poprzez hedging portfela replikującego z wykorzystaniem
serii kontraktów FRA oraz IRS.
Stabilną część bazy depozytowej mapujemy na terminy
zapadalności poszczególnych kontraktów rynkowych
dostępnych do zabezpieczenia. W podejściu
uproszczonym będzie to seria kontraktów FRA 1X2, 2X3,
3X6, 6X9 oraz kontraktów IRS o terminach 1Y – 5Y.
0
sie 07
WIBOR6M
maj 10
Lombard
sty 13
Spread
4
Czy czeka nas druga Japonia?
Lekcje z japońskiego systemu bankowego
Banki w Japonii w latach 1990-2014 musiały funkcjonować w środowisku niskich stóp procentowych, któremu
przez znaczny czas towarzyszyła deflacja, spadek cen nieruchomości oraz powtarzające się napięcia związane
z jakością portfela kredytowego. Jednocześnie poziom aktywności gospodarczej był ograniczony
Ograniczony popyt gospodarki na kredyty, przy rosnącym poziomie oszczędności doprowadził do sytuacji,
w której znaczną część aktywów banków stanowiły japońskie obligacje rządowe. Marża na konwersji
krótkoterminowych depozytów na JGB była jednak niewielka i nie była w stanie skompensować spadku
przychodów odsetkowych na podstawowym biznesie kredytowym.
Banki musiały podjąć szereg działań dostosowawczych, do których należały między innymi:
• Konsolidacja rynku – zmniejszenie liczby funkcjonujących banków
• Ekspansja zagraniczna (np. do Chin), głównie dużych banków
• Rozszerzenie zakresu prowadzonej działalności o nowe linie biznesowe, między innymi usługi zarządzania
aktywami, market making czy też obrót instrumentami pochodnymi, wprowadzenie produktów
strukturyzowanych
• Zwiększenie udziału usług doradczych świadczonych dla małych i średnich przedsiębiorstw oraz dla korporacji
• Wspieranie eksporterów z sektora SME, którzy posiadają znaczne potrzeby finansowania oraz zabezpieczania
swoich ekspozycji nie mając dostępu do międzynarodowych instytucji finansowych
• Wspieranie nowych przedsiębiorstw (startupów)
Powyższe działanie doprowadziły do częściowej zmiany struktury dochodów banków, jednakże w praktyce wpływ
ten w przypadku banków regionalnych pozostał na ograniczonym poziomie.
© 2015 Deloitte Central Europe
5
Kontakt
Dariusz Szkaradek
Partner
Lider Sektora Instytucji Finansowych
+48 (22) 511 07 01
[email protected]
© 2014 Deloitte Central Europe
6
Deloitte Central Europe is a regional organization of entities organized under the umbrella of Deloitte Central Europe Holdings Limited, the member firm in Central
Europe of Deloitte Touche Tohmatsu Limited. Services are provided by the subsidiaries and affiliates of Deloitte Central Europe Holdings Limited, which are separate
and independent legal entities. The subsidiaries and affiliates of Deloitte Central Europe Holdings Limited are among the region’s leading professional services firms,
providing services through more than 3400 people in more than 30 offices in 17 countries.
Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of
member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte’s
approximately 200,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.
© 2015 Deloitte Central Europe