wykorzystanie struktury kompetencyjnej w procesach szkoleniowych

Monika Eisenbardt
Akademia Ekonomiczna w Katowicach
WYKORZYSTANIE STRUKTURY KOMPETENCYJNEJ
W PROCESACH SZKOLENIOWYCH
Kompetencje, definiowane jako działalności uznawane za unikatowe zasoby strategiczne
przedsiębiorstwa1, na stałe zagościły w nomenklaturze zarządzania personelem. Wynika to przede
wszystkim z faktu, że coraz większa liczba firm upatruje swojej przewagi konkurencyjnej w budowaniu
organizacji opartej na wiedzy poprzez umiejętne zarządzanie wiedzą i kompetencjami swoich
pracowników. Potraktowanie wiedzy jako strategicznego zasobu zmusza firmy do inwestowania
w ciągły rozwój pracowników. Szkolenia, a w szczególności szkolenia elektroniczne, są tą formą
kształcenia,
która umożliwia nieprzerwane doskonalenie się pracowników ze szczególnym
uwzględnieniem potrzeb z zakresu kompetencji. Szkolenia takie, nazywane przez wielu badaczy
kompetencyjnymi2, znajdują coraz większą liczbę zwolenników. Wiele organizacji traktuje e-learning
jako jeden z procesów biznesowych, który w zasadzie nie odbiega od innych tego typu procesów
w firmie. W tak rozumianym procesie szkoleniowym wykorzystuje się najczęściej strukturę
kompetencyjną na wszystkich jego etapach, począwszy od uwzględnienia strategii i celów firmy przy
projektowaniu i wdrażaniu szkolenia, poprzez realizację odpowiednio merytorycznie przygotowanych
szkoleń, na weryfikacji i ocenie programu szkoleniowego skończywszy.
Kompetencyjne podejście do szkoleń
Podstawowym celem każdego szkolenia jest pożądana zmiana w poziomie wiedzy
i umiejętności jego uczestników. W literaturze kompetencje definiowane są najczęściej jako osobiste
dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, pozwalające realizować zadania zawodowe na
określonym poziomie. Definicja ta wskazuje na nierozerwalny związek kompetencji z działalnością
zawodową. Kompetencje poszczególnych osób, przejawiające się w sprawności w codziennych
działaniach, w przejawianiu pożądanych zachowań, przekładają się na funkcjonowanie całej
organizacji. Wynika to z faktu, iż zdobywanie nowych kompetencji czy doskonalenie już posiadanych,
nie jest działalnością poprzedzającą pracę lub toczącą się obok pracy. Jest to działalność realizowana
3
w trakcie pracy i za jej pośrednictwem . W kompetencyjnym podejściu do szkoleń cele szkolenia
1
M. Bratnicki, Kompetencje przedsiębiorstwa, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000.
Por. D. Dubois, W. Rothwell, Competency based or a traditional approach to training?, “T+D Magazine” 2004, nr 4 lub P.
Koijer, Jakie szkolenia - tradycyjne czy kompetencyjne?, „Personel i Zarządzanie” 2004, nr 6, s. 112-113.
3
C. Levy-Leboyer, Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1997, s.
104.
2
1
w zakresie zmiany wiedzy i umiejętności pracowników ściśle odpowiadają celom i aktualnym, bądź
strategicznym, potrzebom organizacji.
Powiązanie szkoleń pracowników ze strukturą kompetencyjną organizacji umożliwia:
1.
Zaplanowanie spójnego procesu szkoleniowego na wszystkich etapach jego realizacji;
2.
Wybór tych osób, u których stwierdzono luki kompetencyjne, a z którymi firma wiąże duże
nadzieje;
3.
Poprawne przygotowanie merytoryczne i metodyczne oraz pełną kontrolę realizacji zajęć
szkoleniowych, które w każdym momencie muszą być zorientowane na osiągnięcie celów
kompetencyjnych4;
4.
Kontrolę zmian w poziomie kompetencji osób po zakończeniu kursu, dzięki wykorzystaniu
odpowiednich
narzędzi
pomiarowych,
przeprowadzaną
bezpośrednio
na
platformie
e-learningowej;
5.
W skali długoplanowej – możliwość osiągnięcia przez firmę znacznej przewagi konkurencyjnej
i zwiększenia swoich zysków.
Na rysunku 1 przedstawiono koło podstawowych składowych procesu szkoleniowego,
odnoszącego się na każdym etapie do struktury kompetencyjnej przedsiębiorstwa. Potrzeby
szkoleniowe, realizacja szkoleń oraz badanie ich efektywności są tu przedstawione przez pryzmat
zmiany poziomu kompetencji, polegającej na wypełnieniu luki kompetencyjnej między stanem
obecnym, a pożądanym osób, w stosunku do których planuje się szkolenia e-learningowe. Jak wynika
z rysunku, szkolenie ma przede wszystkim prowadzić do zmiany poziomu wiedzy, umiejętności
i kompetencji, wynikających z diagnozy aktualnych potrzeb przedsiębiorstwa.
Wiedza stanowi niematerialny kapitał przedsiębiorstwa, którym, podobnie jak innymi środkami,
należy odpowiednio zarządzać. Wielu badaczy zajmujących się tematyką zarządzania wiedzą
twierdzi, że istnieje zależność między zmianami kwalifikacji i produktywnością firm a zdolnością do jej
przetrwania i rozwoju5. Konieczne staje się więc doskonalenie kompetencji rozumiane jako rozwijanie
umiejętności i wzbogacanie zasobów wiedzy potrzebnych na obecnym stanowisku, jak i w przyszłości.
Wśród preferowanych źródeł doskonalenia nadrzędne miejsce zajmują szkolenia, w tym coraz
częściej ostatnio, szczególnie w środowiskach innowacyjnych, są to szkolenia w formie elektronicznej.
4
5
G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s. 137.
A. Rakowska., A. Sitko-Lutek, Doskonalenie kompetencji menedżerskich, PWN, Warszawa 2000.
2
Rysunek 1. Szkolenia a struktura kompetencyjna przedsiębiorstwa
Diagnoza
potrzeb
szkoleniowych
Zbadanie
efektywności
szkolenia
Zaplanowanie
szkoleń
e-learningowych
Przygotowanie
szkoleń
Przeprowadzenie
szkoleń
Źródło: opracowanie własne
Diagnoza potrzeb szkoleniowych
W
przedsiębiorstwie
wykorzystującym
strukturę
kompetencyjną
diagnoza
potrzeb
szkoleniowych polega najczęściej na zbadaniu poziomu kompetencji osób, w odniesieniu do których
planuje się działania szkoleniowe. Należy przede wszystkim określić, na jakim poziomie muszą być
wykonywane zadania i obowiązki, aby osiągnąć cele wytypowane przez zarząd firmy. Zadaniom
i obowiązkom przyporządkowuje się niezbędne kompetencje, a następnie bada ich poziom
w kategoriach obserwowalnych zachowań danej osoby wykonującej określone zadanie. Jeśli
określony taką metodą poziom kompetencji jest niewystarczający, czyli występują znaczne różnice
między oczekiwanym a zdiagnozowanym poziomem obserwowanych zachowań, kieruje się danego
pracownika na szkolenie. Jest to powszechnie stosowana metoda pomiaru kompetencji, szczególnie
przydatna, gdy rezultatem takich obserwacji mają być szkolenia w formie stacjonarnej.
Innym,
coraz
częściej
wykorzystywanym
sposobem,
jest
wykorzystanie
testów
kompetencyjnych zamieszczonych na platformie e-learningowej. Przed rozpoczęciem szkolenia jego
przyszli uczestnicy wykonują test. Dzięki temu można trafnie zidentyfikować obszary największych luk
kompetencyjnych i odpowiednio zaplanować merytoryczną zawartość szkolenia. Metoda ta posiada
3
dodatkową zaletę – na krótko przed szkoleniem pracownicy już zapoznają się z platformą, jej
wyglądem, funkcjonowaniem, możliwościami, dzięki czemu z mniejszymi obawami i bez większych
zahamowań rozpoczną przygotowane dla nich szkolenie. Należy bowiem pamiętać, że u większości
osób nowa forma szkolenia wywołuje wiele obaw, część osób może mieć problemy natury technicznej
związane z obsługą platformy e-learningowej. Z badań przeprowadzonych przez autorkę wynika, że
nawet wśród osób posiadających umiejętności w zakresie obsługi komputera i przeglądarek
internetowych, pewna część miała problemy natury technicznej przy logowaniu się lub poruszaniu po
platformie e-learningowej (patrz Wykres 1)6. Przeprowadzając test diagnozujący kompetencje
z wykorzystaniem platformy e-learningowej unikamy tego typu problemów w przyszłości.
Wykres 1. Czynniki przeszkadzające w przyswajaniu wiedzy na platformie e-learningowej
Źródło: opracowanie własne
Zaplanowanie i przygotowanie szkoleń e-learningowych
Szkolenia e-learningowe powinny koncentrować się na kompetencjach, które umożliwiają
osiąganie pożądanych efektów pracy lub warunkują sprawniejsze wykonywanie zadań7. Aby
przyniosły oczekiwane rezultaty, należy w procesie planowania skupić się przede wszystkim na tej
wiedzy i tych technikach, dzięki którym uczestnicy wzbogacą swoje umiejętności. Wiedza
przekazywana osobom szkolonym powinna być w jak największym stopniu dostosowana do
zmieniających
się
potrzeb
organizacji.
Oznacza
to
konieczność
wdrażania
e-learningu
projektowanego dla konkretnych celów, jasno określonych potrzeb, bogatego w elastyczne treści
dostosowane do oczekiwań.
6
Badania były przeprowadzane wśród studentów III roku specjalności informatyka na kierunku Finanse i Bankowość od lutego
do maja 2005. Szkolenie elektroniczne prowadzone było na platformie e-learningowej Moodle jako wspomagające stacjonarne
zajęcia do przedmiotu Systemy Informatyczne Zarządzania.
7
S. Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003,
s. 153-156.
4
Podstawowym zadaniem wprowadzenia szkoleń jest wypełnienie luki między stanem
kompetencji zdiagnozowanym a pożądanym. Muszą więc one obejmować połączone ze sobą
tematycznie zagadnienia o wzrastającej randze trudności, podzielone na odpowiednie bloki
tematyczne lub według tygodni trwania. Wybór metody prezentacji wiadomości w szkoleniu
e-learningowym zależy przede wszystkim od treści na nim omawianych. Na rysunku 2 zamieszczono
fragment okna panelu administracyjnego na platformie e-learningowej Moodle, w którym można
określić sposób następowania po sobie kolejnych bloków tematycznych.
Rysunek 2. Administracja szkoleniem e-learningowym
Źródło: opracowanie własne
Przygotowując od strony merytorycznej szkolenie e-learningowe bądź też nadzorując przebieg
prac nad jego przygotowaniem, gdy zostało ono zlecone firmie zewnętrznej, należy zwrócić uwagę na
takie czynniki jak:
1.
Logiczny ciąg rozwoju kompetencji, polegający na przechodzeniu od kompetencji ogólnych do
bardziej szczegółowych;
2.
Wielkość luki kompetencyjnej, decydującej o tym, ile czasu i ćwiczeń należy przeznaczyć na
dane zagadnienie;
3.
Podział na grupy, który powinien być tworzony według poziomów kompetencji, a nie
przykładowo według działów czy zajmowanych stanowisk;
4.
Ciekawy, zmuszający do aktywnego uczestnictwa program szkoleniowy, wykorzystujący
różnorodne metody nauczania;
5.
Budżet przeznaczony na szkolenia.
Realizacja szkoleń i monitoring ich przebiegu
Realizacja szkoleń jest kluczową fazą całego procesu szkoleniowego. Właściwie i na
odpowiednim poziomie przeprowadzone szkolenie gwarantuje optymalny wzrost kompetencji,
wynikający ze wstępnych założeń, jak również przyczynia się do aktywnego, kreatywnego
uczestnictwa w e-learningu. Treść szkolenia powinna być tak dobrana, by pracownik na każdym
etapie widział jej związek z pracą, którą wykonuje oraz potrafił dostrzec sytuacje i okoliczności,
5
w których będzie mógł wykorzystać nowe umiejętności. Należy podkreślić, że im większe
podobieństwo warunków czy sytuacji z miejsca pracy podczas szkolenia, tym lepsze będą efekty.
Struktura kompetencyjna może okazać się pomocna w tworzeniu realistycznej symulacji w zakresie
przedsięwzięć szkolenia i rozwoju8.
Drugą, niezwykle istotną sprawą jest monitoring szkolenia. Nie można dopuścić do sytuacji,
gdy osoby szkolone poczują się zostawione samym sobie. Jeśli kursy przeprowadzane są wyłącznie
w formie e-learningowej, uczestnicy muszą mieć możliwość kontaktu z osobą prowadzącą, który
można przeprowadzić w formie czatu lub forum. Z badań przeprowadzonych przez autorkę wynika, że
wiele osób jako jedną z wad szkoleń elektronicznych podaje brak możliwości skontaktowania się
z innymi osobami, w tym osobą prowadzącą szkolenie (patrz: Wykres 1). Takie sytuacje bardzo
często prowadzą do zniechęcenia się uczestników i mniej aktywnego uczestnictwa w szkoleniu bądź
jego całkowitego zaprzestania.
Analiza skuteczności szkolenia
Wynikiem dobrze zaplanowanego i przeprowadzonego szkolenia jest pracownik posiadający
poziom kompetencji równy zamierzonemu, czego skutkiem będzie zastosowanie wyuczonych technik
i zdobytej wiedzy w praktyce zawodowej, doskonaląc sprawność posługiwania się nimi, podnosząc
poziom własnych kompetencji. Tylko w takim przypadku można mówić, że szkolenie przyniosło
spodziewane rezultaty.
Analiza skuteczności szkoleń ma na celu sprawdzenie, w jakim stopniu zmienił się poziom
kompetencji uczestników. Dokonywać jej można kilkoma metodami, z których wybór właściwej zależy
od:
-
rodzaju platformy e-learningowej, na której prowadzony był kurs. Platforma Moodle umożliwia
przeprowadzanie testów i ankiet przy wykorzystaniu jej własnych narzędzi odpowiednio
zaprogramowanych do konkretnych potrzeb;
-
formy szkolenia. Czy było to szkolenie e-learningowe czy blended-learning;
-
kompetencji, których poziom został określony w procesie diagnozy jako niewystarczający;
-
liczby pracowników uczestniczących w szkoleniu.
W systemach e-learningowych analizy kompetencji dokonuje się najczęściej kilkoma
narzędziami, wśród których wymienić można:
1.
Kwestionariusze, samodzielnie wypełniane przez osoby badane, zawierają pytania dotyczące
stosunku
respondentów
do
określonych
zachowań
związanych
z
funkcjonowaniem
w środowisku pracy, np. przekładanie ogólnych strategii na konkretne zadania, bezpośrednie
kontakty z ludźmi, zarządzanie potencjałem ludzi. Użycie kwestionariusza daje rzetelne wyniki
dotyczące skłonności i naturalnych zachowań danego pracownika, dzięki którym można
wnioskować o jego zachowaniach i umiejętnościach, przekładając je następnie na język
kompetencji.
2.
Testy kompetencyjne. Stanowią najczęściej stosowaną metodę weryfikacji poziomu
kompetencji, szczególnie przydatną w przypadku dokonywania takiego pomiaru bezpośrednio
8
Ibidem, s. 166-167.
6
na platformie e-learningowej. Platforma e-learningowa Moodle posiada bogate narzędzia do
tworzenia różnego typu testów, które można wykorzystywać w różnych momentach procesu
szkoleniowego. Testy takie mogą być zbudowane z pytań zamkniętych lub otwartych, które
w przypadku badania kompetencji są szczególnie przydatne, gdyż prowadzą do otrzymania
interesującego materiału jakościowego.
Wiedza jest przekazywana uczestnikom szkolenia w przekonaniu, że przyda im się
w wykonywanej pracy. Dlatego też ocenę z przydatności szkolenia powinno się wykonać nie tylko po
jego zakończeniu, ale również w realiach zawodowych – to jest w miejscu pracy. Dopiero wówczas
można stwierdzić, czy przekazywana wiedza jest użyteczna oraz czy program kursów jest
odpowiednio dobrany do wymogów rzeczywistości. Dodatkowo z wynikami testów kompetencyjnych
należy zapoznać wszystkich uczestników szkolenia. Bowiem, jedynie świadomość posiadania
pewnych braków przyczynia się do prób ich zminimalizowania lub całkowitego usunięcia.
Bywają jednak sytuacje, w których trudno jest jednoznacznie określić skuteczność szkolenia,
szczególnie wtedy, gdy nie do końca wiadomo, czy zaobserwowany rozwój umiejętności stanowi
rezultat przeprowadzonego szkolenia, czy też należy go przypisać innym czynnikom. Sytuacje te
zdarzają się szczególnie wtedy, gdy szkolenie było bardzo rozciągnięte w czasie, a na wzrost poziomu
kompetencji pracownika mogły w tym okresie wpływać różne czynniki zewnętrzne, takie jak,
przykładowo, samodoskonalenie się lub wpływ innych współpracowników.
Podsumowanie
Zmieniająca się wciąż sytuacja na rynku zmusza firmy i pracowników do coraz większej
elastyczności w zakresie posiadanej wiedzy, umiejętności i kompetencji. Kompetencje stanowią dziś
ważny element strategii wielu firm. Licznie przeprowadzane badania wskazują na korzyści wynikające
z wprowadzenia modelu kompetencyjnego w przedsiębiorstwach. Model taki zakładać powinien ciągłe
szkolenie się pracowników, którego wynikiem będzie wzrost poziomu kompetencji własnych, jak
również kompetencji całej organizacji.
Firma, decydując się na szkolenia, może dziś wybrać jedną z dwóch ich form: tradycyjną lub
elektroniczną. Wraz z upowszechnianiem się internetu obserwuje się coraz większe zainteresowanie
e-szkoleniami. Związane jest to z koniecznością inwestowania w swoich pracowników wszystkich firm,
pragnących utrzymać się na coraz bardziej wymagającym rynku, a tym bardziej podnieść swoją
pozycję i swoje dochody. Szkolenia elektroniczne pozwalają szybko i skutecznie zniwelować luki
w wiedzy, umiejętnościach i kompetencjach pracowników. Umożliwiają one zdobywanie nowej wiedzy
i umiejętności na bieżąco, zależnie od potrzeb. Pamiętać należy, że e-learning dla większości jest
nową formą nauki, która może z początku wywoływać pewne obawy. Zadaniem organizacji, poza
wdrożeniem odpowiednio przygotowanych kursów, jest również pozytywne nastawienie osób do
e-learningu, dzięki czemu będą one aktywnie i bez zahamowań uczestniczyły w e-szkoleniach.
7
Bibliografia
M. Bratnicki, Kompetencje przedsiębiorstwa, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000.
D.Dubois, W. Rothwell, Competency based or a traditional approach to training?, “T+D Magazine”
2004, nr 4.
G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2004.
P. Koijer, Jakie szkolenia - tradycyjne czy kompetencyjne?, „Personel i Zarządzanie” 2004, nr 6.
C. Levy-Leboyer, Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych, Wydawnictwo
Poltext, Warszawa 1997.
A. Rakowska, A. Sitko- Lutek, Doskonalenie kompetencji menedżerskich, PWN, Warszawa 2000.
S. Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2003.
Abstract
Competences, defined as activities recognized as unique, strategical resources of the
company, permanently stay in nomenclature of personnel management. First of all more and more
companies looks for competitive advantage in building the organization based on knowledge through
skillful management of competences of their own employers. It forces firms to invest in permanent
development of employers. Trainings, especially electronical ones, are the form of education, which
makes possible constant education of employers with a special focus on necessities from the range of
competences. The above trainings, called by most of researchers competence-trainings, are finding
more and more supporters. Many organizations treat e-learning as one of business processes, which,
in principle, is not different from another of this type of processes in the company. In such process the
structure of competence is used on all it’s stages. The process starts from the consideration of the
strategies and targets of the firm in designing and introducing training’s course, throughout the
realization of the properly prepared trainings, and finishing on the verification and valuation of the
training programme.
Nota o autorze
Autorka jest pracownikiem Akademii Ekonomicznej w Katowicach. Ponadto jest słuchaczem
II roku studiów doktoranckich na tejże Uczelni. Jej zainteresowania dotyczą tematyki wykorzystania
szkoleń elektronicznych w procesie kształcenia oraz ich wpływu na poziom wiedzy, umiejętności
i kompetencji osób szkolonych w porównaniu do szkoleń prowadzonych metodą tradycyjną.
Prowadząc szkolenia przy wykorzystaniu platformy e-learningowej, bada możliwości wykorzystania
tego typu szkoleń w kształceniu studentów oraz jakości wyników w realizacji celów szkoleniowych
uzyskanych tą metodą.
8