Pobierz - Politechnika Poznańska

Więcek-Janka E. (2006), Sylwetka psychofizyczna polskiego mikroprzedsiębiorcy (wyniki
badań), Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Numer Specjalny, s. 116-120
Sylwetka psychofizyczna polskiego mikroprzedsiębiorcy (wyniki badań).
Ewa Więcek-Janka
Politechnika Poznańska
Proces zarządzania w mikroprzedsiębiorstwach jest realizowany najczęściej przez właścicieli, którzy spełniają rolę
kierowników. Przedmiotem kierowania w mikroprzedsiębiorstwie jest grupa ludzi lub pojedynczy pracownik. Pomiędzy
grupą a kierownikiem zachodzą relacje o charakterze służbowym i nieformalnym. Pierwsze z nich uprawniają
kierownika do planowania pracy podwładnych, organizowania jej, wydawania poleceń, kontrolowania efektów i
udzielania sankcji. Skuteczność kierownika zależy wtedy od jego formalnych uprawnień i kompetencji technicznych.
Kiedy skuteczny w pracy kierownik potrafi również umiejętnie wpływać na relacje międzyludzkie, mówimy że jest
dobrym przywódcą. Przywódca potrafi skutecznie wpływać na zachowania innych na zasadzie społecznego wpływu, a
nie władzy formalnej. Polega także na tworzeniu wizji rozwoju i pobudzaniu ludzkich motywacji (Piotrkowski,
Świątkowski, 2000; Szczupaczyński, 1998). Przywództwo wiąże się z cechami osobistymi i uzdolnieniami. Autorytet
przywódcy jest dobrowolnie akceptowany przez członków grupy.
Kierownik zajmuje najwyższą pozycję w hierarchii grupy, czyli posiada największą władzę. Źródłem władzy może
być formalna pozycja kierownika, emocjonalna zależność innych, kompetencje fachowe, osobowość i charyzma.
Idealnym wzorcem osoby zarządzającej grupą jest osoba łącząca w sobie władzę formalną z umiejętnością
postępowania z ludźmi. W bezpośrednich kontaktach z pracownikami przywódca potrafi osiągać zamierzone cele
dzięki umiejętnemu kształtowaniu swojego zachowania.
Istnieją dwa stanowiska diagnozujące źródła skuteczności wpływania na innych. Pierwsze z nich, zwane
uniwersalistycznym, zakłada, że pewni ludzie zostają przywódcami, ponieważ posiadają określony zasób wiedzy,
preferowane umiejętności oraz cechy osobowe. Szczupaczyński (1998) wymienia jako istotne dla przywódcy takie
kompetencje, jak: umiejętność logicznego myślenia, aktywizowania innych, uporu i samokontroli. Koźmiński (1996)
wyróżnia jako istotne grupę zdolności personalnych: doskonalenie samoświadomości, kierowanie stresem, twórcze
rozwiązywanie problemów oraz grupę umiejętności interpersonalnych: aktywne komunikowanie się, powiększanie
własnej władzy, motywowanie innych, kierowanie konfliktem.
Drugie stanowisko uzależnia skuteczność przewodzenia od doboru odpowiedniego stylu oddziaływania na grupę.
Zwrócenie uwagi na cechy sytuacyjne bardziej służy rozwijaniu praktycznych umiejętności i jest skuteczniejsze,
ponieważ kładzie nacisk na konkretne schematy zachowań przywódczych. Podstawowe techniki przedstawiono na
rysunku 1.
TECHNIKI
KIEROWANIA
Ukierunkowane
na wzrost
wyników
Ukierunkowane
na stosunki
międzyludzkie
Kompleksowe
Kierowanie przez:
Kierowanie przez:
Alternatywę
Integrację
Harzbusrka
Cele
Komunikację
St. Gallen
Delegowanie
Konferencję
Systemowa
uprawnień.
Zmiany
Konflikty
Instruowanie
Motywację
Kontrolę
Partycypację
Wyjątki
Decyzje
Wyniki
Wytyczne
Kierowanie
ofensywne
Rys. 1. Klasyfikacja technik kierowania
Aby grupa mogła efektywnie działać, potrzebuje kogoś, kto rozwiązywałby problemy i rozstrzygał spory. Są to dwie
podstawowe funkcje pełnione przez przywódcę: zawiązane z zadaniami i podtrzymujące trwałość grupy. Umiejętność
pełnienia obu tych funkcji wiąże się ze skutecznym przewodzeniem. W praktyce często przywódca potrafi odgrywać
jedną z ról. Grupa funkcjonuje wtedy na takiej zasadzie, że następuje podział funkcji pomiędzy dwóch przywódców.
Te dwie funkcje przywódcze znajdują wyraz w odmiennych stylach przewodzenia. „Style przewodzenia to
rozmaite wzory zachowań stosowane przez przywódców przy kierowaniu pracownikami i wywieraniu na nich wpływu.”
(Stoner, 2001, s.457) Kierownicy o stylu zorientowanym na zadania sprawują ścisły nadzór nad pracownikami, aby
dopilnować właściwego wykonania zadań. Zwracają większą uwagę na wykonanie pracy niż na rozwój czy
zadowolenie pracowników. Kierownicy o stylu zorientowanym na pracowników zwracają większą uwagę na
motywowanie ich, niż kontrolowanie. Dążą do przyjaznych, pełnych szacunku i opartych na wzajemnym zaufaniu
stosunków z pracownikami, których często dopuszczają do uczestnictwa w podejmowaniu dotyczących ich decyzji.
Na skuteczność konkretnych stylów przewodzenia wpływają różne czynniki (Penc, 1997):
• typ powiązań organizacji ze środowiskiem: czy są one rynkowe, dla których ważny jest efektywnościowy styl
przewodzenia, czy są to relacje biurokratyczne, w których wydajność nie jest ważna;
• typ zadań grupy: zadaniom nietypowym sprzyja styl demokratyczny;
• psychospołeczne cechy pracowników, takie jak motywacja, oczekiwania, potrzeby, przyzwyczajenia; o tym, czy
określony styl jest skuteczny, decydują ostatecznie reakcje pracowników;
• osobowość, kompetencje, doświadczenie i oczekiwania kierownika;
• oczekiwania i zachowania przełożonych przywódcy, wyznaczające normy jego zachowania, dające przykład do
naśladowania;
• zasoby organizacyjne, np. finanse na wynagrodzenia czy materialne wyposażenie grupy; w sytuacji deficytu
środków wzrasta rola dyrektywnego gospodarowania nimi.
Wzięcie pod uwagę wszystkich czynników środowiskowych i indywidualnych lidera grupy podczas analizy jego działań
kierowniczych pozwala wyróżnić cechy, którymi opisuje się idealnych przywódców grup i organizacji.
W listopadzie i grudniu 2005 roku przeprowadzono badania sondażowe wśród 56 mikroprzedsiębiorców (30 kobiet i
26 mężczyzn) na terenie Wielkopolski. Wykorzystano trzy wystandaryzowane testy psychologiczne: Inwentarz osobowości
EPQ-R Eysencka, Kwestionariusz Temperamentu oraz test badający style przywództwa B. Reddina. Zastosowano także
skonstruowany kwestionariusz ankiety pozwalający uzyskać informacje o funkcjonowaniu przedsiębiorstw. Wyniki poddano
tabulacji i analizie jakościowej, która pozwoliła na dokonanie syntezy i wygenerowanie cech najczęściej spotykanych u
mikroprzedsiębiorców, którzy odnieśli sukces w swojej branży. Postawiono założenia:
1/ mikroprzedsiębiorstwo funkcjonuje na rynku minimum 5 lat,
2/ mikroprzedsiębiorstwo pozostaje pod kierownictwem właściciela,
3/ zarządzający nie zmienił się od minimum 5 lat.
Należy jednak pamiętać, że próba badana była stosunkowo niewielka, a i obszar badań ograniczony, stąd wyniki
powinno traktować się jako wyjściowe do dalszych, pogłębionych i ilościowych badań.
Celem pierwszym badań było przeanalizowanie deklarowanego przez właściciela stylu zarządzania. Analizą
objęto cztery podstawowe style zarządzania pisane jako charakterystyki menedżerów:
Więcek-Janka E. (2006), Sylwetka psychofizyczna polskiego mikroprzedsiębiorcy (wyniki
badań), Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Numer Specjalny, s. 116-120
Menedżer wyizolowany charakteryzujący się małym zainteresowaniem celem przedsiębiorstwa i małym
zainteresowaniem ludźmi. Taki właściciel nie dąży do żadnych zmian i charakteryzują go następujące cechy: jest
ostrożny, uważny, konserwatywny; woli pracę administracyjną; odwołuje się do ustalonych zasad; jest dokładny,
precyzyjny, poprawny, stały cierpliwy, spokojny i dyskretny.
Menedżer przyjacielski charakteryzujący się małym zainteresowaniem celem i dużym zainteresowaniem ludźmi. Jest
wyrozumiały, serdeczny, kładzie nacisk na rozwój osobowości, potrafi długo rozmawiać, współczujący, daje poczucie
bezpieczeństwa.
Menedżer gorliwy charakteryzujący się dużym nastawieniem na cel i małym zainteresowaniem ludźmi. Jest pewny
siebie, napastliwy, władczy, zabiegany, z inicjatywą, polega na sobie, stosuje nadzór, kary i nagrody, najważniejsze dla
niego jest zadanie.
Menedżer kompleksowy charakteryzuje się nastawieniem i na cel i na ludzi. Jest zainteresowany technikami
motywacyjnymi, preferuje pracę w zespole, integruje pracowników, pragnie współpracy i cele woli osiągać wspólnie.
wyizolowany
przyjacielski gorliwy kompleksowy
Wyniki badania stylów zarządzania przedstawiono na rysunku 2.
mężczyźni
9
kobiety
19
mężczyźni
15
kobiety
9
mężczyźni
1
kobiety
2
mężczyźni
1
kobiety
0
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Rys.2. Deklarowane style zarządzania przeprowadzone testem B. Redina.
Wynika z tego, że kobiety dwukrotnie częściej stosują najbardziej pożądany styl kierowania, tj. kompleksowy. Pozwala
im to na utrzymanie prawidłowych interakcji międzyludzkich jak i osiąganie sukcesów, jednakże w dłuższym czasie.
Mężczyźni zaś częściej deklarują styl gorliwy, dzięki czemu są bardziej skuteczni i szybciej osiągają założone cele. W
badanej próbie zaobserwowano nieliczne przypadki stylu przyjacielskiego i wyizolowanego, które nie wpływają jednak
na obraz całości. Wyniki takie mogą stać się przesłanką do badań pogłębionych nad związkiem płci, stylu zarządzania i
efektywnością mikroprzedsiębiorców.
Celem drugim przeprowadzonych badań było uzyskanie informacji o typach temperamentu u badanych
mikroprzedsiębiorców. Analizą objęto cztery podstawowe typy temperamentu, rozumianego jako „zespół stałych cech
psychicznych człowieka charakteryzujący jego życie emocjonalne, sposób reagowania na bodźce zewnętrzne, stopień
pobudliwości, siły i trwałości stanów emocjonalnych” (Reddin, w: Fritchie, Leary, s. 36).
Melancholicy są pedantyczni i uparci. Zawsze muszą się przekonać o danej sytuacji na własne oczy. Kwestionują, dociekają
dopóty, dopóki nie będą całkowicie usatysfakcjonowani. Bywają „humorzaści” i nadwrażliwi, nietowarzyscy i uprzedzeni do
wszystkiego i wszystkich. W życiu zawodowym pozostają na marginesie, zatopieni we własnym świecie.
Flegmatycy to osoby lubiące spokój i wyciszenie. Znani są z niezawodności , lojalności i zrozumienia innych. Lubią
uporządkowane i efektywne życie. Są dobrze zorganizowani. Źle się czują w sytuacji konfliktu, z którego nie potrafią znaleźć
drogi wyjścia.
Cholerycy to osoby postrzegane jako silne z inicjatywą, wyróżniają się w tłumie. Cechują ich śmiałe opinie, silne wewnętrzne
przekonania i motywy. Ulegają silnym emocjom. Jeśli osądzają to stanowczo i zapalczywie. Bywają opryskliwi i dominujący.
W życiu zawodowym całą energię skupiają na osiągnięciu celu, często za wszelką cenę.
Sangwinicy są wylewni i wrażliwi, ciepli i przyjaźni, rozmowni i serdeczni. Do wszystkiego nastawieni są entuzjastycznie, są
chętni do zaangażowania ale także wymagają zaangażowania od innych. Praca jest ich żywiołem wtedy, kiedy wymaga od
nich podejmowania decyzji i działań. Wyniki badań temperamentów w badanej próbie ilustruje rysunek 3.
choleryk
sangwinik
flegmatyk
mężczyźni
1
kobiety
2
mężczyźni
7
kobiety
22
mężczyźni
18
kobiety
6
0
5
10
15
20
25
Rys. 3. Rozkład temperamentu w badanej próbie
Wśród badanych właścicieli mikroprzedsiębiorstw przeważył temperament sangwiniczny (29 osób), który kobiety
deklarowały trzykrotnie częściej od mężczyzn. Temperament choleryczny zadeklarowały 24 osoby, z 66% udziałem
mężczyzn. Temperament flegmatyczny zadeklarowało troje właścicieli mikroprzedsiębiorstw. Żadnego z nich nie można zaś
opisać temperamentem melancholicznym.
Celem trzecim badania było uzyskanie charakterystyki osobowości właścicieli mikroprzedsiębiorstw,
rozumianej jako „względnie trwała organizacja charakteru, temperamentu, intelektu i właściwośći fizycznych, które
determinują specyficzne sposoby przystosowania się do otoczenia” (Eysenck, 1970, s. 2). Cechy osobowości zbadano
Inwentarzem Osobowości EPQ-R i wzięto pod uwagę następujące cechy:
Ekstrawersja-introwersja jest opisana na kontinuum z dwoma biegunami. Sanocki (1981, s. 152)
charakteryzuje ekstrawertyka jako towarzyskiego, posiadającego wielu przyjaciół, lubiącego rozmawiać z ludźmi.
Osoba taka potrzebuje podniet z zewnątrz, działa pod wpływem chwili. Zawsze potrafi znaleźć odpowiedź na każde
pytanie i ripostę na kierowane wobec niego uwagi. Lubi zmiany, jest optymistycznie nastawiony do życia. Lubi być w
ruchu i lubi zmiany. Introwertyk zaś preferuje introspekcję, wybiera czytanie w samotności niż przebywanie w
towarzystwie. Jest powściągliwy, ma niewielu przyjaciół. W działaniu jest ostrożny i prowadzi bardzo uporządkowany
tryb życia. Posiada opinię człowieka, na którym zawsze można polegać. Jednak na co dzień rzadko można spotkać
ekstrawertyka czy introwertyka jako osobowość biegunową. Najwięcej jednak, zgodnie z rozkładem normalnym, jest
ambiwertyków, którzy mają część cech ekstra-, a cześć introwertywnych. Występowanie ekstrawersji w badanej próbie
przedstawiono na rysunku 4.
Rozkład ekstraw ersji w badanej próbie
mężczyźni
7 do 10
kobiety
mężczyźni
kobiety
5 do 6
1 do 4
kobiety
0
2
4
mężczyźni
6
8
10
12
14
16
18
Rys. 4. Ekstrawersja w badanej próbie
Wyniki badań wskazują, że ekstrawersja jest cechą dominującą dla mikroprzedsiębiorców. Aż 17 kobiet i 9 mężczyzn
posiada cechy w pełni ekstrawertyczne. Kolejne 20 osób posiada cechy ambiwertyczne, a zaledwie 8 osób jest
introwertykami.
Neurotyzm zawiera się w wymiarze określanym terminami „zrównoważenie emocjonalne” oraz
„niezrównoważenie emocjonalne” czyli neurotyczność. Neurotyzm jest związany z lękiem rozumianym jako „ogólny
popęd emocjonalny” (Madsen, 1980, s. 477). Osoby neurotyczne są mało odporne na działanie stresu i często uskarżają
się na nieokreślone dolegliwości somatyczne i narzekają na ciągłe kłopoty. Łatwo ulegają nastrojom, są drażliwi i
skłonni do stanów lękowych oraz załamań nerwowych. Często popadają w depresję i cierpią na bezsenność. Neurotyzm
w badanej próbie przedstawiono na rysunku 5.
Rozkład neurotyzm u w badanej próbie
7 do 10
mężczyźni
kobiety
mężczyźni
5 do 6
kobiety
mężczyźni
kobiety
1 do 4
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Więcek-Janka E. (2006), Sylwetka psychofizyczna polskiego mikroprzedsiębiorcy (wyniki
badań), Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Numer Specjalny, s. 116-120
Rys. 5. Neurotyzm w badanej próbie
Badania wskazują, że jedynie 22 osoby (w równym stopniu kobiety i mężczyźni) wykazują pełne zrównoważenie
emocjonalne. Umiarkowane niezrównoważenie emocjonalne częściej wykazują kobiety (14 osób) rzadziej mężczyźni
(5 osób). Natomiast pełne niezrównoważenie emocjonalne zaobserwowano u 9 mężczyzn i 5 kobiet. Wyniki takie mogą
wskazywać na częściowe wypalenie zawodowe i poważny stres zawodowy.
Psychotyzm według Eysencka jest wymiarem, którego jeden kraniec da się opisać jako „normalność stanów
umysłowych” czyli zdrowie psychiczne, a drugi – jako „zaburzenia obserwowane u pacjentów psychotycznych”
(Eysenck, 1970, s. 122, 262). Może się w nich zawierać skłonność do psychoz. Rozkład psychotyzmu ilustruje rysunek
6.
Rozkład psychotyzm u w badanej próbie
7 do 10
5 do 6
1 do 4
0
2
4
6
8
10
12
14
Rys. 6. Psychotyzm w badanej próbie
U 34 osób badanych zaobserwowano normalność stanów psychicznych, zaś u 22 zaburzenia zmierzające do psychotyzmu.
Wywiad przeprowadzony z tymi osobami wskazał na zaburzenia snu, spadek aktywności zawodowej i osobistej, niechęć do
życia.
Uzyskane wyniki mogą stać się przyczynkiem do sformułowania programu „pomocowego” dla właścicieli
mikroprzedsiębiorstw w zakresie: zarządzania czasem, personelem, rozwiązywania konfliktów, radzenia sobie ze stresem, itd.
Literatura
Brzozowski P., Drwal R. Ł., Kwestionariusz osobowości Eysencka, Warszawa 1995.
Eysenck H, J,. The structureof humanity personality. London 1970.
Fritchie R., Leary M., Konflikty w przedsiębiorstwie, PETIT, Warszawa 1999.
Koźmiński A., red., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996.
Madsen K. B., Współczesne teorie motywacji. Warszawa 1980.
Penc J., Strategie rozwoju zmiany, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa, nr 9, 1997.
Piotrkowski K., Świątkowski M., Kierowanie zespołami ludzi, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000.
Sanocki W., Kwestionariusze osobowości w psychologii. Warszawa 1981.
Stoner, J., Freeman, E., Gilbert, D. Kierowanie. PWE, Warszawa 2001.