RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

RACHUNKOWOŚĆ
ZARZĄDCZA
wykład X
dr Marek Masztalerz
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011
BUDśETOWANIE
BudŜet to plan finansowy przedsiębiorstwa
na kolejny rok obrotowy.
BudŜet nie jest prognozą
opartą na trendach, lecz
wyrazem przyjętych celów.
...to teŜ
walka
o kasę
!!!
BudŜet słuŜy
planowaniu,
motywowaniu,
organizowaniu
i kontroli.
Proces tworzenia budŜetu
to budŜetowanie.
BudŜetowanie jest
sednem controllingu.
controllingu.
© Marek Masztalerz
1
FUNKCJE SYSTEMU BUDśETOWANIA
PLANOWANIE
planowanie przyszłości przedsiębiorstwa poprzez
sporządzanie budŜetów operacyjnych i finansowych
KOORDYNACJA
koordynowanie celów i zamierzeń poszczególnych
ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie
KOMUNIKACJA
komunikowanie menedŜerom i pracownikom
konkretnych celów i zamierzeń przedsiębiorstwa
MOTYWOWANIE
motywowanie pracowników do osiągania celów
budŜetowych i realizacji określonych zadań
KONTROLA
kontrola wykonania budŜetu, analiza odchyleń,
identyfikacja źródeł nieefektywności
OCENA
ocena efektywności poszczególnych ośrodków
odpowiedzialności wg określonych mierników,
powiązana z systemem wynagradzania
© Marek Masztalerz
BUDśET GŁÓWNY
- PROCEDURA TWORZENIA
BUDśET SPRZEDAśY
BUDśETY
OPERACYJNE
BUDśET PRODUKCJI
BUDśETY KOSZTÓW
BUDśET WYDATKÓW
BUDśET
FINANSOWY
SPRAWOZDANIE FINANSOWE
PRO FORMA
(bilans, rachunek zysków i strat,
rachunek przepływów pienięŜnych)
© Marek Masztalerz
2
BUDśETOWANIE PRZYROSTOWE
BudŜetowanie przy zastosowaniu metody przyrostowej
(ang. Incremental Budgeting)
polega na korygowaniu danych o kosztach z ubiegłego
okresu z uwzględnieniem poziomu działalności i kosztów
z poprzednich okresów i przewidywanych zmian w przyszłych
okresach (np. zmian wielkości sprzedaŜy, cen czynników
produkcji czy zmian w przebiegu niektórych procesów),
zaletą jest stosunkowo mała pracochłonność,
wadą jest moŜliwość uwzględnienia w nowych budŜetach
nieefektywności zaistniałych w poprzednich okresach oraz
brak moŜliwości zastosowania do budŜetowania kosztów
nowych przedsięwzięć lub stanowisk kosztów.
© Marek Masztalerz
BUDśETOWANIE OD ZERA
BudŜetowanie przy zastosowaniu metody „od zera”
(ang. Zero Based Budgeting):
polega na szacowaniu poszczególnych pozycji kosztów przy
załoŜeniu, jakby realizowane przez dane stanowisko kosztów
działania rozpoczynały się po raz pierwszy,
zaletą jest brak zagroŜenia uwzględnienia w nowych
budŜetach nieefektywności zaistniałych w poprzednich
okresach oraz moŜliwość zastosowania do budŜetowania
kosztów nowych przedsięwzięć lub stanowisk kosztów,
wadą jest duŜe skomplikowanie i brak moŜliwości oparcia na
rzeczywistych danych opisujących procesy w danym
przedsiębiorstwie oraz stosunkowo duŜa pracochłonność
© Marek Masztalerz
3
BUDśETOWANIE KROCZĄCE
BudŜetowanie kroczące
(ang. Rolling Budgeting)
polega na aktualizowaniu budŜetu co miesiąc/kwartał i
przesuwaniu horyzontu budŜetowania o jeden okres, tak Ŝeby
w dowolnym momencie budŜet obejmował 12 miesięcy
zaletą jest stosunkowo duŜe prawdopodobieństwo zbieŜności
załoŜeń budŜetowych z rzeczywistością oraz moŜliwość
częstszego niŜ raz na rok korygowania budŜetu,
wadą jest stosunkowo duŜa pracochłonność (konieczność
ciągłego aktualizowania budŜetu)
© Marek Masztalerz
KONTROLA BUDśETOWA
Arkusz kontroli wykonania budŜetu umoŜliwia:
• monitorowanie realizacji planu w bieŜącym roku,
• ustalanie odchyleń od budŜetu (w miesiącu i od początku roku),
• zestawianie bieŜących wielkości z rokiem poprzednim.
PLAN
miesiąc
narastająco
WYKONANIE
bieŜący rok
miesiąc
narastająco
WYKONANIE
poprzedni rok
miesiąc
narastająco
© Marek Masztalerz
4
ANALIZA ODCHYLEŃ OD BUDśETU
Analiza odchyleń (analiza wariancji) polega na porównaniu wielkości
faktycznych z wielkościami budŜetowymi, ustaleniu wysokości
odchyleń oraz wyjaśnieniu przyczyn wystąpienia odchyleń.
POZIOM
TOLERANCJI!!!
KOSZTY
KONTROLOWANE!!!
© Marek Masztalerz
ANALIZA ODCHYLEŃ KOSZTÓW
O
D
C
H
Y
L
E
N
I
A
kosztów materiałów
kosztów robocizny
zmiennych kosztów
pośrednich
• ilość zuŜytych materiałów
• cena materiałów
• pracochłonność
• stawki płac
• liczba godzin
• stawka za 1 godzinę
• wielkość produkcji
stałych kosztów
pośrednich
• zdolność produkcyjna
• wydajność pracy
© Marek Masztalerz
5
BUDśET SZTYWNY & ELASTYCZNY
Firma planuje wytworzyć i sprzedać 1000 sztuk produktu. Planowane
Planowane koszty wynoszą
łącznie 70 000 zł. W rzeczywistości wyprodukowano i sprzedano 1200
1200 sztuk wyrobu i
poniesiono koszty w wysokości 79 000 zł. Czy jest to odchylenie korzystne czy nie?
BudŜet sztywny
BudŜet elastyczny
(Fixed Budget)
Budget)
(Flexible Budget)
Budget)
budŜet zawierający równania kosztowe,
umoŜliwiający przeliczanie budŜetu dla
faktycznego poziomu działalności
ustalony dla jednego
określonego poziomu
działalności
Odchylenie kosztów od budŜetu elastycznego
zaleŜy od funkcji kosztów. Jeśli równanie ma
postać 50q + 20 000, to odchylenie jest korzystne
i wynosi 1000 zł, bo wg budŜetu przeliczonego
koszty powinny wynieść 80 000 zł.
Odchylenie kosztów od budŜetu
sztywnego jest niekorzystne, bo
koszty rzeczywiste były wyŜsze
o 9 000 zł od kosztów
planowanych.
© Marek Masztalerz
ANALIZA ODCHYLEŃ – przykład
Firma zaplanowała w budŜecie produkcję na poziomie 120 sztuk wyrobu. Na jednostkę
wyrobu według norm (standardów) ustalonych w budŜecie zuŜywa się 2,0 kg materiałów
bezpośrednich po 30 zł/kg. W ciągu okresu wyprodukowano 100 sztuk wyrobu. ZuŜyto
220 kg materiałów po 29 zł/kg. Dokonaj analizy odchyleń kosztów materiałów.
Metoda
Obliczenia
Charakter odchylenia
METODA
DWÓCH
ODCHYLEŃ
(wariant I)
Vp = (29 – 30)— 220 = - 220 zł
korzystne
Vq = (220 – 200) )— 30 = + 600 zł
niekorzystne
V = - 220 + 600 = + 380 zł
niekorzystne
METODA
DWÓCH
ODCHYLEŃ
(wariant II)
Vp = (29 – 30)— 200 = - 200 zł
korzystne
Vq = (220 – 200)— 29 = + 580 zł
niekorzystne
V = - 200 + 580 = + 380 zł
niekorzystne
Vp = (29 – 30)— 200 = - 200 zł
korzystne
Vq = (220 – 200) )— 30 = + 600 zł
niekorzystne
Vpq = (29 – 30)— (220 – 200) = - 20 zł
korzystne
V = - 200 + 600 – 20 = + 380 zł
niekorzystne
METODA
TRZECH
ODCHYLEŃ
© Marek Masztalerz
6
METODA PODSTAWIEŃ ŁAŃCUCHOWYCH
ilość
planowana
ilość
rzeczywista
ilość
rzeczywista
ilość
rzeczywista
x
x
x
x
zuŜycie
planowane
zuŜycie
planowane
zuŜycie
rzeczywiste
zuŜycie
rzeczywiste
x
x
x
x
cena
planowana
cena
planowana
cena
planowana
cena
rzeczywista
=
=
budŜet
planowany
=
budŜet
skorygowany
Odchylenie
wielkości
produkcji
=
budŜet
skorygowany
Odchylenie
z tytułu
zuŜycia
wielkość
rzeczywista
Odchylenie
z tytułu zmian
cen/stawek
© Marek Masztalerz
ANALIZA ODCHYLEŃ – przykład
Firma zaplanowała w budŜecie produkcję na poziomie 120 sztuk wyrobu. Na jednostkę
wyrobu według norm (standardów) ustalonych w budŜecie zuŜywa się 2,0 kg materiałów
bezpośrednich po 30 zł/kg. W ciągu okresu wyprodukowano 100 sztuk wyrobu. ZuŜyto
220 kg materiałów po 29 zł/kg. Dokonaj analizy odchyleń kosztów materiałów.
Ilość
ZuŜycie
Cena
planowana
planowane
planowana
rzeczywista
planowane
planowana
rzeczywista
rzeczywiste
planowana
rzeczywista
rzeczywiste
rzeczywista
ILOŚĆ
120 szt.
100 szt.
100 szt.
100 szt.
ZUśYCIE
2,0 kg/szt.
2,0 kg/szt.
2,2 kg/szt.
2,2 kg/szt.
CENA
30 zł/kg
30 zł/kg
30 zł/kg
29 zł/kg
WARTOŚĆ
7 200 zł
6 000 zł
6 600 zł
6 380 zł
Odchylenie z tytułu zmiany ilości
6 000 zł – 7 200 zł = - 1 200 zł
K
Odchylenie z tytułu zmiany zuŜycia
6 600 zł – 6 000 zł = + 600 zł
N
Odchylenie z tytułu zmiany cen
6 380 zł – 6 600 zł = - 220 zł
K
Odchylenie łączne
6 380 zł – 7 200 zł = - 820 zł
K
© Marek Masztalerz
7
ANALIZA ODCHYLEŃ ZYSKU
ODCHYLENIE
CEN SPRZEDAśY
ODCHYLENIE
SPRZEDAśY
ODCHYLENIE
WIELKOŚCI SPRZEDAśY
ODCHYLENIE
ZYSKU
ODCHYLENIE KOSZTÓW
MATERIAŁÓW
ODCHYLENIE KOSZTÓW
ROBOCIZNY
ODCHYLENIE
KOSZTÓW
ODCHYLENIE ZMIENNYCH
KOSZTÓW POŚREDNICH
ODCHYLENIE STAŁYCH
KOSZTÓW POŚREDNICH
© Marek Masztalerz
UW AGA!
W pływ parametrów sprzedaŜy
na wynik finansowy bada się
w oparciu o marŜę brutto a nie
przychody ze sprzedaŜy.
odchylenie cen sprzedaŜy
odchylenie
marŜy na
sprzedaŜy
odchylenie wielkości sprzedaŜy
odchylenie
kosztów
materiałów
bezpośrednich
odchylenie cen materiałów
odchylenie zuŜycia materiałów
odchylenie stawek płac
odchylenie
kosztów płac
bezpośrednich
odchylenie zuŜycia robocizny
ODCHYLENIE
ZYSKU
odchylenie
kosztów
produkcji
odchylenie
zmiennych
kosztów
pośrednich
odchylenie budŜetowe
odchylenie wydajności
odchylenie budŜetowe
odchylenie
stałych
kosztów
pośrednich
odchylenie
wielkości
produkcji
odchylenie wykorzystania
zdolności produkcyjnych
odchylenie wydajności
odchylenie kosztów zarządu
odchylenie kosztów sprzedaŜy
Odchylenia kosztów zarządu i kosztów sprzedaŜy
ustala się przez porównanie wielkości faktycznych
z budŜetem. Dla zmiennych kosztów sprzedaŜy
ustala się odchylenie budŜetowe i wydajności tak
jak dla zmiennych pośrednich kosztów produkcji.
© Marek Masztalerz
8
ANALIZA ODCHYLEŃ ZYSKU – przykład
Przedsiębiorstwo ALFA produkuje jeden typ wyrobu, który nosi nazwę Sigma. Produkt ten
wytwarzany jest w jednym procesie technologicznym. Standardowe zuŜycie i stawki kosztów
bezpośrednich i zmiennych pośrednich ustalono na podstawie specyfikacji technicznej
produktu oraz planowanych cen/stawek. Standardowe koszty stałe pośrednie są planowane
na poziomie 120 000 zł przy normalnym wykorzystaniu zdolności produkcyjnych (30 000 rh
miesięcznie), co daje standardowy narzut kosztów stałych 4 zł/rh. Koszty pośrednie są
absorbowane przez produkcję na podstawie roboczogodzin bezpośrednich.
© Marek Masztalerz
ANALIZA ODCHYLEŃ ZYSKU – przykład
Cena sprzedaŜy jest standardowo ustalana wg formuły „koszt plus narzut zysku 25%” a zatem
wynosi 40 zł/szt. Firma planuje wytworzyć w maju 10 000 sztuk wyrobów. W rzeczywistości
w maju wyprodukowano i sprzedano 9 000 sztuk. Cena sprzedaŜy wyniosła 42 zł/szt.
Pracownicy bezpośrednio produkcyjni przepracowali 28 500 godzin a przeciętna stawka
wyniosła 3,2 zł/rh. Ceny materiałów A i B wyniosły odpowiednio: 1,1 zł/kg i 2,8 zł/kg,
natomiast zuŜycie tych materiałów: 19 000 kg (A) i 10 100 kg (B). Koszty pośrednie produkcji
były równe 168 000 zł, w tym koszty zmienne 52 000 zł a koszty stałe 116 000 zł.
© Marek Masztalerz
9
ANALIZA ODCHYLEŃ ZYSKU – przykład
© Marek Masztalerz
ZALETY I WADY BUDśETOWANIA
Szanse i zagroŜenia związane z wdroŜeniem i funkcjonowaniem systemu
systemu budŜetowania
zaleŜą od wielu czynników: struktury organizacyjnej firmy, stylu zarządzania, metod
sporządzania i kontroli budŜetu oraz analizy odchyleń, pozycji działu
działu controllingu w firmie.
+
przejrzystość oczekiwań zarządu co do wyników organizacji
motywacja menedŜerów i pracowników do działania
bieŜąca kontrola wyników oraz szybkość reakcji na odchylenia
koordynacja i unikanie suboptymalizacji
–
ryzyko błędnego oszacowania wielkości budŜetowych
ograniczenie kreatywności i motywacji pracowników
ryzyko nieefektywnego gospodarowania zasobami
brak elastyczności w warunkach zmienności otoczenia firmy
pracochłonność, czasochłonność i kosztochłonność
© Marek Masztalerz
10