Alan Loy McGinnis - Sztuka Motywacji

Alan Loy McGinnis
SZTUKA
MOTYWACJI
czyli:
jak wydobyć z ludzi
to, co w nich najlepsze
DEDYKACJA
KsiąŜka ta mówi, co robić, Ŝeby innym ludziom lepiej się wiodło. Dedykuję ją człowiekowi,który
nie potrzebuje jej czytać-panu WilliamowiB. Carruthowi.
Gdy pewnego upalnego poranka we wrześniu 1949 roku do szkoły we Friendswood przyjechał
William Carruth, z pewnością oszołomił go widok grupy zaniedbanych dzieciaków. W małym
budynku szkolnym mieściły się wszystkie klasy i biblioteka licząca niecałe 200 tytułów. Uczniów
było tak mało, Ŝe nauczyciel miał spory zakres obowiązków: historię, geografię, przysposobienie
obywatelskie i język angielski.
Pan Carruth, podobnie jak wielu innych męŜczyzn, wrócił z wojny i pragnął nadrobić
stracony czas. Dokładnie wiedział, kim chce być: nauczycielem. Wiedział równieŜ, Ŝe będzie
musiał wrócić do college'u i Ŝe swoją pierwszą lekcję poprowadzi w wieku 33 lat. Z pewnością
nie miał złudzeń, Ŝe kiedykolwiek zbije fortunę pracując w tym niewielkim teksańskim
miasteczku. Ale gdy stanął przed nami, widzieliśmy, Ŝe chce pracować i to powaŜnie.
Jednocześnie miał w oczach figlarny błysk, przez co trudno nam było do końca go rozszyfrować.
Być moŜe między innymi na tym polegał jego urok: jego osobowość i przeszłość zawsze były
owiane mgiełką tajemnicy i to nas w nim pociągało. MoŜe chodziło o energię i entuzjazm, z
jakim traktował swój zawód, a moŜe o sposób, w jaki po lekcjach rozsiadał się z rękami
załoŜonymi na kark i wysłuchiwał niekończących się opowieści grupki wiejskich uczniów o ich
marzeniach i obawach. Tak czy owak, po miesiącu zupełnie oszalałem na jego punkcie i łaziłem
za nim krok w krok. To było trzydzieści pięć lat temu, ale wciąŜ doskonale pamiętam tamte
rozmowy i to, co wtedy czułem.
Pan Carruth nie uczy juŜ od dawna. śyje w cichym zakątku Houston, gdzie, mam nadzieję,
znajduje odrobinę pokrzepienia na myśl, Ŝe najlepsze lata swego Ŝycia poświęcił garstce dzieci.
PODZIĘKOWANIA
Z wdzięcznością i serdecznością wspominam następujące osoby, które czytały fragmenty tej
ksiąŜki i podsuwały cenne rady: Dale i Marlene Benecke, DavidBower, BillCarruth, wielebny
Edward Danks, drDennis Denning, Thomas Edwards, Pat i Jane Henry, Don i Cherry Henricks,
Robert Hughes, David Leek (w bardzo wielu wersjach i zawsze z wielką troską), Alan
McGinnisjr, Kent i Sherie Nawell, dr Walter, Ray, George Rybak, Theodore Saenger, Mikę
Scroggie, Nancy Smith, Mary Alice Spangler, dr Robert Swinney, Sandra Swinney oraz Wendell
Will.
Szczególnie serdecznie dziękuję Mikę'owi Somdalowi, wspaniałemu przyjacielowi i
człowiekowi o znakomitym wyczuciu języka, błyskawicznie wyszukującemu wszelkie błędy.
Wymienione dalej osoby pomogły mi w badaniach naukowych: Mary Ellen Draper, Nury Godoy,
Rena Inman, Sherry Kirtley oraz Lisa Wood.
Ale przede wszystkim jestem wdzięczny Dianie. Zabawnie jest być pisarzem, ale nigdy nie
słyszałem, Ŝeby ktoś twierdził, Ŝe zabawnie jest być Ŝoną pisarza. Dianie udaje się zachować w
tej roli wdzięk i spokój umysłu.
Opisywane przypadki z mojej praktyki są na tyle wymieszane i zakamuflowane, Ŝe pacjenci z
pewnością nie rozpoznają w nich siebie, chociaŜ historie ich Ŝycia nie uległy zniekształceniu.
-2-
PRZEDMOWA
Gdy ukazała się drukiem moja pierwsza ksiąŜka, zatytułowana „ Sztuka przyjaźni", zaczęto
zwracać się do mnie z róŜnymi dziwnymi prośbami. Dzwonili szefowie róŜnych korporacji
prosząc, Ŝebym przyjechał i porozmawiał z ludźmi kierującymi firmą. Okazało się, Ŝe mają problemy z motywacją pracowników, zwłaszcza tych młodszych. Z początku nie byłem przekonany,
Ŝe specjalista od stosunków rodzinnych, który prawie nic nie wie o businessie, moŜe mówić
ludziom, jak mają zarządzać przedsiębiorstwami. PoniewaŜ jednak większość moich badań i
artykułów dotyczyła zgodnego współŜycia w ogóle, zacząłem zastanawiać się nad sposobem
niesienia pomocy ludziom interesu i nad wprowadzaniem tych zasad w Ŝycie.
ChociaŜ psychologia w znacznym stopniu określiła mechanizmy motywacji, byłem pewien,
Ŝe najwięcej dobrych pomysłów na inspirowanie ludzi znajdę w historii. Przebadałem wiele
biografii, sięgając nawet do Aleksandra Wielkiego, Ŝeby dowiedzieć się, w jaki sposób zdolni
przywódcy zachęcali innych do większego wysiłku. Moje badania ujawniły, Ŝe istnieje zaledwie
tuzin zasad wydobywania tego, co w nas najlepsze, i Ŝe ludzie sukcesu stosowali je na długo
przed tym, zanim psychologia otrzymała swoją nazwę. Odkryłem ponadto, Ŝe chociaŜ o Jezusie
napisano grube tomy, rzadko przyglądano się mu właśnie od tej strony. To dziwne, jeśli wziąć
pod uwagę fakt, Ŝe był najbardziej inspirującą postacią w historii.
W ten sposób powstało seminarium zatytułowane „Sztuka, motywacji", które szybko zaczęło
cieszyć się sporym powodzeniem. Z początku prowadziłem wykłady dla wyŜszych urzędników
w takich firmach jak IBM. Im dłuŜej zaś pracowałem z ludźmi zajmującymi kierownicze
stanowiska, tym lepiej rozumiałem, Ŝe nasz zdominowany przez technikę świat potrzebuje
przywódców, którzy wiedzą, jak zajmować się ludźmi, jak eliminować tarcia i zachęcać innych
do samodoskonalenia.
Później okazało się, Ŝe problem ten cieszy się większym zainteresowaniem. Stwierdziliśmy,
Ŝe większość ludzi stosuje te same techniki motywacji w domu. DuŜe zaciekawienie okazały
matki. Odkryłem, Ŝe niemal kaŜdy człowiek zachęca innych do zmian - gdy sugeruje
przyjacielowi, Ŝe powinien schudnąć, przekonuje o czymś dzieci lub stara się wyciągnąć kogoś z
depresji. I albo robi to dobrze, albo źle.
W ksiąŜce tej, pragnę przekazać wspomniane zasady tak, aby kaŜdy potrafił je dobrze
wykorzystywać. JeŜeli będziemy je stosowali w codziennych kontaktach z innymi ludźmi, w
pewnej chwili stwierdzimy, Ŝe posuwamy się do przodu w zadziwiającym tempie. Ale
waŜniejsze jest to, Ŝe ludzie będą nam za to naprawdę wdzięczni, bo jak powiedział Emerson,
amerykański eseista i poeta, podstawową potrzebą człowieka jest to, Ŝeby mieć kogoś, kto go
natchnie tak, by stał się tym, kim moŜe i pragnie być.
-3-
12 zasad
wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze
1.Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze
2.ZauwaŜaj potrzeby drugiego człowieka
3.Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości
4.Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej
5.Jeśli ktoś zdąŜa tam, gdzie ty - dołącz do niego
6.Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu
7.Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia
8.Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego
9.Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany
10.Nagradzaj współpracę
11.Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze
12.Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie
-4-
NajpotęŜniejszą bronią na ziemi
jest rozpalona ludzka dusza.
Ferdynand Foch 1
Psychologia inspiracji
Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się, drogi Czytelniku, nad tym, jak niektórzy ludzie potrafią
wydobywać z innych to, co w nich najlepsze? Oni po prostu wiedzą, jak tych, którymi kierują,
zmobilizować do dodatkowego wysiłku. Wszyscy ich znamy - to nauczyciele, dyrektorzy firm, a
takŜe trenerzy druŜyn baseballowych i matki. Choć często nie mogą się poszczycić pięknym
wyglądem ani nadzwyczajną inteligencją, mają jednak talent do inspirowania innych. Dzięki tej
zdumiewającej umiejętności odnoszą sukcesy prawie we wszystkim, co robią.
Są teŜ jednak tacy ludzie, którzy budzą w nas to, co najgorsze. W ich towarzystwie czujemy
się niezręcznie, niestosownie, zachowujemy się w sposób negatywny, który później dziwi nas
samych. Perswazje takich osób zawsze zmieniają się w końcu w wykład i chociaŜ być moŜe
pragną nas zainspirować, w rzeczywistości tylko zbijają nas z tropu.
Źródła inspiracji
Zawód psychoterapeuty pozwala mi obserwować, jak wzajemnie na siebie wpływamy, i
zastanawiać się nad źródłami inspiracji. Spotykając ludzi sukcesu, pytałem: „Skąd wzięła się
twoja motywacja? Kto ci wskazał właściwą drogę i jak tego dokonał?" Gromadząc informacje i
studiując biografie wielkich przywódców, zacząłem sobie uświadamiać, Ŝe w interesach, w
polityce, w rodzinie i właściwie w kaŜdym aspekcie Ŝycia motywacja ogranicza się zaledwie do
kilku zasad. Okazuje się, Ŝe tacy ludzie jak trener druŜyny amerykańskiego footballu z
Uniwersytetu w Alabamie - John Bryant, manager Lee Iacocca - szef korporacji Forda, a potem
Chryslera czy Matka Teresa z Kalkuty stosują podobne metody zachęcania innych do działania i
Ŝe ich otoczenie reaguje w bardzo podobny, dający się przewidzieć sposób. W dalszych
rozdziałach przyjrzymy się wielu takim przywódcom i stosowanym przez nich metodom
pobudzania zwykłych ludzi do nadzwyczajnego wysiłku. Mam nadzieję, Ŝe uda mi się wskazać,
jak ty sam, Czytelniku, moŜesz wykorzystywać te metody w swych codziennych kontaktach z
innymi ludźmi. Zasady przedstawione w tej ksiąŜce, a jest ich dwanaście, są niezwykle proste.
MoŜe je opanować dosłownie kaŜdy, jeśli tylko naprawdę pragnie pomagać innym. Nie twierdzę,
Ŝe takie umiejętności zdobywa się bez wysiłku. Zmiana nawyków jest zadaniem wyjątkowo
trudnym, a opanowanie sztuki motywacji wymaga cięŜkiej pracy. Jednak przy odrobinie
wytrwałości i w tej dziedzinie kaŜdy moŜe zostać ekspertem. Nikt nie rodzi się z darem inspiracji
- tego trzeba się nauczyć. I to na ogół samemu.
Siła inspiratora
W tej kwestii szerzy się ostatnio pewien zupełnie błędny pogląd, Ŝe nikt nikogo nie inspiruje,
a cała motywacja musi pochodzić z wnętrza człowieka. Ale przypomnijmy sobie czasy, gdy
byliśmy u szczytu formy. CzyŜ nie była ona wynikiem wpływu innego człowieka? MoŜe
nauczyciela, który potrafił wydobyć z nas coś więcej i tak zainteresować jakimś problemem, Ŝe
całymi nocami ślęczeliśmy nad ksiąŜką. A moŜe szefa, który pracę czynił zabawą i umiał tak
zespolić grupę pracowników, Ŝe dawali z siebie więcej niŜ moŜna, na co dzień oczekiwać.
Wellington stwierdził, Ŝe obecność Napoleona na polu walki równała się walce przeciwko
dodatkowym 40 000 Ŝołnierzy. A zatem to prawda, Ŝe przywódca moŜe wywierać wpływ na
ludzi.
1
Ferdynand Foch - marszałek Francji, od 1918 r. jeden z naczelnych dowódców sił alianckich podczas I wojny
światowej
-5-
Gdy w czerwcu 1940 roku Francja uległa Hitlerowi, po raz drugi w ciągu dwudziestu pięciu
lat nad całą Europą zaległa ponura noc. Niemcy natychmiast rozpoczęły przygotowania do
inwazji na Wielką Brytanię. Związek Sowiecki stał na uboczu, Stany Zjednoczone Ameryki
Północnej nie bardzo chciały angaŜować się w wojnę i większość ekspertów wojskowych
przewidywała, Ŝe Anglia, kiepsko uzbrojona i słabo przygotowana, w ciągu kilku tygodni
załamie się pod naporem inwazji. Tylko, Ŝe w tych ponurych przypuszczeniach nie brano pod
uwagę pewnego sześćdziesięciopięcioletniego polityka, który po wielu Ŝyciowych
doświadczeniach 10 maja objął stanowisko premiera. Siedem następnych miesięcy 1940 roku
zdecydowało o dalszym biegu współczesnej historii. Anglia, a moŜe i cały zachodni świat,
zawdzięcza swoje istnienie zdolnościom Winstona Churchilla, jego niezwykłej umiejętności
rozbudzania nadziei w zrezygnowanych i przeraŜonych ludziach.
śeby docenić siłę wpływu tego człowieka, wystarczy pomyśleć o brytyjskich rodzinach,
gromadzących się w salonach i słuchających dobiegającego z radioodbiornika tubalnego głosu
ich premiera:
Bitwa o Francję juŜ się zakończyła. Spodziewam się, Ŝe wkrótce zacznie się bitwa o Brytanię.
Od tej bitwy będzie zaleŜało przetrwanie cywilizacji chrześcijańskiej. Z pewnością juŜ niedługo
cała furia i potęga wroga zwróci się przeciwko nam. Hitler wie, Ŝe albo nas złamie tu na tej
wyspie, albo przegra wojnę...
Dlatego zmobilizujmy się i postępujmy tak, Ŝeby - jeśli Imperium Brytyjskie i jego Wspólnota
przetrwa - za tysiąc lat ludzie mówili: „ To była ich najwspanialsza godzina".
Spoglądając wstecz na bohaterski opór, jaki Anglia stawiła Hitlerowi, musimy przyznać, Ŝe
istotnie: to była najwspanialsza godzina Anglii. Lecz gdyby Churchillowi nie udało się rozbudzić
woli Ŝycia współobywateli, być moŜe bohaterstwo jego narodu nigdy by się nie uzewnętrzniło.
Tęsknota za motywacją
Historia pokazuje, Ŝe prawie w kaŜdej sferze Ŝycia istnieje próŜnia, którą moŜe wypełnić ten,
kto tylko potrafi stworzyć odpowiednią wizję, a potem energię ludzką skierować ku wspaniałym
celom. Zdaniem niektórych przywódców ludzie są zasadniczo leniwi i nie chcą Ŝadnej zachęty. Z
taką opinią spotykamy się w wypowiedziach ludzi kierujących handlem, gdy mówią, Ŝe w
sprzedawcach nic nie jest w stanie rozniecić ognia, a takŜe w narzekaniach nauczycieli, gdy
mówią, Ŝe uczniom zwyczajnie brak motywacji.
Tymczasem R. J. Wlodkowski, profesor z University of Wisconsin, twierdzi, Ŝe nie ma ludzi
całkowicie pozbawionych motywacji. Proponuje bardziej precyzyjne stwierdzenie: „Ten
chłopiec nie ma motywacji do uczenia się ze mną". PrzecieŜ podczas wyprawy na ryby Harry
poderwie się z łóŜka o trzeciej nad ranem i okaŜe mnóstwo zainteresowania. Wystarczy
popatrzeć, jak zdecydowanie pracownicy wyjeŜdŜają po pracy z parkingu, by zrozumieć, Ŝe nie
cechuje ich lenistwo. Spieszą się do swoich wieczornych zajęć, chociaŜ niektóre na pewno będą
wymagały większego wysiłku niŜ praca w fabryce.
A zatem rola przywódcy nie polega na tym, Ŝeby ludzi leniwych zmieniać w pracowitych.
Chodzi raczej o skierowanie istniejącej juŜ energii ku godniejszym celom. Ludzie nie cierpią
bezczynności i nudy. Zazwyczaj są zadowoleni z szefa, który potrafi ich nauczyć, jak cieszyć się
pracą, albo z nauczyciela, który wie, jak wpoić uczniom zamiłowanie do nauki, dzięki czemu
gładko mija kaŜdy szkolny dzień.
O pewnej matce, która zachęcała swoje dzieci
Rancho Łazy B. Ranch to 260 mil kwadratowych ziemi na granicy Nowego Meksyku i
Arizony. Jest własnością rodziny Dayów od roku 1881. Gdy Harry'emu i Adzie Mae Day miało
się urodzić pierwsze dziecko, pojechali do szpitala w odległym o 200 mil El Paso. Ich Ŝycie nie
było łatwe. W czteroizbowym domu, zbudowanym z suszonej na słońcu cegły, nie było bieŜącej
wody ani prądu. W okolicy nie było szkoły. MoŜna by pomyśleć, Ŝe perspektywy
intelektualnego rozwoju ich córeczki Sandry przy tak ograniczonych moŜliwościach rysują się
raczej nieciekawie.
-6-
Ale Harry i Ada Mae byli marzycielami i nie pozwalali, Ŝeby otoczenie w jakikolwiek sposób
ich ograniczało. Po śmierci ojca Harry przejął farmę zamiast rozpoczynać studia w Stanford
University, ale nigdy nie stracił nadziei, Ŝe pewnego dnia jego córka będzie tam studiować. Ada
Mae prenumerowała takie gazety i czasopisma jak „Vogue" i „The New Yorker". Gdy Sandra
skończyła cztery lata, matka zaczęła uczyć dziecko domową metodą Calverta, a później
dopilnowała, Ŝeby dziewczynka chodziła do najlepszych szkół. Brat Sandry Alan opowiadał, Ŝe
pewnego lata cała rodzina wsiadła do samochodu i wyruszyła na wyprawę do stolic stanowych
na zachód od Missisipi. „Zwiedziliśmy wszystkie najciekawsze miejsca, w końcu jednak
musieliśmy wracać do domu".
Sandra rozpoczęła studia w Stanford, potem ukończyła wydział prawniczy i ostatecznie
została pierwszą sędziną Sądu NajwyŜszego Stanów Zjednoczonych. Na uroczystość
zaprzysięŜenia przyjechała cała rodzina Dayów. Podczas ceremonii Alan uwaŜnie obserwował,
jak siostra wkłada togę, a potem zbliŜył się do miejsca, gdzie siedziała wśród innych sędziów.
Sandra rozejrzała się, zauwaŜyła swoich najbliŜszych, popatrzyła na nich i wtedy z jej oczu
popłynęły łzy.
Co sprawia, Ŝe kobieta pokroju Sandry Day 0'Connor moŜe tak wiele osiągnąć? Inteligencja z pewnością tak. I duŜo wewnętrznego uporu. Ale jej sukces to równieŜ dzieło zdecydowanej
kobiety z niewielkiego rancho, która godzinami czytała dzieciom ksiąŜki. To jest takŜe zasługa
rodziców pokazujących dzieciom róŜne godne zainteresowania miejsca.
Inspiracja nie jest manipulacją
W tym miejscu muszę kategorycznie stwierdzić, Ŝe nie chcę tu mówić o manipulacji. W
ostatnim dziesięcioleciu wydano wiele ksiąŜek, które uczą, jak wyjść na prowadzenie stosując
zastraszanie i krocząc „po trupach" podwładnych. JeŜeli szukacie tego rodzaju porad, to kupując
tę ksiąŜkę straciliście pieniądze. Lepiej zwróćcie ją, bo nie dowiecie się z niej, jak innych ludzi
naginać do własnych potrzeb. Moja ksiąŜka mówi o motywacji, a nie o manipulacji. RóŜnica jest
wyraźna. Manipuluje ten, kto nakłania ludzi, Ŝeby robili to, co jest najlepsze dla niego samego.
Inspiratorem zaś jest ten, kto wytycza cele korzystne dla obu stron, a potem łączy wysiłki w
bardzo skutecznym, wysoce moralnym partnerstwie, by cele te osiągnąć.
Dlaczego kaŜdy przedsiębiorca musi być psychologiem
Sukces finansowy na ogół zaleŜy bardziej od umiejętności kierowania ludźmi niŜ od cięŜkiej
pracy i wiedzy. Niejeden człowiek robi błyskotliwą karierę dzięki olbrzymiej wiedzy
technicznej. Ale gdy osiągnie poziom, na którym dalszy sukces jest uzaleŜniony od wysiłku
innych, zwyczajnie grzęźnie, bo nie nauczył się sztuki pomnaŜania sukcesu przez motywację.
Pewien pracujący w przemyśle psycholog twierdzi, Ŝe awans szeregowych pracowników w
90% zaleŜy od ich wiedzy technicznej. O awansie na stanowiskach kierowniczych w 50%
procentach decyduje wiedza techniczna, a w 50% umiejętności porozumiewania się z innymi
ludźmi. Jeśli chodzi o osoby zajmujące stanowiska dyrektorskie, tylko w 20% o awansie
decyduje wiedza techniczna i aŜ w 80% umiejętność kierowania ludźmi. A zatem gdy człowiek
wchodzi na wyŜszy szczebel drabiny zarządzania, stosunek umiejętności do wiedzy ulega
całkowitemu odwróceniu.
Goethe, znakomity niemiecki poeta okresu romantyzmu stwierdził, Ŝe nawet największy
geniusz niewiele jest wart, jeśli próbuje wykorzystywać wyłącznie własne umiejętności.
Tymczasem prawa tego nie zna zadziwiająco duŜo cięŜko pracujących ludzi, którym ciągle
„brakuje odrobiny szczęścia". Ludzie ci nie realizują swoich wielkich celów, poniewaŜ nie
opanowali sztuki inspirowania innych. Ci natomiast, którzy wysuwają się do przodu, mimo Ŝe
często nie są szczególnie wybitni, mają jedną, szczególną cechę - ich podwładni zawsze mają o
wiele wyŜszą wydajność od innych. ChociaŜ tacy szefowie niekoniecznie pracują po nocach, to,
gdy pracują, wykorzystują swój czas na organizowanie i inspirowanie pracowników.
James Schorr, wiceprezes Holiday Inns Inc., uwaŜa, Ŝe dobry manager lepiej rozumie ludzkie
zachowania niŜ cybernetykę jakiejkolwiek specjalności funkcjonalnej. Innymi słowy, ktoś o
rzeczywistych umiejętnościach inspiratorskich dochodzi na szczyt szybciej niŜ ktoś rzeczywiście
-7-
genialny. Kiedy Andrew Carnegie, amerykański przemysłowiec i działacz charytatywny
zatrudnił Charlesa Schwaba na stanowisko administratora swego imperium stalowego, ten w
szybkim czasie został pierwszym człowiekiem w historii zarabiającym milion dolarów rocznie
na stanowisku pracownika najemnego. Kiedyś zapytano go, jak to się dzieje, Ŝe zarabia 3000
dolarów dziennie. MoŜe dzięki wiedzy o produkcji stali? Schwab uśmiechnął się i powiedział:
„Bzdura! Dla mnie pracuje wielu ludzi, którzy o produkcji stali wiedzą więcej niŜ ja".
Schwabowi dlatego tak dobrze płacono, Ŝe potrafił inspirować innych ludzi: „Moją najlepszą
cechą jest umiejętność rozbudzania w ludziach entuzjazmu".
KaŜdy przywódca, który potrafi robić to samo, moŜe dojść, gdzie tylko zechce, i sam
dyktować warunki finansowe.
Budowanie morale
Do tej pory mówiliśmy o sztuce motywacji i o wpływie, jaki jeden człowiek wywiera na
drugiego. Tymczasem na większość ludzi, z którymi pracujemy, wpływ wywiera jeszcze coś
innego. Tym silnie oddziałującym elementem jest grupa.
Gdy rodzinę, klasę lub spółkę tworzy troje lub więcej ludzi, zaczyna działać osobliwa chemia
- uwidacznia się ogromny wzajemny wpływ. W niektórych grupach często tworzy się pewien
rodzaj niszczącej elektryczności. Kilku niezadowolonych pracowników lub grupa krytycznie
nastawionych członków klubu moŜe, jeśli nikt odpowiednio się nimi nie zajmie, stworzyć silne
pole negatywne. I jeŜeli przywódca nie umie rozładowywać tego rodzaju wpływów, wcześniej
czy później cała organizacja eksploduje.
Gdy w grupie wyzwala się masa krytyczna
Jak hamować takie negatywne wpływy? Istnieją dwa sposoby.
Pierwszy - wykorzystywany przez wszystkich, którzy potrafią tworzyć odpowiednią
atmosferę: dopuszczaj w grupie pewną dozę konfliktu. Gdy pojawiają się negatywne
oddziaływania, nie wpadaj w panikę, przeciwnie - spodziewaj się ich i odpowiednio do nich
przygotowuj. Problemy moralne rzadko, kiedy wymkną się wam z rąk, jeśli stworzycie swoiste
korytarze porozumienia dla niezadowolonych uczniów lub pracowników. W następnych
rozdziałach będziemy omawiać sztukę panowania nad konfliktami i sposoby nakłaniania ludzi
do współpracy przy minimalnej ilości spięć.
Eksperci inspiracji wykorzystują jednak jeszcze drugi sposób: tak zestawiaj ludzkie
osobowości, Ŝeby od samego początku zbudować pozytywny pod względem intelektualnym
zespół.
Zasada działa następująco:, poniewaŜ entuzjazm jest zaraźliwy, ludzie będą inspirowani, w
czasie, gdy kontaktują się z innymi, silnie zmotywowanymi osobami. W końcu, gdy optymizm
osiągnie wystarczająco wysoką temperaturę, ogień płonie sam. Zatem gdy mądry szef znajduje
ludzi potrafiących wspaniale działać, natychmiast ich ze sobą kontaktuje. Człowiek nastawiony
entuzjastycznie potrafi podtrzymywać płonący w innych ludziach ogień.
Pomyślmy przez chwilę o prezesach towarzystw lub dyrektorach wielkich organizacji. Gdyby
polegali wyłącznie na własnym entuzjazmie, by z jego pomocą rozpalać innych ludzi, musieliby
nieprzerwanie krąŜyć po swojej organizacji. Tymczasem mądry szef wykorzystuje dynamikę
grupy. Wie, Ŝe odpowiednim postępowaniem szybciej zainspiruje dziesięć osób podczas
jakiegoś spotkania niŜ w dziesięciu rozmowach w cztery oczy. Podtrzymuje, zatem stały kontakt
między osobami myślącymi pozytywnie i dzięki temu nie dopuszcza, by ich wiara wygasła. W
pewnym momencie pojawia się masa krytyczna, a wówczas moŜe się zdarzyć coś dziwnego i
wspaniałego: ludzie zaczną promieniować entuzjazmem o wiele większym niŜ suma
entuzjazmów poszczególnych jednostek.
Siła ogólnego nastroju duchowego została potwierdzona w badaniach przeprowadzonych
ostatnio w takich firmach jak 3M, Frito - Lay, Procter & Gamble oraz IBM. Okazało się, Ŝe
firmy te odnoszą sukcesy w czasach dobrych i złych, poniewaŜ kaŜda z nich stworzyła własną
„kulturę". Nowy pracownik takiej firmy dowiaduje się, Ŝe „my tutaj pracujemy w pewien
określony sposób". Atmosfera wspólnych celów i wartości kieruje ludzi we właściwą stronę,
-8-
eliminuje zamieszanie i oszczędza czas.
Taki duch koleŜeństwa istnieje równieŜ we wszystkich dobrych rodzinach, dzięki czemu
dzieci osiągają o wiele więcej niŜ przeciętnie. Ktoś z zewnątrz moŜe przypisywać sukces takich
dzieci ich wysokiemu ilorazowi inteligencji, podczas gdy w rzeczywistości chodzi o coś
waŜniejszego niŜ inteligencja. To coś wywodzi się z tworzonej w rodzinie atmosferze, z
entuzjazmu, ze swoistej kultury. Członkowie rodziny dąŜą do wspólnych celów i wzajemnie
zachęcają się do doskonałości.
ZłoŜoność inspiracji
Nikt nie wie, dlaczego jedna grupa tworzy zespół osiągający sukcesy, a inna samobójczy
tłum. Podobnie nie znamy wszystkich powodów, dla których jedni ludzie pragną prześcignąć
drugich, a inni takiej potrzeby nie odczuwają. Istnieją liczne czynniki, związane, najogólniej z
atmosferą i fizjologią, z czasem i miejscem W ksiąŜce tej nie próbuję nikogo przekonać, ze
dzięki jedne) magicznej technice całkiem przeciętnie uczące się dziecko moŜna zamienić w
geniusza albo mało wydajnego pracownika w tytana pracy Prezentowane zasady mogą pomóc
inspirować ludzi tak, zęby zdobywali się na większy wysiłek
Przez dwanaście lat druŜyna Green Bay Packers wygrywała zaledwie 30% meczów, a w roku
1958 podupadła prawie całkowicie, Ale w roku 1959 zjawił się nowy trener - Vmce Lombardi
Podczas trwającej dziewięć lat trenerskiej pracy Lombardiego Packersi mieli dziewięć
zwycięskich sezonów, wygrywali w 75% i zdobyli pięć tytułów mistrzów NFL
Jak wytłumaczyć ten nieprawdopodobny zwrot9 Frank Gifford, specjalista w dziedzinie
psychologu i socjologu sportu twierdzi, ze wiedza Lombardiego me odegrała Ŝadnej roli, bo mm
trenerzy o strategu i taktyce wiedzieli równie duŜo Chodziło raczej o jego umiejętność
zachęcania zawodników Lombardi potrafił wydusić dodatkowe 10% z kaŜdego swojego
zawodnika, stwierdził Gifford Wystarczy dziesięć procent pomnoŜyć przez czterdziestu ludzi w
czternastu meczach podczas jednego sezonu, a wygraną ma się w kieszeni.
W niniejszej ksiąŜce przyjrzymy się sukcesom wielu przywódców, którzy podobnie jak
Lombardi wiedzieli, jak podległych im ludzi nakłonić do dodatkowego wysiłku. Wykorzystując
te zasady, powinniśmy wykrzesać te dodatkowe 10% równieŜ ze swojej grupy A moŜe właśnie
tego brakuje nam do wygranej.
NajwaŜniejszą rzeczą,
jakiej nauczyłem się podczas mojego długiego Ŝycia,
jest to, Ŝe drugi człowiek staje się godnym zaufania,
kiedy mu się ufa. Na pewno taki nie będzie,
jeśli inni mu nie zaufają i będą to okazywać.
Henry L. Stimson2
Oczekiwać tego, co najlepsze
Trzy miesiące po zakończeniu dwudziestopięcioletniego staŜu pracy w firmie handlowej i
przejściu na emeryturę Mary Kay Ash postanowiła załoŜyć własną firmę. Jej adwokat i wielu
znajomych uwaŜało, Ŝe oszalała, gdy oszczędności całego Ŝycia w kwocie 5000 dolarów bardzo
ryzykownie zainwestowała w stworzenie firmy kosmetycznej. Ale pani Ash głęboko wierzyła, Ŝe
jej przekonania sprawdzą się w świecie interesów.
W roku 1983, po dwudziestu latach istnienia firmy, wartość sprzedaŜy wyniosła 323,8
2
Henry L. Stimson - amerykański mąŜ stanu, minister do spraw wojny w latach 1911 - 13 i 1940 - 45, sekretarz
stanu w latach 1929-33.
-9-
miliona dolarów. W ciągu ostatnich pięciu lat zyski sięgały 40%, co w amerykańskim przemyśle
oznacza bardzo wysoki poziom. Jedno jest w tej firmie absolutnie niepowtarzalne:
w przedsiębiorstwie Mary Kay Cosmetics więcej kobiet zarabia rocznie ponad 50 000 dolarów
niŜ w jakiejkolwiek innej firmie na świecie.
Na czym polega sekret takiego sukcesu? Po części jest on wynikiem bardzo pozytywnej
postawy, jaką pani Ash okazuje wobec kaŜdego swojego pracownika: „Pragnęłam stworzyć
firmę, która da kobietom moŜliwość osiągnięcia wszystkiego, na co je tylko stać".
Pani Ash jest najwyraźniej pewna, Ŝe pracujący dla niej ludzie są w stanie dokonać wszystkiego.
Kiedy wchodzi się do złocistego budynku, w którym mieści się zarząd przedsiębiorstwa, od razu
zwraca się uwagę na wielkie fotografie krajowych szefów sprzedaŜy.
Niektóre firmy, pragnąc dobrze się zaprezentować, wykorzystują malowidła, rzeźby lub wzory
swoich produktów - mówi Mary Ash. -Tymczasem my chcemy, Ŝeby wchodząc do nas ludzie
zrozumieli, Ŝe jesteśmy firmą dla ludzi.
Niestety, nazbyt często bywa tak, Ŝe kiedy człowiek zostaje szefem, szybko zmienia się w
policjanta. PoniewaŜ ma duŜą wiedzę i doświadczenie, myśli, Ŝe powinien patrzeć innym na
ręce, doszukiwać się w nich wad i zniechęcać do oszustw. Przyjmując rolę psa łańcuchowego
taki szef błyskawicznie tworzy wokół siebie wrogie stosunki, przez co pracownicy nie
przejawiają Ŝadnej woli współpracy. Natomiast dobry manager lub dobry nauczyciel nie traci
czasu na roztrząsanie niepowodzeń swoich podwładnych. Zamiast tego szuka w nich siły, którą
inni przeoczyli, oraz sposobów rozbudzenia talentów w grupie.
Jeśli chodzi o motywację, postawa nauczyciela w stosunku do uczniów lub szefa do
pracowników bardziej niŜ cokolwiek innego stanowi o niepowodzeniu lub sukcesie. Gdy ludzie
wiedzą, Ŝe oczekuje się od nich rzeczy dobrych, na ogół starają się spełnić te oczekiwania. Ale
gdy spodziewać się po nich tego, co najgorsze, złe wyniki osiągną z zadziwiającą dokładnością.
Zatem pierwsza zasada i jednocześnie cecha dobrego inspiratora brzmi następująco:
OD LUDZI, KTÓRYMI KIERUJESZ OCZEKUJ TEGO, CO NAJLEPSZE
Jakiś czas temu w Toronto wygłaszałem prelekcję w klubie dyrektorów. Po spotkaniu
przyszedł do mnie na rozmowę pewien starszy pan. Był wysoki, szczupły, elegancko ubrany. W
wieku siedemdziesięciu czterech lat wycofywał się z produkcji ołówków. Pomyślałem wtedy:
„CóŜ to za nudny sposób zarabiania na Ŝycie" i powiedziałem:
— ZałoŜą się, Ŝe jest pan zadowolony z przejścia na emeryturę.
— AleŜ nie — odparł. — Prawdę mówiąc, będzie mi tego bardzo brakowało. A wie pan,
czego będzie mi najbardziej brak? Przyjaźni zawiązanych w tym buśinessie. Niektórzy dostawcy
i klienci byli moimi najlepszymi przyjaciółmi przez czterdzieści lat. Wielu naszych kierowników
to ludzie, których wyciągnąłem prosto z college'u. Miałem wielką satysfakcję pomagając im w
osiąganiu sukcesów.
Z rozmowy dowiedziałem się teŜ, Ŝe człowiek ten stworzył firmę wartą wiele milionów i
ostatnio bardzo korzystnie ją sprzedał. Jeśli jednak weźmie się pod uwagę jego głęboką wiarę w
ludzi, to taki sukces nie powinien dziwić. MęŜczyzna ten po mistrzowsku odkrywał w kaŜdym
człowieku coś pozytywnego i odpowiednio to wykorzystywał. Pomagając innym osiągać
sukcesy, sam zarobił mnóstwo pieniędzy.
W kaŜdym przedsięwzięciu, w którym ma się do czynienia z ludźmi, czy to pracownikami,
czy klientami, najwaŜniejsza jest postawa. Upraszczając moŜna powiedzieć, Ŝe ludzie, którzy
lubią innych ludzi, i wierzą, Ŝe ci, którymi kierują, mają dobre intencje, wydobędą z nich
wszystko, co najlepsze. Z drugiej strony, przywódca o cechach straŜnika, który widzi wyłącznie
najgorszą stronę kaŜdego człowieka, w pewnym momencie stwierdzi, Ŝe jego podwładni
przyjmują postawę obronną i zamykają dostęp do swoich moŜliwości wewnętrznych.
Jak własne dziecko zmienić w złodzieja
Badania psychologiczne coraz dobitniej wskazują na następujący fakt: nasze oczekiwania
mogą wydobywać z innych to, co w nich najgorsze lub to, co najlepsze. Przykładem takiego
- 10 -
negatywnego oddziaływania jest kierownik, który uwaŜa, Ŝe niektórzy pracownicy do niczego
się nie nadają albo nauczyciel, dla którego większość uczniów to lenie.
Psycholog C. Knight Aldrich, który przez wiele lat zajmował się małoletnimi przestępcami,
napisał fascynujący artykuł i opublikował go w jednym z czasopism psychologicznych. Wyjaśnił
w nim między innymi, w jaki sposób rodzice mogą bardzo szybko zmienić swoje dziecko w
złodzieja. Oto jak tego dokonać. ZałóŜmy, Ŝe twój syn dopuszcza się drobnej kradzieŜy, co w
pewnym okresie Ŝycia czyni większość dzieci. Niech to będzie paczka cukierków. Jeśli mu powiesz: „Teraz juŜ wiemy, kim jesteś-złodziejem! Od tej pory będziemy cię mieli na oku!", to
istnieje spore prawdopodobieństwo, Ŝe dzieciak w krótkim czasie przejdzie od kradzieŜy
cukierków do kradzieŜy samochodów.
Tymczasem moŜna zareagować równie stanowczo, ale jednocześnie delikatnie: „Tomku, to
zupełnie do ciebie niepodobne. Musimy wrócić do sklepu i wyjaśnić całą sprawę, ale nie
będziemy tego rozdmuchiwać. Na pewno wiesz, Ŝe to, co zrobiłeś, było złe, więc jestem
przekonany, Ŝe juŜ nigdy więcej tego nie zrobisz". Po takim wyjaśnieniu problemu kończy się
złodziejska kariera większości dzieci. Działająca tu zasada jest bardzo stara: przyjmując postawę
negatywną i wypominając ludziom wszystkie ich słabości, ułatwia im się kontakt z ich własnymi
błędami, na skutek, czego ich postępowanie jeszcze się pogarsza. Natomiast przyjęcie postawy
pozytywnej i skupienie się na mocnych stronach osobowości uwypukla dobre cechy tych
ludzi i ich postępowanie zmienia się na lepsze.
Wiara w dobre intencje
Do mojego gabinetu przyszedł kiedyś młody, siedemnastoletni chłopak i powiedział: „Mam
dość słuchania, Ŝe nie wykorzystuję wszystkich swoich moŜliwości. Za kaŜdym razem, gdy
nauczyciel zaczyna tę śpiewkę, chce mi się rzygać. Mój ojciec to samo powtarza przynajmniej
raz na miesiąc".
Oto typowy objaw, gdy rodzice stawiają zbyt wysokie wymagania (jego ojciec jest lekarzem).
Tacy ludzie przeŜywają męki zarówno w stosunkach z pracownikami, jak i swoimi dziećmi,
poniewaŜ od kaŜdego oczekują maksymalnego zaangaŜowania. Starają się zachęcać syna, a w
rezultacie dziecko się buntuje. Zaraz wyjaśnię, dlaczego. Mówiąc: „masz w sobie wielki
potencjał" pochwalił jego talent, niestety natychmiast zniweczył działanie tego stwierdzenia
dodając:, „ale nie wykorzystujesz swoich moŜliwości". W ten sposób przypuścił atak na
charakter chłopca, a to jest niebezpieczne. KaŜdy z nas, choćby nie wiem jak niedbały, chce
wierzyć, Ŝe ma dobre intencje, a jednocześnie pragnie, Ŝeby inni ludzie teŜ w to wierzyli.
Efekt Pigmaliona
W sztuce George'a Bernarda Shawa zatytułowanej Pigmalion profesor pomaga kocmołuchowi
o nazwisku Eliza Doolittle stać się elegancką damą. Zasadniczo udaje mu się to dzięki temu, Ŝe
zawsze traktuje ją jak damę, aŜ w końcu ona zaczyna spełniać jego oczekiwania. Goethe ujął tę
zasadę następująco: „Traktuj człowieka według tego, jak wygląda, a uczynisz go gorszym. Ale
traktując go według tego, kim mógłby być, naprawdę takim go uczynisz".
Badania przeprowadzone przez Roberta Rosenthala, psychologa z Harvardu, i Lenor Jacobson,
dyrektorkę jednej ze szkół w San Francisco, słuŜą wspaniałym przykładem. Postanowiono
znaleźć odpowiedź na następujące pytanie: czy rzeczywiście niektórzy uczniowie słabo się
spisują, dlatego Ŝe nauczyciele właśnie tego się po nich spodziewają? Jeśli tak, to podwyŜszenie
oczekiwań ze strony nauczycieli powinno pozytywnie wpłynąć na dzieci. Grupę dzieci z pierwszych sześciu klas poddano, więc testowi na zdolność uczenia się i następnej jesieni nowym
nauczycielom całkiem „przypadkowo" przekazano nazwiska pięciorga czy sześciorga tych, które
miały być „wyjątkowe".
Nauczyciele nie wiedzieli, Ŝe zamieniono wyniki testów, a nazwiska dzieci, które miały się
„wykazać", wybrano na chybił trafił. Przy końcu roku szkolnego wszystkie dzieci poddano
kolejnemu testowi. Wyniki okazały się zadziwiające. Dzieci, o których nauczyciele myśleli, Ŝe
mają w sobie szczególny potencjał, rzeczywiście zrobiły znaczne postępy i w teście na
inteligencję uzyskały 15 do 27 punktów więcej. Nauczyciele stwierdzili, Ŝe dzieci te są
- 11 -
szczęśliwsze, bardziej dociekliwe i czułe niŜ inne i Ŝe w dalszym Ŝyciu mają większe szansę na
powodzenie. A jedyną zmianą była inna postawa nauczycieli. Nauczycielami pokierowano w ten
sposób, Ŝe od niektórych uczniów oczekiwali czegoś więcej, a ci z kolei zaczęli więcej
oczekiwać od samych siebie.
MoŜna to chyba wytłumaczyć tylko tym subtelnym wzajemnym oddziaływaniem między
nauczycielem a uczniami - podejrzewa Rosenthal. - Ton głosu, wyraz twarzy, dotyk i postawa
mogą być tym, dzięki czemu - często nieświadomie - nauczyciel przekazuje uczniom swoje
oczekiwania. Tego rodzaju porozumienie moŜe pomagać dziecku postrzegać swoją własną
osobę.
Koncentruj się na mocnych punktach, nie na słabościach
KaŜdy człowiek nosi w sobie mieszaninę dobra i zła, ambicji i znuŜenia, mocnych stron i
słabości. MoŜemy wybierać: czy budować na mocnych stronach, czy wpaść w obsesję na
punkcie słabości. Rozmawiałem kiedyś z członkiem pewnego dobrze działającego kościoła.
Pastor prowadzący swoje zgromadzenie od ponad dwudziestu lat miał pewne jaskrawe wady, ale
ludzie kochali go i parafia miała się dobrze. Spytałem, jak to moŜliwe, i usłyszałem wyjątkowo
mądrą odpowiedź: „Nasz pastor ma swoje mocne strony i swoje słabości. Zaczęliśmy, więc
skupiać się na tym, w czym jest on mocny i nie zwracać uwagi na jego słabości".
Przyjmując taką postawę parafianie dokonali dwóch rzeczy. Po pierwsze uniknęli plotkarstwa
i złośliwej atmosfery, co często zdarza się w kościele lub przedsiębiorstwie, w którym krytyka
nie ma końca. Po drugie, okazując tak wspaniałomyślne podejście, z całą pewnością
zmobilizowali swego pastora, by dawał z siebie więcej. A rezultat? Doskonałe partnerstwo i
namacalne wyniki przez cały rok.
Przyjemność odkrywania talentu
Pozytywne spojrzenie na drugiego człowieka ujawnia jego liczne ukryte talenty. Psycholog
Elbert Hubbard, powiedział tak: „Istnieje coś bardziej niespotykanego, coś o wiele lepszego niŜ
zdolność. To jest zdolność rozpoznawania zdolności". Dla nauczyciela lub, przywódcy, który
jest dość cierpliwy, by zaczekać na ujawnienie się zdolności, przeciętny człowiek potrafi zdobyć
się na rzeczy nadzwyczajne.
Podręczniki historii opisują wielu uzdolnionych ludzi, których talent ktoś w końcu zauwaŜył.
Einstein zaczął mówić dopiero w wieku czterech lat, a czytać, gdy miał lat siedem. Isaac Newton
w szkole podstawowej słabo się uczył. Wydawca gazety wyrzucił Walta Disneya z pracy,
poniewaŜ ten nie miał „dobrych pomysłów". Lew Tołstoj musiał przerwać naukę z powodu
oblanych egzaminów, a Werner von Braun, jeden z twórców amerykańskiego programu badań
kosmicznych w dziewiątej klasie nie zdał algebry. Haydn zrezygnował z nauczania Beethovena
muzyki, bo ten sprawiał wraŜenie człowieka powolnego i ospałego, pozbawionego wszelkich
talentów - z wyjątkiem wiary w muzykę.
Biografie te zawierają cenną lekcję ludzie rozwijają się w róŜnym tempie, ale najlepsi
nauczyciele zawsze szukają w nich ukrytych zdolności.
Gdy jednego z dyrektorów spytano, „W jaki sposób prowadzi pan interesy7", ten
odpowiedział „Pomagam ludziom dorastać - zęby byli silniejsi, bardziej niezaleŜni i
kompetentni, mieli większe zaufanie do samych siebie. Produkujemy i sprzedajemy z zyskiem
rzeczy, które inni chcą kupować, więc stać nas na to"
I mc dziwnego W innych okolicznościach pracownicy zapewne przez osiem godzin dziennie
narzekaliby, ze pracują tylko na wyŜywienie i mieszkanie Tutaj z radością pracują po dziesięć i
dwanaście godzin, ale dla szefa, który potrafi tak wyraźnie nakreślić cel.
Klimat dorastania
Otaczającym nas ludziom moŜemy oddać ogromną przysługę, jeśli zdołamy stworzyć
atmosferę, w której nie tylko odkryją swoje talenty, ale i będą je rozwijać Teodor Roosevelt,
prezydent USA w latach 1901 - 09 napisał tak
- 12 -
Istnieją dwa rodzaje sukcesu Jeden jest niezwykle rzadki i osiągają go ludzie, którzy potrafią
dokonać tego, czego nie umie zrobić nikt inny, i to jest geniusz Drugi jest osiągany przez
przeciętnych ludzi, którzy według nas nie są geniuszami, mających całkiem zwyczajne cechy,
które jednak potrafili rozwinąć do rozmiarów większych niŜ przeciętne.
Ludzie potrzebują atmosfery, w której mogliby rozwijać i szlifować swoje zdolności,
odkrywać je Z biografii wielkich ludzi dowiadujemy się, ze dobry nauczyciel lub Ŝyczliwy
pracodawca przygląda się swoim podwładnym na tyle wnikliwie, ze dostrzega iskrę, której nikt
inny nie zauwaŜył Na przykład rodzina Taftów umiała popychać swoje dzieci ku wielkim
osiągnięciom, kierować ku specjalnościom, z których mogły być dumne, Gdy Martha Taft poszła
do szkoły podstawowej w Cincinnati, poproszono ją, by się przedstawiła Zrobiła to w
następujący sposób „Nazywam się Martha Bowers Taft Mój pradziadek był prezydentem Stanów
Zjednoczonych Ameryki Mój dziadek był amerykańskim senatorem Mój tatuś jest ambasadorem
w Irlandii A ja jestem Brownie"
Natura ludzkiego ducha
NaleŜy rozumieć, Ŝe postawa, jaką przyjmujemy wobec innych ludzi, jest na ogół
kształtowana przez nasze przekonania, co do natury ludzkiej w ogóle. Douglas McGregor,
pionier w dziedzinie psychologii przemysłowej, w miarę studiów nad ludzką naturą podchodził
do niej coraz bardziej optymistycznie. Atakując to, co sam nazwał „teorią X" - autorytarny
pogląd na zarządzanie, według którego ludzie są niedorozwinięci i trzeba im ciągle mówić, co
mają robić -wysunął „teorię Y", która traktuje ludzi podmiotowo i szanuje ich prawa. Badania
przeprowadzone przez Abrahama Masłowa potwierdziły stworzone przez McGregora teorie
zarządzania. Jako psycholog z Brandies University Maslow interesował się najwyŜszymi
osiągnięciami: nazywał je „wyŜszymi pułapami natury ludzkiej". Im dłuŜej badał to zjawisko,
tym większego nabierał przekonania, Ŝe ludzie mają w sobie o wiele większy potencjał, niŜ im
się na ogół przypisuje. „U większej liczby ludzi, niŜ kiedykolwiek podejrzewałem, jest więcej
tego, co altruistyczne i idealistyczne" - napisał.
Podczas studiów spotkałem się z ponurymi teoriami na temat natury ludzkiej, czytywałem
filozofów uwaŜających homo sapiens za gatunek całkowicie zepsuty. Ale im dłuŜej rozmawiam
z ludźmi w gabinecie, zwłaszcza, gdy znajdują się pod wpływem hipnozy lub, opowiadają o
swoich snach, tym bardziej jestem przekonany, Ŝe natury ludzkiej często się nie docenia.
Widzę to, co najgorsze w tysiącach ludzi, ale jednocześnie bardziej niŜ kiedykolwiek wierzę
w moŜliwości ludzkiego ducha.
Jednym z powodów mojej większej tolerancji jest to, Ŝe jako terapeuta mam dostęp do
informacji, do których kto inny nie dociera. I stwierdzam, Ŝe w zwyczajnej rozmowie bardzo
rzadko jesteśmy w stanie pojąć całą istotę drugiego człowieka. Bo gdy sprawia on wraŜenie
przeciętnego i leniwego, widzimy tylko jedną stronę jego osoby, uzewnętrznioną przez
okoliczności danego dnia. A zatem lepiej trochę zaczekać, zanim sformułuje się ostateczne
wnioski.
Kiedy ludzie się zmieniają
Pesymiści twierdzą, Ŝe wszystko jest niezmienne, Ŝe lampart zawsze ma te same cętki.
Tymczasem człowiek zmienia się kaŜdego dnia -albo na lepsze, albo na gorsze. Oto młody
księgowy siedzi w moim biurze i pyta o swoją matkę, pacjentkę naszej kliniki. Gdy opowiada o
sobie, dowiaduję się, Ŝe jego kariera wspaniale się rozwija, Ŝe ostatnio został partnerem jednej z
ośmiu duŜych firm. „Większość ludzi nie uwierzyłaby, Ŝe prawie cztery lata zmarnowałem, w
narkotycznym oszołomieniu — ale to prawda — mówi". Dalej wyjaśnia, w jaki sposób pozbył
się nałogu. Dziewięć lat wcześniej zakochał się i teraz siedzi w moim biurze, zdrowy, czujny,
pełen sukcesów.
W takich chwilach uświadamiam sobie, ile głupiego cynizmu zawiera stwierdzenie, Ŝe ludzie
nigdy się nie zmieniają. Oczywiście, Ŝe się zmieniają, i do pewnego stopnia moŜna wpływać na
te zmiany.
- 13 -
Zdolność przekraczania granic
MoŜna bardziej pozytywnie patrzeć na swoją grupę - wystarczy tylko pamiętać, Ŝe kaŜdy
człowiek ma niezwykłe zdolności przekraczania granic. William James, amerykański psycholog
i filozof powiedział:
Czasami kaŜdy z nas czuje, Ŝe drzemiącego w nim potencjału nie rozpalą iskry danego dnia...
W porównaniu z tym, jacy powinniśmy być, jesteśmy rozbudzeni zaledwie w połowie. Nasze
paleniska są zawilgocone, szybry zamknięte. Wykorzystujemy niewielką część potencjalnych
zasobów umysłowych i fizycznych... Mówiąc ogólnie -człowiek Ŝyje poniŜej swoich moŜliwości,
posiada róŜne rodzaje mocy, której z przyzwyczajenia nie wykorzystuje.
Oczywiste jest, Ŝe ludzki organizm gromadzi zasoby energii, po którą normalnie nie sięga coraz głębiej połoŜone warstwy materiału wybuchowego, gotowego do uŜycia przez kaŜdego, kto
sięgnie wystarczająco głęboko.
Tej uwagi nie wypowiedział specjalista od marketingu. Sformułował ją dziekan
amerykańskich psychologów. Jego koncepcje są waŜne nie tylko z powodu tego, co mówią o
potencjale uwięzionym w człowieku, ale równieŜ dzięki temu, co mówią o odsłanianiu potencjału w otaczających nas ludziach. Jeśli James ma rację, to ludzie są w stanie wykrzesać z
siebie o wiele więcej niŜ dają zazwyczaj, a w gronie naszych znajomych tkwi olbrzymie złoŜa
inwencji, która czeka na uwolnienie i okiełznanie.
Kiedy Dwight D. Eisenhower był rektorem Columbia University, Johna Erskina nazwał
„najwspanialszym nauczycielem w historii uczelni". Erskine był jednym z
najwszechstronniejszych ludzi swojej epoki. Był nauczycielem, pianistą, autorem sześćdziesięciu
ksiąŜek, dyrektorem Julliard School of Musie, popularnym i dowcipnym mówcą. Opisując tę
godną uwagi karierę, jego Ŝona Helen przypisała sukces „wyzywającemu optymizmowi" męŜa.
Erskine był dobrym nauczycielem dzięki „własnej ekscytacji nauką". Często mawiał do Ŝony:
„Powiedzmy naszej młodzieŜy, Ŝe najlepsze ksiąŜki trzeba dopiero napisać, najlepsze obrazy
jeszcze namalować, najlepsze rządy dopiero stworzyć i Ŝe wszystko, co najlepsze, zrobią dopiero
oni".
Podkreślanie pragnienia sukcesu
ChociaŜ ten fakt wydaje się oczywisty, wielu ludzi po prostu go ignoruje. Zatem powiedzmy
sobie wyraźnie: nikt nie chce być bankrutem, prawie kaŜdy pragnie sukcesu. „KaŜdy człowiek
wierzy, Ŝe ma przed sobą lepszą przyszłość" - powiedział Ralf Emerson, amerykański eseista i
poeta. I rzeczywiście, mam wraŜenie, Ŝe wszyscy moi pacjenci wierzą, iŜ bez względu na to, jak
są załamani, są zdolni do osiągnięcia czegoś lepszego. MoŜe zachowują się okropnie i działają
byle, jak, ale chcą spisywać się lepiej, sami siebie przekonują, Ŝe mierność ich działań ma
konkretne powody.
„Dobrymi chęciami jest piekło wybrukowane" -powiadają dumnie sceptycy. Rzecz jednak w
tym, Ŝe w głębi duszy kaŜdy człowiek odczuwa pęd do osiągnięcia czegoś, do bycia kimś. Oto
wspaniałe miejsce do popisu dla inspiratora:, jeśli potrafi podsycić ten pęd, uwierzyć w
przyszłość drugiego człowieka - ten zrobi prawie wszystko, by udowodnić, Ŝe był tego wart.
Tacy ludzie będą dla ciebie pracować lepiej niŜ dla kogokolwiek innego na świecie. Bili Hewlett,
jeden z załoŜycieli firmy Hewlett-Packard, powiedział tak: „Nasza polityka wypływa z
przekonania, Ŝe ludzie chcą lepiej pracować, chcą pracować twórczo i jeśli umieści się ich we
właściwym środowisku, to właśnie będą robić".
„Bardziej niŜ ja sama chciała,
Ŝebym osiągnęła sukces"
Pewnego razu czekałem na moŜliwość zabrania głosu podczas konferencji, na której
wręczano doroczne nagrody dla wyróŜniających się handlowców. Kobieta, która tego roku miała
szczególne osiągnięcia i zarobiła wyjątkowo duŜo pieniędzy, cały zaszczyt przypisała swojej
szefowej. Stojąc przed tłumem 3000 ludzi i ściskając w dłoniach nagrodę, wspomniała kryzys, w
- 14 -
jakim tkwiła przez dwa ostatnie lata. Przyszłość rysowała się tak niewesoło, Ŝe była gotowa
zrezygnować i nawet kilka razy telefonowała do zwierzchniczki z zamiarem zrezygnowania z
pracy. Ale ta przekonywała ją i mówiła, Ŝe jeszcze nie dość długo próbowała, Ŝe nie zatrudniłaby
jej, gdyby nie widziała w niej wielkiego potencjału. W pewnej chwili głos opowiadającej się
załamał i padły następujące, mądre słowa: „Przez wszystkie miesiące, gdy chciałam to rzucić i
myślałam, Ŝe nie mam przed sobą Ŝadnej przyszłości, Joan wierzyła we mnie bardziej niŜ ja
sama. Ona bardziej niŜ ja sama chciała, Ŝebym odniosła sukces".
Oto jak szef moŜe skutecznie stosować naszą pierwszą zasadę motywacji:
Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze
Chęć do Ŝycia kaŜdego człowieka musimy szanować
tak samo jak swoją własną.
Albert Schweitzer3
Skrojony na miarę plan motywacji
Święty Tomasz z Akwinu - włoski teolog i filozof z XIII w., który duŜo wiedział o edukacji i
motywacji, stwierdził, Ŝe kiedy drugiego człowieka chce się przekonać do własnych poglądów,
trzeba podejść tam, gdzie on stoi, wziąć go za rękę i poprowadzić. Nie moŜna stać w drugim
kącie pokoju i krzyczeć. Nie wolno traktować go jak statysty w teatrze i kazać mu podejść.
Trzeba zacząć z tego punktu, w którym on się znajduje. To jedyny sposób na ruszenie go z
miejsca.
Działanie tej zasady widać wyraźnie w sukcesach Franka Bettgera, sprzedawcy polis
ubezpieczeniowych na Ŝycie. Był zawodowym baseballistą, ale poniewaŜ często łamał ręce,
musiał zmienić zajęcie i postanowił sprzedawać polisy ubezpieczeniowe. Niestety nie szło mu
dobrze. Mając dwadzieścia dziewięć lat był nieszczęśliwym, zadłuŜonym po uszy bankrutem.
Lecz choć to brzmi niewiarygodnie, później odniósł tak wielki sukces, Ŝe mógł przejść na
emeryturę w wieku czterdziestu jeden lat. Ten gwałtowny zwrot przypisuje Bettger zmianie
podejścia do sprzedaŜy polis, co nastąpiło, gdy usłyszał pewną wypowiedź w hotelu BellevueStatford w Filadelfii. Mówił jeden z najlepszych agentów handlowych Ameryki - J. Elliott Hali.
Hali opowiadał, Ŝe borykał się z trudnościami, omal nie zrezygnował, ale Ŝe w pewnym
momencie zrozumiał powód swoich niepowodzeń. Stwierdził, Ŝe wygłaszał „za duŜo
pozytywnych stwierdzeń".
„Wydało mi się to dość naiwne - przyznał Bettger - ale zmusiło mnie do wysłuchania całego
wywodu". Hali wyjaśnił, Ŝe jego błąd polegał na tym, iŜ zbyt duŜo czasu poświęcał na
zachwalanie swoich produktów, a za mało na uzyskanie wiadomości o swoich przyszłych
klientach. „Pytania Halla miały tylko jeden cel - mówi Bettger. -Pomóc ludziom zrozumieć,
czego chcą, a potem pomóc im zdecydować, jak to zdobyć". Idea ta zrewolucjonizowała
podejście Bettgera do handlu. „Wcześniej był to tylko sposób zarabiania na Ŝycie. Nie chciałem
spotykać się z ludźmi z obawy, Ŝe potraktują mnie jak nudziarza. Ale znalazłem źródło inspiracji
i postanowiłem, Ŝe resztę mojej handlowej kariery podporządkuję tej jednej zasadzie: dowiedzieć
się, czego ludzie potrzebują, i pomagać im to zdobyć".
A zatem druga zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:
ZAUWAśAJ POTRZEBY DRUGIEGO CZŁOWIEKA
3
Albert Schweitzer - filozof, lekarz, załoŜyciel szpitala dla trędowatych w Afryce, laureat pokojowej Nagrody
Nobla w 1952 r.
- 15 -
Niestety, wielu przywódców ignoruje ten wstępny krok. UwaŜają, Ŝe zachęcanie jest
równoznaczne z poklepywaniem po plecach i huraoptymistycznym przekonywaniem.
Tymczasem motywacja jest czymś więcej. Plan motywacji musi być idealnie dopasowany, jak
ubranie na modelu. Zanim uruchomimy program działania i zaczniemy wprowadzać zmiany,
musimy uwaŜnie przyjrzeć się ludziom. Trzeba zadać wiele pytań, dowiedzieć się, gdzie ci
ludzie byli, dokąd zmierzają, w co wierzą, jakie są ich czułe punkty, co kochają, a czego
nienawidzą^ Innymi słowy, musimy wniknąć w aktualny stan ich osobistych potrzeb. Freud,
twórca teorii psychoanalizy zrobił nam wielką przysługę wykazując, Ŝe ludzkie zachowania mają
określone przyczyny i Ŝe kaŜdego człowieka moŜna inspirować. Skoro, więc ludźmi kierują
pragnienia, to moŜna uniknąć frustracji i niepowodzeń, przyglądając się uwaŜnie i dowiadując, w
jaki sposób najskuteczniej przemówić do ich zainteresowań.
Frank Bettger opowiada, jak tę zasadę zastosował w swoim kościele. Gdy wybrano go na
kierownika niewielkiej, borykającej się z trudnościami szkółki niedzielnej, przede wszystkim
pomyślał o potrzebie powiększenia tej organizacji. „Mogłem wstać i powiedzieć ludziom, Ŝe
poniewaŜ mnie wybrali, oczekuję od nich współpracy i pomocy. Doszedłem jednak do wniosku,
Ŝe o wiele większą szansę zdobycia tego, czego ja chcę, będę miał wtedy, gdy porozmawiam z
nimi o tym, czego chcą oni". Oto, co Bettger powiedział podczas naboŜeństwa:
Chciałbym przez kilka minut porozmawiać o tym, czego wy chcecie. Macie dzieci i pragniecie,
Ŝeby chodziły do szkółki niedzielnej, spotykały się z innymi dziećmi i uczyły czegoś więcej o Ŝyciu
z tej wspaniałej Księgi. Wszyscy chcemy, Ŝeby nasze dzieci uniknęły błędów, które my
popełniliśmy. Jak to osiągnąć?
Jedynym sposobem jest powiększenie personelu uczącego w naszej szkole. W szkółce
niedzielnej mamy teraz tylko dziewięciu nauczycieli, wliczając w to samego pastora, a
potrzebujemy przynajmniej dwudziestu pięciu. Być moŜe niektórzy nie mogą się zdecydować, bo
mają te same obawy, jakie miałem ja, gdy rok temu wziąłem klasę chłopców. Bałem się, Ŝe
niewystarczająco znam Biblię. CóŜ, teraz mogę wam powiedzieć, Ŝe ucząc dzieci przez sześć
miesięcy po dwadzieścia minut w kaŜdą niedzielę, nauczycie się Biblii więcej niŜ przez sześć lat
samego słuchania o niej. W ten sposób jednocześnie zrobicie coś dla siebie samych!
Wy, męŜowie i Ŝony, moŜecie się uczyć i przygotowywać do lekcji wspólnie. Dzięki temu
będziecie mieli więcej wspólnych zainteresowań, bardziej się do siebie zbliŜycie. JeŜeli macie
dzieci, one teŜ bardziej się zainteresują, widząc waszą aktywność. Pamiętacie przypowieść o
trzech sługach, którym dano talenty? Nie znam lepszego sposobu doskonalenia siebie i mnoŜenia
własnych talentów, jak właśnie poprzez tego rodzaju pracę.
Jaki skutek przyniosło to krótkie przemówienie Bettgera? Tego samego ranka zgłosiło się
dwudziestu jeden nowych nauczycieli. Z początku było nawet za mało dzieci, więc podzielili
istniejące grupy na mniejsze. W niektórych klasach było ich tylko dwoje lub troje. Później
zaczęto chodzić od drzwi do drzwi i zachęcać ludzi. Do szkółki niedzielnej wstąpiły prawie
wszystkie dzieci z Wynnefield w Pensylwanii. Ostatecznie zbudowano tam nowy kościół.
Ludzie mają róŜne potrzeby
Powiedzieliśmy juŜ sobie, Ŝe sukces osiąga się dzięki poznawaniu i odwoływaniu się do
potrzeb innych ludzi. Zig Ziglar, konsultant wielu firm marketingowych, ujmuje to bardziej
kategorycznie: „MoŜesz zdobyć w Ŝyciu, co tylko zechcesz, jeśli wystarczającej liczbie ludzi
pomoŜesz zdobyć to, czego oni pragną". Jednak w tym miejscu łatwo o fatalny błąd, który
polega na załoŜeniu, Ŝe inni ludzie mają takie same potrzeby jak ty, lub, Ŝe potrafisz te potrzeby
przewidzieć nie pytając o nie ani o nich nie słuchając. Pewien wykładowca, specjalista od handlu
opowiada, Ŝe jego zwierzchnik źle nim kieruje. Pewnej wiosny wezwał go i wyjaśnił, Ŝe nie
moŜe podnieść mu pensji, ale zmniejszy liczbę godzin pracy i rok wcześniej wyśle na emeryturę.
„Powiedział to tak, jakby to było nie wiem jak waŜne - mówi wykładowca. - Ale nie wiedział,
Ŝe nie odczuwam wielkiej potrzeby porządku. Lubię Ŝyć w świecie umiarkowanego chaosu, bo
wtedy najlepiej pracuję. Nie lubię wiedzieć, co zdarzy się w przyszłości. W związku z tym
- 16 -
emerytura nie była dla mnie tym, czym dla osła jest marchewka. Prawdę mówiąc, to było dla
mnie dodatkowym obciąŜeniem. Poza tym mój szef nigdy mi się nie przyjrzał, więc nie wiedział,
Ŝe uwielbiam uczyć i byłbym gotów płacić za ten przywilej, oczywiście gdyby było mnie na to
stać. Gdyby powiedział, Ŝe dla polepszenia pracy wydziału trzeba ponieść pewne ofiary, gdyby
rzucił mi wyzwanie, proponując większy wymiar godzin pracy, prawdopodobnie skorzystałbym
z tej okazji. Gdyby tylko zadał sobie trud i dowiedział się trochę więcej o mnie i moich
zainteresowaniach, z pewnością skuteczniej wpłynąłby na moją motywację".
Przekonania religijne
JeŜeli przywództwo ma mieć równieŜ pewien rys indywidualny, trzeba poznać takŜe
przekonania religijne drugiego człowieka. Nadzorując pracę młodych terapeutów, rozmawiając o
ich pacjentach, dziwię się często, Ŝe prawie nie zwracają na to uwagi. Podejrzewam, Ŝe w szkole
podstawowej nauczono ich, aby nie dyskutowali o religii. Ale popełniają błąd myśląc, Ŝe dobry
terapeuta rozmawia tylko o „uczuciach" i nigdy nie wkracza w sferę przekonań religijnych.
A przecieŜ tego nie da się rozdzielić, bo wiara w znacznym stopniu determinuje zachowanie
człowieka i jego Ŝycie emocjonalne. Według psychoterapeuty M. Scotta Pecka niektórzy ludzie
twierdzą, Ŝe nie mają religii, a jednak posiadają bardzo konkretny pogląd na świat. Jeśli na
przykład człowiek widzi wszechświat jako miejsce brutalnej walki o przetrwanie, to terapeuta
lub kaŜdy, kto chce tej osobie pomóc, musi o tym wiedzieć. To zrozumiałe, Ŝe gdy ma się do
czynienia z pacyfistą, nie moŜna go inspirować sięgając po argumenty militarne.
Gdybym spytał moich pacjentów o przekonania religijne, wielu z nich powiedziałoby, Ŝe
właściwie nie są ich pewni. „To jeden z powodów, dla których zdecydowałem się na terapię rzucą " odrobiną przesady. - Nie mam pojęcia, w co wierzę". Dla tej kategorii ludzi mam gotowe
bardzo proste zadanie. Proszę, Ŝeby przed następnym spotkaniem spisali przynajmniej 20 rzeczy,
których są pewni. Oczywiście nie muszą to być deklaracje wstrząsające światem - po prostu parę
rzeczy, które według nich są prawdziwe, coś, co kochają i czego nienawidzą.
Podczas pierwszej wizyty u mnie pewien inŜynier powiedział, Ŝe nie wie, co się z nim dzieje,
bo często płacze, a weekendy często przesypia. Człowiek ten wychowywał się w porządnym
chrześcijańskim domu, potem się zbuntował i teraz uwaŜa się za agnostyka: „Wszystko wydaje
mi się względne. Moralność całkiem się zmieniła, zmieniły się wszystkie normy. Czuję się tak,
jakbym we wszystko wątpił i nie wierzył juŜ w nic".
Być moŜe myślał, Ŝe zrobię mu wykład na temat powrotu do wiary, ale ja poprosiłem tylko,
Ŝeby poszedł do domu i zrobił spis tego, w co wierzy. „Jeśli ma pan wątpliwości, co do swoich
przekonań religijnych - powiedziałem - niech je pan chwilowo odłoŜy na bok i skoncentruje się
na rzeczach, których jest pan absolutnie pewien". Gdy po tygodniu znowu do mnie przyszedł,
miał w ręku notes. ZauwaŜyłem jeszcze coś: jego spojrzenie juŜ nie było puste. Był zmieszany,
bo swój spis uwaŜał za chaotyczny. Znalazłem w nim następujące stwierdzenia:
* Zwierzęta zasługują na lepsze traktowanie.
* Jestem szczęśliwszy, gdy mieszkam bliŜej oceanu.
* Seks jest wspaniały.
* WaŜne jest, Ŝeby mówić prawdę.
* Mistrzostwo w pracy jest rzeczą dobrą, a praca niestaranna jest często źródłem kłopotów.
* Kocham moje dzieci bardziej niŜ cokolwiek innego.
* Nienawiść zawsze jest zła, a miłość jest zawsze dobra.
* śyczliwość dla człowieka, który ma kłopoty, jest czymś wyjątkowo wspaniałym.
MęŜczyzna ten poczuł się lepiej, gdy po chwili namysłu stwierdził, ze jednak w coś wierzy,
ze ma pewne przekonania, na których moŜe się opierać, chociaŜ ogólnie trawią go wątpliwości
Podczas wspólnych rozmów lista coraz bardziej się wydłuŜała i wróciły niektóre dawne
przekonania Człowiek ten nawet zaczął znowu chodzić do kościoła
A zatem jedno musimy powiedzieć sobie jasno KaŜdy człowiek ma pewien system czasami
bardzo głęboko skrywanych przekonań I dopóki me zapoznamy się z ich konfiguracją, dopóki
nie dowiemy się, co drugi człowiek ceni i czego w Ŝyciu chce, nie moŜemy oczekiwać, ze uda
- 17 -
się nam stworzyć plan skutecznej motywacji
Pytania
Wydaje się, ze niektórzy ludzie, zwłaszcza ci bardziej agresywni, mają tylko „wyjściowy
kanał" porozumiewania się Zasypują ludzi mnóstwem danych, napomnień i wskazówek
Natomiast prawdziwie wielcy nauczyciele mają równieŜ „wejściowe kanały" porozumiewania
się zadają pytania i uwaŜnie słuchają odpowiedzi Wszyscy lubimy myśleć, ze jesteśmy dobrymi
słuchaczami, ale faktem jest, ze w ciągu minuty wypowiadamy 120 do 180 słów, a myślimy
cztery czy pięć razy szybciej Oznacza to, ze myśli krąŜą gdzie indziej, ze wychwytujemy
zaledwie połowę wiadomości przekazywanej przez drugiego człowieka.
Czasem trudno jest słuchać bez osądzania Dr Barbara Shipley, psychiatra z University of
Cahfornia twierdzi, ze drugiemu człowiekowi trzeba okazywać, ze jest waŜny, chociaŜ nie do
końca akceptuje się jego zachowanie.
Sprawę tę załatwia właśnie słuchanie - twierdzi dr Shipley - Gdy nastolatek wraca do domu o
trzeciej nad ranem, rodzice nie bardzo mają ochotę go słuchać Zupełnie odruchowo zaczynają
krzyczeć „Nie chcę słuchać, co się stało'" Tylko ze w ten sposób atakują godność młodego
człowieka Trzeba najpierw wysłuchać, a potem osądzać Pozytywne efekty takiego podejścia do
sprawy szybko dadzą o sobie znać.
MoŜna określić, dokąd zmierzają, kiedy się wie, skąd przychodzą
śeby zrozumieć, dlaczego ludzie robią to, co robią, naleŜy przyjrzeć się ich przeszłości.
Jesteśmy, jak twierdzi angielski poeta Alfred Tennyson, częścią wszystkiego, co kiedykolwiek
poznaliśmy. MoŜna duŜo powiedzieć o ludziach, kiedy się wie, gdzie byli i jak bardzo ich tło
kulturowe róŜni się od naszego. Gdy telefonuje do mnie szef jakiejś korporacji i mówi: „Mamy
kłopoty z motywacją naszych młodych pracowników", jestem prawie pewien, Ŝe w takiej firmie
za mało wiedzą o swoich młodych pracownikach. W dziewięciu przypadkach na dziesięć
managerowie zakładają, Ŝe młody personel wywodzi się z podobnych do ich własnych kręgów
kulturowych i Ŝe to, co zawsze stanowiło motywację managerów, działa podobnie na tych
młodych ludzi. A takie załoŜenie jest niebezpieczne. Według dr. Layne'a Longfellowa,
psychologa, u podstaw działania większości ludzi podejmujących decyzje w interesach znajduje
się depresja. Albo oni sami, albo ich rodzice martwili się o tak podstawowe potrzeby jak
poŜywienie i mieszkanie, i w ten sposób kształtowali własny system wartości. Gdy takich ludzi
prosi się o pracę po godzinach, zawsze odpowiadają: „Jasne", a myślą: „Nigdy nie wiadomo,
kiedy będą potrzebne większe pieniądze, więc trzeba się cieszyć, Ŝe jest praca".
Ale istnieje równieŜ inna kategoria pracowników. W odpowiedzi na podobną prośbę mówią:
„Dziękuję, nie skorzystam. Wolałbym raczej porozmawiać o dodatkowym wolnym dniu". Taka
reakcja wywodzi się z zupełnie innych potrzeb. Dla takich ludzi odpoczynek jest równie waŜny
jak praca. W rezultacie praca znajduje się w Ŝyciu na drugim miejscu za jakością Ŝycia. Jeśli w
jednym przedsiębiorstwie im się nie uda, wiedzą, Ŝe mogą znaleźć setki innych zajęć.
W przeszłości takich pracowników istnieje jeszcze inna wyróŜniająca cecha. W
przeciwieństwie do kadry kierowniczej młodsi pracownicy urodzili się w epoce powszechnej
obawy przed zagładą atomową lub innej epoce politycznej. Dlaczego więc mieliby teraz ponosić
ofiary w nadziei na spokojną starość, skoro starości mogą w ogóle nie doczekać? W tym
przypadku popychanie do działania będzie bezskuteczne, dopóki nie zaczniemy brać pod uwagę
tego, co tych ludzi ukształtowało.
Zmieniające się potrzeby
Poza wglądem w przeszłość trzeba równieŜ zrozumieć, Ŝe system potrzeb kaŜdego człowieka
podlega ciągłym zmianom. W zaleŜności od punktu widzenia moŜe to być przekleństwo albo
błogosławieństwo. Dla wielu pracodawców problem ten jest stałym źródłem zdenerwowania, bo
wydaje się im, Ŝe ich pracownicy nigdy nie są zadowoleni. Gdy przywódcę związkowego z
końca XIX w. Samuela Gompersa spytano, czego właściwie chcą związki, odpowiedział: „Czego
- 18 -
chcemy? Mogę odpowiedzieć jednym słowem: więcej!" Niektórzy rodzice i managerowie
wykazują podobne podejście do sprawy. Jeden z dyrektorów stwierdził następująco: „Bez
względu na to, jak bardzo staram się ich uszczęśliwić, na pewno ktoś zaraz zacznie narzekać.
Gdy tylko rozwiąŜę jeden problem, przychodzą do mnie z następnym".
Tymczasem ludzka cecha, która temu managerowi przysparzała najwięcej kłopotów, była w
istocie jednym z jego największych aktywów. Gdyby pracownicy nie mieli potrzeb, nie miałby
się, do czego odwoływać. Właśnie to niezadowolenie, niespełnione pragnienia i chęć posiadania
czegoś więcej umoŜliwiają inspiratorowi budzenie motywacji w innych ludziach.
Przemieszczając się przez to, co Shakespeare nazwał epoką człowieka, ludzka wierność i
antypatie zmieniają się. To, co stanowi o motywacji dziecka w tym roku, w przyszłym moŜe się
okazać nieskuteczne. „Jedyny człowiek, który zachowuje się rozsądnie - powiedział George
Bernard Shaw - to mój krawiec. Za kaŜdym razem, gdy mnie widzi, bierze miarę na nowo.
Wszyscy inni próbują stosować stare miary".
Czy indywidualne układanie planu motywacji moŜe sugerować, Ŝe jesteś nieuczciwy?
MoŜna sądzić, Ŝe próba dostosowania przywództwa do konkretnego człowieka moŜe być
źródłem kłopotów. Jeśli będziesz bardziej wyrozumiały dla jednego, to czy inni członkowie
grupy nie oskarŜą cię o faworyzowanie i nieuczciwość? Na pewno tak, jeśli zrezygnujesz z zasad
uznanych za uniwersalne. Nie ma bardziej nieudolnego szefa niŜ ten, który próbuje dogodzić
kaŜdemu, a jednocześnie niektórych zwalnia z obowiązujących norm. Faworyzowanie nigdy się
nie sprawdza, to pewne. Podobnie na nic nie zdadzą się starania, Ŝeby być miłym facetem, który
ludziom agresywnym pozwala sobą pomiatać, a narzekającym, daje wyłudzić wszystko, czego
tylko chcą.
Oczywiście nie jestem zwolennikiem faworyzowania. Opowiadam się raczej za zwracaniem
uwagi na kaŜdego człowieka indywidualnie. Jeśli przyjrzysz się uwaŜnie swoim klientom,
uczniom lub publiczności i skroisz plan motywacji stosowny do poczynionych obserwacji, to na
dłuŜszy dystans będzie to traktowane jako najuczciwsze podejście do rzeczy.
Potęga wiedzy
UwaŜna obserwacja ludzi, w których chcemy wzbudzić motywację, pociąga za sobą dwojaką
korzyść. Przede wszystkim zbieramy dane, na podstawie, których moŜna tworzyć plan
motywacyjny, a poza tym sprawiamy ludziom radość, poświęcając tyle wysiłku, Ŝeby ich poznać. Przejdę teraz do tego drugiego aspektu.
Wiele miesięcy przesiadywałem w bibliotekach, czytając wszystko, co traktuje o ekstazie.
Ten fenomen najwyŜszych przeŜyć zaintrygował mnie jako terapeutę zajmującego się sprawami
rodziny, bo zrozumiałem ze zdumieniem, dlaczego niektóre małŜeństwa pozostają romantyczne i
ekscytujące, a w innych szybko zaczyna ziać nudą. Badając zagadnienie określone przez Freuda
mianem „doświadczeń oceanicznych" odkryłem, Ŝe jednym z najwaŜniejszych i najstarszych
rodzajów ekstazy jest przekraczanie progu wiedzy: rozwiązywanie problemu lub rzucanie się w
nową dziedzinę nauki. Wydaje się, więc, Ŝe sama wiedza moŜe być źródłem wielkiej radości.
I chyba nie przypadkiem, gdy w Starym Testamencie opisuje się doświadczenia seksualne,
często uŜywa się czasownika „poznać". Kiedy Pismo św. mówi, Ŝe „Abraham poznał Sarę", to
jest to, wymowny i trafny opis miłości seksualnej, która oznacza zarówno dogłębną penetrację,
jak i pełne pochłonięcie, czyli całkowite poznanie drugiego człowieka. Przyglądając się
szczęśliwym małŜeństwom, w których pielęgnuje się ekstazę, zrozumiałem nagle, Ŝe w takim
partnerstwie męŜczyzna i kobieta nigdy nie przestają się nawzajem poznawać. Nie zakładają, Ŝe
skoro przeŜyli ze sobą dwadzieścia lat, wiedzą dokładnie, co partner myśli. Przeciwnie,
zauwaŜają zmiany upodobań muzycznych, marzeń o wakacjach i celów w ogóle. Widzą równieŜ
delikatne zmiany potrzeb seksualnych, wiedzą, jak odwołać się do tego, czego pragnie ukochana
osoba.
Rozmawiałem kiedyś z kierownikiem sklepu, który miał romans pozamałŜeński. „śycie w
moim domu nigdy nie było straszne -powiedział - ale wydaje mi się, Ŝe mojej Ŝony w ogóle nie
obchodzi to, co dzieje się ze mną. Jesteśmy małŜeństwem od dwudziestu sześciu lat i wydaje mi
- 19 -
się, Ŝe ona bierze mnie za tego samego faceta, za którego kiedyś wyszła. ZałoŜę się, Ŝe nie
potrafiłaby wymienić ani jednej ksiąŜki, którą przeczytałem w ostatnim roku, chociaŜ jest ich w
domu dość duŜo. Mogę siedzieć przy komputerze i pracować przez pięć godzin, a ona nawet nie
wetknie głowy do pokoju i nie spyta, co słychać ani jak mi idzie. Nigdy nie oczekiwałem, Ŝe w
tym stadium będzie ją stać na ekstazę, ale czy to za duŜo chcieć być poznanym i rozumianym?"
Pragnienia tego męŜczyzny były dość rozsądne. Zawsze jednak pozostaje pytanie:, co było
pierwsze - jajko czy kura? Czy Ŝona przestała interesować się jego psychiką, dlatego, Ŝe jej nie
zaleŜało, czy dlatego, Ŝe kiedyś w przeszłości doznała krzywdy myśląc, iŜ on przestał się juŜ
interesować je; Ŝyciem? Czy on zwracał uwagę na to, kim ona jest, o czym marzy, czego się
obawia, co kocha? Razem próbowaliśmy znaleźć odpowiedzi na te pytania i w końcu mój pacjent podjął godną pochwały decyzję. Pomijając to, po czyjej stronie leŜy zadawniona wina,
zdecydował się, Ŝe zerwie związek z drugą kobietą i spróbuje przełamać impas w małŜeństwie.
Interesujący był równieŜ sposób, w jaki zajął się tym drugim aspektem Ŝycia. Postanowił
poznawać swą Ŝonę, jakby była całkiem nową kochanką, którą zna dopiero od paru tygodni.
Rezultaty moŜna było przewidzieć:, gdy on wchodzi do domu, ona patrzy na niego zupełnie
inaczej. Ale najwaŜniejsze jest to, Ŝe odrodziła się ich miłość.
Aktor Alan Alda, jeden z bohaterów serialu M.A.S.H., jednocześnie szczęśliwy mąŜ i ojciec,
mówi: „Tajemnica wspólnego Ŝycia polega przede wszystkim na powiększaniu wiedzy o tym, co
robią otaczający cię ludzie... Trzeba wiedzieć, jak się ubierają, co dziecko dostało z ostatniej
klasówki, czy codziennie chodzi ubrane w to samo ubranie... Arlene i ja zawsze ceniliśmy nasze
małŜeństwo, więc wkładamy, wiele wysiłku, Ŝeby się nie zmieniło".
Bez względu na to, czy omówiona w tym rozdziale zasada ma zastosowanie w miłości
małŜeńskiej, czy w inspirowaniu dyrektorów firm, najwaŜniejsze jest to, by zacząć zwracać
uwagę na potrzeby drugiego człowieka. Niektórzy uwaŜają, Ŝe muszą przewodzić, waląc się w
piersi i wołając: „Chodźcie za mną, jestem silny i wiem więcej niŜ wy!" Tymczasem prawdziwy
przywódca mówi: „Opowiedzcie mi o sobie". Mówi tak, bo wie, Ŝe jeśli posłucha wystarczająco
długo, ludzie wyjaśnią mu, w jaki sposób moŜna budzić w nich motywację.
ZauwaŜaj potrzeby drugiego człowieka
Rodzice zawsze mi mówili, Ŝe ludzi nie interesuje,
ile czasu zajmuje zrobienie czegoś. WaŜne jest tylko,
jak dobrze zostało to wykonane.
Nancy Hanks 4
Wybrać doskonałość
Do tej pory ustaliliśmy sobie następującą zaleŜność: Ŝeby skutecznie wydobywać z ludzi to,
co jest w nich najlepsze, trzeba ich traktować pozytywnie i zachęcająco, koncentrować się na
zaletach oraz brać pod uwagę ich potrzeby i pragnienia. Ale to nie znaczy, Ŝe trzeba być
mięczakiem. Przeciwnie - tych, którzy potrafią inspirować to ludzie nieustępliwi, gdy chodzi o
normy doskonałości, którzy uporczywie trzymają się pewnych wartości i starają się tworzyć
grupy, których członkowie myślą podobnie. Gdy pewnego szanowanego nauczyciela muzyki
spytano, jak to się dzieje, Ŝe ma tak wspaniałe wyniki w pracy z uczniami, odpowiedział:
„Przede wszystkim uczę ich, Ŝe lepiej jest robić to dobrze niŜ źle. MoŜe to brzmi banalnie, ale
zadziwiająco mało ludzi wie, jak znajdować przyjemność i powód do dumy w ustawianiu
4
Nancy Hanks - matka Abrahama Lincolna, prezydenta USA.
- 20 -
poprzeczki na wysokim poziomie i podciąganiu do tego poziomu własnego sposobu Ŝycia".
Zatem trzecia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:
WYSOKO USTAWIAJ POPRZECZKĘ DOSKONAŁOŚCI
W dobrze zarządzanych firmach toleruje się indywidualność, ale jednocześnie bezwzględnie
wymusza pewne normy. A to znaczy, Ŝe taka firma odróŜnia się od innych pewnymi
specyficznymi zasadami. We wspaniałej ksiąŜce zatytułowanej In Search of Excellence (W
poszukiwaniu doskonałości) autorzy Thomas J. Peters i Robert H. Waterman jr dochodzą do
wniosku, Ŝe rola dyrektora powinna w zasadzie ograniczać się do zarządzania wartościami
przedsiębiorstwa. Piszą oni tak:
W dobrych firmach istnieje silna kultura, tak silna, Ŝe człowiek albo dostosowuje się do
stawianych mu wymagań, albo odpada. Nie istnieje coś takiego jak stan pośredni.
Osobliwe wydaje się jednak to, Ŝe przedsiębiorstwa o róŜnych systemach przekonań prowadzą
równie skuteczną działalność. Na przykład w firmie Hewlett-Packard najbardziej ceni się
innowacje, podczas gdy Procter & Gamble kładzie nacisk przede wszystkim na jakość
produktów. Manager sprawnie działający w jednej z tych firm zapewne poniósłby klęskę w
drugiej. Ale nie o to nam chodzi. NajwaŜniejszy jest fakt, Ŝe kaŜda organizacja ma swoje
ustalone normy i Ŝe dyrekcja wymaga rygorystycznego ich przestrzegania.
Ta sama cecha wyróŜnia szczęśliwe rodziny. MoŜna uznawać róŜne systemy wartości i
jednocześnie szczęśliwie Ŝyć. Ale Ŝeby rodzina mogła szczęśliwie Ŝyć, muszą nią rządzić jasne
zasady, do których stosują się wszyscy jej członkowie. Do stworzenia tego rodzaju kultury
potrzebny jest stanowczy przywódca, przy czym nie moŜe to być człowiek uciąŜliwy, z cięŜką
ręką, ale raczej taki, który wyznaje pewne nienaruszalne credo i oczekuje, Ŝe wszyscy
członkowie grupy będą się do niego stosowali.
Stanowczość oznacza troskę
Znam nauczycielkę, która pracuje w pięciu szkołach, a więc dla pięciu dyrektorów- KaŜdy z
nich ma inny styl pracy. Na przykład jedna dyrektorka ubiera się bardzo elegancko i kieruje
swoją organizacją z dystansu. Jest profesjonalistką, jej szkoła pracuje zupełnie gładko. Inny
dyrektor teŜ ma dobrą szkołę, ale działa na zasadach bardziej nieformalnych. To człowiek
bardziej przyjacielski, Ŝyje na luzie i lubi zajęcia na boisku, bo ma wtedy bezpośredni kontakt z
dziećmi. „Ale czy wie pan, w której szkole panuje najgorsze morale? -zapytała mnie owa
nauczycielka. - W tej, gdzie dyrektor pragnie zadowolić absolutnie wszystkich. Mawia do
nauczycieli:, Jeśli to pani nie odpowiada, a wiem, Ŝe ma pani daleko do pracy, moŜe pani nie
przyjeŜdŜać na dzisiejszy wieczorny program szkolny. Być moŜe zdaje mu się, Ŝe dobre
współŜycie z ludźmi jest równoznaczne z pobłaŜliwością. Tylko, Ŝe to się później mści. Bo
kaŜdy próbuje zyskać dla siebie jak najwięcej".
Nacechowana poufałością, bezceremonialna postawa niesie w sobie następującą myśl: „Ta
szkoła nie jest warta troski". Z tego samego powodu nigdy nie szanuje się rozlazłego dyrektora i
beztroskiego nauczyciela - im obu nie zaleŜy ani na doskonałości, ani na ludziach. I chociaŜ
czasami cierpimy z powodu wymagających nauczycieli, najczęściej z wdzięcznością
wspominamy ich za to, Ŝe zmuszali nas do wykorzystania drzemiącego w nas potencjału.
Potrzeba kierowania
Obojętność nie jest dobra ani w domu, ani w szkole, ani tym bardziej w biurze. Badania
wykazują, Ŝe dzieci trzymane przez rodziców w ryzach najczęściej wyrastają na osoby z
poczuciem bezpieczeństwa. Czasami buntują się i narzekają na stosowane zasady, ale rosną
szczęśliwsze, bardziej ambitne i lepiej przystosowane do Ŝycia. Jeśli zaleŜy ci na członkach
twojej rodziny, to zaleŜy ci równieŜ na ich powodzeniu, więc poświęcasz im czas i energię,
uczysz ich, jak róŜne rzeczy robić dobrze. Gdy w stosunku do dzieci jesteś zbyt pobłaŜliwy i
zbyt hojnie obdarowujesz je przywilejami i pieniędzmi, pewnego dnia przytulą się i powiedzą:
„Jesteś super". Tylko, Ŝe ten uścisk został kupiony, a ty wcale nie jesteś super. Będzie ci o wiele
- 21 -
przyjemniej, gdy twoje dwudziestopięcioletnie dziecko przyjdzie do ciebie otrzymawszy awans,
przytuli się i powie: „Dziękuję ci, Ŝe nauczyłeś mnie, jak pracować".
Uczniowie lubią, kiedy się ich naciska - mówi Bili Honig, inspektor wydziału szkolnictwa w
stanie Kalifornia. - Dzieci szanują odwagę. Mówią:, „Jeśli pan mnie nie zmusza, Ŝebym coś
robił, to znaczy, Ŝe panu na mnie nie zaleŜy". Cierpią katusze, a potem biorą się do roboty.
Mimo całej tej gadaniny na temat przywództwa beznakazowego, ludzie potrzebują być
kierowani. Robert S. Hughes, prezes rady nadzorczej w Robert S. Hughes Company, powiedział
ostatnio tak: „Im jestem starszy, tym bardziej się przekonuję, Ŝe ludzie potrzebują kierowania
bardziej niŜ nam się kiedyś wydawało". Na podstawie mojej praktyki wnioskuję, Ŝe wielu
dwudziestoparolatków Ŝałuje, iŜ rodzice nie kierowali nimi bardziej stanowczo. Nie tak dawno
temu pewna kobieta powiedziała mi: „Przykro mi, Ŝe ojciec i matka niewystarczająco mną
kierowali. Są rzeczy, które muszę wiedzieć, Ŝeby funkcjonować w świecie dorosłych, i oni mogli
mnie tego wszystkiego nauczyć. Prawdopodobnie byłam »wszystkowiedząca« i nie
zachowywałam się tak, jakbym potrzebowała tego przewodnictwa, chociaŜ w rzeczywistości
było inaczej".
Metody przewodnictwa bywają róŜne, ale ci, którzy opanowali sztukę motywacji mają jedną
wspólną cechę: absolutne, poświęcenie dla wykonywanej pracy. Oni nigdy nie poddają się
wpływowi mody.
śeby być przywódcą, musisz mieć w sobie Ŝar. Kiedy Mario Cuomo uczęszczał na wydział
prawa, wykładowcy radzili mu, Ŝeby zmienił przeładowane samogłoskami nazwisko, jeśli chce
iść w Ŝyciu naprzód. Lecz Cuomo tego nie zrobił, był dumny ze swego włoskiego pochodzenia.
Gdy w roku 1982 kandydował na stanowisko gubernatora Nowego Jorku, jego przeciwnik Lewis
Lehrman wydał, na kampanię 13,9 miliona dolarów (z tego 9,6 miliona z własnej fortuny),
natomiast Cuomo tylko 4,8 miliona dolarów. Cuomo był chwilami przekonany, Ŝe przegra.
Pewnej nocy podczas kampanii usiadłby zrobić notatki w pamiętniku. Szukając ołówka natknął
się w szufladzie na starą wizytówkę swego ojca. Przeczytał: „Andrea Cuomo, włosko amerykański sklep spoŜywczy - doskonałe produkty importowane" i zaczął myśleć o ojcu. Gdy
Andrea Cuomo przyjechał do Ameryki, nie znał angielskiego. Znalazł sobie pracę przy kopaniu
rowów pod kanalizację. Ostatecznie rodzina kupiła malutki całodobowy sklep spoŜywczy i przez
wiele lat Ŝyła na jego zapleczu.
Przyjrzawszy się uwaŜnie wizytówce, Cuomo tak napisał w swoim pamiętniku:
Cały czas zastanawiałem się, co by powiedział mój Poppa, gdybym mu wyjawił, Ŝe czuję się
zmęczony, albo-nie daj BoŜe-zniechęcony...
Szczególnie wyraźnie ujrzałem jedną scenę. Przeprowadziliśmy się z zaplecza sklepu do
Holliswood. Mieliśmy wreszcie swój własny dom. Dokoła był spory plac, kilka drzew. Uwagę
przyciągało zwłaszcza jedno - srebrny świerk, wysoki na jakieś czterdzieści stóp.
Nie minął tydzień i nadeszła okropna burza. Wróciliśmy ze sklepu i okazało się, Ŝe nasz
wspaniały srebrny świerk został prawie całkiem wyrwany z ziemi i leŜy, powalony na asfalt. Gdy
ujrzeliśmy to drzewo, wyrwane i pokonane, serca nam zamarły. Ale nie naszemu ojcu.
MoŜe ojciec miałby pięć stóp i sześć cali wzrostu, gdyby nie zdarły mu się obcasy. MoŜe i
waŜyłby ze 155 funtów, gdyby zjadł porządny obiad... Ale on był silniejszy niŜ Frankie i ja, Marie
i mama razem wzięci.
Stał na ulicy, patrząc na drzewo. Deszcz padał. Czekaliśmy parę minut, zastanawiając się nad
tym wszystkim, gdy nagle ojciec powiedział:
— No, dobra, musimy go postawić!
— Tato, o czym ty mówisz? Wyrwało go z korzeniami!
— Zamknij się! Postawimy go i znowu będzie sobie rósł!
Oniemieliśmy wszyscy. Nie mogłem mu odmówić. Nie, dlatego, Ŝe byłem jego synem, ale
dlatego, Ŝe on był tak pewny siebie.
Poszliśmy za ojcem do domu i zabraliśmy tyle linki, ile udało nam się znaleźć. Przywiązaliśmy
ją do czubka drzewa. Ojciec stał przy domu i razem ze mną ciągnął linkę, a Frankie podnosił w
- 22 -
górę czub wspaniałego srebrnego świerka. Dosłownie po chwili drzewo znowu stało pionowo!
W okropnej ulewie ojciec rozkopywał błotnistą ziemię, a drzewo coraz bardziej się zapadało,
znajdując coraz więcej oparcia dla swych korzeni. Potem przywaliliśmy korzenie błotem i dla
pewności narzuciliśmy na wierzch kamieni. Ojciec powbijał w ziemię paliki, przeciągnął linki od
nich do pnia, a po dwóch godzinach popatrzył na świerk, pokiereszowany, ale stojący prosto, i
powiedział:
— Nie martwcie się. On znowu będzie rósł.
Spojrzałem na wyjętą z szuflady wizytówkę ojca i aŜ zachciało mi się płakać. Gdyby
przejeŜdŜał pan dzisiaj obok tego domu, przekonałby się pan, Ŝe wspaniały srebrny świerk, teraz
wysoki na jakieś sześćdziesiąt pięć stóp, stoi wyprostowany w stronę nieba, jakby nigdy nie leŜał
na asfalcie.
Schowałem wizytówkę z powrotem do szuflady i zamknąłem ją zdecydowanie. Nie mogłem się
juŜ doczekać powrotu do kampanii wyborczej.
W roku 1982 Cuomo wygrał wybory przewagą 180 386 głosów, przede wszystkim dzięki
niezachwianej determinacji i chęci pokonania przeszkód, które wydawały się nie do przebycia.
Taka determinacja nie bierze się znikąd. W tym przypadku wpoił ją ojciec, który miał w sobie
wielki Ŝar i który uwaŜał, Ŝe rodziną naleŜy kierować bardzo stanowczo.
Umiejętność upominania
Jeśli mamy egzekwować ustalone na wysokim poziomie normy, musimy zwracać ludziom
uwagę, gdy się do tych norm nie stosują. W ksiąŜeczce zatytułowanej The One - Minutę
Manager (Manager jednej minuty) Kenneth Blanchard i Spencer Johnson zalecają udzielanie
jednominutowej reprymendy.
Jedną z oznak kiepskiego managera (lub nieudolnego rodzica) jest to, Ŝe boi się wytknąć
innym błędy, kiedy ci je popełnią. Oto kilka propozycji właściwego udzielania reprymendy:
1.Zrób to natychmiast.
2.Przede wszystkim potwierdź fakty. Upewnij się, Ŝe twoje informacje są poprawne.
3.Mów, co źle zrobili, w kategoriach konkretów. Staraj się krytykować zachowanie, a nie
motywy.
4.OkaŜ swoje uczucia: gniew, zdenerwowanie, frustrację.
Być moŜe niektórzy z nas nie zgodzą się z Blanchardem i Johnsonem w kwestii czasu
potrzebnego na udzielenie nagany. Większość pracowników i dzieci będzie potrzebowała
dłuŜszego wyjaśniania sprawy. Ale mimo to zasada pozostaje niezmienna: nigdy nie uda się
nam właściwie motywować ludzi i kierować nimi, jeśli będziemy się bali zwracać im uwagę.
MoŜe czasami wzbudzimy czyjś gniew, moŜe ktoś uzna nas za bezlitosnych, ale najwaŜniejsze
jest to, Ŝe okazujemy zdecydowanie, Ŝe nie tolerujemy niekompetencji. Dan Rather powiedział
tak: Marzenie zaczyna się od nauczyciela, który w ciebie wierzy, który cię ciągnie, popycha i
prowadzi na kolejny poziom, czasem szturchając ostro zakończonym patykiem, któremu na imię
prawda.
Gdy osoba inspirująca jest niepopularna
Gdy upominasz drugiego człowieka, musisz być przygotowany na to, Ŝe przez pewien czas
będzie on nieszczęśliwy. Budzący natchnienie przywódca nie musi być najmądrzejszy, nie musi
nawet najcięŜej w całej grupie pracować. Ale musi być stanowczy - stanowczy w dąŜeniu do
doskonałości, nawet, jeśli na pewien czas straci popularność. Przywództwo nie jest
równoznaczne z wygrywaniem w konkursach popularności. „Niektórzy najbardziej utalentowani
ludzie są złymi przywódcami, poniewaŜ mają niszczącą potrzebę bycia kochanym przez
wszystkich" - mówi James Schorr z Holiday Inns. Trener Lombardi prezentuje następującą
filozofię: „UwaŜam, Ŝe waŜniejsza jest pewność zawodników niŜ ich uczucia do mnie". A
psycholog pediatra Haim Ginott twierdzi: „Dobry rodzic musi lubić swoje dzieci, ale nie moŜe
Ŝądać, Ŝeby one lubiły go w kaŜdej chwili kaŜdego dnia".
- 23 -
Dyscyplina poparta szczerością
Annę Sullivan była osobą obdarzoną wyjątkową umiejętnością przekonywania i inspirowania.
Była nauczycielką Helen Keller, osoby pogrąŜonej w świecie ciszy i ciemności. Gdy panna
Sullivan przyjechała do Tuscumbia w stanie Alabama, zastała tam młode, niezdyscyplinowane
zwierzątko. Do tego czasu parę osób mówiło juŜ matce Helen, ze ma niedorozwinięte dziecko, a
skoro umysł pogrąŜony był w ciemności, rozwijającym się ciałem rzeczywiście kierowały zwierzęce instynkty. Ale pewnego dnia przy pompie panna Sullivan odniosła sukces: Helen
skojarzyła tryskającą na dłoń wodę z palcem. Annę, „piszącym" na drugiej dłoni słowo „W-O-DA". „Porwana pierwszą radością w Ŝyciu - napisała Keller - wyciągnęłam rękę do zawsze
obecnej dłoni Annę, błagając o nowe słowa, Ŝeby móc zidentyfikować kaŜdą dotykaną rzecz. Z
jednej dłoni na drugą zaczęły przeskakiwać iskry .porozumienia i nagle pojawiła się nić
uczucia".
Prawie cały świat zna tę przyprawiającą o dreszcz historię. Dzięki Annę Sullivan Helen
Keller została międzynarodową bohaterką i wzorem dla ludzi upośledzonych. Ale rzadko się
mówi, Ŝe Annę Sullivan przez wszystkie te lata traktowała swoją uczennicę bardzo surowo.
Zwierzątko nie od razu zmieniło się w łagodne, chętne do współpracy dziecko tylko, dlatego, Ŝe
juŜ mogło komunikować się z innymi. Stało się tak dzięki stosowanej przez Annę Sullivan ostrej
dyscyplinie i takim samym wymaganiom, co do zachowania, jakie stawiałaby dziecku
widzącemu i słyszącemu. Helen Keller napisała potem:
Gdy tylko opanowałam dość słów, by odróŜniać dobro od zła -jeśli dopuściłam się jakiegoś
występku, Annę kładła mnie do łóŜka. Lenistwo, niedbalstwo, bałaganiarstwo i wymówki - oto
błędy, z którymi Annę walczyła niezłomnie, z poczuciem humoru i ciętą ironią.
Siła wyzwania
Ludzie nie czerpią inspiracji z pracy czy od rodziny, w której niczego się od nich nie
wymaga. Inspiracją są wyzwania. Charles de Gaulle, który potrafił pobudzić swój naród do
działania, powiedział tak: „Człowieka z charakterem pociąga to, co jest trudne, poniewaŜ
dopiero w zmaganiach z przeciwnościami potrafi sobie uświadomić swój własny potencjał". A
William James stwierdził następująco: „Potrzeba i walka są tym, co nas pobudza i inspiruje".
Gdy Jezus powoływał swoich uczniów, nie zamierzał uczynić ich Ŝycia łatwym i przyjemnym.
Przeciwnie: kaŜdemu z nich kazał wziąć na plecy swój krzyŜ. Powiedział, Ŝe droga będzie wąska
i stroma, wzywał do ofiarności.
Skąd bierze się chęć dołączenia do takiego ruchu, w którym człowieka czekają
niebezpieczeństwa i trudy? Odpowiedź jest prosta -takie wyzwanie zawiera w sobie pewien
uniwersalny urok. Garibaldi zwerbował armię, z którą wyzwolił Włochy, zwracając się do tych,
którzy byli gotowi cierpieć zimno, głód i śmierć. Kiedy Matka Teresa przyjmuje kolejną młodą
dziewczynę do Misji Miłosierdzia, wcale nie obchodzi się z nią tak delikatnie, jak moglibyśmy
przypuszczać. JuŜ następnego dnia dziewczyna musi się udać do domu umierających
i tam rozpocząć swoją działalność. Siostra Bernard, jedna z pierwszych dwunastu, które zaczęły
pracę z Matką Teresą, opowiada o tych pierwszych dniach tak: „Było cięŜko. I ona chciała, Ŝeby
było cięŜko. Niczego nam nie ułatwiała".
Pokusa spełniania misji
Tego rodzaju wymagające przywództwo zawsze jest najbardziej zobowiązujące, ale i
najskuteczniejsze, po części, dlatego, Ŝe ludzie tęsknią za posiadaniem swojej własnej misji,
jakiegoś zadania.
Sybil Ferguson, gospodyni domowa z Rexburga w stanie Idaho (liczba mieszkańców 11 000)
odkryła skuteczny sposób walki z nadwagą. Znajomi zaczęli chwalić jej wspaniały wygląd i
prosić o pomoc w zrzuceniu nadmiaru tkanki tłuszczowej. W rezultacie w Rexburgu powstało
pierwsze Centrum Dietetyki. Było to w roku 1970. Obecnie na całym świecie istnieje ponad
1900 takich ośrodków, których roczny dochód sięga 90 milionów dolarów. Sybil Ferguson i jej
mąŜ dalej kierują firmą z Rexburga. Jak wytłumaczyć tak wielki sukces? OtóŜ stało się tak
- 24 -
równieŜ, dlatego, Ŝe ludzie ci tworzą coś więcej niŜ tylko firmę - to jest pewien ruch, swoista
misja. Jedna z asystentek pani Ferguson mówi: „Ludzie czują się tu związani ze sprawą, której
my jesteśmy oddani: z niesieniem pomocy ludziom pragnącym pozbyć się nadwagi - więc
traktuje się to jak coś więcej niŜ zwykłą pracę".
Gdy postanowiono, Ŝe XXII Igrzyska Olimpijskie odbędą się w Stanach Zjednoczonych
Ameryki Północnej, pesymiści przepowiadali katastrofę. Ludzie myśleli ciągle o atakach
terrorystycznych, które doprowadziły do tragedii w Monachium i finansowym fiasku w
Montrealu, gdzie rząd został z miliardem dolarów długu.
Tymczasem olimpiada w USA okazała się niewiarygodnym sukcesem, w znacznej mierze
dzięki działaniu Petera Ueberrotha, czterdziestodwuletniego optymisty, który doprowadził do
triumfu i zysku w wysokości 200 milionów dolarów. O umyśle Ueberrotha znany dziennikarz
Robert Ajemian napisał w „Timesie" tak: „Czegokolwiek on się tknie, zamienia to w wielką
sprawę. Udział w rozwiązywaniu trudnych problemów i osiąganie trudnych celów daje mu siłę
do dalszego działania".
Ueberroth wielokrotnie mówił do 72 000 robotników (w większości ochotników) o tym, jak
wspólnie muszą się wspiąć na tę majestatyczną górę. Niektórym ten rodzaj języka mógł się
wydawać staromodny, ale nie było najmniejszej wątpliwości, Ŝe Ueberroth wiedział, co robi. Tak
wielkie poświęcenie dla sprawy pozwalało mu dominować nad tymi, którzy nie okazywali dość
entuzjazmu. Pewnego dnia Ueberroth zatrzymał się na pogawędkę z robotnikami jedzącymi
lunch w barze, gdzie miał swoją siedzibę główną. Rozmowa była rutynowo uprzejma, ale tylko
do chwili, gdy pewna kobieta zapytała o podwyŜkę. Ueberroth, ochotnik nieotrzymujący ani
grosza, spochmurniał i rzucił: „Nie powinna pani tu pracować, skoro pani nie rozumie, co my tu
próbujemy zrobić".
NajwaŜniejsza jest inspirująca siła wielkiej sprawy. Charakterystyczną dla naszej kultury
bzdurą jest twierdzenie, Ŝe bylibyśmy bardziej szczęśliwi, gdybyśmy mieli mniej do roboty,
gdybyśmy tak cięŜko nie pracowali i mieli mniej zajęć w domu. Gdyby moŜna było więcej
odpoczywać i wyjeŜdŜać na dłuŜsze wakacje. Tylko, Ŝe wolny czas ma niewiele wspólnego z
ludzkim szczęściem. Przeciwnie, stwierdziłem, Ŝe najszczęśliwsi ludzie mają swoją misję i
kroczą przez Ŝycie napędzani oddaniem dla sprawy. Faktem jest, Ŝe większość ludzi się nudzi.
Kiedy uczniowie nie lubią szkoły, to znaczy, Ŝe szkoła za mało od nich oczekuje. Kiedy ludzie
nienawidzą swojej pracy, to najczęściej powodem jest rutyna i nuda. A jeśli na horyzoncie
pojawi się przywódca, który rzuci wyzwanie i zaoferuje jakąś wielką sprawę, ludzie z pewnością
chętnie za nim pójdą.
Realistyczne oczekiwania
Nim zakończymy omawianie kwestii doskonałości i poświęcenia, musimy ostrzec przed
przesadnym przynaglaniem ludzi do sięgania do gwiazd. Bo przecieŜ moŜna wymagać od ludzi
tak duŜo, Ŝe się zniechęcą i zrezygnują. Nikt nie potrafi pracować bez końca, nie odnosząc
Ŝadnych sukcesów. David C. McClelland, psycholog z uniwersytetu Harvarda, przeprowadził
obszerne badania na temat motywacji do osiągnięć i stwierdził, Ŝe ludzie z najlepszą motywacją
lubią mieć przed sobą jasno wytyczony cel, ale cel, który da się osiągnąć. Jeśli do grupy
eksperymentalnej zaprosić businessmanów, Ŝeby zaaranŜowali zabawę w rzucanie sznurowymi
obręczami do celu, to niektórzy ludzie staną blisko, z łatwością będą trafiać na kołki
1 szybko się znudzą. Inni staną daleko, w ogóle nie będą trafiać i teŜ się zniechęcą. Natomiast
ludzie, którzy w interesach najprawdopodobniej osiągną największy sukces, staną w takiej
odległości, Ŝeby rzucanie było pewnym wyzwaniem, ale nie na tyle daleko, by w ogóle
uniemoŜliwić sukces. McClelland stwierdził, Ŝe tacy ludzie nigdy nie tracą motywacji, Ŝe działa
na nich „zwrotne sprzęŜenie dodatnie" -stałe uczucie zadowolenia z umiejętności osiągania
krótkoterminowych celów. Innymi słowy, ludzie ci chcą powiększać swoje zdolności, ale
potrzebują do tego regularnych sukcesów. Wszyscy przywódcy i nauczyciele mogą czerpać z
tego wspaniałą naukę: przynaglanie do doskonałości musi się wiązać ze stanowiącymi
wyzwanie, ale i osiągalnymi celami. Trzeba ustalić pewien postęp celów, Ŝeby ludzie znajdowali
- 25 -
radość w regularnym odbieraniu pozytywnego bodźca sukcesu.
Trener lekkoatletów Dean Cromwell powiedział tak:
Optymizm pomaga, jeśli jest naprawdę przekonujący. Zatem wytyczajcie rozsądny cel. JeŜeli
wiem, Ŝe chłopak nie jest w stanie osiągnąć lepszego wyniku, mówię mu, Ŝeby spróbował być
szósty. Jeśli twój znajomy jest dzisiaj drugim zastępcą pomywacza butelek, nie mów mu, Ŝe jutro
moŜe zostać szefem firmy. Lepiej przekonaj go, Ŝeby został mistrzem w myciu butelek. JeŜeli twój
syn dostanie pałę z klasówki z historii, powiedz mu, Ŝe jesteś się gotów załoŜyć, Ŝe następnym
razem dostanie dwójkę. W następnym rozdziale powiem, jak moŜesz sobie radzić z niepowodzeniem w działaniu ludzi, którymi kierujesz.
Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości
NajwaŜniejszym zadaniem nauczyciela jest uczyć ludzi,
jak ponosić poraŜkę w sposób inteligentny.
Charles F. Kettering5
Jak dawać sobie radę z niepowodzeniem
Pod koniec maja 1940 roku wojska brytyjskie stanęły pod Dunkierką w obliczu sromotnej
klęski. Niemieckie dywizje pancerne zamykały w kotle źle wyposaŜone i słabo wyćwiczone
wojska brytyjskie i Hitler był juŜ gotów zmiaŜdŜyć je ostatecznie. Jedyną drogą ucieczki było
morze. Na szczęście Brytyjczycy to naród Ŝeglarzy. ChociaŜ ewakuację wzięła na siebie
marynarka wojenna, do operacji przyłączył się kaŜdy, kto posiadał jakąkolwiek jednostkę
pływającą. Kutry i statki rybackie, holowniki i łodzie motorowe, jachty, stare parowce z Tamizy
- w morze wyszło dosłownie wszystko, co mogło się utrzymać na wodzie, Ŝeby wyrwać oddziały
brytyjskie ze szponów niemieckiego oblęŜenia. To było prawdziwe piekło na morzu.
Zginęła jedna trzecia ludzi, ale armia jako taka została uratowana. Brytyjczycy zachowali
ducha walki. A. L. Rowse, jeden z uczestników tej akcji, opowiada, jak to było, gdy oddziały
wracały do domu: „Pamiętam, jak wracali z kanału. W portach i na stacjach kolejowych cywile
dawali im jedzenie i papierosy. Byli brudni, bez broni, ale ta cięŜka próba nie załamała ich".
Całe wyposaŜenie porzucili we Francji - armaty, broń maszynową, samochody, tysiące
karabinów. Na wyćwiczenie i wyposaŜenie armii zdolnej wkroczyć do Europy potrzeba było lat.
Przemawiając w tym samym tygodniu do narodu, Churchill nie przypisał wydarzeniom z
Dunkierki cech zwycięstwa. Ale wypowiedział następujące słowa:
Będziemy szli do samego końca, będziemy walczyć we Francji, będziemy walczyć na morzach
i oceanach... będziemy bronić naszej wyspy bez względu na koszty, będziemy walczyć na plaŜach,
będziemy walczyć na terenach desantowych, będziemy walczyć na polach i na ulicach... nie
poddamy się nigdy.
KaŜdy, kto chce być dobrym przywódcą, musi po tego rodzaju przeŜyciach umieć na nowo
rozpalić w ludziach wolę walki. W zasadzie moŜna chyba powiedzieć, Ŝe nie sposób jest dobrze
inspirować, jeśli się nie wie, jak pomagać ludziom w przezwycięŜaniu niepowodzeń.
Mechanizm reagowania na niepowodzenie nie został do końca zrozumiany. Bo jak to się dzieje,
Ŝe człowiek wyrusza w świat z nadzieją i wytyczonym celem, a po pierwszej poraŜce nagle się
poddaje? Nie umie się pozbierać, porzuca marzenia i Ŝyje w atmosferze rezygnacji. Z drugiej
strony, co powoduje, Ŝe inny człowiek potrafi się regenerować? Niepowodzenia zwiększają tylko
5
Charles F. Kettering - amerykański inŜynier i wynalazca, wiceprezes do spraw naukowych w General Motors w
latach 1920-47.
- 26 -
jego determinację - kiedy się potknie, wstaje, rozgląda się dokoła, Ŝeby na popełnionych błędach
czegoś się nauczyć, a potem idzie dalej z zamiarem zwycięstwa.
Twórcze wykorzystanie niepowodzenia to chyba najlepsza cecha dobrego przywódcy. Zatem
czwarta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:
STWÓRZ ŚRODOWISKO, W KTÓRYM
NIEPOWODZENIE NIE OZNACZA PRZEGRANEJ
Kiedyś pewna kobieta z duŜym doświadczeniem politycznym i umiejętnością obserwacji
ludzi największych i tych nieco mniejszych powiedziała mi tak: „Czy pan wie, co odróŜnia
człowieka sukcesu od reszty świata? Dawniej wydawało mi się, Ŝe chodzi o parcie do przodu,
inteligencję, koneksje. Ale na podstawie wnikliwej obserwacji przekonałam się, Ŝe - co
paradoksalne - tajemnica trwałego sukcesu tkwi w umiejętności właściwego podejścia do
niepowodzeń".
Pewna młoda Murzynka Marian Anderson, wspaniała śpiewaczka operowa, wcześnie poznała
smak poraŜki. Być moŜe za wcześnie się zdecydowała, moŜe nie była jeszcze wystarczająco
przygotowana, moŜe miała za mało doświadczenia. W kaŜdym razie nie zostawiono na niej
suchej nitki. Załamana wróciła do domu. Ludzie z parafii chcieli jej pomóc, zbierali drobne
sumy na „Fundację Przyszłości Marian Anderson". Po poraŜce, jakiej ta kobieta doznała w
Nowym Jorku, nie śmiała stanąć twarzą w twarz ze swoimi przyjaciółmi i nauczycielami.
Depresja trwała ponad rok, ale matka Marian Anderson nie poddała się. Zachęcała córkę,
powtarzała jej, Ŝe to tylko chwilowe niepowodzenie, przekonywała, Ŝe ma talent. Pewnego
popołudnia przemówiła do córki o wiele powaŜniej: „Cnota musi przyjść przed wielkością.
Marian, uwaŜam, Ŝe powinnaś zastanowić się trochę nad tym niepowodzeniem i Ŝarliwie
pomodlić". Snując wspomnienia, ta wielka primadonna, która wielu innym śpiewakom pomagała
przeŜyć rozpacz ogarniającą człowieka po pierwszej poraŜce, powiedziała: „Swój głos
zawdzięczam wierze. Wierze i słowom matki: Cnota musi przyjść przed wielkością".
Mądra matka, ale i mądry przywódca uparcie wpaja ludziom, jak uczyć się na błędach i jak
nigdy się nie poddawać. Niektórzy ludzie businessu wyrzucają z pracy tych, którzy się potykają.
Tylko najlepsi managerowie wiedzą, Ŝe podwładni będą popełniać błędy, i zamiast ciągle
zmieniać personel - decydują się na to, by uczyć ludzi, jak dawać sobie radę z niepowodzeniami
i jak się na nich uczyć. Innymi słowy, są nie tyle sędziami i straŜnikami, co raczej trenerami i
nauczycielami. Wiedzą, Ŝe kiedy człowiek się przewraca, to ma znakomitą okazję, Ŝeby znaleźć
motywację do swoich działań. Jeśli potrafią przekazać swój upór i wytrwałość oraz pomagać
innym uczyć się na błędach, oddadzą im cenną przysługę i jednocześnie stworzą lepszą,
organizację.
Charles Knight, dyrektor firmy Emerson Electric, spytany o to, co jest niezbędne do dobrego
zarządzania, powiedział śmiało:
Trzeba się nauczyć ponosić poraŜki. Jestem zdumiony liczbą organizacji, w których nie
pozwala się ludziom na pomyłki. Nie moŜna stworzyć nic nowego, jeśli nie potrafi się
akceptować pomyłek.
Gdy inspirator na własnym przykładzie pokazuje, jak sobie radzić z niepowodzeniami
W jaki sposób wpajać te zasady grupie? MoŜna to robić na własnym przykładzie. Spotykamy
się często z błędnym przekonaniem, Ŝe legitymacją dobrego przewodnika, jest nieprzerwany
strumień sukcesów. Tymczasem przykład człowieka upartego, który przegrał kilka bitew, lecz
nie zląkł się przegranej, jest prawdopodobnie bardziej inspirujący niŜ cokolwiek innego.
Musimy odrzucić koncepcję, Ŝe silni ludzie nigdy nie doznają niepowodzeń. Richard J.
Needham powiada tak:
Silni ludzie popełniają tyle samo okropnych błędów, co ludzie słabi. RóŜnica polega jednak na
tym, Ŝe ludzie silni przyznają się do błędów, śmieją się z nich i czerpią z nich naukę. I w ten
sposób stają się jeszcze silniejsi.
- 27 -
JeŜeli chcesz tę prawdę przekazać swojemu otoczeniu, pokaŜ, Ŝe ty równieŜ miewasz
niepowodzenia. Kierowani przez ciebie ludzie na pewno będą cię bacznie obserwować, Ŝeby się
przekonać, jak, zareagujesz, gdy się potkniesz. Lecz jeśli będziesz udawał, Ŝe to nie było
niepowodzenie, albo je zignorujesz, twoja praca pójdzie na marne. Oni tego nigdy nie zapomną.
Pomagaj ludziom przetrwać, gdy czują się odtrąceni
Dobry przywódca najlepiej wpływa na motywację swoich podwładnych, gdy pomaga im
wydostać się z dołka, jeśli czują się odtrąceni. W rodzinie moŜe to być dziecko, gdy wraca
stłamszone ze szkoły, bo przegrało w klasowych wyborach. W małŜeństwie moŜe to być małŜonek, gdy nie dostanie oczekiwanego awansu. Podobnie jest z człowiekiem zajmującym się
handlem, gdy przez cały miesiąc ma beznadziejne wyniki finansowe.
NajwaŜniejsze jest to, by ludzi, którzy wrócili z pola bitwy pokonani, na nowo napełnić
energią. Tom Keegan, mający za sobą całą drogę do stanowiska kierownika działu sprzedaŜy w
duŜej firmie handlującej dywanami, mówi tak:
Przez wiele lat byłem w drodze, a teraz, gdy zostałem kierownikiem, postanowiłem nie
zapominać, jak bardzo samotnym bywa się w trasie. Kiedy jeździ się od klienta do klienta i kaŜdy
mówi, Ŝe twoje towary są za drogie, a sama firma wygląda na podejrzaną, to ostatnią rzeczą,
jakiej potrzebujesz, jest świadomość, Ŝe twój szef teŜ jest przeciw tobie. Musisz być pewien, Ŝe
twoja firma jest po twojej stronie.
Podobnie w rodzinie - dom powinien być schronieniem, gdzie moŜna leczyć rany i gdzie
ludzie akceptują cię bez względu na to, jaki popełniłeś błąd. Świadomość istnienia takiego
bezpiecznego miejsca podtrzymuje człowieka na duchu nawet w bardzo wrogim otoczeniu.
Z ochranianiem, tak jak z wieloma innymi dobrymi rzeczami, moŜna oczywiście przesadzić i
zacząć chronić dziecko lub pracownika przed niepowodzeniami. Tylko, Ŝe wtedy przyjmuje się
na ogół pozycję obronną i o wszystko oskarŜa czynniki zewnętrzne. Dr Robert N. McMurray,
psycholog - konsultant, przebadał 220 męŜczyzn - ludzi dobrze zbudowanych, o
ponadprzeciętnej inteligencji, dobrze przygotowanych - i stwierdził, Ŝe przez dłuŜszy czas nie
potrafią utrzymać się w pracy ani odnosić sukcesów towarzyskich. McMurray sklasyfikował ich
jako połowicznych bankrutów i doszedł do wniosku, Ŝe głównym powodem jest brak
umiejętności stawiania czoła niedociągnięciom. W dzieciństwie pobłaŜliwi rodzice chronili ich
przed konsekwencjami ich własnych błędów. W przypadku niepowodzeń w szkole obwiniano
nauczyciela. Kiedy nie radzili sobie w pracy - winą obarczano politykę firmy. Według Thomasa
Carlyle'a, szkockiego eseisty i historyka, Ŝyjącego w XIX w., taki brak świadomości jest
największym ze wszystkich błędów.
Jak naprawiać błędy nie tłumiąc entuzjazmu
W jaki sposób zachować równowagę między utrzymaniem wysokich norm a
wychowywaniem podległych ludzi, gdy nie stosują się do tych norm? Z tym samym problemem
spotykają się rodzice i managerowie: jak wymagać dobrego działania i jednocześnie tolerować
potknięcia?
Błędem totalnym jest tak ostre karcenie młodych ludzi za popełnione błędy, Ŝe w rezultacie
rezygnują z ambicji i szczytnych celów. Seneka, filozof rzymski powiedział: „Skoro jesteś
człowiekiem, podziwiaj tych, którzy usiłują dojść do wielkich rzeczy, nawet, gdy po drodze
zdarzają się im niepowodzenia". Natomiast Teodor Roosevelt ujął to tak: „Błędów nie popełnia
tylko ten, kto nigdy nic nie robi". Wydaje się teŜ, Ŝe powinniśmy udzielać reprymendy kierowanym przez nas ludziom, jeŜeli nie zdarzają się im Ŝadne niepowodzenia, bo to oznacza, Ŝe
postanowili działać ostroŜnie.
Znany aktor Jack Lemmon powiedział kiedyś tak:
Niepowodzenie nigdy nikomu nie zaszkodziło. To strach przed niepowodzeniem zabija
człowieka, zabija artystów. Ale nie wolno rezygnować, trzeba podjąć ryzyko i iść dalej.
Dobry inspirator zawsze ma pod ręką torbę trików, stosuje róŜne środki, i kiedy trzeba,
- 28 -
pomaga ludziom patrzeć na niepowodzenie z góry, uczyć się na błędach. Czasami krzyczy na
nich i przekonuje, Ŝeby przebiegli jeszcze jedno okrąŜenie, chociaŜ im się wydaje, Ŝe nie zrobią
ani kroku więcej. Innym razem wpycha ich na konia, z którego przed chwilą spadli, zanim znów
ogarnie ich strach. Bywa, Ŝe zmienia zakres obowiązków, by przerwać łańcuch niepowodzeń i
umoŜliwić osiągnięcie paru niewielkich sukcesów. Innymi słowy, inspirator wie, Ŝe strach
przed niepowodzeniem moŜe zniszczyć marzenia o lepszej przyszłości i Ŝe najwaŜniejsze jest
to, by niepowodzenia pełniły w Ŝyciu tę samą rolę, co kamień szlifierski.
Wyobraźmy sobie jak szybko opisany niŜej człowiek mógł zwiesić głowę i zrezygnować. Nie
powiodło mu się w interesach w roku '31, w '32 przegrał w wyborach do parlamentu, w '34
wybrano go jednak. Jego ukochana Ŝona zmarła w roku '35, on sam przechodził załamanie
nerwowe w roku '36. W '38 nie udało mu się zostać sprawozdawcą w parlamencie, w '40 nie
zakwalifikował się do wyborów. W '43 nie zdołał wejść do Kongresu, w '46 udało mu się tego
dokonać. W roku '50 nie zdołał wejść do Senatu, w '56 przegrał w wyborach na wiceprezydenta,
a w '58 na senatora. Ostatecznie wybrano go na prezydenta, a działo się to w roku 1860.
Człowiekiem tym był Abraham Lincoln.
Gdzie Lincoln nauczył się takiej nieustępliwości i uporu w obliczu niepowodzeń? Oczywiście
w znacznej mierze wypływało to z jego charakteru, który Sandburg, amerykański pisarz i poeta
określił jako połączenie aksamitu i stali. Ale człowiek ten był wytrwały równieŜ dlatego, Ŝe inni
w niego wierzyli, podtrzymywali go na duchu, gdy rozpaczał, przekonywali, Ŝe niepowodzenia
muszą się kiedyś skończyć, i popychali go do przodu. Być moŜe w tamtym stuleciu na
zachodniej granicy urodzili się jeszcze inni Lincolnowie, ale z braku dobrych nauczycieli i
przyjaciół nikt dziś o nich nie pamięta.
Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej
Jak udzielać rad dzieciom?
Trzeba najpierw dowiedzieć się, czego one potrzebują,
a potem radzić im, Ŝeby to zrobiły.
Harry Truman6
Rozwijanie wewnętrznej siły
John Lubbock stwierdził kiedyś, Ŝe uczenie dziecka nie jest tak istotne jak wzbudzenie w nim
chęci do nauki. Nigdy nie spotkałem nauczyciela, który nie zgadzałby się z tym poglądem. Ale
jak to robić, jak wpajać takie pragnienie nauki? Oto pytanie, które zadają sobie nauczyciele,
rozmawiając o motywacji. Jak rozbudzić ten wewnętrzny pęd bez uzaleŜniania od stymulacji
zewnętrznej?
Oczywiście z konfliktem między motywacją wewnętrzną a zewnętrzną spotyka się kaŜdy, kto
ma związek z kierowaniem innymi. Nie moŜna być z podległymi sobie ludźmi przez cały czas,
by stosować wszystkie moŜliwe zachęty, groźby i argumenty. Zatem ostatecznym
sprawdzianem umiejętności inspiratora jest działanie motywowanych przez niego ludzi,
podczas jego nieobecności.
Pani Cherry Henricks, znakomity przedsiębiorca i projektant wnętrz (w ciągu ostatnich trzech
lat jej firma musiała trzykrotnie przenosić się do większego biura) pomogła mi znaleźć
odpowiedź na to pytanie. Gdy ją spytałem, czy motywacja musi pochodzić od innych ludzi, czy
teŜ moŜna ją generować z ludzkiego wnętrza, odpowiedziała tak: „Potrzebne jest i jedno, i
drugie. Jeśli chodzi o inspirację, to jestem okropnie uzaleŜniona od moich partnerów, ale
uwaŜam, Ŝe sama siebie potrafię motywować dzięki niezwykle prostej technice -wytyczając
6
Harry Truman - prezydent USA w latach 1945 - 53.
- 29 -
sobie określone cele. Zapisuję je na papierze, bardzo konkretnie precyzuję i wtedy nabieram
rozpędu".
Im dłuŜej zastanawiałem się nad słowami pani Henricks, tym bardziej uświadamiałem sobie
mądrość zawartą w jej wypowiedzi. Ten wewnętrzny rozpęd najlepiej rozwijać zachęcając ludzi,
Ŝeby sami siebie wypróbowali, Ŝeby określili własne cele i marzenia. Potem wystarczy im tylko
pomagać, by wytrwali przy swoich postanowieniach. Słyszy się czasem opinię, Ŝe najlepszy
przywódca to człowiek o zdolnościach krasomówczych, który dzięki sile swojej osobowości
zyskuje zwolenników dla własnych planów. Taki szef bierze się do pracy tak, jakby jego
podwładnych trzeba było popychać, przekonywać i pochlebstwami nakłaniać do wskoczenia na
ten sam wóz.
Chciałbym jednak przestrzec przed takim oto sposobem działania: „Swoją ideę musisz wbić
ludziom w głowę, a potem przekonać, Ŝe to jest ich własna idea". W pewnym momencie tego
rodzaju manipulacja odbija się rykoszetem, więc trzeba jej za wszelką cenę unikać. Bo przecieŜ,
jeśli będziemy szukać wystarczająco długo, stwierdzimy, Ŝe inni ludzie teŜ mają dobre pomysły i
Ŝe moŜna je popierać zupełnie uczciwie.
Zatem piąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:
JEŚLI KTOŚ ZDĄśA TAM, GDZIE TY - DOŁĄCZ DO NIEGO
Przyjrzyjmy się rozmaitym słynnym rodzinom, a ze zdumieniem stwierdzimy, Ŝe niektóre
dzieci osiągają o wiele więcej sukcesów niŜ inne. Dlaczego na przykład synowie Josepha
Kennedy'ego tak duŜo osiągnęli, podczas gdy nie udało się to dzieciom prezydenta Frank-lina
Roosevelta? Z pewnością, Franklin Delano Roosevelt równie dobrze rozumiał władzę i sposób
jej wykorzystywania, co Joe Kennedy. Zagadkę tę częściowo rozwiązuje uwaga Franklina
Roosevelta juniora, który powiedział, Ŝe kiedy chciał się zobaczyć z ojcem, musiał wcześniej
ustalić termin spotkania. Pewnego dnia, gdy chłopak miał jakiś waŜny problem, F. D. Roosevelt
wysłuchał go, nie odrywając się od pracy przy biurku. Chłopiec przestał mówić, a wtedy
Roosevelt odezwał się głosem człowieka nieobecnego myślami: „Cieszę się, Ŝe mogłeś do mnie
wpaść". Na tym rozmowa się skończyła.
Teraz przeciwstawmy to ogromnemu zainteresowaniu, jakie Joe Kennedy okazywał Ŝyciu
swoich dzieci. Pomijając wady Kennedy'ego, trzeba przyznać, Ŝe jego lojalność wobec dzieci
była absolutna. „Mój business to moja rodzina, a moja rodzina to mój business" -wyznał. John F.
Kennedy powiedział kiedyś do jednego ze swych przyjaciół tak: „Wiesz, kiedy na pierwszym
roku próbowałem się dostać do druŜyny pływackiej, mój ojciec zawsze był przy mnie. Zawsze
był przy mnie! I tak samo postępował wobec wszystkich swoich dzieci".
Ojciec, który zachęca dzieci, by dąŜyły do jak największej liczby celów, i który w ten sposób
dołączając do nich „wskakuje na ich wóz", na pewno wprowadzi w ich Ŝyciu wielkie zmiany.
Zachęcać do zmian
W niniejszej ksiąŜce omawiamy jedno z niezwykle ryzykownych przedsięwzięć: jak pomagać
ludziom zmieniać własną osobowość. Gdy wkraczamy w czyjeś Ŝycie z zamiarem dokonywania
zmian, ludzie robią się podejrzliwi, poniewaŜ obawiają się z naszej strony postawy wyŜszości.
Stają się zdecydowanie oporni wobec „ulepszaczy", którzy głoszą, Ŝe wiedzą, jak naleŜy
pokierować ich dziećmi lub pracownikami.
Druga skrajność to zupełny brak zainteresowania: nikogo nie trzeba zmieniać, naleŜy nauczyć
się „akceptacji". Wielu psychoterapeutów twierdzi, Ŝe nie chcą zmieniać swoich pacjentów,
starają się ich nie osądzać, nie kierują nimi i zawsze są dla nich pobłaŜliwi. Ale tak wcale nie
jest, bo podczas rozmów z kolegami po fachu rozprawiają o tym, Ŝe pacjenci potrzebują zmian.
Denerwują się na człowieka, który nie chce przestać pić, na kobietę, która źle traktuje dzieci, na
męŜa, który psychicznie dręczy Ŝonę.
Wywierać wpływ bez onieśmielania
Większość z nas chce zmieniać takich ludzi. Tylko jak motywować do zmian, nie
manipulując i nie tyranizując? Jak pomagać i inspirować, nie ograniczając cudzej wolności? To
- 30 -
nie są łatwe pytania i będziemy jeszcze do nich wracać. Teraz jednak przedstawię pewien prosty
model, wynik mojej praktyki psychoterapeutycznej.
Gdybym próbował określić, jak kaŜdy nowy pacjent musi się zmienić, by odnaleźć szczęście,
sam załamałbym się psychicznie, bo przecieŜ w ten sposób podejmowałbym się roli Boga.
Wobec tego moje cele są o wiele skromniejsze. UwaŜam się za specjalistę od wyjaśniania i kiedy
pacjent decyduje się na leczenie, przejmuje na siebie część odpowiedzialności za terapię.
Podczas pierwszych sesji zadaję tego rodzaju pytania:
* Jak chce się pan zmienić?
* Co moŜe pana uszczęśliwić?
* W jaki sposób chce pan zmienić swoje zachowanie?
Innymi słowy, proszę o nakreślenie celu naszej wspólnej pracy. Kiedy zaś go zrozumiem, w
miarę moich moŜliwości pomagam go osiągnąć. Oczywiście pacjent moŜe przedstawić cele, do
których osiągnięcia zgodnie z sumieniem nie chciałbym przykładać ręki. Ale to na szczęście
nigdy mi się nie przytrafiło. Czasami ludzie potrzebują naszej pomocy, by poznać własne
wewnętrzne potrzeby i określić, czego w Ŝyciu naprawdę chcą. Bywa, Ŝe gdy juŜ zaczną te cele
precyzować, okazują się one bardzo podobne do tych, które sam bym im zasugerował. Wtedy
cieszę się, Ŝe zachowałem milczenie. Nasze kontakty znajdują się juŜ wówczas na innej
płaszczyźnie porozumienia. Nie występuję w nich jako „ulepszacz", ale jako osoba niosąca
pomoc w ich własnym przedsięwzięciu samodoskonalenia. W ten sposób to ja wskakuję na wóz
pacjenta.
Oczywiście managerowie i nauczyciele nie mają tyle swobody, nie mogą tak jak
psychoterapeuta pozwolić na określanie własnych planów. Jeśli pracownicy lub uczniowie mają
inne cele, mówi się im, Ŝe muszą się podporządkować.
Kiedy poczujemy pokusę tak zdecydowanej reakcji, pamiętajmy o technice stosowanej przez
Paula „Niedźwiedzia" Bryanta, trenera, który ze swoją druŜyną wygrał 323 mecze footballu
amerykańskiego - więcej niŜ ktokolwiek inny w historii. Poza tym sportem nie
ma takiej dziedziny, moŜe z wyjątkiem wojska, w której całkowicie rezygnuje się z własnych
celów. Tu, bowiem trener określa zadania, a druŜyna ma je realizować. Tylko, Ŝe na początku
kaŜdego sezonu Bryant kazał zawodnikom spisać osobiste cele na dany rok i dopiero po
zapoznaniu się z nimi ustalał cele dla całej druŜyny. W ten sposób przekazywał następującą
wiadomość:
1) troszczę się o was i o to, czego wy chcecie;
2) powinniście myśleć z wyprzedzeniem;
3) tworzymy druŜynę, w której, jak mam nadzieję, kaŜdy będzie mógł dąŜyć do własnych celów,
a ja ze swej strony postaram się, Ŝeby kaŜdy z was mógł swój cel osiągnąć.
Jednym z powodów ciągłych sporów między rodzicami i dziećmi jest fakt, Ŝe rodzice mają
zupełnie inne cele niŜ dzieci. W tym miejscu zawsze będzie istniał konflikt pokoleń. Niestety,
niektórzy rodzice powiększają jeszcze ten problem, nie umiejąc robić tego, co robił Bryant - nie
dbają o to, by poznać marzenia swoich dzieci. Gdyby spytali, moŜe znaleźliby coś, do czego
moŜna dąŜyć wspólnie.
Czy rodzice rzeczywiście mogą zachęcać do niezaleŜności? „Jak najbardziej" - powiada Ruth
Stafford Peale, autorka róŜnych, ksiąŜek o sztuce motywacji:
Sekret polega na tym: staraj się odnaleźć wrodzone zdolności i talenty dziecka, a potem
delikatnie kieruj lub popychaj je w tym kierunku. Ojcu, który był świetnym sportowcem, trudno
zrozumieć syna, który bardziej woli grać w szachy niŜ w pitkę. Ale to szachy, a nie piłka, są tym,
czego chłopiec potrzebuje, jeśli ma nabierać pewności siebie. Jeśli jedno będzie umiał robić
dobrze, uwierzy, Ŝe z czymś innym teŜ sobie poradzi.
Nie chcę, Ŝeby w tym miejscu źle mnie zrozumiano. Nie twierdzę, Ŝe przywódca ma być
słaby, Ŝe ma pozwalać innym na ustalanie celów dla całej grupy, bo to doprowadziłoby do
nieskutecznej działalności całej organizacji. Ludzie chcą mieć silnych przywódców, którzy
wytyczają jasne cele. Bryant jest tego dobrym przykładem. Ale najlepsi trenerzy i najlepsi
- 31 -
szefowie firm zachęcają swych podwładnych do prezentowania i realizowania własnych celów i
zawsze starają się pomagać w osiąganiu tego, czego chcą tamci.
Zasada zgodności
Być moŜe Bryant kazał swoim zawodnikom spisywać na papierze ich prywatne cele z jeszcze
innego powodu:, kiedy człowiek poświęca się realizacji jakiegoś celu, zaczynają funkcjonować
pewne wpływy psychologiczne, dzięki którym szansa realizacji jest o wiele większa. Głęboko w
nas tkwi obsesyjne wręcz pragnienie, Ŝeby być i prezentować się jako osoba postępująca zgodnie
z tym, czego juŜ dokonaliśmy. W kaŜdej grupie ubolewa się nad niekonsekwencją, a
konsekwencję się ceni. To sprawdza się wszędzie, począwszy od więźniów, a skończywszy na
grupach religijnych. KaŜdy człowiek, który zmienia swoje opinie pod wpływem innych, jest
uwaŜany za osobę niezdecydowaną, roztrzepaną, słabej woli.
Dr Leon Festinger, pionier w dziedzinie nazywanej teorią dysharmonii kognitywnej, powiada,
Ŝe dysharmonia wewnętrzna ma te same zdolności pobudzania, co głód lub frustracja. Dlatego
kiedy juŜ raz dokonamy wyboru lub osiągniemy jakieś stanowisko, gotowi jesteśmy pokonywać
nieprawdopodobne przeszkody, by tylko postępować zgodnie z tym stanowiskiem. Tak samo
radykalnie zmienimy sposób myślenia, Ŝeby był zgodny z podejmowanymi działaniami. Weźmy
na przykład męŜczyznę wiernego Ŝonie w sferze seksualnej. Taki człowiek na ogół zachowuje
silne przekonania, co do wierności małŜeńskiej w ogóle. MoŜna by powiedzieć: „Oczywiście,
oto powód jego wierności - jest wierny, bo ma takie przekonania". Ale nie zawsze. Zwróćmy
uwagę, co się stanie, gdy zacznie oszukiwać Ŝonę - na wszelkie moŜliwe sposoby będzie
usprawiedliwiał swoje postępowanie i drastycznie zmieni przekonania. MoŜna, zatem stwierdzić,
Ŝe często postawa człowieka jest wynikiem zachowania, a nie jego przyczyną.
Socjologowie Jonathan Freedman i Scott Fraser ogłosili wyniki zaskakującego eksperymentu.
Pewien naukowiec, udając ochotnika biorącego udział w pracach na osiedlu, chodził w pewnym
mieście w Kalifornii od drzwi do drzwi i zwracał się do właścicieli domów z prośbą. Prosił
mianowicie, Ŝeby pozwolili postawić na swoim trawniku duŜą tablicę z napisem „Jedź
ostroŜnie". Olbrzymia większość (83%) odmówiła. Później wobec podobnej grupy ludzi
zastosowano odmienną taktykę i połowa wyraziła zgodę.
Dwa tygodnie wcześniej mieszkańcy postanowili coś zrobić, Ŝeby zwiększyć bezpieczeństwo
kierowców. Inny ochotnik chodził od jednych do drugich i pytał, czy na trawniku moŜe ustawić
niewielką tabliczkę (trzy na trzy cale) z napisem „Bądź bezpiecznym kierowcą". Sprawa
była błaha, więc zgodził się na nią prawie kaŜdy mieszkaniec. Ale rezultaty tej właśnie zgody
były ogromne, bo kiedy przyszedł inny ochotnik i poprosił o ustawienie duŜo większej tablicy,
większość znowu się zgodziła.
Zmiana w postrzeganiu samego siebie
Jak to wytłumaczyć? Problem moŜna częściowo zrozumieć zastanawiając się nad znaczeniem
obrazu własnej osoby. Za pierwszym razem ludzie zaczęli patrzeć na siebie samych nieco
inaczej. Obserwowali własne zachowanie tak, jak by to robił ktoś inny, i stwierdzili, Ŝe zaleŜy im
na bezpieczeństwie, Ŝe dla takiej sprawy gotowi są współdziałać. Wydało im się to zgodne z
własną postawą, więc potem zaaprobowali propozycję ustawienia duŜej tablicy. To samo dzieje
się z ludźmi, którzy swoje przekonania lub plan zaczynają realizować publicznie: szybko kierują
ogromną ilość energii na działania prowadzące do osiągnięcia swoich załoŜeń.
Obecnie coraz wyraźniej widać, dlaczego skutecznie działające grupy wyznaniowe wymagają
od swoich członków publicznego potwierdzania wiary i dlaczego dobrzy inspiratorzy robią
wszystko, co tylko moŜna, Ŝeby drugi człowiek wyraźnie określił swoje cele. Instruktor
handlowy Tom Hopkins powiada, Ŝe najlepszy sposób przekonania drugiego człowieka do
czegoś, co dla nas ma wartość, nie polega na wpychaniu mu swoich racji na siłę czy mówieniu,
Ŝe jest głupi, skoro nie uznaje tego. „Zawodowy sprzedawca wykorzystuje inną metodę - mówi
Hopkins. - Metodę prostą i skuteczną. Oto ona:, Gdy ja coś mówię, im wolno wątpić; gdy mówią
oni - to na pewno jest prawda".
W tej dziedzinie naleŜy unikać pewnych niebezpiecznych stref. MoŜe się, bowiem zdarzyć, Ŝe
- 32 -
zasada zgodności (zgadzanie się a priori na posłuszeństwo) będzie wykorzystywana do
manipulowania ludźmi tak, by robili rzeczy sprzeczne z ich własnym interesem. Pozbawieni
skrupułów handlowcy lub demagodzy tacy jak Jim Jones, odpowiedzialny za samobójczą śmierć
ponad 900 osób w Gujanie, potrafią przekonać człowieka, Ŝeby według zasady zgodności
prowadził swoje sprawy domowe. Najpierw zdobywają od kogoś pewne zobowiązanie. Później
zwracają się z prośbą o podjęcie coraz innych wymagań, a wszystko w imię zasady zgodności.
W pewnym stopniu trzeba pozwalać ludziom zmieniać poglądy i kwestie sporne ustalać na zasadzie: „Mogę się na to zgodzić tylko częściowo".
Niebezpieczny sposób widzenia samego siebie
Jest jeszcze coś, co uzasadnia ostroŜność. OtóŜ zgoda, by ludzie publiczne omawiali
negatywne aspekty swojej osobowości, moŜe mieć niebezpieczne skutki. Kiedy męŜczyzna
mówi: „Nigdy się nie wściekam, zawsze zachowuję spokój" albo, gdy dziewczyna myśli:
„Jestem beznadziejna z matematyki", trzeba unikać sytuacji, w których tego rodzaju twierdzenia
moŜna wypowiadać kategorycznie. Jeśli pozwolisz uczennicy przed całą klasą oznajmić, Ŝe jest
beznadziejna z matematyki, moŜesz uczynić jej wielką krzywdę, poniewaŜ ona będzie się starała
udowodnić sobie, Ŝe miała rację. A męŜczyzna, który uwaŜa się za człowieka mściwego, tym
bardziej będzie dostosowywał swoje postępowanie do tego wzorca, im częściej będzie powtarzał
taki opis własnej osoby.
A. W. Combs napisał zdanie, które wszyscy rodzice i szefowie powinni przykleić do lustra w
łazience, Ŝeby kaŜdego ranka, zanim ruszą w świat, mogli je przeczytać. Brzmi ono następująco:
„Podtrzymywanie i wzmacnianie obrazu własnej osoby stanowi motywację dla wszelkiego
działania". Jeśli dzieci przy śniadaniu lub pracownicy, z którymi się witamy, przychodząc do
pracy, mają negatywne zdanie o własnej osobie, później będą postępować zgodnie z tym
obrazem. Czeka nas, zatem zadanie o wiele trudniejsze niŜ zmiana zachowania zewnętrznego musimy dotrzeć do obrazu własnej osoby.
Wyjątkowo często nastolatki mają o sobie bardzo złe zdanie. Pediatra i psycholog w jednej
osobie James Dobson pisze tak:
Zaobserwowałem, Ŝe ogromna większość ludzi w wieku od dwunastu do dwudziestu lat jest
gorzko rozczarowana tym, kim są i co sobą reprezentują. W świecie, w którym obdarza się czcią
supergwiazdy i róŜne cudowne postacie, tacy młodzi ludne spoglądają w lustro, szukając choćby
śladu podobnej wspaniałości, a znajdują wyłącznie objawy trądziku.
Negatywne widzenie własnej osoby naleŜy traktować z przymruŜeniem oka i jednocześnie
potwierdzać wszystko, co pozytywne. Kiedy uczniowie uwaŜają, Ŝe są słabi z matematyki, być
moŜe chcą tylko powiedzieć, Ŝe źle im poszło na ostatniej klasówce. Naszym zadaniem jest
przekonanie ich, Ŝe są bardziej uzdolnieni, niŜ im się zdaje. Jak pisze S. I. Hayakawa,
stwierdzenia „trzy razy mi się nie udało" i „jestem przegrany" róŜnią się od siebie zasadniczo.
Precyzja wypowiedzi
Ludzie powinni nie tylko publicznie ogłaszać swoje cele i marzenia. Powinni bardzo
precyzyjnie mówić o tym, czego chcą. Razem z dr. Neilem Clarkiem Warrenem przez kilka lat
prowadziłem seminaria na temat: „Poczucie własnej godności i odkrywanie radości". Prosiliśmy
uczestników, Ŝeby przez dwadzieścia minut wypowiadali się na piśmie na temat: „Gdyby
pieniądze nie stanowiły problemu i mógłbyś dowolnie ułoŜyć sobie Ŝycie, to jak by ono
wyglądało?" Odpowiedzi były niejasne, błędnie sformułowane. To zrozumiałe, Ŝe wiele z tych
osób nigdy nie miało moŜliwości swobodnego i konkretnego snucia marzeń, dlatego teŜ
osiągnęli niewiele konkretnego szczęścia.
„Lepiej Ŝebyś wiedział, czego chcesz, bo prawdopodobnie będziesz to miał" - powiada znany
satyryk Dan Greenburg. I rzeczywiście - istnieje prawie cudowny sposób, dzięki któremu sukces
w Ŝyciu zaleŜy od umiejętności wytyczania sobie wielkich i bardzo konkretnych celów.
Legendarny przemysłowiec Henry Kaiser, poproszony o to, Ŝeby zdradził tajemnicę swego
sukcesu, powiedział tak: „Zdecyduj się, czego najbardziej w Ŝyciu chcesz, a potem zapisz sobie
- 33 -
swoje cele i zaplanuj sposób ich realizacji".
Im dłuŜej udzielam ludziom porad, tym bardziej sobie uświadamiam, Ŝe w tej kwestii
większość z nich bardzo róŜni się od Kaisera. Ludzie dają się unosić prądowi, pozwalają, by o
ich losie decydowały okoliczności. Podobnie jak jeden z bohaterów Dickensa pan Micawber,
zawsze mają nadzieję, Ŝe coś się zdarzy, a tymczasem dobre rzeczy rzadko się „zdarzają" tak po
prostu.
W nakreślaniu własnych celów tkwi wielka siła. Rozmawiałem z człowiekiem zajmującym
się handlem nieruchomościami, który dawniej zarabiał przeciętnie około 40 000 dolarów
rocznie. Pewnego roku jego dochód podskoczył gwałtownie do 95 000. Spytałem, jak to się
stało. „To proste - odparł. - Moja Ŝona powaŜnie się rozchorowała i większą część roku spędziła
w szpitalu. Ja dokładnie obliczyłem, ile pieniędzy muszę zarobić, Ŝeby zabezpieczyć jej opiekę
lekarską. I udało się, prawie, co do grosza". Gdy stawiamy przed sobą określony cel i dokładnie
nakreślamy sposób dojścia do niego, moŜemy liczyć na niezwykłe przeobraŜenie.
Potęga marzeń
Pewien ojciec mówi tak „Rodzice nigdy nie rozmawiali ze mną college'u Właściwie nigdy nie
rozmawiali ze mną o przyszłości Miałem wraŜenie, ze potrafią Ŝyć wyłącznie teraźniejszością
Moja córka ma dopiero trzynaście lat, ale zawsze dyskutujemy o tym, do jakiej szkoły chciałaby
chodzić i w czym chciałaby się specjalizować Dobrze wiem, ze nie mogę jej do niczego
zmuszać, ale to nie ma znaczenia WaŜne jest, ze razem się bawimy marząc o przyszłości"
Szczęśliwe dziecko, którego ojciec myśli o przyszłości i zupełnie bez manipulacji zachęca je do
marzeń1 Łatwo zniszczyć ludzkie marzenia, mówiąc drugiemu człowiekowi, ze Ŝyje iluzją I
tylko wyjątkowi ludzie wiedzą, jaką wartość ma snucie wielkich planów i dumne noszenie
głowy. Dobry przywódca jest więcej niŜ optymistą (chociaŜ prawie zawsze odznacza się
pozytywnym myśleniem). Dobry przywódca jest równieŜ futurystą uwielbia Ŝyć przyszłością,
śnić o przyszłości, rozmawia o przyszłości, a ponadto otaczających go ludzi namawia, zęby
robili to samo.
Zarządzanie poprzez zachęty
Scudder N. Parker powiedział kiedyś tak „Ludzie się zmieniają i robią to, do czego się ich
zachęca, a nie to, co im się kaŜe" Oto jedna z podstawowych ludzkich potrzeb - potrzeba zachęty
ze strony drugiego człowieka i podniety do parcia naprzód.
Jeden z moich pacjentów, który jest obecnie słynnym chirurgiem, twierdzi, ze wierzy w
„zarządzanie poprzez zachęty" i wyjaśnia swoją opinię w następujący sposób:
Gdy chodziłem do szkoły średniej, zajęcia na pływalni prowadził trener, którego Ŝywo
pamiętam On zawsze na nas krzyczał, ale nie robił tego, zęby nas karcić Wołał mniej więcej tak
„No, Johnson, przyspiesz' Szybciej! Potrafisz to zrobić!", a ja właśnie tego potrzebowałem
Wydaje mi się, ze tamtemu trenerowi zawdzięczam moje sukcesy, poniewaŜ gdy stoję przy stole
operacyjnym, ciągle słyszę jego głos, Dlatego sam podobnie zachęcam podległych mi ludzi MoŜe
i jestem trudny w poŜyciu, moŜe wiele od nich oczekuję, ale przede wszystkim wołam do nich
„Dalej, potrafisz to zrobić"
Siła powołania
W roku 1875 w Górnej Alzacji urodził się chorowity chłopiec. W szkole był słabym uczniem,
wolno czytał i pisał. Jednak z wiekiem zaczął wytyczać sobie coraz trudniejsze cele, jak choćby
naukę hebrajskiego. W dziedzinie muzyki okazał się cudownym dzieckiem. Zaczął grać na
organach w wieku ośmiu lat, gdy juŜ dosięgał nogami do pedałów, a kiedy miał lat dziewięć,
zastąpił w kościele zawodowego organistę.
Człowiekiem tym był Albert Schweitzer i kaŜdy wie, Ŝe juŜ na początku dorosłego Ŝycia
uprawiał równolegle kilka zawodów. Na uniwersytecie w Strasbourgu uzyskał pierwszy stopień
doktora w dziedzinie filozofii, potem zdobył doktoraty z teologii i teorii muzyki.
Zanim skończył trzydzieści lat, robił wspaniałą karierę jako organista koncertowy i autor
- 34 -
wielu ksiąŜek. Później jednak przerwał nagle karierę akademicką, by zacząć studiować
medycynę i resztę Ŝycia spędzić jako misjonarz. Stało się to wtedy, gdy całkiem przypadkowo
przeczytał artykuł o Kongo. Napisano w nim tak: „Podczas gdy my wygłaszamy ludziom
kazania, oni cierpią i umierają na naszych oczach na skutek chorób".
Schweitzer zrozumiał swoje powołanie i zaczął myśleć o wyjeździe do Afryki. Przyjaciele
protestowali mówiąc, Ŝe skoro mieszkańcy Afryki potrzebują pomocy, niech lepiej Schweitzer
zajmie się gromadzeniem potrzebnych funduszy, bo z całą pewnością nie został powołany do
obmywania trędowatych własnymi rękami.
Zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie nas przekonywał do racjonalnego podejścia do Ŝycia,
człowiek, który czuje potrzebę spłaszczenia naszych marzeń i czynienia naszego Ŝycia
uboŜszym. Ale na szczęście, znajdzie się kilku takich, którzy będą podsycać nasze ideały i
przyłączą się do realizacji naszych celów.
Gdy Schweitzer zakochał się w Helenie Bresslau, córce Ŝydowskiego historyka, powiedział
zwyczajnie: „Studiuję, Ŝeby zostać lekarzem Murzynów w Afryce. Czy chcesz spędzić resztę
swego Ŝycia ze mną w... dŜungli?" A ona odpowiedziała: „Zostanę pielęgniarką, więc jak wtedy
będziesz mógł wyjechać beze mnie?"
W Wielki Piątek roku 1913 oboje wyruszyli do Francuskiej Afryki Równikowej. Schweitzer
pracował tam przez ponad pięćdziesiąt lat. W końcu został laureatem Nagrody Nobla i legendą.
Czasami trudno nam będzie dostosować kierunek naszego Ŝycia do celów otaczających nas
ludzi tak jak to uczyniła Helen Schweitzer. Bywa, Ŝe nasze plany będą się róŜnić od ich planów.
Zasada pozostaje jednak niezmienna:
Jeśli ktoś zdąŜa tam gdzie ty - dołącz do niego
Przykład jest szkołą dla wszystkich ludzi;
w Ŝadnej innej nie będą chcieli się uczyć.
Edmund Burkę7
Potęga opowieści o sukcesie
Jakiś czas temu brałem udział w pewnej konferencji w Atlancie i zabierałem głos z tej samej
mównicy, co Lee Iacocca, prezes rady nadzorczej firmy, Chrysler Corporation. W przemyśle
samochodowym panował zastój i nikt nie miał pewności, czy Chrysler przeŜyje. Przemówienie
prezesa było zatytułowane, „Więc sądzicie, Ŝe to wy macie kłopoty!" Iacocca mówił przez
godzinę, a jego słowa były porywające. ChociaŜ często przerywano mu oklaskami, opowiedział,
jak Chrysler Corp. zmniejszył liczbę pracowników administracyjnych z 40 000 do 20 000, a
mimo to fabryka produkowała więcej samochodów niŜ kiedykolwiek wcześniej. Firma znowu
zaczęła przynosić niewielkie zyski. Była to opowieść o przejścia drogi od Ŝebraka do milionera
na skalę przemysłową.
Wróciłem do hotelu dziwnie poruszony. Mój zawód w Ŝaden sposób nie łączy się z produkcją
przemysłową. Iacocca jest szefem wielkiej fabryki samochodów z Detroit, a ja psychoterapeutą i
autorem ksiąŜek z Los Angeles. A jednak dzięki jego opowieści o sukcesie wziąłem się do pracy
z nowym zapałem i oddaniem.
Tam w Atlancie zadziałała waŜna zasada psychologiczna: opowieść o sukcesie moŜe wspaniale
inspirować. Zatem szósta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze brzmi:
WYKORZYSTUJ WZORCE, BY ZACHĘCAĆ DO SUKCESU
Dobry gawędziarz potrafi na ogół wspaniale przekonywać, poniewaŜ wie, Ŝe większy wpływ
7
Edmund Burkę - brytyjski mąŜ stanu Ŝyjący w XVIII w.
- 35 -
wywiera konkretny przykład niŜ zasady ogólne. Morton Hunt mówi, Ŝe kiedyś lekarz zapisał mu
lekarstwo. Zapytał, czy nie jest niebezpieczne. Wtedy lekarz wyjaśnił krótko, a ostatecznie
przekonał Hunta mówiąc: „Sam je zaŜywam".
David J. Moine, psycholog prowadzący własną firmę w Redondo Beach w stanie Kalifornia,
wykazał, Ŝe dobry handlowiec wykorzystuje przykłady, Ŝeby przekonać potencjalnego klienta o
słuszności wyboru. Gdy patrzę na nowy samochód i dealer opowiada o kilku klientach, którzy
kupili ten sam model, to juŜ sam ten fakt powiększa zainteresowanie wozem.
Przykład innych ludzi przekonuje, poniewaŜ przemawia bardziej do serca niŜ do umysłu.
Potrafi rozbudzić uczucia i wywołać zmianę postawy, przemawia bardziej do podświadomości
niŜ do świadomości. Politolog James MacGregor Burns w ksiąŜce Leadership (Przywództwo), za
którą otrzymał nagrodę Pulitzera, komentuje niezwykłą siłę przewodniczącego Mao Tse-tunga,
którego prawdziwy geniusz polegał na „rozumieniu uczuć innych ludzi". A najlepiej przemawiać
do uczuć, opowiadając o ludziach, ich walce, konfliktach i ostatecznych zwycięstwach.
Biblia jest księgą rozniecającą uczucia po części, dlatego, Ŝe pełna jest dramatów ludzkiego
Ŝycia. W znacznej mierze jest to zbiór biografii ludzi z krwi i kości, a zawarte w niej doktryny są
skutecznie przekazywane właśnie w formie tych trzymających w napięciu opisów. Współczesne
dziennikarstwo równieŜ stosuje takie podejście. „Reader's Digest", „People", „Guideposts", a
nawet słynny „The New Yorker" - wszystkie te pisma odwołują się do tego samego ludzkiego
instynktu: chcemy wiedzieć o Ŝyciu innych ludzi.
Bohater legendarny
Większość ruchów i organizacji rozkwita najlepiej, gdy ma w swoim gronie jakąś silną
osobowość, która ucieleśnia pewne zasady i od której inni te zasady przejmują. Ludzie tacy jak
Thomas Watson z IBM, A. P. Giannini z Bank of America, Mary Kay Ash z Mary Kay
Cosmetics czy Ken Olsen z DEC - wszyscy oni mają w sobie coś mitycznego. Według
specjalistów od zarządzania legendy te są bardzo waŜne, poniewaŜ stanowią o wspólnych
wartościach i kulturze danej firmy.
Znakomitym przykładem moŜe tu być Charles Steinmetz z firmy General Electric. Ten
chromy emigrant z Austrii przyjechał do Ameryki jako młody człowiek i znalazł pracę w
laboratorium Thomasa Edisona. I to on stoi za wieloma wynalazkami, z których GE i inne firmy
korzystają do dzisiaj. Ale Steinmetza szanuje się jeszcze z innych powodów. Gdy do firmy
dołączali młodzi inŜynierowie, zapraszał ich do siebie do domu na weekend, Ŝeby się
dowiedzieć, jacy są. Raz nawet jednego z inŜynierów adoptował i sprowadził całą jego rodzinę.
Opowieści o takich wydarzeniach, przekazywane nieformalną, ale skuteczną siecią łączności,
pomagały uwieczniać filozofię General Electric, filozofię prawego traktowania wszystkich
pracowników. Ponadto dzięki takim przywódcom ludzie sięgają po doskonałość. Pewnego razu
obok laboratorium, w którym Steinmetz prowadził niegdyś swoje eksperymenty, przejeŜdŜał
pewien konsultant firmy GE. „Czasami mam wraŜenie, Ŝe widzę palące się światła i pracującego
Steinmetza" - powiedział kierowca. Dla tego człowieka, jak i dla wielu innych pracowników,
którzy nie znali Steinmetza osobiście, człowiek ten pozostawał źródłem niezwykłego wpływu i
przypomnieniem wynalazków, które stanowią wartość i dumę wspólnej kultury General Electric.
W ten sam sposób tworzą się kultury szkolne. Trenerzy wiedzą, Ŝe są w stanie utrzymać
druŜynę w dobrej formie dzięki opowieściom o jakimś dawnym, legendarnym szkolnym
sportowcu. Nauczyciele teŜ mogliby wykorzystywać podobne biografie. Opowiadanie o wspaniałych absolwentach z dawnych lat, a nawet zapraszanie ich na zajęcia moŜe być znakomitym
sposobem motywowania uczniów. MoŜliwe, Ŝe studenci lepiej by się uczyli, gdyby od czasu do
czasu odkładali podręczniki na bok i rozmawiali o takich postaciach jak Lincoln lub Maria
Curie. W rodzinie moŜna wywierać wpływ na młode pokolenie dzięki śladom zachowanym po
poprzednich generacjach. W ciągu trzydziestu ostatnich lat Ŝycia moja babka poświęcała wiele
energii na spisywanie opowieści o swoim ojcu, myśliwym polującym na bizony - Franku J.
Brownie. Co więcej, wydała drukiem dwie ksiąŜki, głównie na poŜytek tuzinów swoich
krewnych i wnuków. Niektórzy z nas uwaŜali, Ŝe ma ona niezdrową obsesję na punkcie tych
- 36 -
wyczynów, ale teraz rozumiem, jak bardzo Ŝycie jej ojca i jego ideały wpłynęły na mój sposób
myślenia. Czasami wracam do tych ksiąŜek, Ŝeby lepiej zrozumieć, kim jestem i nabieram coraz
więcej przekonania, Ŝe muszę kontynuować tę tradycję.
Harry'ego Trumana poproszono kiedyś, Ŝeby wyjaśnił swoje sukcesy w polityce. Wskazał na
portrety swoich przodków i powiedział powaŜnie: „Pochodzę z dobrej linii i mam, do czego
równać". Jest coś uszlachetniającego w moŜliwości sięgania do silnych korzeni i uświadamiania
rodzinie, Ŝe realizuje się pewne niespełnione marzenia z przeszłości.
Bohater współczesny
Oprócz bohatera legendarnego moŜna wykorzystywać jeszcze inny przykład. Dobry inspirator
stosuje w pracy z grupą równieŜ wzorce współczesne, bo jest to jeden z najskuteczniejszych
sposobów ukazywania pracownikom, czego szef od nich oczekuje.
Powiedzmy tylko, Ŝe firma Procter & Gamble spodziewa się ostrej konkurencji na rynku i jej
szef handlowy decyduje się energiczniej podejść do sprzedaŜy. Mógłby rozesłać okólnik albo
podczas narady wygłosić stosowne przemówienie. Ale w firmie Procter & Gamble wszyscy
wiedzą, Ŝe skuteczniejszy jest przykład. Wystarczy znaleźć handlowca, który juŜ robi dokładnie
to, co powinni robić wszyscy, wezwać go, poklepać po plecach i w gazecie ogłosić handlowcem
miesiąca. Przesłanie będzie oczywiste - „Naśladujcie go!" - i dotrze do zainteresowanych
skuteczniej i bardziej zrozumiale niŜ najlepszy firmowy okólnik.
Przywołując z pamięci rozmowy prowadzone przy kolacji w czasach mojej młodości, widzę,
Ŝe ojciec potrafił zachęcać swoich synów opowieściami o bohaterach. Był to człowiek rozwaŜny
o łagodnym głosie, nigdy nie robił nam wykładów na temat doskonałości i potrzeby pilnej nauki.
Ale przy stole wygłaszał komentarze o ludziach z naszego niewielkiego miasta, o tych ludziach,
których podziwiał – o businessmenie, który wieczorami studiował prawo, albo o farmerze, który
uczył się na kursie korespondencyjnym. Ojciec chciał, Ŝebyśmy i my tych ludzi zauwaŜyli.
Obaj, ja i mój brat, zdobyliśmy tytuły doktora i teraz rozumiem, Ŝe ojciec mocno popchnął
nas do sukcesu. On zrobił to, co czynią dobrzy managerowie i nauczyciele - przekazał nam dobre
wartości, stawiając za wzór ludzi z krwi i ciała.
„Skoro on mógł to zrobić, mogę równieŜ i ja"
Kiedy przywódca opowiada o ludziach sukcesu, nie tylko wpaja nam pewne wartości, ale i
przekonuje, Ŝe skoro oni mogli coś osiągnąć, nas teŜ na to stać. Kiedy widzi się osiągnięcia
innych ludzi, zdobywa się motywację do osiągania podobnych sukcesów.
Przez dziewięć lat rekord w biegu na dystansie jednej mili wahał się w okolicach nieco ponad
cztery minuty. JuŜ w roku 1945 Gunder Haegg zbliŜył się do tej granicy, uzyskując czas 4:01:40.
Wielu ludzi twierdziło, Ŝe to juŜ kres ludzkich moŜliwości i Ŝe bariery czterech minut nie da się
pokonać. Potem w roku 1954 Roger Bannister wpadł na taśmę z czasem 3:59:40.1 co się później
stało? Gdy tylko rozwiał się mit „nieprzekraczalnej bariery", wielu zawodników atakowało ją
1 przekraczało względnie łatwo. Wkrótce dwudziestu ośmiu zawodników sześćdziesiąt sześć
razy pokonało barierę czterech minut!
Gdyby przypisać to wyłącznie sile współzawodnictwa, moŜna by nie zauwaŜyć pewnego
waŜnego elementu motywacji. OtóŜ współzawodnictwo istniało przed przekroczeniem tej bariery
czasu. Tylko, Ŝe Bannister unaocznił innym biegaczom, Ŝe tego moŜna dokonać. Wynik
uwaŜany wcześniej za nieosiągalny teraz znalazł się w zasięgu ręki, a konkretny dowód na to, Ŝe
sukces jest moŜliwy, zachęcił zawodników do większego wysiłku.
Kiedy bierze się udział w konferencjach urządzanych w firmie Mary Kay Cosmetics, moŜna
obserwować stosowanie tej zasady w praktyce. Ludzie siedzą zaabsorbowani i są inspirowani
opowieściami o ludziach sukcesu. Tego rodzaju technika motywacyjna jest niezwykle prosta.
Ludzie podchodzą do mikrofonu i opowiadają o swoich zmaganiach i triumfach. A myśl
przewodnia jest jedna: „Skoro my tego dokonaliśmy, wy równieŜ moŜecie". Pokazują zdjęcia
swoich nowych domów i luksusowych samochodów i w zasadzie mówią i tym samym:
„Zaczynaliśmy od zera. Wy moŜecie dojść do tego samego - musicie tylko mocno wierzyć i
wystarczająco cięŜko pracować".
- 37 -
Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy wyjaśniają ten cudowny fenomen w swojej ksiąŜce
zatytułowanej Corporate Cultures {Kultury zbiorowe):
Bohaterowie to postacie symboliczne, których dokonania znacznie przewyŜszają przeciętną.
Ci ludzie pokazują, często w dramatyczny sposób, Ŝe sukces znajduje się w zasięgu ludzkich
moŜliwości.
Optymista z Piątej Alei
Zawsze się zastanawiałem, dlaczego niektóre parafie działają znakomicie, a inne nie,
dlaczego niektórzy duchowni inspirują ludzi i napełniają ich nadzieją, podczas gdy inni tego nie
potrafią.
Niektórzy intelektualiści nie okazywali dość zrozumienia dla takich popularyzatorów religii
jak Norman Vincent Peale, krytykując ich za przesadny optymizm, lekcewaŜenie tragedii i
cierpienia. Ale w mojej praktyce, gdy ludzie opowiadają, Ŝe są rozczarowani i juŜ trzeci raz
spadają na samo dno, uświadomiłem sobie, Ŝe tragedii nie moŜna ignorować. KaŜdy chce mieć
takie miejsce, do którego raz na tydzień pójdzie i gdzie go wysłuchają, poradzą mu i napełnią
nową nadzieją.
Gdy w zeszłym roku, pewnej zimnej grudniowej niedzieli znalazłem się w Nowym Jorku,
postanowiłem, Ŝe pójdę do Marble Collegiate Church i wysłucham kazania ojca pozytywnego
myślenia - dr. Peale'a. Na Piątej Alei ludzie czekali w deszczu ponad godzinę, Ŝeby zdobyć
miejsce siedzące, ale nikomu to nie przeszkadzało. Znalazłszy się w środku, zaśpiewaliśmy z
zapałem kilka starych hymnów i wysłuchaliśmy fragmentów Biblii czytanych przez innych
duchownych. Potem, gdy nadszedł czas kazania, do pulpitu podszedł wolno dr Peale. Miał lat
osiemdziesiąt sześć, a przewodniczył zgromadzeniu przez pięćdziesiąt jeden i to mówiło samo za
siebie. Wtedy pomyślałem sobie:, „Dlaczego on nie przejdzie na emeryturę?"
Ale gdy stanął przy pulpicie, wsparł się łokciem o blat i zaczął mówić, zrozumiałem, dlaczego
parafianie nie pozwalają mu odejść. Miałem wraŜenie, Ŝe ktoś przekręcił kontakt. Peale
wyprostował się, oczy błysnęły Ŝywiej i rozległo się Ŝarliwe kazanie o udręce i zasadach
duchowych, które pozwalają walczyć ze zwątpieniem. Wysłuchaliśmy opowieści o ludziach,
którzy z BoŜą pomocą przezwycięŜyli swoje wady. Gdy kazanie się skończyło i ludzie wylegli
na ulicę, wszyscy szli chyba raźniejszym krokiem, bardziej wyprostowani, juŜ nie tak zgnębieni.
Później powiedziałem Peale'owi, jak bardzo jego kazanie mnie poruszyło i Ŝe spodobają mi
się jego technika opowiadania o sukcesach przed wyciągnięciem ostatecznego wniosku. Te
wszystkie komplementy Peal przyjął skromnie mówiąc, Ŝe obecnie w swoich kazaniach juŜ tylko
skacze z tematu na temat. Jednak po chwili przerwałby się zastanowić. „No, cóŜ - powiedział wiele razy krytykowano mnie za te pozytywne przykłady. Ale, co ciekawe, od dłuŜszego czasu
nikt juŜ tego nie robi. A moŜe tego nie zauwaŜam - dodał, puszczając oczko. - Staram się
wykorzystywać te biografie w kazaniach, bo przecieŜ nigdzie w Biblii się nie mówi, Ŝe mamy
powtarzać niepowodzenia. A najlepszym znanym mi sposobem budzenia w ludziach nadziei jest
pokazać im, Ŝe inni z podobnymi problemami zdołali przezwycięŜyć przeciwności".
W niniejszym rozdziale powiedzieliśmy sobie o czymś więcej niŜ tylko o sposobie
modelowania. Chodzi przede wszystkim o atmosferę entuzjazmu i nadziei, a to najlepiej pokazać
na przykładzie innych ludzi. David Kolb, profesor w dziedzinie zarządzania na Case Western
Reserve University, podsumowuje to następująco: „Gdy widzę, Ŝe wokół mnie ludzie osiągają
sukcesy, sam zaczynam pragnąć tego samego".
W następnym rozdziale powiem konkretnie, jak pomagać ludziom w przechodzeniu od
małych sukcesów do większych.
Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu
- 38 -
Dla szlachetnych umysłów uznanie jest podnietą.
C. C. Colton 8
Sekret gromadzenia małych osiągnięć w jeden wielki sukces
Kiedy Bette Nesmith, samotna matka dziewięcioletniego syna, pracowała w jednym z banków
w Dallas, sprawiała wraŜenie osoby przeciętnej, po której nie moŜna oczekiwać niczego
nadzwyczajnego. Była zadowolona ze swojej pracy sekretarki (w roku 1951 trzysta dolarów
miesięcznie było bardzo dobrą pensją), ale miała pewien kłopot: jak poprawiać błędy w
maszynopisach. Nesmith była artystką, a artyści nigdy nie zdrapują błędów, lecz je po prostu
zamalowują. I Nesmith przygotowała płyn do zamalowywania błędów.
Od tej pory sekretarki w całym budynku uŜywały „wywabiacza". ChociaŜ pewien dostawca
zachęcił Bette do produkowania farbki, agencje handlowe nie okazały zainteresowania, a
przedsiębiorstwa (wśród nich IBM) zwyczajnie ją zbyły. PoniewaŜ jednak produkt ten spodobał
się innym sekretarkom, Bette zorganizowała w swojej kuchni manufakturę. Zaczęty napływać
zamówienia, więc do pomocy przy sprzedaŜy zatrudniła studentkę. Jednak niedoświadczonym w
handlu kobietom nie było łatwo. „Ludzie nie będą chcieli zamalowywać swoich błędów" twierdził jeden z handlowców. Z archiwów firmy dowiadujemy się, Ŝe od sierpnia 1959 roku do
kwietnia 1960 całkowity dochód firmy wyniósł 1142 dolary i 71 centów, a wydatki pochłonęły
1217 dolarów i 35 centów. „Nie wiem, jak tego dokonałam" - powiedziała po latach Bette
Nesmith. Pracowała na pół etatu jako sekretarka, odkładając 200 dolarów na wynagrodzenie dla
chemika, który pracował nad tym, by farbka szybciej schła.
Udoskonaliwszy swój produkt, Nesmith zaczęła jeździć z malutkimi białymi buteleczkami po
całym kraju. Zatrzymywała się w małych miejscowościach i wielkich miastach. Za kaŜdym
razem brała ksiąŜkę telefoniczną i wyszukiwała nazwy firm handlowych. Odwiedzała sklepy z
materiałami biurowymi i zostawiała po dwanaście buteleczek na próbę. W końcu zamówienia
zaczęty napływać i Liąuid Paper Corporation zaczęła rozkwitać. Gdy w roku 1972 Nesmith
sprzedała swoją firmę, buteleczki z białą farbką przynosiły 3,5 miliona dolarów zysku rocznie z
obrotu sięgającego 38 milionów. Gillett Company odkupiła firmę za 47,5 miliona dolarów.
Ludzie sukcesu bardzo często przypominają Bette Nesmith. Prowadzą całkiem zwyczajne
Ŝycie, aŜ nagle pojawia się niewielki sukces. Potem, w przeciwieństwie do zwykłych ludzi,
zamieniają niewielki sukces w coś większego. Mają to, co pewien konsultant do spraw
zarządzania nazywa „tendencją powtarzania". To znaczy, Ŝe kiedy zaczną odnosić sukcesy,
zabierają się do powtórzenia osiągnięć, ale na większą skalę.
Eksperci od motywacji zachęcają do tego rodzaju sklejania sukcesów. Przyglądają się
podległym sobie ludziom, szukają w nich siły, której inni nie zauwaŜyli, a potem, gdy pojawią
się pierwsze niewielkie osiągnięcia w pracy danego człowieka, wiedzą, jak je zamienić w wielki
sukces. śydowskie przysłowie mówi tak:, „Gdy pod twój dach zawita szczęście, pozwól mu się
rozgościć!"
Siódma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, znana jest z seminariów i
ksiąŜek, a mimo to ludzie ją lekcewaŜą. Brzmi ona następująco:
OKAZUJ UZNANIE I CHWAL OSIĄGNIĘCIA
Umiejętność okazywania uznania, co we współczesnej psychologii określa się mianem
wzmocnienia pozytywnego, powinien posiadać kaŜdy kierownik i kaŜdy nauczyciel. W rozdziale
2 powiedzieliśmy sobie, Ŝe od ludzi trzeba oczekiwać tego, co w nich najlepsze. Nieco wcześniej
nakłaniałem do pozytywnej postawy wobec zdolności drugiego człowieka, teraz zalecam
wzmacnianie określonego zachowania. Istnieje duŜa róŜnica między stwierdzeniem „Oczekuję
8
C. C. Colton - angielski duchowny, Ŝyjący na przeł. XVIII i XIX w.
- 39 -
od ciebie wielkich rzeczy" a zdaniem „Zrobiłeś kawał dobrej roboty, porządkując ten dział".
Gdy pracownicy narzekają, najczęściej formułują swe myśli w następujący sposób: „Mój szef
nigdy ze mną nie rozmawia, chyba, Ŝe coś zrobię nie tak, jak trzeba". A nastolatki, które
przychodzą do mojego biura, bez przerwy mówią: „Mój ojciec rozwodzi się na mój temat, gdy
mam w szkole kłopoty, ale kiedy przynoszę dobry stopień, zachowuje się, jakby nic się nie stało
-widocznie uwaŜa, Ŝe nareszcie robię to, co do mnie naleŜy".
W ksiąŜce Manager jednej minuty Blanchard i Johnson sugerują stosowanie częstej
„jednominutowej pochwały". Zalecają, by pracownika, który robi coś dobrze, od razu pochwalić.
Tego rodzaju bezpośrednie działanie wydaje się dość proste i wszyscy wiemy, Ŝe jest
skutecznym sposobem utrwalania dobrej pracy zarówno u dzieci, jak i pracowników. Ale
zastanówmy się przez chwilę, kiedy ostatnio poświęciliśmy całą minutę na to, by porozmawiać z
córką lub synem o tym, co akurat dobrze zrobił? Albo z sekretarką lub podległymi nam
kierownikami?
Mam tu na myśli grzeczność, jaką powinny się cechować wszystkie stosunki międzyludzkie.
Trzeba poświęcać własny czas, Ŝeby móc podziękować ludziom, którzy nam pomagają. Mój
znajomy Mikę Somdal jest w tym specjalistą. Jedną z przyczyn jego sukcesu w interesach jest to,
Ŝe opanował sztukę regularnego dziękowania swoim podwładnym, a co za tym idzie wywoływania u nich dobrego samopoczucia. Często telefonuje do swoich klientów tylko po to,
Ŝeby podziękować im za złoŜone zamówienie lub za to, Ŝe polecili go innym klientom. Zanim
rozmowa dobiegnie końca, Mikę często otrzymuje następne zamówienie. Oczywiście gdyby
dzwonił z jakimiś ukrytymi zamiarami, klienci natychmiast poznaliby się na manipulacji i z
pewnością nie daliby się zwieść. Ale Mikę okazywanie wdzięczności uczynił swoim Ŝyciowym
zwyczajem.
Ci z nas, którzy prowadzą interesy, powinni właściwie ocenić tę cechę.
Nauczyciele mają zwyczaj wzywać do szkoły rodziców tych dzieci, które się źle uczą, ale
byłoby lepiej, gdyby część tego czasu poświęcili na rozmowę z rodzicami dzieci, które uczą się
lepiej niŜ inne lub zrobiły duŜe postępy w nauce. O tak oczywistym akcie uznania błyskawicznie
dowiaduje się cała szkoła i klimat w klasie natychmiast się polepsza.
Prawie kaŜdy z nas szuka uznania i kiedy trafi się ktoś, kto szczerze nam podziękuje,
będziemy za nim szli bardzo długo. „Uznanie pojedynczej ludzkiej istoty-powiedział w XVIII w.
znany pisarz angielski Samuel Johnson - daje wspaniałe wyniki".
Potrzeba zwycięstwa
Mówi się: „Nic nie ma takiego powodzenia jak sukces". Peters i Waterman przebadali
najlepiej zarządzane firmy w Ameryce i stwierdzili, Ŝe dobre organizacje nie zapominają o tej
zasadzie. Pracownicy muszą wiedzieć, Ŝe dobrze się spisują, bo wtedy zyskają wspaniałą
motywację. Dlatego w dobrych przedsiębiorstwach pracownicy czują się zwycięzcami, a w złych
muszą stale walczyć o Ŝycie. Na przykład IBM ustala normy tak, Ŝeby 70-80% handlowców pracujących dla tej firmy, co roku osiągało swój cel, podczas gdy w innym przedsiębiorstwie
(konkurencyjnym wobec IBM) normy ustala się na takim poziomie, Ŝe moŜe im sprostać
najwyŜej 40% handlowców. Systemy działające w znakomitych firmach - mówią Peters i Waterman - wymyślono nie tylko po to, Ŝeby produkować wielu zwycięzców; tworzy sieje, Ŝeby
świętować zwycięstwo, kiedy juŜ się zdarzy.
Sztuka prawienia komplementów
Uznanie moŜna wyraŜać (a co za tym idzie wzmacniać pozytywne zachowanie) w sposób dobry
lub zły. Oto kilka propozycji:
1. Wygłaszaj pochwałę publicznie. Pochwała publiczna jest skuteczniejsza od wypowiedzianej
w cztery oczy. Nigdy nie zapomnę pewnego popołudnia w drugiej klasie szkoły średniej.
Zastanawiałem się, czy trener zwrócił uwagę na moją dobrą grę w poprzedni piątek. On nie tylko
zwrócił na to uwagę, lecz powiedział o tym całej druŜynie. To było oszałamiające przeŜycie i po
trzydziestu pięciu latach ciągle pamiętam, jaki byłem dumny, gdy trener, karcąc chłopców za
- 40 -
kiepską grę, powiedział: „McGinnis to zupełnie inna sprawa. Nie jest jednym
z najlepszych, ale w piątek naprawdę się przyłoŜył". Dobrze pamiętam te słowa, poniewaŜ
bardzo potrzebowałem akceptacji w tej grupie. Kiedy trener pochwalił mnie przy wszystkich,
poczułem, Ŝe w ich oczach stałem się kimś innym, lepszym.
Wszyscy udajemy skromność i niechętnie się sobą chwalimy. Ale nie znam człowieka, który nie
lubi, gdy inni się nim chwalą. Gdy słyszysz, jak szef mówi przez telefon o twoich sukcesach,
albo, gdy podczas przyjęcia Ŝona opowiada, Ŝe inteligentnie rozwiązałeś pewien problem z
dziećmi"- oto prawdziwia przyjemność.
2. Niech kaŜdy sukces będzie okazją do świętowania. Moja Ŝona jest ekspertem w udzielaniu
pochwał. Gdy wydarzy się coś niecodziennego - ksiąŜka idzie do druku albo kończę w garaŜu
pracę nad jakimś nowym meblem - ona robi z tego coś naprawdę wielkiego. Wita mnie przy
drzwiach szczególnie ciepło, czasami ze łzami w oczach, i mówi, jaka jest szczęśliwa. A potem
szykuje wspaniałą kolację.
W dobrych rodzinach często świętuje się osiągnięcia jej członków. Czasem Ŝycie bywa straszne
dla otaczających nas ludzi, a my moŜemy umilić im egzystencję i poprawić wyniki ich pracy,
jeśli kaŜdą nadarzającą się okazję będziemy wykorzystywać do świętowania.
3. Podkreśl pochwałę jakimś dodatkowym gestem. Jedną z najlepszych inwestycji kaŜdego
pracodawcy moŜe być kupowanie pracownikom prezentów. Rytuał wręczania podarków nigdy
nie znaczy tak duŜo jak wówczas, gdy z okazji zakończenia jakiegoś projektu, zabierasz swoją
grupę na lunch i tam wręczasz drobne dowody wdzięczności. O Thomasie Watsonie z firmy
IBM mówi się, Ŝe ustanowił praktykę wypisywania czeku za zaobserwowane osiągnięcia. Kiedy
Peters i Waterman prowadzili swoje badania nad doskonałością, w businessie, spotkali się z
licznymi przypadkami natychmiastowego nagradzania osiągnięć. śeby firma Foxboro
Corporation mogła przetrwać trudne początki swego istnienia, potrzebowała szybkiego postępu
technicznego. Pewnego dnia późnym wieczorem jeden z naukowców wbiegł do gabinetu prezesa
z działającym prototypem w ręku. Wprawiony w osłupienie elegancją rozwiązania, prezes nie
wiedział, jak wynagrodzić swego pracownika. Pochylił się, więc, poszperał w szufladzie, znalazł
coś i wyciągnął rękę do naukowca, mówiąc: „Proszę!" W jego dłoni znajdował się banan, jedyna
nagroda, jaka w tej chwili wpadła mu w ręce. Od tej pory w firmie Foxboro za największe
osiągnięcia naukowe wręcza się niewielką spinkę - „złotego banana".
4. Wręczaj pochwałę na piśmie. Pisemna notatka, zwłaszcza sporządzona odręcznie, ma
olbrzymią magiczną moc. Jeśli jesteś dla kogoś osobą waŜną i poświęcisz swój czas, by wysłać
list pochwalny, gest ten moŜe ci zostać hojnie wynagrodzony. Czasem moŜesz podwoić skutek,
wysyłając list pochwalny nie do bezpośrednio zainteresowanej osoby, ale do kogoś innego. Mam
znajomego, który wiele podróŜuje, i kiedy pracownik linii lotniczej zrobi mu jakąś przysługę, to
on nie tylko dziękuje tej osobie, ale prosi o podanie nazwiska zwierzchnika. Później, po
powrocie do domu wysyła do niego krótki list. Taki gest na pewno ma o wiele większą wagę niŜ
samo wyraŜenie wdzięczności pracownikowi.
5. Pochwała musi być precyzyjna. Poklepywanie po plecach i niejasne wypowiedzi w stylu
„zrobiłeś kawał dobrej roboty" nie działają tak jak pochwała poparta konkretami. „Podoba mi się
wykorzystanie kolorów do namalowania tego drzewa" - takie zdanie o wiele lepiej przemawia do
pięcioletniego dziecka niŜ stwierdzenie: „Ładny obrazek". Pierwsza wypowiedź świadczy, Ŝe
uwaŜnie przyjrzałeś się wykonanej pracy. Ponadto w ten sposób wzmacniasz konkretne
zachowanie. ZałóŜmy, Ŝe twoi pracownicy doprowadzili do podpisania wspaniałego kontraktu.
Być moŜe sami nie do końca rozumieją powody, dla których tym razem im się udało, a
poprzednio nie. Zatem powinieneś wskazać konkretnie na to, co ci się w ich działaniu spodobało,
i pokazać, Ŝe zauwaŜyłeś, iŜ pracowali po godzinach, by dopracować warunki kontraktu.
- 41 -
Pisarka Karen Pryor opowiada o swojej znajomej Annette, która umie pocieszać i w cięŜkich
chwilach spieszy ze współczuciem i radą, ale dopiero w sferze dobrych nowin potrafi stosować
szczególne wzmocnienie. Oto jej słowa:
Kiedy powiedziałam Annette, Ŝe bank udzieli mi kredytu, nie tylko skwitowała to okrzykiem „
Wspaniale!", ale teŜ dokładnie wymieniła przyczyny tych dobrych nowin. „ Widzisz? Pamiętasz,
ile się namęczyłaś z firmą telefoniczną i ze zdobyciem lotniczej karty kredytowej? Teraz uznali
cię za kobietę interesu. Najpierw jednak musiałaś wykonać właściwe posunięcia i zrobiłaś to.
Jestem z ciebie dumna".
To było coś więcej niŜ pochwała, to było wzmocnienie.
Coś więcej niŜ kij i marchewka
Przywódcy coraz częściej przekonują się, Ŝe nie moŜna polegać wyłącznie na nagrodach i
karach. śeby zachęcać ludzi do lepszej działalności, muszą sięgać po inne narzędzia
psychologiczne. I rzeczywiście -badania wykazują, Ŝe skuteczność działania marchewki jest
ograniczona i Ŝe zbyt duŜo nagród zmniejsza motywację. Jeden z obrońców ligowej druŜyny
piłkarskiej powiada tak: „Lubiłem grać w piłkę, dopóki nie zaczęli mi za to płacić". Kiedy
wykonując jakieś zadanie człowiek znajduje wewnętrzne zadowolenie (to znaczy lubi coś robić
dla samej przyjemności tego aktu), zbyt duŜe nagrody zewnętrzne (takie jak wypłacanie nagród
pracownikom albo rozdawanie batoników uczniom) osłabi jego motywację. Raymond J.
Wlodkowski z University of Wisconsin ostrzega przed pomniejszaniem znaczenia zadania przez
oferowanie zbyt wielu marchewek. Twierdzi on, Ŝe uczniowie mogą się zmienić w „nałogowców
wzmacniania", Ŝe za naukę zawsze będą musieli otrzymywać coś ekstra.
Z drugiej strony pochwała ustna (powiadomienie uczniów lub pracowników, Ŝe zauwaŜa się
ich pracę i dba o jej jakość) prowadzi do lepszych wyników. Gdy chwalisz dobrą jakość,
zapewniasz sobie powtórzenie wysiłków, które do niej doprowadziły.
Przez jakiś czas studiowałem techniki stosowane w pewnej firmie marketingowej, która
powstała niecałe trzydzieści lat temu i nadal jest własnością załoŜycieli - Jaya VanAndela i Richi
DeVosa. W zeszłym roku firma zrobiła ponad miliard dolarów obrotu. W jaki sposób w tak
krótkim okresie doszło do tak wspaniałego rozkwitu? Powodów było z pewnością wiele, ale
najcenniejsza zasada tej firmy, którą gorsze firmy powszechnie lekcewaŜą, polega na tym, Ŝe
ludzie ci hucznie świętują osiągnięcia swoich dealerów. Nie sposób całkowicie oddawać się
swojej firmie, jeśli nie jest się zauwaŜanym i docenianym. Na przykład podczas „zjazdów
rodzinnych", organizowanych w duŜych hotelowych salach balowych, tysiąc dealerów zbiera się,
odbywa seminaria, wygłasza przemówienia. Ale najwaŜniejsze jest to, Ŝe w tym czasie odbywają
się długie ceremonie okazywania uznania. Wręcza się podarunki, a tłum, co chwila wstaje i
oklaskuje ludzi wychodzących na scenę oraz ich osiągnięcia. Właściciele firmy czują się
zobowiązani, by uczestniczyć w takich spotkaniach. Richi DeVos mówi: „Mam chyba najwspanialszą pracę na świecie, poniewaŜ połowę swego czasu spędzam na podróŜach po kraju i
okazywaniu uznania innym ludziom".
Kształtowanie
MoŜna oczywiście popaść w przesadę, a wtedy pochwały przestaną mieć znaczenie. I to jest
równie złe jak zbyt duŜo krytyki. ZałóŜmy, Ŝe uczysz konia klękać na jedno kolano. Z początku
za poprawne wykonanie dajesz zwierzęciu jakiś dobry kąsek. Ale gdy ten zwyczaj się ustali,
nagradzanie powinno mieć charakter sporadyczny. Rodzice i osoby sprawujące kierownicze
stanowiska muszą pamiętać o tym sposobie kształtowania.
Warto teraz powiedzieć o jeszcze jednej rzeczy. Czasami moŜemy zaszkodzić chwaląc tylko
efekt końcowy jakiejś działalności, a nie samo działanie. MoŜna na przykład zniweczyć czyjeś
zamiłowanie do nauki przez zbyt hojne nagrodzenie na samym końcu. Pułapki tej unika się
przede wszystkim dzięki wzmacnianiu pośredniemu. „Podziwiam cię za to, jak bardzo się
starałeś" - takie zdanie moŜe mieć olbrzymią wartość dla kogoś zgnębionego i niezdolnego do
sukcesu.
- 42 -
W przypadku dzieci musimy być pewni, Ŝe czują się dobrze zarówno wtedy, gdy kocha się je
za samo istnienie, jak i za to, co robią. Kiedyś do mojego gabinetu przyszedł męŜczyzna i
szlochał mówiąc o swoim małŜeństwie, które rozpadło się głównie, dlatego, Ŝe był
pracoholikiem. Przyszedł do mnie, bo chciał się pozbyć obsesji ciągłego pędu do pracy. „Ale ja
nie chcę wracać do czasów dzieciństwa - powiedział. - Nie cierpię ludzi, którzy idą do speca od
wyŜymania mózgu i wychodzą od niego o wszystko oskarŜając rodziców".
Przyznałem, Ŝe zrzucanie winy na rodziców nie jest niczym złym, ale jednocześnie
wyjaśniłem, Ŝe w trakcie terapii często sięgamy aŜ do dzieciństwa, Ŝeby się dowiedzieć, skąd
pacjent wziął swoje nawyki. Wszak nie chcemy nikogo obwiniać, tylko stwierdzić, jak
doszliśmy do miejsca, w którym się znajdujemy, Ŝeby potem móc podjąć konkretne kroki
zmierzające do zmian.
MęŜczyzna ten wyraźnie odetchnął i zaczął opowiadać o swoich rodzicach, ludziach bardzo
surowych, dla których praca była dobrem najwyŜszym.
Rodzice nigdy nas nie przytulali. UwaŜali, Ŝe pochwały psują dzieci. Ja i moja siostra byliśmy
głaskani tylko wtedy, gdy cięŜko pracowaliśmy. Kiedy w sobotę kosiłem trawnik, wiedziałem, Ŝe
albo mama powie do ojca, albo on do niej: „Prawda, Ŝe Harv zrobił dziś kawał dobrej roboty?"
Myślę, Ŝe dzieci będą robiły wszystko, by rodzice je głaskali, jeśli potrzebują tego tak jak kiedyś
ja, więc regularnie kosiłem ten trawnik i pracowałem w niedalekim sklepie przez całą szkołę
średnią. A potem, kiedy się oŜeniłem, sądziłem, Ŝe Ŝona teŜ będzie mnie kochać za cięŜką pracę,
tak jak robiła to matka. I tu się pomyliłem. śona woli, Ŝebym razem z nią oglądał telewizję, a ja
jakoś nie potrafię w to uwierzyć.
To naprawdę smutna opowieść. Jednak moŜemy uchronić przed tym nasze dzieci, jeśli
zawsze będziemy im okazywali trochę uczucia i chwalili za to, co robią. Dzieci muszą wiedzieć,
Ŝe się je ceni za samo istnienie, a nie tylko za to, Ŝe spełniają oczekiwania rodziców lub stosują
się do ustalonych zasad.
Obserwuj postąp
UwaŜny przywódca zawsze zwraca uwagę na pozytywne zmiany. Nic bardziej człowieka nie
demoralizuje niŜ dokonanie zmian wielkim nakładem sił, którego zwierzchnik nie zauwaŜa.
Zwierzchnicy zbyt często zakładają, Ŝe mamy te same złe zwyczaje lub prezentujemy tę samą złą
postawę, co w zeszłym miesiącu, podczas gdy w rzeczywistości jesteśmy zupełnie inni.
Mój znajomy A. W. Beaven opowiedział mi o rozdzierającym serce wydarzeniu. Mała
dziewczynka źle się zachowywała i matka często musiała ją łajać. Ale pewnego dnia dziecko
postarało się i nie zrobiło nic, co zasługiwałoby na reprymendę. Wieczorem, gdy matka połoŜyła
córkę do łóŜka i schodziła na dół, usłyszała płacz. Gdy wróciła do sypialni, stwierdziła, Ŝe
dziewczynka szlocha w poduszkę. Między kolejnymi atakami płaczu dziecko spytało: „Czy nie
byłam dzisiaj milutką dobrą dziewczynką?" „To pytanie - powiedziała matka -było jak pchnięcie
noŜem. Karałam w porę, gdy córka broiła, ale kiedy zdobyła się na dobre zachowanie, po prostu
tego nie zauwaŜyłam. PołoŜyłam ją do łóŜka, nie chwaląc jej nawet jednym słowem".
Koncentruj się na osiągnięciach
Najlepsi inspiratorzy wiedzą, Ŝe uznanie dla osiągnięć pomaga ludziom tworzyć własny obraz
człowieka sukcesu. A to niezaprzeczalnie wpływa na dalsze działanie. Arthur Gordon tak
opowiada o polowaniu gdzieś w Georgii w przyjemne grudniowe popołudnie:
Dzięki strzelbie kalibru 20, którą dostałem pod choinkę, stałem się najdumniejszym
trzynastolatkiem w całej Georgii. MoŜe to był przypadek, ale podczas pierwszego polowania
ustrzeliłem tego jedynego ptaka, do którego wypaliłem. Byłem podniecony, a pierś przepełniała
mi duma.
Drugie polowanie to juŜ całkiem inna historia. Moim towarzyszem był starszy pan, sędzia,
przyjaciel mojego ojca. Wyglądał raczej jak pies gończy, miał pooraną zmarszczkami śniadą
twarz, opadające powieki oraz tę niezwykłą tolerancję, która wywodzi się ze znajomości tego, co
- 43 -
w ludziach najgorsze, ale jednocześnie powoduje, Ŝe ich się lubi. Trochę obawiałem się polować
razem z nim, bo zaleŜało mi na tym, Ŝeby sprawić mu przyjemność. W ten sposób wpadłem w
tarapaty.
Doszliśmy na miejsce i gdy tylko kuropatwy się podrywały, on trafiał dwie lub trzy, a ja zupełnie nic. Próbowałem wszystkich sposobów: mierzyłem niŜej, mierzyłem wyŜej, strzelałem
wcześniej, a potem później. Wszystko na nic. Im więcej pudłowałem, tym bardziej się
denerwowałem.
Wtedy stary Doc, pointer, wypatrzył w krzakach przepiórkę. Zamarł w bezruchu ze sterczącym
długim ogonem. We mnie teŜ coś zamarło, bo wiedziałem, Ŝe stoję w obliczu kolejnej hańby.
Jednak tym razem sędzia mnie nie szturchnął, tylko połoŜył swoją strzelbę na ziemi.
— Zaczekaj — zaproponował, a potem ciągnął z wolna: — Ojciec mówił, Ŝe wczoraj trafiłeś
pierwszą przepiórkę, do jakiej strzeliłeś. Zgadza się?
— To prawda —powiedziałem słabym głosem. —Ale to chyba był przypadek.
— Być moŜe — odparł sędzia. — Ale to nie ma znaczenia. Czy pamiętasz, jak to się odbyło? Czy
potrafisz zamknąć oczy i ujrzeć to dokładnie jeszcze raz?
Skinąłem, bo tak naprawdę było. Pamiętałem kaŜdy szczegół: ptak poderwał się spod moich
nóg, strzelba nacelowała się niemal sama, potem strzał i... przyjemne uczucie chwaty.
— No, to posiedź tu sobie chwilę i kilka razy zastanów nad tamtym strzałem. Potem idź i ustrzel
tego ptaka. Nie myśl o mnie, o psie ani o niczym innym. Myśl tylko o tym jedynym dobrym strzale
z poprzedniego dnia i trzymaj się swojej drogi.
Gdy zrobiłem, jak mi powiedział, wydało mi się, Ŝe zacząłem reagować zupełnie inaczej.
Przepiórka poderwała się do lotu. Lufa strzelby uniosła się w górę, płynnie i pewnie, jakby była
Ŝywa i sama sobą kierowała. Po kilku sekundach Doc byt juŜ przy moich nogach, trzymając
ptaka w pysku.
Chciałem polować dalej, ale sędzia rozładował swoją broń i powiedział:
— Na dzisiaj wystarczy, synu. Przez całe popołudnie myślałeś o niepowodzeniu. Teraz chcę, Ŝeby
w pamięci pozostało ci wspomnienie sukcesu.
„Wtedy — powiedział Gordon — sędzia w dwóch zdaniach zawarł najwspanialszą radę, jaką
kiedykolwiek słyszałem".
Psychoterapeuci próbują robić dokładnie to samo dla swoich pacjentów. Do gabinetu przychodzą
ludzie zranieni niedawnym niepowodzeniem, ze zranionym poczuciem własnej godności. Czują
się tak, jakby nie byli w stanie niczego zrobić właściwie. Mając tak marne zdanie o sobie,
realizują tę wizję. śeby odwrócić bieg rzeczy, prosimy, by sięgnęli pamięcią wstecz i
opowiedzieli o jakimś sukcesie. Jeśli są w bardzo złym stanie, poszukiwania dobrych
wspomnień trwają dłuŜej. Ale gdy tylko zaczną opowiadać o takich wspaniałych chwilach,
błyskawicznie się oŜywiają. Bywa, Ŝe aktualne niepowodzenia rodzą w człowieku taką obsesję,
Ŝe zapomina o dawnych latach.
Czy moŜna dać komuś za duŜo wiary w siebie?
Dr Dave Grant, który ludzi zarządzających przedsiębiorstwami uczy skutecznego działania,
mówi, Ŝe managerowie często tak komentują treść wykładu:
Wie pan co ? Nie chcemy, Ŝeby nasi pracownicy byli zbyt pewni siebie, bo zaczną myśleć, Ŝe
naleŜy im się większa zapłata albo bardziej godziwa praca. Czasem trzeba ich zrzucić o jeden
stopień niŜej, a poza tym nie zaszkodzi, jak od czasu do czasu poniosą poraŜkę.
CóŜ za wzruszający sposób zarządzania firmą -jakby pracownicy byli dziećmi, którym grozi
zepsucie. Dobry przywódca przyjmuje zupełnie odmienną postawę. Pomaga swoim
podopiecznym osiągać sukcesy i zdobywać coraz większą pewność siebie. W. Somerset
Maugham powiada:
Absolutnie błędna jest koncepcja, która mówi, Ŝe sukces psuje ludzi, bo przez niego stają się
próŜni, egoistyczni i nadmiernie zadowoleni z siebie. Przeciwnie - sukces najczęściej powoduje,
Ŝe ludzie nabierają pokory, stają się tolerancyjni i twardzi. A niepowodzenie rodzi gorycz i
okrucieństwo.
- 44 -
Zatem powinniśmy ludziom pomagać. Niech gromadzą niewielkie osiągnięcia i budują z nich
wielki sukces. A pomocna moŜe się okazać zasada siódma:
Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia
Niektóre matki całują, inne besztają,
ale to zawsze jest miłość,
bo większość matek i całuje, i beszta.
Pearl S. Buck9
Kiedy chwalić, a kiedy ganić
Na ogół ludzie myślący pozytywnie są przekonani, Ŝe innych moŜna nakłonić do pracy
jedynie dzięki wzmocnieniu pozytywnemu. Tymczasem pochwała to tylko jeden z wielu
sposobów kierowania ludzką motywacją. Człowiek jest istotą skomplikowaną i powoduje nim
mnóstwo róŜnych bodźców.
Podczas jednego z seminariów dowiedziałem się, Ŝe na ludzką motywację moŜna wpływać
dwojako: albo przez miłość, albo przez strach, przy czym skuteczniejsze jest działanie przez
miłość. Niestety twierdzenie to jest pozbawione sensu. Po pierwsze, o ludzkiej motywacji
decyduje o wiele więcej elementów niŜ tylko miłość i strach, a po drugie, strach jest jednym ze
skuteczniejszych sposobów wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze. KaŜdego dnia
robimy róŜne rzeczy, dlatego, Ŝe u podstaw motywacji leŜy strach. W pracy unikamy niektórych
wzorców zachowania, Ŝeby jej nie stracić. Jeździmy z określoną prędkością, bo obawiamy się
konsekwencji szybkiej jazdy. Utopią jest nadzieja, Ŝe stworzy się świat, w którym strach nie
będzie jednym z motywów ludzkiego działania, a głupotą chęć tworzenia rodziny, w której nie
stosuje się kar, lub firmy, w której nie gani się pracowników. Marchewkę powinniśmy
wykorzystywać częściej niŜ kij, chociaŜ kij teŜ ma swoje zastosowanie.
Zatem ósma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:
STOSUJ MIESZANKĘ WZMACNIANIA POZYTYWNEGO INEGA TYWNEGO
Kiedy John Wooden przyjechał do UCLA (University of California, Los Angeles), druŜyna
koszykarzy kończyła właśnie kolejny sezon przegranych meczów. Od razu wziął się do pracy,
której efektem był najbardziej spektakularny rekord w dziejach koszykówki akademickiej. Gdy
w roku 1975 Wooden przeszedł na emeryturę, jako trener koszykarzy z UCLA miał na swoim
koncie 10 mistrzostw kraju w ciągu 12 lat. Wcześniej nikt tego nie dokonał. Nazwano go
„Czarodziejem z Westwood", poniewaŜ potrafił wygrywać mając w druŜynie zarówno
zawodników wysokich, jak i niskich. Jednego roku zwycięską druŜynę tworzyli najniŜsi
zawodnicy w historii mistrzostw.
W sezonie 1974-75 dwaj psychologowie Roland G. Tharp i Ronald Gallimore, badali metody
treningowe Woodena. Wzięli udział w piętnastu treningach, obserwując sposób komunikowania
się z zawodnikami, i stwierdzili, Ŝe w przeciwieństwie do technik zalecanych przez róŜnych
naprawiaczy ludzkiego zachowania, pochwała nie była główną metodą stosowaną przez
Woodena. Pozytywne wzmocnienie, słowne i nie słowne, stanowiło zaledwie 7% jego działania,
natomiast wypowiedzi negatywne - 14,6%. Wooden beształ zawodników dwa razy więcej, niŜ
chwalił.
Ale trzeba zwrócić uwagę na precyzję negatywnych wypowiedzi Woodena. Badacze nazwali
je „besztaniem - nauką". Wooden często mówił tak: „Nie rób tego w ten sposób, zrób to tak" i
demonstrował właściwy sposób zagrania. Nie miał skłonności do karania zawodników, ani nie
9
Pearl S. Buck - pisarz amerykański, tworzący w I poł. XX w.
- 45 -
był nieuprzejmy. Nigdy nie stosował kar cielesnych, takich jak na przykład bieganie wokół sali;
choć czasami jego upomnienia przyprawiały o dreszcz.
Przykład Woodena sugeruje kilka bardzo konkretnych uwag na temat wzmocnienia
negatywnego:
1. Upewnij się, Ŝe uczysz, jak unikać pewnych rodzajów zachowania, a nie ciebie samego.
Stosunki między Woodenem a zawodnikami były zawsze ciepłe i pełne zaufania. Trener często
powtarzał, Ŝe nie licząc jego własnej osoby oni są dla niego najwaŜniejsi. Właściwie dzięki temu
mógł tak często poprawiać i besztać zawodników na parkiecie.
JeŜeli ludzie będą się obawiali naszego gniewu, nigdy nie będą dobrze pracować. Dlatego
trzeba się starać, Ŝeby dzieci raczej baty się konsekwencji pewnych poczynań niŜ rodziców.
NaleŜy w sposób obiektywny i systematyczny uświadamiać dziecku, Ŝe Ŝycie to ciągłe
dokonywanie wyboru i Ŝe konkretne decyzje prowadzą do określonych rezultatów.
Niezadowalające oceny mogą oznaczać utratę przywilejów, a niektóre rodzaje zachowania stosowanie pewnych ograniczeń. Dzieci jak najwcześniej muszą się dowiedzieć, Ŝe dotknięcie
gorącego garnka jest równoznaczne z poparzeniem, a słabe świadectwo pociągnie za sobą
określone reperkusje.
Takie podejście diametralnie róŜni się od tyranii. Jeden przywódca jest okropnie porywczy i
jeśli nadepniesz mu na odcisk, natychmiast masz kłopoty. Inny jest mściwy i jeśli go
zawiedziesz, zechce cię dopaść za wszelką cenę. Natomiast dobry inspirator moŜe być twardy,
ale musi być jednocześnie uczciwy, a co za tym idzie - zawsze ma na względzie dobro twoje i
całej organizacji. Taki człowiek nie marnuje czasu na zemstę.
2. Natychmiast koryguj niepoŜądane zachowanie. Tradycyjny sposób karania ma jedną
zasadniczą wadę - na ogół kara za niewłaściwe postępowanie stosowana bywa długo po
występku, więc jest nieskuteczna. Niektórzy specjaliści odróŜniają karę, która ma miejsce po
jakimś wydarzeniu (w przypadku prawa bywa, Ŝe nawet kilka lat później), od wzmocnienia
negatywnego, które pojawia się natychmiast. Większość badań wskazuje, Ŝe kara tylko tłumi
niepoŜądane postępowanie. Właściwy skutek jest moŜliwy wyłącznie wtedy, gdy jesteśmy na
miejscu i moŜemy zagrozić większą karą. Gdy nas nie ma i nie zagrozi złapanie na gorącym
uczynku, zachowanie się nie zmienia.
Porównajmy powyŜsze z techniką stosowaną przez Woodena. On często ganił swoich
zawodników, ale robił to na tyle szybko, Ŝe od razu wprywałna ich postępowanie. Pod wpływem
powtarzających się napomnień zmieniały się wzorce postępowania. Właśnie w ten sposób kształtuje się zwyczaje.
3. Ustal sposoby hamowania bodźca negatywnego, gdy tylko ustanie niepoŜądane
zachowanie. ZałóŜmy, Ŝe dziecko wraca ze szkoły ze złym świadectwem. Reagujesz
odruchowo, wydając zakaz oglądania telewizji przez cały miesiąc. Miesiąc to duŜo czasu, a
jeszcze więcej upłynie do następnych wyników nauki, więc w tej chwili kara nie odgrywa
większej roli motywacyjnej. A co będzie, gdy następnym razem dziecko „pochwali się" jeszcze
gorszymi ocenami? PrzecieŜ na ogół nie mówimy: „Hm, kara nie podziałała. Trzeba spróbować
czegoś innego". JuŜ raczej wymierzamy większą karę. Jeśli groźba pod adresem pracownika nie
skutkuje, zmniejszamy mu wynagrodzenie. A gdy to nie pomoŜe, zawieszamy w czynnościach.
W ten sposób powstaje zupełnie nieskuteczne błędne koło.
Victor Cline w ksiąŜce zatytułowanej How To Make Your Child a Winner (Jak uczynić z
dziecka zwycięzcę) powiada tak:
Odebranie dziecku roweru lub samochodu na trzydzieści dni zamiast na trzy wcale nie jest
dziesięć razy skuteczniejsze. Niestety - przynosi zupełnie przeciwny skutek. Dlaczego? Zakaz
jazdy rowerem lub samochodem przez trzy dni wystarczająco dobrze podkreśla stanowisko
rodziców. Ponadto po trzech dniach znowu moŜna wykorzystywać ten sam środek odstraszający
lub element motywacji.
Jeśli negatywne wzmocnienie jest nieodzowne, staraj się przedłoŜyć plan polepszenia
- 46 -
sytuacji. Spójrzmy na przykład Claire, która była bystrą szesnastoletnią uczennicą. Z powodu
częstych wagarów i słabych stopni postanowiono wyrzucić ją ze szkoły. Dziewczyna zagroziła
ucieczką z domu, więc matka zabrała jej wszystkie pieniądze, zabroniła korzystać z telefonu i
umawiać się na randki. Ale sytuacja pogarszała się z dnia na dzień. Matka rozwaŜyła, więc
następujące z niej wyjście: codzienna wiadomość ze szkoły, Ŝe dziewczyna była na wszystkich
lekcjach na jeden dzień przywracała jej przywilej korzystania z telefonu; cztery takie notatki w
tygodniu były równoznaczne z zezwoleniem na randkę podczas weekendu; pięć notatek - na
dwie randki. Z początku matka nie była przekonana do tego systemu, ale wkrótce okazało się, Ŝe
poskutkował.
Wniosek jest następujący:, kiedy Claire karano utratą przywilejów, dziewczyna się nie
zmieniała; gdy zaoferowano konkretne rozwiązanie, zaczęła postępować inaczej.
I jeszcze jedna sugestia:
4. Jeśli nie skutkuje kontrola nad bodźcem negatywnym, spróbuj wyeliminować dany
rodzaj zachowania. Pozytywnie wzmacniaj wszystko to, co nie jest niepoŜądanym
zachowaniem. Karen Pryor w ksiąŜce Don 't Shoot the Dog (Nie zabijaj psa) opowiada, jak
wykorzystywała tę metodę, chcąc zmienić zachowanie swojej matki podczas rozmów przez
telefon. Matka była w młodości fascynującą, dowcipną kobietą, ale gdy jako inwalidka znalazła
się w domu opieki, rozmowy telefoniczne prawie zawsze dotyczyły jej problemów - bólu, samotności i braku pieniędzy. Narzekania zmieniały się w łzy, a łzy w oskarŜenia. Kontakty stały się
tak nieprzyjemne, Ŝe Pryor zaczęła ich unikać.
Po jakimś czasie stwierdziła jednak, Ŝe istnieje lepszy sposób. W rozmowach zaczęła się
koncentrować na własnym zachowaniu, świadomie tłumiąc narzekania matki dzięki
odpowiedziom w stylu: „Ach, tak". Potem zaczęła wzmacniać wszystko, co nie było narzekaniem - zapytania o dzieci, ploteczki z domu opieki, rozmowy o pogodzie, ksiąŜkach i znajomych.
Wtedy reagowała entuzjastycznie.
Ku wielkiemu zdziwieniu pani Pryor stosunek łez i niezadowolenia do śmiechu i miłej
pogawędki zmienił się diametralnie w ciągu dwóch miesięcy, i to po dwudziestu latach.
Odnalazła się młoda, dowcipna, pełna zainteresowania matka.
Czy taki sposób kształtowania moŜna nazwać manipulacją? Na tyle, na ile manipulacją są
metody stosowane przez trenera Woodena lub te, które wykorzystujemy, na co dzień wobec
otaczających nas ludzi. Bez względu na ostry kontrast między miłością a karą, powiada znany
wychowawca amerykański James Q. Wilson ludzie zmieniają się dzięki wzajemnemu
oddziaływaniu, w którym „słowem, tonem głosu, gestem i wyrazem twarzy wyraŜamy aprobatę
lub dezaprobatę dla zachowania innych ludzi".
Czy w celu motywacji wolno wykorzystywać poczucie winy?
Zajmiemy się teraz jedną z trudniejszych sfer, w której trzeba odnaleźć właściwą równowagę,
jeśli chodzi o wykorzystanie odpowiednich narzędzi motywowania: sprawą poczucia winy.
Mamy tu do czynienia z dwoma skrajnymi poglądami. Zgodnie z pierwszym nigdy nie powinno
się wykorzystywać poczucia winy drugiego człowieka, by zmuszać go do robienia
czegokolwiek. Według drugiego - poczucie winy jest najskuteczniejszym sposobem uzyskania
zgody, szczególnie ze strony dzieci.
Zajmijmy się najpierw tym pierwszym poglądem. Popierają go przede wszystkim ci, którzy są
zdania, Ŝe naleŜy unikać wszelkich „powinności". Niektórzy psychologowie powtarzają wciąŜ,
Ŝe ludzie mają działać zgodnie z tym, „co mogą", a nie z tym, „co powinni". Występują
zdecydowanie przeciwko napomnieniom w stylu: „Powinieneś zatelefonować do matki".
Takie podejście odwołuje się do zupełnie nieosiągalnego ideału -Ŝe moŜna Ŝyć nie
wykorzystując negatywnych uczuć do motywowania innych ludzi. W rzeczywistości jednak
Ŝycie oparte na powinnościach ma swoją wartość, a co za tym idzie - poczucie winy teŜ tę
wartość posiada. Gdy postąpimy niewłaściwie, powinniśmy czuć się winni. A popychani
poczuciem winy moŜemy naprawić zło i unikać tych samych błędów w przyszłości.
Przywódca moŜe przesadnie wykorzystywać poczucie winy. Jest to i łatwe, i skuteczne tylko
- 47 -
na krótko, więc rodzice często wybierają metodę prostszą i w ten sposób próbują kierować
swoimi dziećmi. śeby zilustrować niszczące skutki takiego postępowania, opowiem
0 jednej z moich pacjentek. Była to kobieta po pięćdziesiątce, załamana i zrezygnowana.
Próbując poznać powody jej nieszczęścia, stwierdziłem, Ŝe ciągle tkwi w niej strach przed
manipulacją, czego przed laty często dopuszczała się jej matka. Mechanizm działania był
następujący:, jeśli jako młoda dziewczyna zrobiła coś, co nie spodobało się matce, na przykład
wymknęła się do kina (a wychowywała się w rygorystycznej atmosferze, w domu, w którym
zabraniano wielu rzeczy), matka nigdy się nie denerwowała. Zwyczajnie „obraŜała się" i dąsała
całymi dniami. Spytałem pacjentkę, czy to się często zdarzało. „AleŜ nie - odpowiedziała cierpiałam wiedząc, Ŝe ją ranie".
Matka wykorzystywała łzy w bardzo brutalny sposób. Dąsając się i płacząc, trzymała uczucia
swego dziecka na uwięzi. Skutek? Poczucie winy przetrwało czterdzieści lat.
NaleŜy równieŜ odróŜniać neurotyczne od zupełnie słusznego poczucia winy, co znany lekarz
francuski Paul Tournier wspaniale czyni w ksiąŜce pod tytułem Guilt and Grace (Poczucie winy i
łaska). Słuszne poczucie winy wypływa z wiedzy, Ŝe popełniło się błąd, co prowadzi do zmiany
postępowania na lepsze. Neurotyczne poczucie winy trwa dalej, choć podejmuje się środki
zaradcze. Nie moŜemy pobłaŜać dzieciom z obawy, Ŝe rozbudzimy w nich długotrwałe poczucie
winy, ale i nie moŜemy ukrywać naszych własnych uczuć, gdy dzieci nas rozczarowują.
Zasadnicza cecha wyróŜniająca rodziców skłonnych do manipulacji polega na tym, Ŝe łzy i
gniew wykorzystują do sprawowania pełnej kontroli nad dziećmi.
Trzeba, więc zadać sobie następujące pytanie: czyja się dąsam lub jestem zagniewany tylko,
dlatego, by udzielić dziecku (lub pracownikowi) dobrej lekcji, czy teŜ naprawdę tak czuję?
Stosunki między rodzicami a dziećmi stają się neurotyczne, gdy nauczymy dzieci, Ŝe uczucia
rodziców są najwaŜniejszym powodem wszelkich działań, podczas gdy powinniśmy uczyć je
przede wszystkim tego, Ŝe we wszechświecie istnieje dobro i zło i Ŝe powinny dokonywać
wyboru bardzo ostroŜnie, zastanawiając się nad konsekwencjami. W szczególności naleŜy
unikać lamentów w stylu: „Jak mogłeś tak postąpić i tak strasznie zranić swoją matkę?"
Tom Edwards, który jest nie tylko znakomitym pisarzem, ale i doskonałym nauczycielem w
szkole średniej, formułuje to następująco:
Naszym celem nie jest sprawowanie kontroli nad innymi ludźmi, lecz raczej wskazanie
konsekwencji i podsunięcie innych moŜliwości działania. Wówczas mamy do czynienia nie z
manipulacją, lecz z motywacją.
Właściwe wykorzystanie negatywnych narzędzi w procesie inspirowania nie jest sprawą
prostą. Jak znaleźć równowagę między wzmocnieniem pozytywnym a negatywnym?
Na razie zgódźmy się, Ŝe pochwała powinna górować nad łajaniem, a poczucie winy powinno
raczej rodzić przywiązanie do wartości pozytywnych niŜ wywoływać strach przed naszym
niezadowoleniem.
Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego
Ludziom nie wiedzie się nie z powodu głupoty,
lecz z braku entuzjazmu.
Burt Struthers
Wola zwycięstwa
Dla większości milionerów gromadzenie pieniędzy zmienia się w końcu w grę. Pracują dalej
nie, dlatego, Ŝe muszą zarabiać. Robią to, bo uwielbiają współzawodnictwo. Znajdują
zadowolenie, przeciwstawiając swoje umiejętności całemu światu businessu.
Wydaje się, Ŝe instynkt współzawodnictwa jest wrodzoną cechą prawie kaŜdego człowieka.
- 48 -
W przeciwnym razie świat nie lubiłby igrzysk. Oto potęŜna, ale i bardzo niebezpieczna podstawa
motywacji. Firmy handlowe wykorzystują ją bez przerwy, organizując konkursy, w których
nagrodą jest nowy samochód, wakacje lub prestiŜowa nagroda na dorocznym bankiecie. Jeśli w
szkole podstawowej chce się zachęcić do gromadzenia pieniędzy na nowy komputer, najlepiej
ogłosić konkurs międzyklasowy i bacznie śledzić jego postępy. JeŜeli gromadzone kwoty będą
codziennie zapisywane na specjalnej tablicy, dostępnej zarówno dla uczniów, jak i nauczycieli,
entuzjazm osiągnie w końcu szczyt. NajwaŜniejsze jednak jest to, Ŝe sama nagroda nie ma
takiego znaczenia jak współzawodnictwo.
Charles Schwab, nadzorujący stalownie naleŜące do Andrew Carnegie, miał wśród
podwładnych dyrektora, którego załoga nie osiągała zakładanych wyników produkcyjnych.
„Przymilałem się do nich, popędzałem, groziłem wiecznym potępieniem i wylaniem z pracy.
Niestety - twierdził ów dyrektor - nic nie skutkuje. Oni zwyczajnie nie chcą pracować".
Był wieczór. Pracownicy jednej zmiany wychodzili z zakładu, a drugiej przychodzili do
pracy. Schwab poprosił o kawałek kredy i jednego z wychodzących spytał, ile wytopów
wykonano podczas zmiany. Uzyskawszy tę informację narysował na posadzce wielką cyfrę 6 i
odszedł. Robotnicy zauwaŜyli tę szóstkę i dowiedzieli się od kolegów, Ŝe sam szef zapisał w ten
sposób liczbę wytopów poprzedniej zmiany.
Następnego ranka pracownicy nocnej zmiany starli cyfrę 6, a na jej miejscu narysowali
wielką 7. Gdy do pracy przyszli ludzie z dziennej zmiany stwierdzili, Ŝe nie będą gorsi, Ŝe
pokaŜą, na co ich stać. Wzięli się do pracy z entuzjazmem i wychodząc z zakładu wyrysowali na
posadzce olbrzymią dumną liczbę 10. Tak oto sytuacja zaczęła się zmieniać.
W krótkim czasie stalownia, która pod względem wielkości produkcji ciągnęła się w ogonie,
prześcignęła wszystkie tego typu zakłady. Oto jak Schwab wyjaśnił ten mechanizm:, „Gdy
zaleŜy nam na wykonaniu czegoś, trzeba rozbudzić współzawodnictwo. Bo przecieŜ nie chodzi
wyłącznie o zarabianie większych pieniędzy, ale i o to, Ŝeby być lepszym od innych".
Idealiści twierdzą, Ŝe pobudzając do współzawodnictwa faktycznie manipulujemy ludźmi i Ŝe
instynkty agresywne powinno się raczej tłumić niŜ podsycać. Jak przekonamy się dalej,
podsycana gniewem agresja rzeczywiście moŜe być niebezpieczna, ale faktem jest, Ŝe
zasadniczo człowiek lubi współzawodnictwo. Cecha ta moŜe pomóc robić to, na co inaczej ów
człowiek nigdy by się nie zdobył. W tym miejscu dobrym przykładem są sportowcy. KaŜdy
sprinter, narciarz lub piłkarz wie, Ŝe daje z siebie najwięcej w rywalizacji z innymi. Właśnie
porównanie z innymi, chęć uzyskania lepszego wyniku i wygranej popycha go do przodu. Stąd
wniosek, Ŝe rywalizacja szkolna, współzawodnictwo w zakładzie pracy, lista dziesięciu
najlepszych pracowników - to naprawdę wspaniałe bodźce.
Zatem dziewiąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:
POTRZEBĘ WSPÓŁZAWODNICTWA WYKORZYSTUJ W SPOSÓB UMIARKOWANY
Dlaczego „umiarkowany"? PoniewaŜ współzawodnictwo moŜna wykorzystywać w sposób
ograniczony. Kiedy pracowników przesadnie zachęca się do współzawodnictwa, mogą
pomyśleć, Ŝe się nimi manipuluje. Ponadto, jeśli u pracowników lub uczniów wyzwoli się zbyt
wiele agresji, zaczną kopać pod sobą dołki. W szkołach o wysokim poziomie rywalizacji
niektórzy uczniowie wykradają ksiąŜki z półek bibliotecznych tylko po to, by inni nie mogli
osiągnąć dobrych wyników w nauce. Ale nawet takie postępowanie nie pomniejsza wartości
zdrowej rywalizacji, więc powinniśmy stosować metodę porównania osiągnięć, by zachęcać do
większego wysiłku.
Laureat Nagrody Nobla o rywalizacji
Idealną równowagę współpracy i rywalizacji znajdujemy w pracy Arno A. Penziasa, który w
roku 1978 otrzymał Nagrodę Nobla w dziedzinie fizyki za odkrycie promieniowania czarnych
dziur. Obecnie jest on wiceprezesem wydziału badań w firmie Bell Laboratories. Rodzina
Penziasa uniknęła nazistowskich prześladowań śydów i kiedy przyjechała do Nowego Jorku w
pierwszym tygodniu stycznia roku 1940, Ameryka była dla niej zupełnie obcym światem. Ojciec
Penziasa był stróŜem w budynkach mieszkalnych dzielnicy Bronx, czyścił kotłownie i palił w
- 49 -
piecach. Matka Penziasa poszła do pracy w dzielnicy specjalizującej się w handlu ubraniami.
Sądzę, Ŝe na początku szkoły średniej kaŜdy jest nieszczęśliwy -twierdzi Penzias. - Ja mówiłem
z obcym akcentem i właściwie nie zachowywałem się jak dziecko. Zanim dobrze opanowałem
język, juŜ nie umiałem bawić się z rówieśnikami.
Penzias miał kłopoty z fizyką, ale zdołał wstąpić do City College of New York po części,
dlatego, Ŝe czesne było „odpowiednie", to znaczy, Ŝe nauka była darmowa. Nie powiodło mu się
w Massachusetts Institute of Technology, więc poszedł na Columbia University, gdzie teŜ ledwie
przetrwał.
Oni przyjmowali prawie kaŜdego... Ludzie przychodzili z dyplomem z angielskiego, a potem
nie dawali sobie rady z połową przedmiotów. Studenci oblewali na potęgę, ale nikt nigdy nie
pomyślał, Ŝe w ten sposób rujnuje im Ŝycie. Ja widziałem to jako mechaniczny, bezmyślny przemiał ludzkich istot...
Nigdy nie zapomnę pierwszego egzaminu: z optyki u profesora Townesa. NaleŜało
odpowiedzieć na pięć pytań. Zanim doszedłem do piątego, cały byłem zlany zimnym potem.
Zastanowiłem się nad pierwszymi czterema i na Ŝadne nie potrafiłem odpowiedzieć. Przeczytałem piąte. Rozejrzałem się i stwierdziłem, Ŝe wszyscy ostro pracują. Zadałem sobie pytanie:,
„Jakie moŜe być prawdopodobieństwo, Ŝe jestem najgłupszy z całej grupy?..." Dostałem
pięćdziesiąt cztery punkty, co, jak się później okazało, dało mi drugie miejsce w grupie. Tak się
złoŜyło, Ŝe Townes myślał juŜ o laserach. Więc na egzaminie pytał o rzeczy, które jego
interesowały.
Penzias twierdzi, Ŝe z trudem skończył studia:
Byłem dobry w dwóch rzeczach. Przede wszystkim udawało mi się wymyślać róŜne
mechanizmy w kategoriach mechanicznych i budować je, a poza tym, i to zostało mi do dzisiaj,
potrafiłem znosić cierpienia. Dzięki tym dwóm rzeczom przebrnąłem przez uniwersytet.
Czy Penzias otrzymałby Nagrodę Nobla, gdyby nie umiał wytrwać mimo cierpień w tak
znanej z rywalizacji uczelni, jaką jest Columbia? Oczywiście, trudno powiedzieć, ale teraz, gdy
kieruje działem badawczym, z pewnością nie rezygnuje ze współzawodnictwa. „Nikt mi nie
wyznacza liczby patentów, jakie mam zgłosić - powiada. - Ale zewsząd napiera konkurencja.
Japończycy prowadzą z nami wyścig, ale istnieje równieŜ presja wewnętrzna, Ŝeby jak
najszybciej pomóc ludziom pracującym nad falami świetlnymi, terminalami i wszystkim innym.
Ja sam wyznaczam sobie normy i podobnie postępuję względem wszystkich ludzi".
Dla ludzi o duŜej motywacji rywalizacja jest czynnikiem bardzo waŜnym. Sztuka polega tylko
na tym, Ŝeby odpowiednio ją wykorzystywać.
Gdy porównanie odbija się rykoszetem
Porównania dokonuje się albo wtedy, gdy chce się krytykować, albo, gdy pragnie się
inspirować. Oto przykład błędnego zastosowania tej metody. śona mówi do męŜa: „Skoro, Jack
przez cały dzień cięŜko pracuje i nie jest zbyt zmęczony, Ŝeby pomalować dom, to, dlaczego ty
nie moŜesz?" Wielu z nas doświadczyło takiego podejścia na własnej skórze. Na przykład
rodzice mówili:, „Dlaczego nie moŜesz mieć takich dobrych stopni jak twoja siostra?" Tego
rodzaju negatywne stwierdzenia podcinają człowiekowi skrzydła, zamiast dodawać mu sił.
Dobre porównanie brzmi tak: „Wiesz, Tom, gdy widzę, co sąsiedzi zrobili ze swoim
podwórkiem, to aŜ chce mi się wyjść i zrobić to samo z naszym. Co ty na to?" Podobnie w
przedsiębiorstwie - osiągnięcia innych ludzi mogą być wspaniałym bodźcem. Trzeba tylko
pamiętać, Ŝe nie chcemy poniŜać, lecz inspirować, kiedy przekazujemy wiadomość: skoro inni
potrafią, my teŜ potrafimy. Stara zasada gromadzenia funduszy polega na tym, Ŝe wpływ finansowy działa w dół. Innymi słowy: w dobrze prowadzonej kampanii najpierw zwracamy się o
datki do najmoŜniejszych donatorów, a potem prosimy ich, Ŝeby zwrócili się z podobną prośbą
do swoich znajomych. Ci znajomi być moŜe nie będą w stanie dać tyle samo, ale gdy zwróci się
do nich hojny darczyńca, z pewnością głębiej sięgną do kieszeni. Tu teŜ w grę wchodzi stary,
- 50 -
zdrowy instynkt rywalizacji. Na ogół człowiek robi mniej niŜ moŜe, dopóki ktoś inny nie wskaŜe
mu większych moŜliwości.
Gniew jako element motywacji
Zajmiemy się teraz uczuciem, które jest obce rywalizacji, ale jednocześnie jest jakby jej
przedłuŜeniem. Mam na myśli gniew. W tym miejscu idealiści zapewne znowu zaprotestują
mówiąc: Ŝeby inspirować ludzi, trzeba się odwoływać do instynktów pozytywnych. Tymczasem
dobry inspirator wykorzystuje równieŜ gniew. Dlaczego? PoniewaŜ ukryte głęboko olbrzymie
moŜliwości ujawniają się dopiero wtedy, gdy człowiek wpada w gniew. Marcin Luter powiedział
tak:
Gdy jestem zły, potrafię pisać, modlić się i głosić kazania. Wtedy mój temperament się
oŜywia, wyostrza się rozumienie świata, a doczesne utrapienia i pokusy gdzieś znikają.
Odrobina słusznego oburzenia potrafi wydobyć z narodu wszystko to, co w nim najlepsze.
Stany Zjednoczone Ameryki Pomocnej powstały wtedy, gdy pięćdziesięciu sześciu patriotów tak
bardzo się zezłościło, Ŝe podpisali Deklarację Niepodległości. Amerykanie wylądowali na
KsięŜycu, poniewaŜ się wściekli, Ŝe z powodu sputnika spadli na drugie miejsce w podboju
kosmosu.
Tę zasadę motywacji doskonale ilustruje sposób, w jaki Lee Iacocca wykorzystał „The Wall
Street Journal". W roku 1979 w artykule wstępnym ostro skrytykowano zarządzanie w firmie
Chrysler, a na zakończenie dodano, Ŝe tej prawie bankrutującej firmie powinno pozwolić się
„umrzeć z godnością".
To zdanie przyniosło wiele korzyści. Iacocca sprytnie odwrócił wszystko o sto osiemdziesiąt
stopni i wzbudził współczucie dla swojej firmy. Oto fragmenty kilku jego przemówień:
„ The Wall Street Journal" radził mi, Ŝebym pozwolił firmie Chrysler „umrzeć z godnością".
Tak, byliśmy zrujnowani. Nasze fabryki przypominały muzea przemysłowe. Na placach
składowych stało pełno niesprzedanych samochodów.
Wściekłem się... Wściekli się moi koledzy w Highland Park. Wściekły się dziesiątki tysięcy ludzi
pracujących w całym kraju dla Chryslera. Nasze związki zawodowe, dostawcy i poŜyczkodawcy
teŜ się wściekli. Wściekliśmy się tak bardzo, Ŝe zebraliśmy się, omówiliśmy wszystko, wzięliśmy
razem do roboty i ustaliliśmy, co w firmie Chrysler jest niewłaściwe.
Podwoiliśmy produktywność, odmłodziliśmy fabryki, zmniejszyliśmy koszty własne.
Zaczęliśmy produkować samochody i furgonetki najwyŜszej jakości w Ameryce. Krótko mówiąc,
odwróciliśmy bieg spraw. Obecnie sprzedajemy nasze samochody i zarabiamy duŜo pieniędzy...
Ta opowieść ma swój morał. Gdy Amerykanie wpadają w złość, potrafią dokonać cudów.
UwaŜam, Ŝe dobrze pokierowany gniew mógłby zmienić prawie wszystko to, co jest dziś w
Ameryce złe.
Nieliczni spośród słuchających potrafili powstrzymać wzruszenie, gdyŜ takie słowa
powodują, Ŝe chce się pomagać słabszym.
Kiedy gniew jest słuszny
Czy według Biblii gniew jest czymś złym? W Starym Testamencie hebrajskie słowa, które
przełoŜono jako „gniew" lub „zagniewany", pojawiają się około 450 razy, z czego w
przybliŜeniu 370 dotyczy gniewu BoŜego. Chrystus pałał gniewem do uczonych w piśmie i
faryzeuszy, a samo Pismo Święte przedstawia Ŝycie jako jedną wielką wojnę: zmagamy się z
siłami zła, zasadami i mocą ciemności.
Dobry inspirator wykorzystuje wszystkie moŜliwe uczucia, Ŝeby poruszyć słuchaczy, i z
pewnością gniew jest jednym z nich. Amerykański pisarz Mark Twain mawiał, Ŝe gdy chce się
panować nad tłumem, trzeba mu schlebiać lub wymyślać. I rzeczywiście, wszyscy dobrzy
mówcy, jak choćby trenerzy sportowi, czasami gniewają się na swoich podwładnych. Nie
mówiąc o tym, Ŝe czasem wzbudzają gniew, jak to uczynił Iacocca w swoim przemówieniu na
temat krytyki w „The Wall Street Journal".
- 51 -
Korzyści płynące z posiadania wspólnego wroga
Odwoływanie się do gniewu i ducha rywalizacji odgrywa jeszcze jedną rolę: przyciąga ludzi
do siebie. W licznej rodzinie przy obiedzie zdarzają się kłótnie między rodzeństwem, ale kiedy
dziecko zostanie skrytykowane przez kogoś z zewnątrz i sprawę tę poruszy się w domu,
natychmiast pojawia się swoista jedność. Podobnie wspólnota, w której trwają walki
wewnętrzne, potrafi szybko zapomnieć o róŜnicach poglądów, jeśli dostanie bodziec do
prowadzenia walki ze wspólnym wrogiem.
W rzeczywistości religijność stanowi interesujący przykład, na podstawie, którego moŜna
obserwować powstawanie i niszczenie nastrojów grupowych. I chociaŜ prawie wszystkie religie
mówią o miłości, nigdy nie widziałem grupy wyznaniowej, w której nie byłoby przekonania, Ŝe
musi walczyć z jakimś wspólnym wrogiem. Przeciwnicy mogą być róŜni dla róŜnych wyznań,
ale wydaje się, Ŝe waŜne jest to, by znaleźć kogoś, komu trzeba się wspólnie przeciwstawić.
Pozbawione skrupułów odwoływanie się do gniewu
Nie moŜemy przeoczyć faktu, Ŝe spece od propagandy potrafią rozniecić ogień nienawiści do
strasznych rozmiarów i Ŝe wojny i samosądy teŜ są rezultatem działania grupowego gniewu.
Hitler wyzwolił niesłychaną energię, zjednoczył ludzi, wykorzystując śydów jako kozła
ofiarnego. A kiedy Jim Jones przekonał 912 osób do
grupowego samobójstwa, dokonał tego dzięki stworzeniu paranoidalnego, iluzorycznego świata
nienawiści. Oba te wydarzenia ilustrują, do czego moŜe doprowadzić odwoływanie się do
gniewu.
Nie chcąc dopuścić do podobnych działań, musimy bardzo ostroŜnie apelować do instynktu
rywalizacji i uwaŜnie wybierać wrogów W gniewie nie ma nic złego, jeśli jest skierowany na
właściwy obiekt okrucieństwo, egoizm, manipulację, zadawanie bólu bezbronnym ofiarom W
naszym świecie jest wiele niesprawiedliwości, wiele zła, które trzeba naprawić, oraz mnóstwo
złych ludzi, którym naleŜy się przeciwstawiać - ale trzeba to robić bez wzbudzania niepotrzebnej
nienawiści
Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany
Zadziwiające, ile ludzie potrafią zrobić,
gdy nie przejmują się tym,
komu przypisze się zasługę.
Sandra Swinney
Co robić, by ludzie chcieli ze sobą współpracować
Musimy zająć się teraz nieco trudniejszym tematem - nastrojami w grupie ludzi. Jaka cecha
przywódcy decyduje, Ŝe jego grupa lub rodzina zawsze posiada wspaniały esprit de corps, a jej
członkowie czują się mocno ze sobą związani? I dlaczego niektórzy potrafią inspirować pojedynczych ludzi, ale gdy wezmą się do kierowania grupą, doprowadzają do rozłamu i sporów, aŜ w
końcu grupa nie jest w stanie niczego dokonać?
Dobrym przywódcą moŜe być człowiek, który zna prawa rządzące nastrojami grupy. Dobra
atmosfera w grupie nie tylko pozwala na zakończenie pracy o wiele szybciej, ale i przyciąga
nowych członków. Najlepsze parafie są kierowane nie przez duchownych posiadających
magnetyczną osobowość, ale przez tych, którzy potrafią stworzyć pełną entuzjazmu, spójną
wspólnotę. Wówczas ludzi przyciąga nie tyle sam przywódca, co raczej panujące w grupie
uczucia i nastrój. Dobry przywódca pobudza wierność i więź między członkami grupy.
Zatem dziesiąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:
NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ
- 52 -
Organizatorzy dobrze działających grup wykorzystują podstawową cechę ludzkiej
osobowości: prawie kaŜdy człowiek najlepiej funkcjonuje w towarzystwie, co najmniej jeszcze
jednej osoby. Spójrzmy, na przykład, jak mąŜ i Ŝona dodają sobie otuchy, jak sobie wzajemnie
pomagają. Pisanie to najcięŜsza praca, z jaką miałem do tej pory do czynienia, i dosłownie nie
wytrwałbym w tym zawodzie, gdyby nie moja Ŝona Diana. Niniejszy rozdział piszę w
benedyktyńskim klasztorze św. Andrzeja, oddalonym o osiemdziesiąt mil od mojego domu w
Los Angeles. Kilka dni samotności to dobra okazja do pracy, ale nie pisałoby mi się tak dobrze
w środku nocy, gdyby nie uczucie ścisłego związku między mną a moją Ŝoną, śpiącą teraz w
naszym łóŜku. Ona została tam nie, dlatego, Ŝe lubi samotność - po prostu wie, Ŝe jeszcze w tym
tygodniu muszę skończyć ten rozdział. W tamtych latach, gdy wydawcy odrzucali moje oferty,
juŜ dawno bym zrezygnował, gdyby nie radosna, pogodna pewność, jaką Diana okazywała mi
przez cały czas.
Człowiek samotny rzadko potrafi sobie poradzić z przeciwnościami, ale dwoje ludzi to juŜ
coś zupełnie innego! Jeśli znajdziesz jedną osobę, która przyłączy się do ciebie w twoich
dąŜeniach, to nie podwoisz swoich moŜliwości, a zwielokrotnisz je.
Z tym samym zjawiskiem mamy do czynienia przy zrzucaniu nadwagi, leczenia alkoholizmu
lub nauce języków obcych: w mnogości siła. PrzynaleŜność do grupy wzmacnia postanowienia i
nadaje człowiekowi siłę wystarczającą do pokonania przeszkód.
Potrzeba poczucia przynaleŜności
Potrzeba poczucia przynaleŜności to jedna z podstawowych potrzeb kaŜdego człowieka.
KaŜdy chce naleŜeć do jakiejś grupy, w której będzie znany i akceptowany, gdzie inni będą
wobec niego lojalni, kiedy będzie w kłopotach. W ten sposób odzywa się instynkt społeczny.
Funkcjonuje on idealnie w rodzinach, których członkowie wszystko sobie wybaczają.
Lojalność działa podobnie w grupie pracowników. Ludzie zostają w starym miejscu pracy,
nawet, gdy gdzie indziej mogliby zarobić więcej, poniewaŜ tu pracodawca zaspokaja tę potrzebę
- potrzebę poczucia przynaleŜności. Niektórzy twierdzą, Ŝe kaŜdy moŜe być wierny swojej
firmie. Tak jednak nie jest. Być moŜe bywało tak dawniej, ale to teŜ jest wątpliwe. Bo czy
moŜna być lojalnym wobec firmy? PrzecieŜ tu chodzi o związek z pewną grupą ludzi, z którymi
się pracowało, stworzonymi tradycjami jakości oraz młodszymi pracownikami, których
przyszłość zaleŜy od tego, co wszyscy razem zbudują.
W dalszym ciągu omówimy sobie róŜne cechy firm, w których związki międzyludzkie stoją
na wysokim poziomie rozwoju.
Kontrola jakości
W najlepszych grupach ludzie są odpowiedzialni za własne normy. Przywódcy nieudolni
zajmują się wyłącznie kontrolą jakości i na tym polega ich błąd. Dobry przywódca zachęca
swoich podwładnych, Ŝeby czuli się odpowiedzialni za swoje działania.
Oto przykład z przemysłu. Kilka lat temu pewien znajomy kupił odlewnię.
Wśród pracowników -powiedział - znalazłem grupę starych speców. To była zamknięta, dość
odizolowana od reszty pracowników grupa, która jednak zawsze pracowała najlepiej. Gdy ludzie
ci siadali razem przy kawie, pokazywali sobie wyniki swojej pracy, krytykowali to, co było
zrobione źle, i podziwiali to, co było zrobione dobrze.
Nie wtrącałem się w ich układy, poniewaŜ widziałem, Ŝe byli dumni ze swojej pracy. Byli
dumni z pracy w grupie tak bardzo, Ŝe nie dopuszczali, by którykolwiek z jej członków doznał
niepowodzenia. W konsekwencji dzięki tej wewnętrznej rywalizacji i lojalności wszyscy lepiej
pracowali.
Właściciel dowiedział się czegoś niezwykle cennego: trzeba pozwalać, Ŝeby nastroje panujące
w grupie wyręczały przywódcę w pracy. A teraz przedstawię działanie tej samej zasady w
rodzinie. Podczas pewnego przyjęcia siedziałem obok czarującej kobiety, której szóstka dzieci
studiowała na takich uczelniach jak Harvard, Stanford i Wellesley. Wszystkim dobrze szło.
Zapytałem, w jaki sposób udało jej się to osiągnąć.
- 53 -
Wszyscy pytają mnie o to samo — uśmiechnęła się — a tymczasem ja chyba nie robiłam nic
nadzwyczajnego. Nigdy ich nie poganiałam, Ŝeby odrabiali lekcje, nie beształam, gdy wracali ze
szkoły ze słabymi ocenami. Wydawało się, Ŝe oni sami siebie inspirują. Pamiętam, Ŝe pewnego
dnia jedna z córek wróciła ze szkoły z gorszym świadectwem, niŜ moŜna było oczekiwać. Nic nie
powiedziałam i odłoŜyłam świadectwo na kuchenny kredens. Lecz kiedy wrócił do domu jej
starszy brat, obejrzał świadectwo, poszedł do niej do pokoju i solidnie nakładł jej do głowy. Nie
wiem, dokładnie, co powiedział, ale między innymi przekonał ją o istnieniu pewnych norm
rodzinnych, do których powinna się stosować, i dodał, Ŝe jeśli nie będzie miała dobrych
wyników, wszyscy na tym ucierpią. To przemówienie musiało być bardzo dramatyczne, bo córka
szybko poprawiła oceny. Zadzierała głowę, by spojrzeć bratu w twarz, i kochała go tak bardzo,
Ŝe gotowa była zrobić wszystko, by nie stracić jego względów.
Tamta matka zrobiła dokładnie to, co powinien robić dobry przywódca: stworzyła w rodzinie
grupowe poczucie odpowiedzialności za doskonałość w działaniu, a potem pozwoliła ją
zachować.
Jeden za wszystkich, wszyscy za jednego
W grupach, w których ludzie są mocno ze sobą zŜyci, kaŜdy wie, Ŝe przywódca na pierwszym
miejscu stawia dobro grupy. Gdy człowiek ma podjąć decyzję o przyłączeniu się do jakiejś
organizacji, zadaje sobie jedno pytanie: Czy przywódca myśli tylko o sobie i wzbudza entuzjazm
członków grupy, Ŝeby osiągnąć własne cele, czy teŜ chce, Ŝeby wszyscy czerpali korzyści?
W firmach stosujących politykę maksymalnego zysku i minimalnej troski o ludzi, nowi
pracownicy szybko to zauwaŜają i zaczynają sabotować poczynania zarządu, nie mówiąc o tym,
Ŝe codziennie wynoszą w kieszeniach róŜne dobra. Dla kontrastu powiedzmy sobie, jak
postępował Andrew Carnegie. Wyznawał on następującą zasadę: „nikt nie moŜe się wzbogacić,
jeśli jednocześnie nie pomoŜe wzbogacić się innym". Wychodząc z tego załoŜenia stworzył
organizację, która dzięki panującym w niej stosunkom rzeczywiście uczyniła go bogatym.
Przekonując ludzi, Ŝe w ich działaniu stosuje się zasadę „jeden za wszystkich, wszyscy za
jednego", moŜna wyzwolić w nich olbrzymią energię.
Jean Riboud, prezes międzynarodowej spółki Schlumberger, uwaŜa, Ŝe w dzisiejszym świecie
trzeba „spowodować, by ludzie uwierzyli, Ŝe będą czerpać korzyści pomagając tobie".
Oczywiście takie postępowanie moŜe się zmienić w manipulację, kiedy zaczniemy przekonywać
ludzi, Ŝe pomagają nam dla własnej korzyści, podczas gdy wcale tak nie będzie. Z drugiej strony,
jeśli wierzymy w przedsięwzięcie i pracujemy dla osiągnięcia ostatecznego celu, jeśli chcemy
dzielić się z ludźmi naszymi zyskami, to powinniśmy bez przerwy im to powtarzać.
Ta sama zasada funkcjonuje w rodzinie. Jeśli dzieci są przekonane, Ŝe panujące w rodzinie
zasady wymyślono wyłącznie dla wygody rodziców, to nie będzie mowy o Ŝadnej motywacji.
Córka moŜe być zdania, Ŝe matka nalega na pewien sposób zachowania, bo nie chce czuć się
skrępowana przed znajomymi. Ale jeśli dzieci uda się przekonać, Ŝe rodzina istnieje dla korzyści
wszystkich jej członków i Ŝe ustalone zasady pozwolą wszystkim dobrze funkcjonować - to będą
okazywać tym zasadom więcej zrozumienia. Większość ludzi potrafi tolerować silne
przywództwo, nawet przywództwo autokratyczne, dopóki wiadomo, Ŝe przywódca ma na
względzie dobro ogólne.
W ksiąŜce American Caesar (Amerykański Cezar) William Manchester analizuje lojalność,
jaką podczas pierwszej wojny światowej podwładni darzyli pułkownika Douglasa MacArthura.
Gdy wojna się skończyła, okazało się, Ŝe MacArthura uhonorowano siedmioma Srebrnymi
Gwiazdami, dwoma KrzyŜami Zasługi i Medalem Zasługi. To zrozumiałe, Ŝe tyle odznaczeń
otrzymał dzięki własnej odwadze, ale trzeba przyznać, Ŝe zaowocowała tu równieŜ umiejętność
pozyskiwania lojalności ze strony oddziałów. Jak on tego dokonał? Oto, co na ten temat mówi
William Manchester:, „Jeśli chodzi o wiek, był bliŜej Ŝołnierzy niŜ pozostali członkowie
dowództwa, dzielił trudy i niebezpieczeństwa swoich Ŝołnierzy i okazywał im podziw".
Ostatnie słowa są najwaŜniejsze - „Okazywał im podziw". Pomijając egocentryzm i pewną
chwiejność emocjonalną, MacArthur miał jedną niezaprzeczalną zaletę, która dodawała
- 54 -
Ŝołnierzom sił: on naprawdę się o nich troszczył. W grupie o silnej motywacji ludzie wiedzą, Ŝe
przywódca jest z nimi związany emocjonalnie i Ŝe będzie wobec nich lojalny do samego końca.
Obietnice
W Centrum Twórczego Przywództwa (Center for Creative Leadership) w Greensboro w
Północnej Karolinie przebadano dwudziestu jeden dyrektorów, ludzi, którzy ponieśli poraŜkę.
Wydawało się, Ŝe zajdą wyŜej, lecz gdy osiągnęli pewien szczebel kariery, zostali zwolnieni z
pracy lub zmuszeni do przejścia na wcześniejszą emeryturę. Porównano ich z dwudziestoma
innymi ludźmi, którzy doszli na sam szczyt.
Naukowcy stwierdzili, Ŝe grupy te były do siebie bardzo podobne. KaŜdy z badanych
odznaczał się duŜą siłą i kaŜdy miał jedną lub więcej znaczących słabości. Stąd wniosek, Ŝe
człowiek moŜe popełniać wiele błędów, moŜe mieć pewne słabości, a jednak osiąga sukces.
Dopiero bliŜsze badania wykazały, Ŝe do upadku zawsze prowadził ten sam błąd. Określono go
mianem „niewybaczalnego grzechu - poderwaniem zaufania". Zaufanie znaczy tu zgodność i
przewidywalność, coś, co się tworzy na przestrzeni czasu. Przywódca powinien, więc
postępować według zasady: „Zrobię dokładnie to, co mówię, i dokładnie wtedy, kiedy obiecuję.
Jeśli zmienię zamiar, powiadomię was wystarczająco wcześnie, Ŝeby moje działania w Ŝaden
sposób wam nie zaszkodziły".
Niektórzy z nas obiecują za duŜo i zbyt wielu ludziom, a tymczasem to jest najkrótsza droga
do demoralizacji grupy. Gdy Renę McPhersona, jednego z dyrektorów w Dana Corporation,
zapytano o źródło sukcesu jego firmy, powiedział: „Sposób traktowania jednego pracownika
bacznie obserwują inni. Na podstawie tych danych decydują, czy mogą zaufać tobie i twojej
firmie". Od tego nie ma Ŝadnych wyjątków, nawet w duŜych przedsiębiorstwach. Jeden błąd
natychmiast niszczy morale całej grupy. Jak mówi McPherson -kaŜdy przygląda się, jak
traktujesz pracowników, z załoŜeniem, Ŝe zostanie potraktowany tak samo.
Podobnie jest w rodzinie. Jeśli ojciec obieca synowi, Ŝe kupi mu samochód, gdy ten skończy
siedemnaście lat, a potem nie dotrzyma słowa, to nie tylko niszczy zaufanie chłopca, ale i ducha
całej rodziny - przecieŜ wszyscy jej członkowie są świadkami tej zdrady. Dlatego musimy się
starać przekonywać innych, Ŝe dotrzymamy danego słowa. W przeciwnym razie ludzie stracą
entuzjazm.
Uczciwość
Innym demoralizującym działaniem jest niesprawiedliwe rozdzielanie nagród. Wiele badań
przeprowadzono nad teorią sprawiedliwości, którą instynktownie zna kaŜdy przywódca. Gdy
ludzie poczują, Ŝe innych nagradza się inaczej, ich motywacja rozpada się w proch.
W roku 1972 socjologowie Schmitt i Marwell przeprowadzili interesujące studia. Wybrano po
dwóch pracowników, składając im dwie oferty. Mogli pracować oddzielnie i zarobić mniej
pieniędzy albo razem i zarobić więcej. Tylko, Ŝe w tym drugim przypadku jeden miał zarabiać
więcej niŜ drugi za tę samą pracę. Okazało się, Ŝe 40% pracowników postanowiło pracować za
mniejsze wynagrodzenie raczej niŜ akceptować postawione na głowie zasady wynagradzania.
Badania te uzmysłowiły nam wielką potrzebę uczciwego traktowania pracowników.
Być moŜe właśnie, dlatego tak zwane wynagradzanie za zasługi nie jest w Ameryce
sposobem rozwiązania problemów szkolnictwa. Nie da się inspirująco wpływać na ludzi, gdy
15% nauczycieli określi się mianem „pedagoga doskonałego". W ich przypadku być moŜe motywacja trochę się polepszy, ale co się stanie z resztą nauczycieli? Pomyślmy, Ŝe ktoś przychodzi
na nasze miejsce, ocenia wartość kaŜdego pracownika, 15% ludzi wykonujących taką samą pracę
uznaje za „doskonałych" i daje im dwudziestopięcioprocentową podwyŜkę? Czy produktywność
się powiększy, czy zmniejszy? Sądzę, Ŝe to jest pytanie retoryczne.
Ekonomista Lester C. Thurow opowiada o tym, jak wykładał na wydziałach ekonomii na
dwóch róŜnych uniwersytetach. Obie uczelnie słynęły z badań naukowych, ale jeśli chodzi o
jakość nauczania, jedna miała dobrą sławę, podczas gdy drugą uwaŜano za słabą. RóŜnice
wynagrodzeń były właściwie nieistotne. „W jednej uczelni - stwierdził Thurow - nauczanie stało
na dobrym poziomie, poniewaŜ powstał w niej swoisty etos społeczny i przekonanie, Ŝe dobre
- 55 -
nauczanie jest obowiązkiem najwaŜniejszym i Ŝe ze strony współpracowników spotyka się ono z
wielkim szacunkiem".
Cały ten etos ległby w gruzach, gdyby wykładowców zaczęto traktować niesprawiedliwie.
Z tych samych powodów „mili faceci" często są kiepskimi szefami. Jeśli dla niektórych ludzi
nagina się ustalone zasady - wprowadza się zamieszanie i niszczy morale. Jeśli będziesz chciał
zachowywać dobre stosunki ze wszystkimi i jednocześnie czynił wyjątki od ustalonych zasad,
ludzie dojdą do wniosku, Ŝe bardziej troszczysz się o dobro pewnych osób niŜ całej grupy. A to
prowadzi do pogwałcenia jednej z podstawowych zasad motywacji - uczciwości.
Ochrona indywidualności
Inny jeszcze składnik utrzymywania dobrego ducha zespołu wiąŜe się ściśle z omówionym
powyŜej: członkowie grupy muszą wiedzieć, Ŝe nigdy się w niej nie zagubią. Mamy tu do
czynienia z pewnym paradoksem. Człowiek chętnie przyłącza się do grupy, kiedy jest pewien, Ŝe
przywódca będzie cenił jego indywidualność. Kolektywizm przeraŜa, jeśli się myśli, Ŝe dla dobra
grupy z niektórych jej członków będzie moŜna zrezygnować.
Kiedy A. W. Clausen był dyrektorem Bank of America, dziennikarz z „The Harvard Business
Review" spytał go, jak wyglądała jego droga od zwykłego urzędnika do dyrektora. Podczas
wywiadu Clausen z ciepłymi uczuciami opowiadał o kolegach z firmy, o starszych urzędnikach,
od których uczył się zawodu, i o pracownikach szczebla podstawowego. Jasne było, Ŝe dla tego
człowieka ludzie byli waŜni.
Po zakończeniu wywiadu Clausen dał przykład. Chodziło o jednego z kierowników,
wyjątkowo dumnego człowieka w średnim wieku. Pracował w firmie od dwudziestu pięciu lat i
nagle przestał dawać sobie radę. Ogień zapału zgasł i męŜczyzna ten duŜo czasu spędzał w domu
na zwolnieniach lekarskich. PrzełoŜeni doszli do wniosku, Ŝe zabrakło mu elementu wyzwania,
więc przenieśli go do innego, bardzo aktywnie działającego działu. Po miesiącu stare nawyki
wróciły. Nie pamiętał klientów, których obsługiwał poprzedniego dnia i często wcześniej
kończył pracę z powodu bólu w klatce piersiowej.
Szef oddziału zapytał go, czy przypadkiem dolegliwości nie mają podłoŜa
psychosomatycznego. „Tak, z pewnością - odparł. - Miewam naprawdę silne bóle, ale lekarze
niczego nie znajdują". Wtedy przełoŜeni zaproponowali mu stanowisko mniej odpowiedzialne,
mniej stresujące, na którym jednak straciłby swój tytuł. „Nie poradziłbym sobie" - odpowiedział,
a jego szef dodał: „Nie winie pana. Ja na pewno teŜ".
W wielu firmach w takiej sytuacji pracownik zostałby zwolniony, ale w Bank of America jest
inaczej. Dalsze dochodzenie wykazało, Ŝe człowiek ten znajdował motywację tylko wtedy, gdy
wieczorem pracował dla pewnej organizacji charytatywnej. śona szykowała mu drugie ubranie i
nasz bohater na kilka następnych godzin z zapałem pogrąŜał się w innym, przyjemnym dla niego
zajęciu. Trzeba oddać sprawiedliwość kierownictwu banku, Ŝe jego urzędnicy przyjrzeli się tej
ochotniczej pracy, Ŝeby stwierdzić, co tak pociągało ich pracownika i wreszcie znaleźli podobne
stanowisko w banku. W końcu po dwóch latach człowiek ten znalazł się na właściwym
stanowisku, szczęśliwy i bardzo produktywny. „To było wspaniałe doświadczenie — powiedział
szef oddziału. — Obserwowałem, jak ktoś tak bardzo sobą rozczarowany stanął twarzą w twarz z
przeszkodą i pokonał ją. My wszyscy przez to przeszliśmy. Prawdę mówiąc- to było cudowne".
Grupa Clausena wiedziała, Ŝe jeśli uda się uratować tego jednego człowieka, to następstwa
będą dotyczyły nie tylko jego osoby. Bowiem inni pracownicy przyglądają się, bo chcą
wiedzieć, czy dla firmy pojedynczy człowiek naprawdę się liczy.
Zabawa
Ostatnią cechą grup o wysokim morale jest to, Ŝe ich członkowie dobrze się ze sobą czują.
JakŜe często rodzic lub przywódca upomina: „No, dobrze, dość zabawy, bierzemy się do
roboty", podczas gdy najwięcej dobrego moŜna zrobić właśnie podczas dobrej zabawy. Thomas
A. Edison otrzymał kiedyś list od pewnego powaŜnego posiadacza akcji. „Wiceprezesowi waszej
firmy — napisał tamten — brakuje poczucia godności, jeśli chodzi o jego stanowisko i związek
z panem. Słyszałem, Ŝe jego śmiechy słychać w całym biurze".
- 56 -
Edison przekazał list wiceprezesowi razem z obrazkiem przedstawiającym śmiejącego się,
wesołego mnicha. „Powieście ten obraz na korytarzu — napisał. — Niech patrzy na niego kaŜdy
pracownik biura. Niech ten obraz stale przypomina, Ŝe dobre interesy robi się wyłącznie wtedy,
gdy ma się dobre poczucie humoru i wsparcie innych ludzi".
Udzielałem kiedyś wywiadu pewnemu komitetowi, którego członkowie śmiali się częściej niŜ
jakakolwiek inna grupa, z jaką miałem do czynienia. Ludzie ci spotykali się przynajmniej raz w
tygodniu na długie posiedzenia i chociaŜ grupa składała się z bardzo róŜnych osobowości,
wszyscy pracowali z wielkim entuzjazmem i przy minimalnych tarciach. Pomyślałem, Ŝe ich
tajemnica tkwi właśnie w śmiechu. Przewodniczący Harry Griffin od samego początku kształtował swoją grupę zgodnie z następującą filozofią: „Zanim skończymy tę pracę, będziemy
musieli spędzić ze sobą setki godzin. MoŜemy zacisnąć zęby i skończyć jak najszybciej, nie
pozwalając sobie na Ŝarty. MoŜemy jednak postanowić, Ŝe na kaŜdym spotkaniu będziemy się
dobrze bawili. Ja głosuję za tym drugim wariantem". A przecieŜ nie chodziło o marnowanie
czasu, lecz o to, by na spotkaniach było duŜo śmiechu. Ludzie Ŝartowali i w rezultacie powstał
wspaniały esprit de corps, a to z kolei pozwoliło im na zakończenie pracy kilka miesięcy
wcześniej, niŜ się spodziewali.
Ludzie nigdy nie śmieją się tak duŜo, jak by chcieli, ani nie bawią się tyle, ile chcą. Jeśli
więc potrafisz tak pokierować swoją klasą, druŜyną czy komitetem, Ŝe często będzie tam
rozbrzmiewał śmiech, to inni z radością będą się do was przyłączać.
Zostaliśmy stworzeni do Ŝartów i zabawy. Annę Sullivan była dla Helen Keller srogą
nauczycielką. W jaki sposób dokonała tak wiele z tak porywczą uczennicą? Po części dzięki
temu, Ŝe umiała łączyć śmiech i zabawę z rygorami wspólnej nauki i pracy. Gdy tylko Sullivan
nauczyła Helen przekazywać palcami słowa, od razu nauczyła ją bawić się nimi.
Nie śmiałam się, odkąd ogłuchłam - mówi panna Keller. - Pewnego dnia Ann weszła do
pokoju śmiejąc się wesoło. PołoŜyła moją dłoń na swojej twarzy i powiedziała „śmiech " i tak
zaczęła mnie łaskotać, Ŝe mój rechot przeraził całą rodzinę. Potem nauczyła mnie swawolić,
dopasowując odpowiednie słowo do kaŜdej czynności. Po kilku dniach byłam juŜ innym
dzieckiem, odkrywałam nowe rzeczy dzięki magii mówiących palców mojej nauczycielki.
Etapy budowania
esprit de corps
Do tej pory omówiliśmy cechy charakterystyczne dla najlepszych grup: kontrolę jakości,
wzajemną lojalność, uczciwość, sprawiedliwość, pewność, Ŝe członków ocenia się
indywidualnie, oraz zabawę. Teraz zajmiemy się niektórymi technikami, które przywódca moŜe
wykorzystywać, by pobudzać ducha zespołu.
1. Nagradzaj współpracę. Bywa tak, Ŝe chociaŜ czasem człowiek jest w grupie pracowników
osiągających dobre wyniki, sam niewiele z tego ma. Ale gdy storpeduje sukces innych, Ŝeby
podkreślić własne osiągnięcia, będą go chwalić. Taka polityka zachęca do kopania dołków pod
innymi i psuje morale. JeŜeli w firmie są same primadonny, nad którymi wszyscy się rozczulają,
to organizacja będzie produkowała ich coraz więcej. Ale jeśli nagradza się ludzi pracujących
zespołowo, to organizacja będzie funkcjonowała na zasadach współpracy.
2. Odpowiedzialnością za morale grupy obarczaj samą grupę. Presja rówieśników zawsze
działa o wiele skuteczniej niŜ naciski wywierane z góry, więc przekaŜ dobitnie członkom
swojego komitetu lub rodziny, Ŝe do ich zadań naleŜy równieŜ tworzenie odpowiedniego nastroju. W ten sposób kaŜdy będzie odpowiedzialny za utrzymanie ducha grupy na odpowiednim
poziomie. Krótko mówiąc, w ten sposób uczysz ich inspirowania innych ludzi.
3. Planuj wspólne wyjazdy. Gdy grupa ludzi opuszcza swoje codzienne otoczenie, dzieją się z
nią dziwne rzeczy. Ludzie stają się bardziej twórczy, bardziej otwarci na nowe pomysły i dość
szybko łączą się silnymi więzami. A zatem dobry przywódca często spędza ze swoją grupą dzień
czy dwa gdzieś, gdzie ich stosunki mogą się zacieśnić, niezagroŜone codzienną rutyną. Często
opowiadam o prawnikach lub księgowych, którzy dzięki mądrej polityce swojej firmy organizują
- 57 -
seminaria w miejscowościach wypoczynkowych i tam omawiają wspólne cele i problemy. Kiedy
firma handlowa chce ze swoich pracowników stworzyć entuzjastycznie nastawioną grupę,
zaprasza ich na spotkanie do jakiegoś hotelu. Ludzie porównują notatki, biorą udział w róŜnych
sesjach i odkrywają koleŜeństwo, które w zwykłych kontaktach w pracy po prostu nie występuje.
4. Porozumienie musi mieć wielką wartość. Najczęściej grupa dzieli się i ludzie zaczynają ze
sobą walczyć z powodu drobnych nieporozumień, które z czasem zmieniają się w wielkie
narzekanie. W następnym rozdziale przedstawię sposoby eliminowania wewnętrznych waśni.
Jednym z nich jest regularne stwarzanie moŜliwości kontaktów między członkami grupy. Na
przykład w rodzinie porozumienie jest czymś nieodzownym. Wystarczy chociaŜby zostawić na
stole liścik do pozostałych członków rodziny, informujący, gdzie się jest i o której się wróci. To
prosty nawyk, który znakomicie łagodzi wzajemne kontakty.
Wielu z nas nienawidzi spotkań w większych gremiach. Jednak trzeba dawać ludziom
moŜliwość rozmowy o swoich działaniach, zadawania pytań i wspólnego snucia planów na
przyszłość. Poczucie oderwania od grupy pojawia się szybko, gdy inni zostali zawiadomieni o
temacie spotkania, a o tobie jakoś zapomniano. Organizacje zaczynają się dzielić, gdy
informacje rozchodzą się w formie plotki, a przecieŜ plotka na ogół dyskryminuje - jedni ludzie
będą wiedzieć, a inni nie. Ci, którzy zostaną pominięci, na pewno będą niezadowoleni.
Zarządzanie przez przyjaźń
Zarządzanie, podobnie jak rodzicielstwo, działa najlepiej, gdy wiąŜe się ze współpracą.
Zasadę tę moŜna spłycić mówiąc: „Nie jest waŜne, na czym się znasz, waŜne, kogo znasz".
Tymczasem oba te elementy są równie waŜne. Robimy interesy z kimś, kto daje się poznać jako
człowiek mądry, solidny, z którym przyjemnie się pracuje. Tworzymy związek zaufania, gdy
wymieniamy między sobą informacje i nawzajem czynimy sobie pewne przysługi. Po latach
okazuje się, Ŝe to wszystko przyniosło obopólne korzyści. Gdy poproszono o radę w interesach
słynnego businessmana z Dallas Johna Stemmonsa, powiedział: „Znajdź sobie nowych ludzi,
którzy zapewniają osiągnięcia w swojej dziedzinie, niewaŜne, w jakiej, ale jednocześnie takich,
którym moŜna zaufać. A potem starzejcie się razem".
Wielu ludzi przechodzi przez Ŝycie nie zauwaŜając tej zasady. Zakładają, Ŝe o sukcesie lub
niepowodzeniu decydują sami, podczas gdy wszystko zaleŜy od tego, czy inni wspierają, czy nie
wspierają realizacji przedsięwzięcia.
Lojalność grupowa nie jest równoznaczna ze ślepym posłuszeństwem i nie znosi
niekompetencji. Nie wiąŜe się ona z uprzedzeniami, które zawsze zakłada, Ŝe nikt nie moŜe mieć
racji. Chodzi tu raczej o świadome uznanie, Ŝe członkowie grupy mają swoje własne uczucia, ale
poniewaŜ stanowią grupę i mają potrzebę wzajemnej lojalności, to się nawzajem wspierają. Na
tym polega kontrakt grupowy.
Nagradzaj współpracę
Gniewajcie się, a nie grzeszcie:
niech nad waszym gniewem nie zachodzi słońce.
Ef4,26
Jak postępować z denerwującym intrygantem
Niektórzy ludzie mają zaraźliwie entuzjastyczną osobowość i wiedzą, jak rozmawiać z
innymi, ale nie potrafią dać sobie rady z intrygantem robiącym zamieszanie w grupie.
Tymczasem jedna działająca jak zapalnik osoba moŜe zrujnować związek łączący członków
grupy i zniszczyć jej entuzjazm.
Zatem jedenasta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:
- 58 -
POZWALAJ, BY W GRUPIE ZDARZAŁY SIĘ BURZE
Niektórzy sądzą, Ŝe jedynym sposobem na ludzi siejących zamęt jest wyeliminowanie ich z
grupy. Niestety, nie istnieje skuteczny sposób całkowitego odizolowania się od ludzi
kłopotliwych. Jeśli zatem nie nauczymy się radzić sobie z nimi, przez całe Ŝycie będziemy
natykać się na trudności. Kiedy dr David Cowie był młodym pastorem, kierował szybko
rozwijającą się parafią w Los Angeles. W zarządzie parafii był jednak człowiek, który myślał
negatywnie i był kłótliwym krytykiem. W końcu sytuacja stała się tak przykra, Ŝe Cowie
zrezygnował i przeniósł się do Kansas City. „Tylko, Ŝe kiedy w nowym kościele poszedłem na
pierwsze spotkanie rady -opowiadał-przy stole konferencyjnym siedział ten sam męŜczyzna!"
Co wie miał rację. Tacy ludzie mają róŜne twarze i róŜne nazwiska, ale bez względu na to,
dokąd wyjedziemy, kłopotliwi ludzie juŜ będą tam na nas czekać. Stąd wniosek, Ŝe nie opłaca się
unikać trudnych stosunków międzyludzkich.
Robert Updegraff, autor dzieła o pracy, powiedział tak:
W kaŜdej chwili kaŜdego dnia człowiek powinien być wdzięczny za kłopoty, z jakimi styka się w
pracy, bo one są źródłem, co najmniej połowy jego dochodów. Gdyby, bowiem nie było Ŝadnych
kłopotów, łatwo byłoby znaleźć innego człowieka, który zrobiłby to samo za połowę, a nawet za
jedną trzecią wynagrodzenia. JeŜeli człowiekowi zaleŜy na lepszej pracy i lepszym
wynagrodzeniu, to musi szukać problemów i nauczyć sieje rozwiązywać. Lepsza praca na ogół
sama mu się nasunie pod rękę, jeśli potrafi rozwiązywać problemy i dawać sobie radę z
pojawiającymi się kłopotami. Jest to szczególnie prawdziwe, gdy człowiek wyrobi w sobie
zręczność robienia wszystkiego z przyjemnością, wyraźną łatwością i pewnością. Chodzi
szczególnie o tę umiejętność, która całkiem przypadkowo moŜe być udziałem kaŜdego człowieka i
to ona na ogół ustala granice wynagrodzenia.
Jak traktować bunt
Istnieje problem, na który musi się przygotować kaŜdy przywódca. Chodzi o naturalny odruch
osoby podporządkowanej do buntu przeciwko autorytetowi. Większość ludzi wykazuje
interesującą sprzeczność: pragną dynamicznego przywódcy, który by ich inspirował, a zarazem
prezentują wrogą postawę wobec kaŜdego, kto w jakikolwiek sposób stanowi o ich losie. Kiedy
więc kaŜdy proponowany przez ciebie pomysł jest torpedowany i wydaje się, Ŝe grupa
wszystkiemu się sprzeciwia, moŜe chodzić właśnie o ten instynkt przezwycięŜenia władzy. To
samo okazują dzieci wobec rodziców, uczniowie wobec nauczycieli i pracownicy wobec swoich
szefów. Im wyŜej będziemy się wznosić, tym częściej będziemy się spotykać z mieszaniną
podziwu i gniewu.
Oczywiście buntu moŜna unikać. Wystarczy otoczyć się ludźmi słabymi i wszystko dokładnie
kontrolować. Tylko, Ŝe w ten sposób trudno się Ŝyje, a w końcu, gdy organizacja się rozrośnie, z
tej metody trzeba będzie zrezygnować. I wówczas pojawią się konflikty. OkaŜe się, Ŝe masz
ludzi obdarzonych większym talentem niŜ ty sam, ludzi, którzy na dany temat wiedzą więcej niŜ
ty i którym od czasu do czasu będziesz musiał ustępować. Im oni będą silniejsi, tym częściej
będą cię krytykować i wywoływać niepokój w grupie.
Tego rodzaju napięcie nie musi być złe. Dobry przywódca zwraca na nie uwagę, by spośród
członków grupy wyłowić najsilniejsze osobowości. Oczywiście nie chce szukać sobowtóra, lecz
niezaleŜnych i twórczo myślących ludzi, którzy mają swój rozum i którzy są wystarczająco silni,
by kierować podległymi im ludźmi. Problem z wiecznie przytakującym zastępcą polega na tym,
Ŝe nigdy nie będzie potrafił kierować innymi. A zatem twoim celem powinno być wychowanie
przywódców, którzy będą pracować za ciebie, Ŝebyś ty mógł w tym czasie zająć się innymi
sprawami. W procesie tym będziesz musiał nauczyć się współŜyć w atmosferze pewnego
rozdraŜnienia.
Uspokojenie na drodze wentylacji
Jako przywódca będziesz musiał poświęcać sporo energii na uspokajanie narzekań innych
ludzi. To nie jest najciekawszy sposób spędzania czasu, ale jeśli grupa ma pracować bez
- 59 -
zakłóceń, ludzie muszą mieć moŜliwość wyrzucenia z siebie gnębiącego ich niezadowolenia.
Trzeba, zatem stworzyć kadrę ludzi myślących pozytywnie, w której nie ma oszczerstw i
niepotrzebnej krytyki. Jest to moŜliwe tylko wtedy, gdy przywódca jest gotów wysłuchać na
osobności tych, którzy sprawiają najwięcej kłopotów. Gniewu nie moŜna uniknąć, więc lepiej
dać mu upust w górę, niŜ gdyby miał spłynąć w dół i wszystkich zarazić. W kaŜdej organizacji,
w rodzinie czy w firmie liczącej 100 000 pracowników, jedynym sposobem utrzymania
motywacji na wysokim poziomie jest tworzenie kanałów odprowadzających niezadowolenie.
Rozwiązywanie konfliktów między członkami grupy
Czasami narzekania nie dotyczą przywódcy, lecz innych członków grupy. Najlepiej widać to
w rodzinie, gdzie rodzeństwo kłóci się ze sobą i zwraca do rodzica jak do sędziego. Mądry
rodzic i mądry przywódca wie, kiedy wkroczyć, a kiedy pozwolić uczestnikom sporu na
samodzielne rozwiązanie problemu. Nie ma Ŝadnej praktycznej metody, ale jeśli ty dowodzisz,
czasami musisz pełnić rolę sędziego. Nie wolno pozwalać, Ŝeby wichrzyciele zbyt długo
pozostawali w organizacji. W niektórych wspólnotach nigdy niczego się nie osiąga, poniewaŜ
duchowny stara się zadowolić dosłownie wszystkich i próbuje trzymać się z dala od róŜnicy
poglądów. Szef, który mówi: „Nie chcę słuchać o waszych sporach, sami macie się z tym
uporać!", sam szuka kłopotów. Czasem wystarczy wysłuchać stron i zmusić je do kompromisu.
Dobry inspirator nie chce nikogo tracić, ale i nigdy nie pozwala na to, Ŝeby kłótnie
dziesiątkowały organizację.
Jak traktować notorycznie kłopotliwych ludzi
Musimy zastanowić się teraz nad trudnościami, jakie rodzice i przywódcy mają z osobami
notorycznie siejącymi zamęt. Tacy ludzie są w kaŜdej grupie, więc nie sposób utrzymać
motywacji tłumu przez dłuŜszy czas, kiedy nie umie się postępować z wichrzycielami. Oto kilka
propozycji:
1. Toleruj odrobinę niewytłumaczalnego zachowania. Podczas seminariów dotyczących
zarządzania zawsze zalecam, Ŝeby ludzie dopuszczali w stosunkach międzyludzkich odrobinę
chwilowego szaleństwa. Trudno jest wyznaczyć granicę między neurozą a psychozą, a
większość pozornie normalnych ludzi od czasu do czasu traci zdrowy rozsądek. Wobec tego
warto się przygotować na wypadek burzy.
2. Spróbuj określić powód denerwującego zachowania. To nie zawsze wydaje się oczywiste.
J. P. Morgan, amerykański bankier i finansista, powiedział tak: „Człowiek zawsze ma dwa
powody, Ŝeby coś robić - dobry i zły". Wystarczy popracować trochę jak detektyw, Ŝeby odkryć
słuszną skargę, zrozumieć ją i rozwiązać problem.
3. Określ stopień niszczącej działalności danego człowieka. To równieŜ nie zawsze wydaje się
oczywiste. Ludzi, którzy mają reputację buntowników, inni członkowie grupy na ogół bardzo
lubią. UwaŜają ich za takich, którzy narzekają w dobrej wierze i szanują za szczerość. Grupa
moŜe zawzięcie bronić takich ludzi, jeśli spróbujesz się ich pozbyć. MoŜesz za późno się
zorientować, Ŝe ludzie ci stanowili ujście dla niewypowiedzianych negatywnych uczuć innych.
4. Proś o pomoc. „Nigdy nie mów, Ŝe masz do czegoś prawo, jeśli tylko moŜesz prosić o
pomoc" - radzi John Churton Collins. Czasami najbardziej uparci i niechętni do współpracy
pracownicy miękną, gdy poprosi się ich o radę i pomoc. Kiedy do pracowników przemawia się z
pasją, zaczynają się bać, Ŝe próbuje się nimi manipulować. Ale przecieŜ moŜna zwrócić się do
nich prywatnie mówiąc: „Morale naszej grupy jest zagroŜone. Nie udało mi się go poprawić, a
ciebie nasza grupa na pewno wysłucha. Czy zechcesz mi pomóc?"
5. Oceniaj zasługi. Jeśli się okaŜe, Ŝe dany człowiek rzeczywiście sieje zamęt i niszczy morale
grupy, powinieneś zastanowić się, jak cenny jest jego wkład w pracę grupy. Niektórzy ludzie
zawsze pozostają niezaleŜni i sprawiają kłopoty, ale ich osiągnięć nie sposób nie doceniać. Jest
to szczególnie prawdziwe tam, gdzie niezaleŜna praca jest podstawą sukcesu organizacji. W
- 60 -
niektórych przypadkach liczy się działanie, a nie absolutna zgodność, więc warto mieć pod ręką
takiego buntowniczego osobnika.
Wiłliam James powiedział, Ŝe geniusz polega na tym, by czasem nie zwracać uwagi. A prezes
pewnego duŜego uniwersytetu mówi tak: „Dobremu wykładowcy to ja mam umoŜliwić
nauczanie. I nie jest waŜne, czy będzie on dobrze współŜył z kolegami, czy ze mną, bo tak
naprawdę to niewielu naprawdę nauczycieli to potrafi. Z całą pewnością mamy sporo
konfliktowych ludzi, ale, na Boga, jak oni wspaniale uczą!"
Tego typu polityka nie zawsze się sprawdza, ale naleŜy ją stosować wszędzie tam, gdzie to
moŜliwe.
6. JeŜeli problem jest naprawdę powaŜny, usuń odpowiedzialnego za to człowieka. Na
pierwszy rzut oka powyŜsze zdanie moŜe wydawać się sprzeczne z tym, co powiedziałem wyŜej.
Istnieje jednak ogromna róŜnica między pomijaniem pewnych nieregularności, bo tak jest dobrze
ze Względu na kreatywność, a unikaniem problemu, bo nie lubi się konfliktów. Tylko słaby
przywódca pozwala niszczyć morale grupy i torpedować jej pracę wyłącznie, dlatego, Ŝe boi się
ukarać, udzielić nagany, czy usunąć kogoś z grupy. Czasami musisz zająć takie stanowisko,
nawet, jeśli będzie to oznaczało zmniejszenie liczebności grupy.
7. Zajmując się kłopotliwymi ludźmi, zawsze odwołuj się do tego, co w nich najlepsze. W
oŜywionej rozmowie często uznajemy pewne odczucia za stałe, podczas gdy lepiej jest
powiedzieć tak: „Posłuchaj, znam cię wystarczająco długo, Ŝeby wiedzieć, iŜ dzisiaj nie odzywa
się w tobie twoja najlepsza strona, więc proponuję, Ŝebyśmy na dziś skończyli. Obaj jesteśmy
zmęczeni, więc zapomnijmy o tej rozmowie, a jutro zaczniemy wszystko od nowa". Czasami
tego rodzaju podejście, przy załoŜeniu, Ŝe drugi człowiek nie jest złośliwy, lecz ma tylko zły
dzień, moŜe zdziałać cuda. Św. Paweł zalecał Tymoteuszowi, Ŝeby pouczał z łagodnością. I
rzeczywiście - moŜna by uratować wiele związków międzyludzkich, gdyby zasadę tę udało się
szerzej rozpowszechnić. Wiadomo - partnerstwo w interesach lub małŜeństwo moŜe się
rozlecieć, kiedy ktoś za wcześnie zdecyduje się mówić. A czasem wystarczy przespać się z
problemem lub rozstać na weekend, Ŝeby wszystko wróciło do normy.
W ten oto sposób wracamy do podstawowej zasady, którą zaprezentowałem na początku tej
ksiąŜki:, jeśli będziemy oczekiwać od ludzi tego, co najlepsze - uczynią wszystko, by spełnić
nasze oczekiwania. To nie do wiary, ale z drugiego człowieka moŜna wydobyć prawie wszystko,
co tylko chcemy. MoŜna równieŜ obudzić racjonalną, produktywną osobowość u tych, którzy do
tej pory sprawiali same kłopoty.
Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze
Bez entuzjazmu nie moŜna zrobić nic wielkiego
ani nowego. Jest on tym, co pcha człowieka do przodu.
Chyba we wszelkiej wielkości odrobina przesady
jest elementem niezbędnym.
Harvey Cushing10
Osobowość przywódcy
Teraz zajmiemy się charyzmatem. Co powoduje, Ŝe niektórzy ludzie potrafią inspirować
innych? Do tego nie jest potrzebny nadzwyczajny wygląd, wspaniałe wykształcenie ani
wyjątkowe pochodzenie. Wystarczy przyjrzeć się przywódcom, którzy w przeszłości potrafili
wydobyć z ludzi ich pełny potencjał, by zrozumieć, Ŝe niewielu miało te cechy. śeby być
10
dr Harvey Cushing - amerykański pisarz i eseista, tworzący na przełomie XIX i XX w.
- 61 -
dobrym przywódcą, potrzeba tylko dwóch rzeczy:
1) wnikliwej znajomości tego, co popycha ludzi do działania
2) ducha, który innych zaraŜa podnieceniem i energią.
Obie te cechy łatwo jest zdobyć, ale równie łatwo je stracić. Innymi słowy, są one tym, co we
wnętrzu człowieka wymaga ciągłej pielęgnacji.
Ostatnia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:
STARAJ SIĘ WŁASNĄ MOTYWACJĘ UTRZYMYWAĆ NA WYSOKIM POZIOMIE
Bywa, Ŝe w młodości ludzie kierują jakąś grupą, a później nie dotrzymują danych obietnic. Z
drugiej strony bywają ludzie, którzy w młodości byli samotnikami, a w wieku dojrzałym
nabierają siły i zmieniają się w doskonałych przywódców. Jest to po części wynikiem działania
ducha formowanego w tamtych cichych latach.
NiezaleŜność jako składnik charyzmatu
MoŜna wysunąć hipotezę, Ŝe kaŜdy przywódca jest samotnikiem. W przeciwieństwie do
poglądów niektórych ludzi, wybitny inspirator nie musi być osobnikiem stadnym, który
wszystkich poklepuje po plecach. Na ogół większość czasu spędza samotnie na rozmyślaniu i
planowaniu.
śeby móc przewodzić, trzeba być człowiekiem niezaleŜnym. Psycholog Nathaniel Branden
powiedział tak:
Nowatorzy i twórcy na ogół bardziej niŜ przeciętny człowiek potrafią akceptować samotność.
Tacy ludzie chętnie postępują zgodnie ze swoją wizją, nawet, jeśli oddala ich ona od głównego
nurtu ludzkiej społeczności. Nie przeraŜają ich tereny niezbadane ani tym bardziej to, Ŝe w
otaczających ludziach wywołują lęk. Oto jeden z sekretów ich potęgi. To, co nazywamy
„geniuszem", w znacznej mierze wiąŜe się z odwagą, śmiałością i energią.
A zatem błąd popełnia ten, kto chcąc zostać przywódcą, pragnie być „jednym z nich".
Wystarczy przyjrzeć się takim osobowościom jak Florence Nightingale, Churchill, Marcin Luter,
Napoleon, de Gaulle czy Matka Teresa, Ŝeby zrozumieć, Ŝe kaŜda z tych osób była do pewnego
stopnia ekscentrykiem. I do pewnego stopnia ekscentryczność ta pomagała im w sprawowaniu
ich roli. Wydaje się, Ŝe pielęgnowanie charyzmatu wymaga odrobiny samotności. Tom J. Fatio
jr, mając nieco ponad trzydzieści lat, zainwestował w pewne przedsięwzięcie 500 dolarów, a
potem załoŜył instytucję pod nazwą Houstonian - centrum odnowy osobistej. Człowiek ten
uwaŜa, Ŝe jeden dzień w tygodniu musi biegać i być sam, zazwyczaj w swym nadmorskim
domku. Nabiera tam przekonania, Ŝe wiedzie nieskomplikowane Ŝycie i Ŝe wykonał następny
krok ku wytyczonemu celowi.
Carl Sandburg podejrzewał, Ŝe wielkość Lincolna wywodzi się równieŜ z lat spędzonych
samotnie w lesie, gdzie do „towarzystwa" miał jedynie siekierę.
śycie Jezusa takŜe obfitowało w chwile samotnej modlitwy. Nowy Testament opisuje to
bardzo plastycznie: „Nad ranem, gdy jeszcze było ciemno, wstał, wyszedł i udał się na miejsce
pustynne, i tam się modlił". Później tego samego ranka Piotr spotkał modlącego się Jezusa,
pozdrowił go i wypowiedział interesującą uwagę: „Wszyscy Cię szukają".
Oto znany od dawna paradoks. Z ludźmi niezaleŜnymi, którzy regularnie oddzielają się od
tłumu, ten sam tłum pragnie przebywać.
Inspirator jako marzyciel
Spotykamy się czasem z opinią, Ŝe czasy silnych przywódców bezpowrotnie minęły i Ŝe
wkrótce normą stanie się japoński model zarządzania, w którym ludzie są ujednoliceni, a
indywidualność przywódcy zminimalizowana.
Od Japończyków moŜna się wiele nauczyć, ale przynajmniej na Zachodzie większość ludzi
szuka odwaŜnych przywódców, którzy potrafią wytyczyć cel, podjąć decyzję, a potem przed
otaczającymi ich ludźmi roztoczyć swoją wizję przyszłości.
- 62 -
W pewien ciepły wieczór w kwietniu 1961 roku John F. Kennedy zebrał swoich doradców,
Ŝeby zastanowić się nad wyzwaniem rzuconym przez Rosjan. Dwa dni wcześniej Jurij Gagarin
jako pierwszy człowiek znalazł się na orbicie okołoziemskiej. Kennedy miał wówczas
czterdzieści trzy lata, a sprawiał wraŜenie trzydziestolatka. Jako człowiek nieposiadający wiedzy
technicznej słuchał, jak specjaliści nakreślają dziesięcioletni plan wyścigu, który choć miał
kosztować czterdzieści miliardów dolarów, nie gwarantował, Ŝe Amerykanie pierwsi wylądują
na KsięŜycu. Kennedy, zupełnie jak nastolatek, załoŜył nogę na krawędź stołu, podłubał palcami
przy odklejonej podeszwie buta, przeczesał dłonią włosy i zakończył spotkanie z zaciśniętymi
zębami.
Kwadrans później rozesłał następującą wiadomość: „Lecimy na KsięŜyc".
Hugh Sidey, korespondent „Time'a", wspominając tamten wieczór, mówi:
To niebyła konieczność o znaczeniu militarnym. Ani społeczeństwo, ani Kongres nie
domagały się tak wielkiego wysiłku. W umyśle Kennedy'ego stało się coś szczególnego. MoŜe
odezwał się charakter spoglądającego w przyszłość poety, a moŜe na myśl o wyścigu zbudziła się
w nim jego irlandzka bojowość. W kaŜdym razie wiemy na pewno, Ŝe wciągu kilkunastu minut
John Kennedy podjął ostateczną decyzję, iŜ zabierze cały naród w pokojową i twórczą podróŜ, o
jakiej świat nigdy jeszcze nie marzył.
Dobry inspirator chętnie myśli i działa równie odwaŜnie - nakreśla cele daleko wyprzedzające
zamysły grupy. A poniewaŜ bardzo niewielu ludzi ośmiela się myśleć w kategoriach wielkości i
ryzykować na wypadek niepowodzenia, człowiek, który się na to zdecyduje, z pewnością
znajdzie zwolenników. Goethe mawiał tak:, „ Co moŜesz zrobić lub, o czym pomarzyć zaczynaj! W śmiałości geniusz, potęga i magia ".
KaŜdy z nas zna ludzi, którzy duŜo mówią, ale nic nie robią. Spotyka się bezuŜytecznych
idealistów, którzy są tak zajęci układaniem wielkich planów, Ŝe po drodze nie mają czasu na
realizację mniejszych celów. Źle się dzieje, gdy sny na jawie zastępują cięŜką pracę. RóŜnica jest
wyraźna: dobry przywódca marzy i myśli na większą skalę, ale jednocześnie jest zdecydowany
pracować, by stopniowo przybliŜać sukces. Na przykład Kennedy nie rzucał słów na wiatr.
Udowodnił, Ŝe potrafi wytyczyć i osiągnąć cel. UŜywał nóg równie skutecznie jak ust. Kiedy
taki człowiek zaczyna opowiadać o wspaniałych planach, ludzie go słuchają.
Zdolność snucia wspaniałych planów, myślenia w kategoriach wielkości wcale nie jest
niezwykłą cechą. Większość z nas często to robi. Zwłaszcza jako dzieci marzymy o wielkich
osiągnięciach. Nie ma wątpliwości, Ŝe jednym z powodów, dla których Jezus zachęcał nas,
abyśmy byli podobni do dzieci, jest to, Ŝe dzieci lubią marzyć. Umysł dziecka jest jak ekran, na
którym ogląda ono same wspaniałe sukcesy.
Ta umiejętność, którą Jezus podziwiał w dzieciach, jest równie godna podziwu u takich
rekinów businessu jak Walt Disney, który po części, dlatego odniósł olbrzymi sukces, Ŝe nigdy
nie przestał myśleć jak dziecko. Mikę Vance opowiada o wizycie w Disneylandzie wkrótce po
zakończeniu budowy. Ktoś powiedział wówczas tak: „CzyŜ to nie szkoda, Ŝe Walt Disney nie
doŜyłby to wszystko zobaczyć?" A Vance odparł: „AleŜ on to wszystko widział - inaczej bytu
tego nie było!"
To prawda - najlepsi przywódcy i najwspanialsi inspiratorzy posiadali niesamowitą
umiejętność wyobraŜania wspaniałych przyszłych rzeczy i widzenia szczegółów ich realizacji.
WyraŜać marzenia słowami
Charyzmat ma jeszcze jedną cechę - zdolność opowiadania o własnych marzeniach. ChociaŜ
większość z nas lubi marzyć, nie kaŜdy lubi o tym opowiadać. Myślimy o działalności w szkółce
niedzielnej, Ŝeby podwoić liczbę przychodzących do niej dzieci, lub o planach rozwoju naszej
firmy, lecz potem przypominamy sobie o istnieniu pesymistów, którzy na pewno się sprzeciwią i
powiedzą, Ŝe to się nie da zrobić. RozwaŜamy moŜliwość niepowodzenia na oczach innych ludzi, więc nie mówimy o swoich marzeniach. A wiadomo, Ŝe jeśli zachowamy je dla siebie, to
prawdopodobnie nigdy się nie urzeczywistnią. I wtedy, gdy z perspektywy czasu człowiek się
nad tym zastanowi, będzie zadowolony, Ŝe trzymał język za zębami.
- 63 -
Tylko, Ŝe w przypadku kaŜdego naprawdę wielkiego osiągnięcia był ktoś, kto zaryzykował i
przedstawił pomysł, z którego inni gotowi byli się śmiać. Inspirujący zawsze duŜo mówią, gdy
ewentualnym współpracownikom prezentują zarys swoich marzeń. Tak róŜni przywódcy jak
Lyndon Johnson, Winston Churchill czy Lee Iacocca mieli wspólną cechę: hipnotyczną
umiejętność mówienia. Być moŜe kaŜdy z nich był na swój sposób nieśmiały, ale gdy nadarzała
się okazja, potrafił wylewać z siebie potoki słów.
Dobry inspirator mówi o wiele więcej niŜ przeciętny człowiek. Wszyscy nieraz słyszeliśmy o
mądrości słuchania i trzymania buzi na kłódkę. I rzeczywiście - niektórzy ludzie niewiele
mówią, a doskonale prowadzą swoje organizacje. Ale to są managerowie, a nie inspiratorzy. Ich
sukces ma swoje źródło w umiejętności kierowania, a to juŜ zupełnie, co innego.
Inspirujący mówca roznieca zapał — powiedział angielski pisarz i eseista, Aldous Huxley—
którego intensywność nie zaleŜy od sensowności tego, co powiędnął, ani od dobra wynikającego
z proponowanej sprawy, lecz wyłącznie od umiejętności uŜywania słów w bardzo interesujący
sposób.
Słowa mogą być bardzo skutecznym narzędziem. Sukcesy Franklina D. Roosevelta były w
znacznej mierze wynikiem jego niezwykłej zdolności wymyślania sloganów i uŜywania ich jako
streszczenia swoich marzeń. Slogany te stały się częścią naszego narodowego Ŝycia. Zarówno
Gandhi, jak i Martin Luther King jr wiedzieli, Ŝe jeśli przemawia się wystarczająco długo, słowa
nabierają wielkiej, prawie upajającej siły. KaŜdy z nas doświadczył tego wiele razy - podczas
przemówienia do publiczności lub rozmowy w cztery oczy w pewnym momencie dźwięk słów i
ich waga zaczyna nas przekonywać.
MoŜna zdobyć wielu zwolenników, jeśli swoje posłannictwo przekaŜe się wystarczającej
liczbie ludzi bez obawy przed tymi, którzy nie okaŜą zainteresowania. Nie trzeba się bać, swój
pomysł trzeba przedstawiać innym ludziom. W końcu pewna grupa okaŜe zainteresowanie i
entuzjazm, przyłączy się i wkrótce powstanie cały ruch. Słowa mogą nic nie znaczyć, ale
właściwe ich wykorzystanie moŜe pozyskać coś, czego nie da się kupić - rozpalone serca
zwolenników.
Zdolność przeciwstawienia się krytyce
śaden człowiek nie jest całkowicie obojętny na krytykę, ale absolutną koniecznością jest
zdobycie tej odporności, jeśli chce się inspirować innych ludzi. Masy będą wypowiadać się
negatywnie o kaŜdym planie i dobry przywódca będzie miał do czynienia z krótkowzrocznym
myśleniem.
Nie popieram tu ani arogancji, ani niechęci do słuchania rad. Istnieje, bowiem wyraźna
granica między odwagą przekonań a pretensjonalnością człowieka, który, osiągnąwszy pewien
status, uwaŜa, Ŝe nie wolno mu robić wymówek.
Tragediopisarze greccy określali to zjawisko mianem hubris i nawet dzisiaj wielu ludzi
powala ono na deski. KaŜdy, niewaŜne, na jak wysokim stanowisku, musi być odpowiedzialny
wobec choćby garstki ludzi i mądry przywódca zawsze ma kilku kolegów, którzy ostrzegają go
przed ośmieszeniem.
śaden Amerykanin nie ilustruje tej równowagi lepiej niŜ Abraham Lincoln. Prasa wschodnich
stanów złośliwie go atakowała, ale poniewaŜ był mądry i wraŜliwy, nie ignorował krytyków.
Wiedział, Ŝe mógłby się poślizgnąć, gdyby chciał zadowolić wszystkich. I jak się opowiada,
udzielił następującej odpowiedzi:
Gdybym próbował czytać, a tym bardziej odpowiadać na wszystkie ataki kierowane przeciwko
mojej osobie, mógłbym od razu zająć się, czym innym. Staram się -najlepiej, jak mogę i mam
zamiar postępować tak aŜ do końca.
W pewnych sytuacjach prawie kaŜdy dobry inspirator znajdował się po stronie mniejszości.
Jeśli uwaŜnie przyjrzeć się biografii Jezusa, nie moŜna oprzeć się wraŜeniu, Ŝe większość swojej
działalności prowadził w samotności. Ludzie go nie rozumieli, nie byli wobec niego lojalni, a w
końcu go porzucali. On jednak patrzył wytrwale w przyszłość i osiągnął więcej niŜ ktokolwiek z
- 64 -
chodzących po tej ziemi.
Siła entuzjazmu
Charyzmat cechuje się jeszcze jednym składnikiem, który bywa określany jako intensywność,
obsesja lub entuzjazm. Bez względu jednak na nazwę wszyscy uznajemy to za cechę kaŜdego
dobrego inspiratora. Taki człowiek bierze się za realizację swoich projektów z niezwykłą
energią. Inni ludzie natychmiast to zauwaŜają. Emerson powiedział tak: „KaŜdy wielki ruch,
zapisany w annałach świata, jest zwycięstwem entuzjazmu". A były szef działu sprzedaŜy firmy
NCR ujął to następująco: „Geniusz to intensywność. Handlowiec pełen entuzjazmu, nawet
trochę przesadnego, jest lepszy niŜ ten, który działa beznamiętnie. Osobiście wolę uspokajać
gejzer, niŜ zaczynać od błotnistej kałuŜy".
W poradnikach mówiących o sposobach osiągania sukcesów często powtarza się następujący
frazes: entuzjazm jest zaraźliwy i nie moŜna rozpalić grupy ludzi, jeśli samemu nie ma się
entuzjastycznego podejścia do sprawy. Taka rada myli niektórych przywódców - zaczynają
myśleć, Ŝe stale powinni być weseli i robić wraŜenie ludzi szczęśliwych. Tylko, Ŝe tego rodzaju
zachowanie zostaje szybko uznane za fałsz. Nikt nie chce sztucznie zadowolonego przywódcy.
Wiem, Ŝe wielcy przywódcy czasami wpadają w złość, bywają smutni i nieszczęśliwi. Jezus
przynajmniej jeden raz powiedział swoim najbliŜszym pomocnikom tak: „Smutna jest dusza
moja aŜ do śmierci" (Mt 26, 38).
Zatem dobry przywódca nie musi być wiecznie roześmianą Pollyanną Powinien tylko
absolutnie poświęcić się dla celu własnego i całej grupy. Powinien, gdy inni juŜ zwątpią,
wytrwale iść dalej, by doprowadzić dzieło do końca.
OdświeŜanie umiejętności inspirowania
Powiedzieliśmy juŜ sobie, Ŝe charyzmat zaleŜy bardziej od postawy niŜ od umiejętności.
PowyŜsze łączy się z regularnym odświeŜaniem umiejętności inspiratora. Jeśli to prawda, Ŝe
jakość ducha ma istotne znaczenie dla osiągnięcia celu przywódcy, to własna motywacja musi
mieć absolutne pierwszeństwo.
Skąd inspirator bierze motywację do działania? Oto kilka sugestii:
1.Współpracuj z pozytywnie nastawionymi, osiągającymi sukcesy ludźmi. W niektórych
przypadkach trzeba nabrać dystansu do pesymistów, którzy tylko pogrąŜają otaczających ich
ludzi. Od czasu do czasu musisz spędzić trochę czasu w towarzystwie tych, którzy cię inspirują,
tych, którzy pobudzają twoje myślenie, odświeŜają spojrzenie na rzeczywistość i podsycają
twoje marzenia. „Jeśli postanowiłeś osiągnąć sukces — powiada Patricia Fripp — musisz mieć
kontakt z ludźmi zorientowanymi na sukces".
2. RozwaŜaj pomysły, jakie przychodzą ci do głowy, bowiem, jak mawiają ludzie pracujący
przy komputerach: „śmieci wpadły, śmieci wypadły". Jeśli będziesz zapełniał umysł odpadkami i
mało waŜnymi rzeczami, najprawdopodobniej nigdy nie zostaniesz prawdziwym inspiratorem.
MoŜe będziesz musiał rzadziej oglądać telewizję, słuchać mniej wiadomości, a zamiast tego
sięgać po dobre ksiąŜki lub zastanawiać się nad myślami zawartymi w Biblii. Aktorka Helen
Hayes powiedziała tak: „Liczymy, Ŝe poeci, filozofowie i dramatopisarze (...) pokaŜą nam
wyraźnie to, czego my szukamy po omacku. Oni dają nam siłę i balsam, jakich w sobie nie
znajdujemy. Gdy tylko czuję, Ŝe nie starcza mi odwagi, uciekam do nich. Oni dają mi mądrość
akceptacji, wolę i siłę parcia do przodu".
3. Korzystaj z bogactwa informacji osiągalnych na niedrogich kasetach magnetofonowych.
Wspaniałość tych nagrań polega na tym, Ŝe nie tylko słucha się myśli wielkich ludzi, ale jakby
przebywa w ich obecności - słuchając ich głosu, moŜna nawiązać łączność z ich osobowością,
energią i entuzjazmem. Więc podczas jazdy samochodem zamiast słuchać sączących się z radia
bzdur, słuchaj inspirujących wypowiedzi ludzi sukcesu. Dzięki temu twój nastrój na pewno się
polepszy. Badania przeprowadzone na University of Southern California dowodzą, Ŝe jeśli
mieszkasz w wielkim mieście i co roku przejeŜdŜasz samochodem piętnaście tysięcy
- 65 -
kilometrów, to w ciągu trzech lat jesteś w stanie zdobyć wiedzę równą dwuletnim studiom.
4. Bierz udział w seminariach i innych zajęciach. Warto przejechać kilkaset kilometrów i
wydać nawet większą sumę, Ŝeby posłuchać mądrych ludzi i poznać inne osoby o równie
wysokiej jak twoja motywacji. Współczesny system seminariów przypomina średniowieczny,
przemieszczający się uniwersytet, ale moŜna na nim zdobyć naprawdę doskonałą wiedzę.
5. Prowadź dziennik. Zapisuj w nim swoje cele i odbyte podróŜe duchowe. Dobry dziennik jest
czymś zupełnie innym niŜ pamiętnik. Nie opisuje się w nim wydarzeń poszczególnych dni, lecz
raczej odruchy i działanie własnej duszy.
Na koniec powiem, Ŝe umiejętność inspirującego przywództwa jest wewnętrzną cechą ducha.
A do tego potrzeba ludzi, którzy - jak trafnie ujął to Emerson - „Ŝyją z największej głębi swojej
istoty". Ta duchowość nie spada na nas niespodziewanie. Pojawia się stopniowo dzięki
uporczywym studiom i stałej trosce.
Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie
Miłość to owoc kaŜdej pory roku,
więc zawsze jest w zasięgu ręki.
Matka Teresa z Kalkuty
Pomagaj innym w rozwoju i uczyń z tego największą
radość swego Ŝycia
Nasze biura znajdują się na najwyŜszym piętrze budynku i kiedy siedzę przy oknie, czekając
na następnego pacjenta, zastanawiam się często nad uzdrawianiem ludzi w ogóle, a w
szczególności nad osobowością tych, którzy niosą innym tę właśnie uzdrowicielską pomoc.
Wielu moich pacjentów to lekarze, nauczyciele i pracownicy społeczni, którzy czują się
przytłoczeni i przeciąŜeni pracą. Jest tylu potrzebujących, powiadają, kaŜdy ma tyle problemów,
i chociaŜ starają się wszystkim pomagać - i tak zostaje jeszcze wielu, którzy zupełnie sobie nie
radzą.
Gdy na Pacyfiku szaleje sztorm, przed moim oknem pojawia się czasem mewa szukająca
schronienia nad lądem, z wdziękiem unosząc się w prądach powietrza. Moi pacjenci teŜ uciekają
od sztormów. Ich ideały legły w gruzach i teraz nie są pewni, czy w ogóle potrafią komuś
pomóc. Pewien duchowny wypowiedział kiedyś następujące smutne zdanie:
Gdy zdecydowałem się na duszpasterstwo, myślałem, Ŝe uratuję cały ten świat i wszystkich
ludzi. Ale to było dawno temu. Dzisiaj mam bardziej pesymistyczne podejście do kaŜdego, kto
myśli podobnie, i mój cel jest bardzo klarowny: ja chcę tylko przetrwać.
We współczesnym Ŝargonie taką postawę określa się mianem wypalenia. Ludzie przestali
wierzyć w ludzi. Dawne nadzieje na niesienie pomocy innym i ulgi w cierpieniu ustąpiły miejsca
pesymizmowi. Teraz nie są nawet pewni, czy w ogóle wierzą w Boga.
Gdy po kilku takich rozmowach w moim gabinecie atmosfera gęstnieje od rozpaczy, często
wracam myślami do Szwecji w okresie wojny i opowieści o pomocniku tokarza, protestancie
Johanie Erikssonie. ChociaŜ nigdy nie poznałem go osobiście, wydaje mi się, Ŝe dobrze go
znam, bo jego córka Dagny Svensson przez wiele lat kierowała naszym biurem.
W roku 1939 do Szwecji przywoŜono liczne transporty Ŝydowskich dzieci. Niektóre w wieku
trzech, moŜe czterech lat, wysypywały się z pociągu bez Ŝadnego dobytku. Miały tylko duŜe
tabliczki na szyi z wypisanym miastem pochodzenia, nazwiskiem i wiekiem. Dzieci były
wychudzone i blade, miały wielkie, zapadnięte brązowe oczy. Z ich smutnego spojrzenia widać
było wyraźnie, Ŝe widziały juŜ niejedno i Ŝe doświadczyły okrucieństwa, jakiego większość ludzi
- 66 -
nigdy nie zazna w Ŝyciu.
Szwedzkie rodziny brały te dzieci „na okres wojny", chociaŜ niewielu wierzyło w pogłoski,
Ŝe wojna nie potrwa długo. Jednym ze Szwedów, którzy otworzyli drzwi swojego domu, był
Johan Eriksson. Wiedział, co znaczy niedostatek - w wieku dwudziestu ośmiu lat został
wdowcem z czwórką dzieci. Teraz był męŜczyzną w średnim wieku i część dzieci opuściła go
juŜ, by Ŝyć własnym Ŝyciem. Lecz kiedy Johan dowiedział się, Ŝe przeraŜony dziewięcioletni
Rolf szuka domu, zareagował jak zupełnie młody człowiek. W ten sposób Ŝydowski chłopiec
zaczął przystosowywać się do zwyczajów surowego, protestanckiego szwedzkiego domu. Z
początku, gdy ktoś głośno zapukał do drzwi, a z dworu dobiegały głosy, chłopiec o zapadniętych
oczach wskakiwał do szafy i zakrywał głowę. Na szczęście w domu Erikssona otoczony był
ciepłem i miłością. Wkrótce zaczął przybierać na wadze, jego spojrzenie oŜyło i w końcu znowu
zaczął się śmiać.
Kiedy inwazja hitlerowska zdawała się nieunikniona, męŜczyźni w warsztacie powiedzieli
Johanowi tak:, „Gdy wejdzie Hitler, będziesz miał kłopoty przez tego Ŝydowskiego chłopaka.
Przyjdą i zabiorą go". Na ogół uprzejmy Szwed odpowiedział z zaciśniętymi zębami: „Nie
zabiorą go, chyba, Ŝe po moim trupie". I co ciekawe, Johan równie stanowczo bronił Rolfa przed
swoimi własnymi braćmi w wierze. Gdy inni parafianie zasugerowali, Ŝeby spróbował nawrócić
chłopca, Johan znowu zacisnął zęby. Rząd szwedzki zagwarantował, Ŝe dzieci zostaną przy
swojej religii, i chociaŜ Johan zabierał małego Rolfa do kościoła razem ze swoją rodziną,
pilnował, Ŝeby chłopiec kultywował tradycje Ŝydowskie i Ŝeby, gdy nadejdzie właściwy czas, w
pełni przygotowany mógł celebrować swoje Bar Miewa. Po zakończeniu wojny, Johan chciał
zwrócić Ŝydowskim rodzicom ich syna, którego wychowywał w miarę moŜliwości najbliŜej jego
tradycji.
Lecz kiedy wojna się skończyła, rzeczywistość okazała się inna. Rodzice Rolfa zaginęli
gdzieś w Europie jak miliony innych śydów. Pewnego dnia przyniesiono kopertę bez znaczka.
W środku znajdowała się pospiesznie skreślona wiadomość, Ŝe więcej do niego nie napiszą i Ŝe
Rolf nigdy nie moŜe zapomnieć tego, co zrobiła dla niego jego szwedzka rodzina.
I Rolf nie zapomniał. Gdy dorósł, wyjechał do Sztokholmu, gdzie całkiem nieźle zaczął sobie
radzić w interesach. Ale okropne doświadczenia z czasów dzieciństwa odezwały się i pewnego
dnia umysł go zawiódł. Rodzina mówiła Johanowi Erikssonowi, Ŝe juŜ dość zrobił dla Rolfa, a
władze domagały się zgody na zamknięcie młodego człowieka w zakładzie psychiatrycznym,
poniewaŜ uwaŜano, Ŝe jest niebezpieczny. Johan nie przystał-na Ŝadną z tych propozycji. „Jego
miejsce jest tutaj - powiedział zwyczajnie. - Tu jest jego dom". I tak Rolf wrócił do niewielkiej
miejscowości Amal. Spokojny, solidny Szwed znowu się nim zajął. Pielęgnował Rolfa przez
cały rok, do czasu, gdy jego umysł uspokoił się i wrócił do normy.
Później Ŝycie Rolfa biegło właściwie bez zakłóceń. OŜenił się, miał dzieci, załoŜył własną
firmę i bardzo się wzbogacił. Ale nigdy nie zapomniał człowieka, który przed laty obdarzył go
bezinteresowną miłością. Kiedy Johan się postarzał i zniedołęŜniał, tych dwóch męŜczyzn
połączyły jeszcze silniejsze więzy. Gdy Johan był chory lub potrzebował Rolfa, ten po prostu
wsiadał do pociągu i jechał przez pół Szwecji, Ŝeby resztę weekendu spędzić z człowiekiem,
który stał się dla niego ojcem. A kiedy Johan leŜał na łoŜu śmierci, wszystkie dzieci pospieszyły
do rodzinnego domu, ale i tak wszyscy wiedzieli, kto będzie pierwszy - Rolf.
Często wracam myślami do opowieści o Johanie i Rolfie, gdy dzielę wątpliwości i rozpacz
moich kolegów po fachu. Powód jest prosty: nawet gdyby Johan Eriksson nie osiągnął w swoim
długim Ŝyciu nic godnego uwagi, to i tak warto było Ŝyć ze świadomością, Ŝe jest się
schronieniem dla drugiego człowieka. Gdy z powodu innych ludzi zniechęcamy się do pracy,
powinniśmy zaszyć się w jakimś zacisznym miejscu i pomyśleć: nie ma na świecie bardziej
szlachetnego zajęcia niŜ niesienie pomocy drugiemu człowiekowi, pomaganie mu w dojściu do
sukcesu.
- 67 -
Władza - uŜycie i naduŜycie
Z wiekiem zbyt łatwo pozbywamy się ideałów z lat młodości, wycofujemy się we własny
świat i wiedząc, jak czerpać z władzy korzyści, zaczynamy manipulować otaczającymi nas
ludźmi. Z ksiąŜek uczących manipulacji moŜna by stworzyć całą bibliotekę. Poradniki typu
„Zwycięstwo przez zastraszenie", „Jak zdobyć przewagę" czy „Jak postawić na swoim"
sprzedają się w milionach egzemplarzy w tej epoce egoistycznej filozofii. Dlatego bardzo łatwo
zacząć traktować otaczających nas ludzi jak narzędzia, jak roboty, których wartość mierzy się
pieniędzmi lub władzą albo i jednym, i drugim.
Ale wydano równieŜ mądrą ksiąŜkę autorstwa Roberta K. Greenleafa, emerytowanego
dyrektora działu badań nad zarządzaniem w firmie American Telephone and Telegraph. Badania
Greenleafa wykazują, Ŝe człowiek egoistyczny, manipulujący innymi nigdy nie osiąga sukcesu.
JuŜ tytuł ksiąŜki Greenleafa jest wymowny: Servant Leadership: A Journey into the Naturę of
Legitimate Power and Greatness (Przywódca - pomocnik. PodróŜ w naturę prawowitej władzy i
wielkości). Greenleaf dowodzi, Ŝe „być samotnym szefem na szczycie piramidy to rzecz
nienormalna i demoralizująca (...) Kiedy ktoś przenosi się na szczyt piramidy, przestaje mieć
kolegów, zostają tylko podwładni".
Greenleaf nie traci czasu na prezentowanie modelu alternatywnego. Od razu stwierdza
stanowczo, Ŝe ludzie na wysokich stanowiskach muszą przyjąć postawę sługi. Ci, którzy w
interesach odnieśli największe sukcesy, wiedzą, co to znaczy. Kiedy A. W. Clausen prowadził
Bank of America, Ŝartował sobie mówiąc, Ŝe poświęca 60% swego czasu na planowanie, drugie
60% ludziom, a resztę wszystkim innym obowiązkom. W dzisiejszych czasach szybkiego
postępu technicznego łatwo zapomnieć, Ŝe niepowodzenie lub sukces w znacznej mierze zaleŜy
od tego, czy będziemy pomagali innym. Gdy Zoltan Merszei odszedł z Dow Chemical na
stanowisko prezesa firmy Occidental Petroleum, na jednego z dyrektorów wziął ze sobą kolegę z
Dow i tak wyjaśnił swoją decyzję: „Ron zgadza się z moją filozofią, Ŝe w interesach najwaŜniejsi
są ludzie. Technologia znajduje się na drugim, odległym miejscu".
Największą satysfakcję osiągamy wtedy, gdy pomagamy innym w rozwoju, uczymy, jak
osiągać sukces. Największe zadowolenie czujemy wtedy, gdy zorganizujemy grupę ludzi, którzy
wzajemnie pobudzają swój entuzjazm. Taka idea przywództwa nie jest oczywiście nowa. Kiedy
Jezus mówił swoim uczniom o tym, jak mają przewodzić innym, ostrzegał, Ŝeby nie sprawowali
władzy nad ludźmi, tak jak to robili współcześni im rządzący. Nakłaniał, Ŝeby szli do
doskonałości na samym końcu, jako „słudzy wszystkich" (Mk 9, 35). „Bo i Syn Człowieczy nie
przyszedł, aby Mu słuŜono, lecz Ŝeby słuŜyć" (Mk 10, 45).
Zanim w niedalekiej przeszłości wygłosiłem kilka uwag podczas pewnej konferencji
medycznej w Monterey w stanie Kalifornia, spotkałem doktora Arthura Tayengco, który urodził
się na Filipinach w średnio zamoŜnej rodzinie. MoŜna się było spodziewać, Ŝe Arthur sam będzie
prowadził całkiem przeciętne Ŝycie, gdyby nie to, Ŝe w szkole podstawowej, do której
uczęszczał, uczył ksiądz redemptorysta, ojciec łan Madigan, Irlandczyk o serdecznym uśmiechu
i płonących światłem oczach, który zainteresował się małym chłopcem. „Nie wiem, co bym teraz
robił, gdyby ojciec Madigan nie zauwaŜył mnie i nie porozmawiał ze mną o moich
moŜliwościach" - powiada dr Tayengco.
Dwa lata temu Tayengco odbył waŜną pielgrzymkę. Ksiądz przeszedł na emeryturę i wrócił
do swojej ojczyzny, więc znany obecnie lekarz pojechał tam razem z Ŝoną, by odwiedzić
starzejącego się człowieka. „Po prostu czułem nieodpartą potrzebę, chciałem powiedzieć, ile mu
zawdzięczam — stwierdził dr Tayengco. — Bo nie sposób przecenić wpływu, jaki wywiera tego
pokroju nauczyciel".
Ludzki potencjał
Stary irlandzki kapłan był wiernym wyznawcą Chrystusa nie tylko w swojej roli sługi, ale
równieŜ w prezentowanej postawie Podczas rozmów z chłopcem ujawnił jeszcze inną
Chrystusową cnotę, o której wspominaliśmy juz parokrotnie zdecydowany optymizm wobec rasy
ludzkiej
- 68 -
Jednym z ponurych aspektów współczesnego pesymizmu ludzi, którzy mają nieść pomoc
innym, jest cyniczny, zimny sąd o ludziach w ogóle, Gdy człowiek zajmuje się potrzebującymi,
tymi, którzy mają problemy, moŜe z łatwością wpaść w pułapkę, jeśli załoŜy, ze ludzie nie chcą
wydostać się ze swego nieszczęścia, ze wszyscy dalej chcą być pasoŜytami
Taka podejrzliwość jest niepotrzebna Spytano kiedyś pewnego dyrektora hotelu, ilu z jego
klientów jest oszustami „MoŜe ćwierć procent" - odparł Gdyby chodziło o 10 procent,
społeczeństwo wpadłoby w powaŜne tarapaty Kupno na raty, a nawet wypisywanie i
przyjmowanie zwykłych czeków byłoby niemoŜliwe Gdyby zaś w grę wchodziło 25 procent,
nastąpiłaby prawdziwa społeczna eksplozja A więc niezbitym faktem jest, ze moŜemy ufać
innym ludziom
Wspaniałą cechą Biblii jest to, ze nie patrzy na świat, jakby wszystko w nim było piękne i raz
na zawsze dobre Tragedia, cierpienie i podłość naprawdę istnieją i Ŝadne spojrzenie na świat me
jest właściwe, jeśli nie bierze pod uwagę tego, co amerykański pisarz i Ŝeglarz Herman Melville
nazwał „czernią rzeczy" Niemniej jednak Biblia mówi, ze ludzie są BoŜym stworzeniem Nasz
egocentryzm często zakłóca to stworzenie, chociaŜ ludzie posiadają nadaną im przez Boga
godność i dobroć, „Czym jest człowiek, ze o nim pamiętasz?" — zastanawia się psalmista —
„Uczyniłeś go niewiele mniejszym od istot niebieskich, chwałą i czcią go uwieńczyłeś" (Ps 8, 5 6)
Patrząc na inwalidę moŜna spytać, „Dlaczego Bóg dopuszcza, ze ktoś jest głuchy albo ślepy?"
Ale moŜna tez spojrzeć na Helen Keller, jej wspaniałego ducha, jej wielką miłość i cudowne
osiągnięcia. Gdy otrzymała honorowy tytuł naukowy w dziedzinie prawa na uniwersytecie w
Glasgow, powiedziała tak „Oto znak, ze milczenie i ciemność nie muszą hamować postępu
nieśmiertelnego ludzkiego ducha" Trzeba, zatem przyznać, ze musi istnieć wspaniały Bóg, zęby
taka wielkość była moŜliwa
Wspaniałość słuŜby
Jeśli to prawda, Ŝe ludzie mogą się rozwijać, poszerzać swoje moŜliwości, skakać wyŜej,
biegać szybciej i komponować coraz lepszą muzykę, to znaczy, Ŝe ostateczne przywództwo musi
mieć cechy słuŜby, poniewaŜ wtedy wychowuje się zwolenników, którzy prześcigają mistrzów.
Sprinterzy zostaną trenerami i będą uczyli innych sportowców, jak bić nowe rekordy. Urzędnicy
będą zatrudniać pracowników i inspirować ich tak, Ŝe ci być moŜe zostaną w przyszłości ich
zwierzchnikami.
Niełatwo zaakceptować taką rolę przywódcy, a często bywa wręcz, Ŝe gdy człowiek wejdzie
na sam szczyt, wciąga drabinę za sobą. Nie potrafi tolerować ambicji ludzi młodych i kaŜdego
podwładnego traktuje jak potencjalnego rywala. Tacy ludzie pazurami trzymają się swoich
organizacji jak najdłuŜej i zamiast wychowywać następców, uparcie walczą z konkurencją. To
jest głupi sposób przewodzenia innym, wszak od zagłady oddziela człowieka zawsze tylko jedno
pokolenie.
W mojej praktyce często spotykam rodziców, którzy rywalizują z własnymi dziećmi, gdy te
próbują uzyskać niezaleŜność. Lecz kiedy syn próbuje pokazać ojcu, Ŝe jest silniejszy, to
przecieŜ nie jest to tylko zdrowa rywalizacja - to równieŜ chęć sprawienia ojcu przyjemności i
odpłacenia się za lata wychowania i nauki. Z ciepłymi uczuciami wspominam lata, gdy
dorastałem na farmie w Teksasie i w pewnym momencie zacząłem dorównywać ojcu siłą.
Pamiętam dobrze, Ŝe ojciec nie czuł się pokonany, gdy zacząłem przenosić rzeczy dla niego za
cięŜkie. On był ze mnie dumny i z uśmiechem opowiadał matce przy stole, jakiego silnego ma
syna. Wspominam te wydarzenia z takim uczuciem, poniewaŜ są przykładem najlepszego
przywództwa - przywództwa, które od podległych osób oczekuje wszystkiego, co najlepsze,
które sięga w dół i podciąga ich wyŜej, a potem stara się wepchnąć jeszcze wyŜej.
Warto przyjrzeć się sile związku między pokoleniami, obserwując własne dzieci. Pewnego
dnia zeszłego lata ze szpitala dziecięcego w Los Angeles zatelefonowała do mnie córka. Całe
popołudnie spędziła ze swoim prawie dwuletnim synkiem na oddziale intensywnej terapii,
asystując przy róŜnorodnych badaniach. Szlochała, mówiąc: „Zatrzymują go, bo myślą Ŝe ma
- 69 -
zapalenie opon mózgowych".
Popędziliśmy do szpitala i szukaliśmy piętro po piętrze. Gdy w końcu wypatrzyliśmy ją na
końcu długiego korytarza, ujrzałem coś, co zostanie w mej pamięci do końca Ŝycia. Sharon
niosła w ramionach nieprzytomnego Christopherą, jego ręce i nogi zwisały bezwładnie. Palce u
rąk i nóg miał jeszcze sine. Po jednej stronie szła babcia, trzymając butelkę z kroplówką, a po
drugiej pielęgniarka z kartą w ręku. Gdy ujrzałem, jak ta grupka maszeruje w naszą stronę, w
jednej chwili zmieszały się we mnie wszystkie najwspanialsze uczucia - miłość, lojalność,
strach, intymność oraz instynkt obronny. Ale najwspanialsza była świadomość, Ŝe po latach, w
których my byliśmy rodzicami, teraz moja córka przejęła tę samą rolę. Teraz ona podejmowała
decyzje i opiekowała się swoim maluchem, a ja mogłem się tylko przyglądać.
W czasie, gdy Chris wracał do zdrowia, ja obserwowałem oddanie Sharon dla syna,
widziałem, jak przez dwadzieścia cztery godziny na dobę ślęczy przy szpitalnym łóŜku, i w
pewnym momencie stwierdziłem, Ŝe ta młoda kobieta ma olbrzymi instynkt macierzyński.
ChociaŜ, na co dzień taka delikatna, gdy było trzeba, potrafiła być dzielna i bronić malca jak
niedźwiedzica. Sharon, która jeszcze nie tak dawno temu była drobniutką istotką o kręconych
włoskach i której dorosłe Ŝycie chwilami zbaczało z właściwej drogi, teraz miała pewność, Ŝe jej
syn musi Ŝyć, Ŝe ona musi zapewnić mu moŜliwie najlepszą opiekę lekarską i Ŝe nie moŜe się tak
stać, by pewnej nocy obudził się i nie zastał jej obok siebie. Oto moja malutka córeczka, tak
bardzo pewna, Ŝe jej dziecko będzie Ŝyło, iŜ dosłownie nie dała mu umrzeć.
To wszystko przypomniało mi pewne zdanie: dobry przywódca stara się słuŜyć innym, nie
oczekując słuŜenia jemu. Poświęcenie rodzica dla dziecka - kombinacja ochrony i wypychania z
gniazda -jest streszczeniem przywództwa i najlepszym przykładem inspirowania bez manipulacji. Ta właśnie relacja odzwierciedla zaleŜność między Bogiem i człowiekiem. Bóg jest
naszym Ojcem - miłującym, poganiającym, broniącym i nauczającym rodzicem.
Dbającemu o dzieci rodzicowi, idealistycznemu nauczycielowi czy pręŜnemu dyrektorowi nie
zawsze łatwo okazywać tolerancję dla tych, którymi kieruje. Ludzie są czasem mniej ambitni niŜ
my sami, bywają mniej pewni siebie, a nawet mniej uzdolnieni. Oni są tak jak my mieszaniną zła
i dobra. Ale jeśli potrafimy wyciągnąć rękę i wydobyć z nich to, co w nich najlepsze -jeśli tak
jak Vince Lombardi zmobilizujemy ich, Ŝeby dali z siebie dodatkowo 10 % - to postarają się o to
bardziej dla nas niŜ dla kogokolwiek innego na świecie i osiągną nadzwyczajne wyniki. Te
dodatkowe 10 % moŜe zadecydować o zwycięstwie.
- 70 -
Spis treści
Podziękowania - 2
Przedmowa - 3
1. Psychologia inspiracji - 5
2. Oczekiwać tego, co najlepsze - 9
3. Skrojony na miarę plan motywacji - 15
4. Wybrać doskonałość - 20
5. Jak dawać sobie radę z niepowodzeniem - 26
6. Rozwijanie wewnętrznej siły - 29
7. Potęga opowieści o sukcesie - 35
8. Sekret gromadzenia małych osiągnięć w jeden wielki sukces - 39
9. Kiedy chwalić, a kiedy ganić - 45
10. Wola zwycięstwa - 48
11. Co robić, by ludzie chcieli ze sobą współpracować - 52
12. Jak postępować z denerwującym intrygantem - 58
13. Osobowość przywódcy - 61
14. Pomagaj innym w rozwoju i uczyń z tego największą radość swego Ŝycia - 66
- 71 -