Czarna dziura

Tekst : Małgorzata Bednarek
Efektywny system sugestii, czyli jak sprawić, aby pracownikom chciało się chcieć
Czarna
dziura
© Fotolia
S
tudium przypadku na podstawie kompleksowego
wdrożenia systemu sugestii pracowniczych w firmie
produkcyjnej w branży przemysłu ciężkiego.
Spółka należy do międzynarodowego koncernu, posiadającego ok. 40 fabryk zlokalizowanych
na całym świecie. Prowadzona
działalność ma charakter produkcji wielkogabarytowych stalowych podzespołów spawanych.
16
KAIZEN
Spółka zatrudnia ok. 600 osób,
z czego ok. 450 pracowników
bezpośredniej produkcji. Załoga
składa się z pracowników, których
staż pracy w tym przedsiębiorstwie wynosi nawet 30 lat, jak
również z pracowników młodych,
pracujących tu kilka lat. Zarządzana jest wyłącznie przez osoby
narodowości polskiej. Management rozumie i widzi potrzebę
realizacji działań w obszarze
ciągłego doskonalenia. Spółka
posiada w swojej strukturze wydzieloną komórkę dedykowaną
do realizacji zadań w obszarze
Ciągłego Doskonalenia.
Geneza zmiany
W firmie istnieje od jakiegoś
czasu system „skrzynek na pomysły”, którego niska efektywność nie
zadawala ani pracowników, ani
menadżerów. „Skrzynki na pomysły” cieszą się niewielkim zainteresowaniem, co przejawia się małą
nr 1 / marzec 2013
ilością zgłaszanych pomysłów
ze strony pracowników. W ciągu
miesiąca do „skrzynki na pomysły”
wpada ok. 3–5 pomysłów. W skali
roku jest to ok. 50 pomysłów.
Dodatkowym symptomem
niskiej efektywności „skrzynek na
pomysły” jest bardzo długi czas
ich wdrażania, liczony w miesiącach. System jest sterowany
ręcznie, co oznacza, że gros
pracy osoby, która próbuje koordynować jego działanie, polega
na proszeniu poszczególnych
Małgorzata Bednarek,
Konsultant KAIZEN
Specjalizuje się w treningach
i doradztwie z zakresu metod
ciągłego doskonalenia oraz
optymalizacji procesów
produkcyjnych i administracyjnych.
Jest również trenerem kompetencji miękkich, jak: motywowanie, rozwiązywanie konfliktów, asertywność, zarządzanie
zmianą. Prowadzi zarówno
projekty dedykowane dla firm,
jak i warsztaty otwarte.
Certyfikowany Black Belt Six
Sigma oraz certyfikowany
Ekspert Kaizen w międzynarodowej firmie produkcyjnej.
Posiada wieloletnie praktyczne doświadczenie w
projektowaniu oraz wdrażaniu
systemów sugestii, kompleksowej realizacji programu
5S na obszarach produkcji
oraz administracji, a także
gruntowne doświadczenie w
realizacji projektów z zakresu TPM, ze szczególnym
uwzględnieniem działań
Autonomous Maintenance.
Efektywność wyżej wymienionych programów potwierdził
przyznany im status „best
practice” w międzynarodowej
korporacji produkcyjnej.
osób, których uczestnictwo jest
wymagane, aby znalazły czas
na przejrzenie nowych wniosków, ich zaopiniowanie czy też
udział we wdrażaniu. Pracownicy
wskazują również swoje niezadowolenie z faktu, że w przypadku zgłoszenia pomysłu często
nie otrzymują wiadomości, co
z tym zgłoszeniem się dzieje
dalej. Zjawisko to zaczęto określać mianem „czarnej dziury”.
Ostatecznie, wydaje się też, że
program nie ma właściciela,
czyli osoby, która identyfikuje
się w pełni z systemem, bierze
odpowiedzialność za jego poprawne funkcjonowanie, której
z imienia i nazwiska zależy na
tym, aby „skrzynki na pomy-
alizacji w roku kolejnym, podczas
głosowania, które miało wskazać
te projekty, które ostatecznie
otrzymają „zielone światło” do
realizacji w najbliższym czasie,
Kierownictwo spółki zadecydowało o faktycznej potrzebie
wykonania pracy nad opracowaniem programu, który uruchomi
kreatywność, wyrażanie opinii
czy też samodzielne działania
doskonalące pracowników liniowych.
Należy też wspomnieć okoliczności biznesowe podjęcia
takiej decyzji, w szczególności
to, że w tym czasie spółka posiadała mniej więcej stałą liczbę
zamówień, pracownicy czuli się
bezpiecznie, a o zwolnieniach
Pracownicy wskazują swoje niezadowolenie z faktu, że w
przypadku zgłoszenia pomysłu często nie otrzymują wiadomości, co z tym zgłoszeniem się dzieje dalej. Zjawisko
to zaczęto określać mianem „czarnej dziury”.
sły” działały efektywnie, czyli
skutecznie doprowadzały do
szybkiego wdrażania pojawiających się pomysłów ze strony
pracowników.
Przy tak funkcjonującym
programie „skrzynki na pomysły”
pojawiła się głośno wyrażana
opinia ze strony Kierownictwa
spółki: „potrzebujemy uruchomienia inicjatyw oddolnych na
szeroką skalę”. Słowa te padły ze
strony Dyrektora HR na warsztatach strategicznych Kierownictwa spółki, które co roku
odbywały się jesienią, w celu wypracowania założeń i projektów
do realizacji w roku kolejnym.
Co ciekawe, na tak sformułowaną propozycję projektu do re-
wynikających z kurczących się
zamówień nie było mowy. Był
to dobry czas dla realizacji takiej
zmiany. Była to też niezależna
decyzja lokalnego Kierownictwa, niewynikająca z żadnych
wytycznych ani oczekiwań ze
strony właścicieli, Grupy czy też
Dywizji koncernu.
Poszukiwanie: inspiracji,
wiedzy i metody, czyli jak
to zrobić
Tuż po podjęciu decyzji
o uruchomieniu prac nad realizacją „programu inicjatyw oddolnych na szeroką skalę”, Dyrektor
HR skontaktował się z liderem
zespołu Ciągłego Doskonalenia
z propozycją wzięcia udziału
KAIZEN
17
w pracach nad tym zadaniem.
Dyrektor HR jednocześnie mianował siebie liderem ww. projektu, zaprosił też do prac Dyrektora
Produkcji, następnie do Zespołu
dołączyło z własnej inicjatywy
kilka innych osób – wyłącznie
ochotników. Zespół rozpoczął
prace nad systemem sugestii
z prawdziwego zdarzenia.
Pierwszą decyzją podjętą
przez Zespół była konieczność
zamknięcia dotychczasowego
programu „skrzynek na pomysły”.
Ponieważ program był skrajnie
nieefektywny, zdecydowano
o wypracowaniu nowych założeń oraz nowych rozwiązań,
Symptomem niskiej
efektywności „skrzynek
na pomysły” jest bardzo
długi czas ich wdrażania
liczony w miesiącach.
bez uzdrawiania czegoś, czego
uzdrawiać nikt nie chciał.
Ważne jednak, że Zespół
postanowił bazować na złych
doświadczeniach z funkcjonowania „skrzynek na pomysły”
– wiedział jak NIE powinno być
i które elementy starego systemu należy bezwzględnie wyeliminować.
Następnym krokiem była
decyzja o realizacji kilku wizyt
z kategorii „benchmarktour” do
firm, które posiadają efektywnie
funkcjonujące systemy sugestii
celem odnalezienia inspiracji,
pomysłów, dobrych doświadczeń, dzięki którym Zespół mógł
rozpocząć prace nad zaprojektowaniem nowego systemu
18
KAIZEN
© Fotolia
sugestii. Wizyty te odbyły się do
firm, takich jak:
Metzeler Automotive Profile
Systems (Dzierżoniów),
Volvo (Wrocław),
Toyota Manufacturing (Wałbrzych),
Valeo (Czechowice-Dziedzice).
Wyżej wymienione wizyty
(zrealizowane głównie dzięki
kontaktom biznesowym Dyrektora HR) wniosły nieoceniony
wkład w kształt systemu sugestii,
który powstawał na zgliszczach
„skrzynek na pomysły”.
Planowanie,
czyli dużo pracy
przed nami
Przyniosły one również
konkretne decyzje co do planu
działań, jakie należało wykonać na
drodze do nowego systemu sugestii, a mianowicie:
nr 1 / marzec 2013
1. Szkolenie i edukacja całej
załogi (Co to jest Kaizen?, Co
to jest system sugestii?, Jakie
daje korzyści dla pracowników?);
2. Stworzenie formalnej
procedury oraz procesu
wspierającego funkcjonowanie systemu sugestii;
3. Stworzenie struktury wspierającej system
sugestii (zmiany zakresów
obowiązków: ludzie odpowiedzialni za Kaizen);
4. Stworzenie systemu motywacyjnego zachęcającego
pracowników do uczestnictwa w systemie sugestii;
5. Zmiana atmosfery panującej w organizacji (niezbędne
wsparcie ze strony Kierownictwa) na wspierającą inicjatywy oddolne. Realizacja, czyli dużo pracy
za nami
Działania, jakie zostały ostatecznie zrealizowane,
pochodziły z dwóch obszarów
merytorycznych: Struktura
i Ludzie.
W ramach obszaru Struktura
(działania twarde) opracowano:
procedurę postępowania
(proces);
formularz „zgłoszenie pomysłu”;
system motywacyjny (premiowanie za zaangażowanie);
Katalog Nagród Kaizen;
Broszurę informacyjną „Przewodnik po Systemie Sugestii”;
Tablice wyników (rankingi:
indywidualny, zespołowy);
Narzędzie do rejestracji
oraz monitoringu i statystyk
(baza danych).
Nowy „system sugestii”
Stary („skrzynki na pomysły”)
Ilość pomysłów zgłoszonych
(3 miesiące): 63
Ilość pomysłów zgłoszonych
(10 miesięcy): 36
Ilość pomysłów zgłoszonych/średnio miesiąc: 21
Ilość pomysłów zgłoszonych/
średnio miesiąc: 3,6
Wzrost zaangażowania pracowników: 583%
Ilość pomysłów wdrożonych/miesiąc: 21/3 = 7
Ilość pomysłów wdrożonych/
miesiąc: 30/10= 3
Wzrost efektywności systemu sugestii: 233%
W ramach obszaru Ludzie
(działania miękkie) wykonano:
Rekrutację wewnętrzną i szkolenia dla Trenera Kaizen (koordynatora systemu sugestii);
Szkolenia uświadamiająco-motywacyjne dla pracowników (biurowych
oraz produkcyjnych);
Szkolenia dedykowane dla
Ekspertów Kaizen (opiniujących pomysły pracowników);
Bieżącą i regularną komunikację na temat realizowanych
działań (newsletter wewnętrzny).
Uruchomienie systemu
sugestii, czyli obserwujemy
efekty
Po wykonaniu ogromnej
pracy projektowo-planistyczno-wdrożeniowej, na efekty nie
trzeba było długo czekać.
Pierwsze 3 miesiące funkcjonowania nowego systemu
sugestii przyniosły efekty jak
w tabeli powyżej.
Wnioski, czyli warto było
się napracować
Efekty, które uzyskano po
uruchomieniu nowego systemu
sugestii, przerosły oczekiwania
Zespołu wdrożeniowego, a także Kierownictwa.
Nauki, jakie płyną z kilku miesięcy wytężonej pracy Zespołu
są następujące:
1. Pracownicy są prawdziwie
zainteresowani udziałem
w doskonaleniu organizacji –
trzeba tylko im dać ku temu
szansę i narzędzia (Wykorzystaj to!);
2. Pracownicy są pełni mądrych pomysłów (Uwolnij je!);
3. Mądre Kierownictwo wspiera inicjatywy oddolne (Buduj
na tym!);
4. Nieustające wsparcie ze
strony Zarządu (Prezesa czy
Dyrektora Operacyjnego)
jest krytyczne dla sukcesu
(Zagwarantuj to sobie zanim
zaczniesz pracę!);
5. Zaangażowanie pracowników musi być celebrowane
(Nie zapominaj o tym!);
6. Gdy masz detaliczny plan
oraz konsekwentnie go
realizujesz – nie ma szansy
na porażkę!
7. System sugestii jest dla
pracowników – pamiętaj
o tym i postępuj zgodnie
z tą zasadą!
KAIZEN
19