Systemy motywacyjne i zarządzanie godnościowe jako narzędzia

Systemy motywacyjne i zarządzanie godnościowe jako narzędzia

Artykuł pochodzi z publikacji: Employer Branding w teorii i praktyce,
(Red.) K. Kubiak, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2014
Systemy motywacyjne i zarządzanie
godnościowe jako narzędzia employer
brandingu
Ewelina Stanisławska
Abstrakt
Motywacja jest podstawowym bodźcem pobudzającym do działania. Firmy mając to na uwadze oddziałują na swoich pracowników
uciekając się do różnych sposobów w celu realizacji swoich założeń.
By skłonić zatrudnionych do wykonania powierzonych im zadań,
postępowania zgodnie z wolą przełożonego, wykorzystują tym samym
zarówno materialne jak i niematerialne środki oddziaływania na pracowników. Działania te nie tylko służą samej realizacji celów, ale także
przyczyniają się do budowania wizerunku marki firmy jako dobrego
pracodawcy. Motywowanie, które jest zatem jednocześnie narzędziem
employer brandingu, dobrze realizowane na wewnętrznym poziomie
organizacji z dużym prawdopodobieństwem jest w stanie przełożyć się
na zewnętrzny sukces firmy.
Artykuł powstał na bazie badań pierwotnych przeprowadzonych
przez autorkę. Nota metodologiczna: Zbiorowość badana: firmy, które
prowadzą działalność employer brandingową. Populacja badana: firmy
prowadzące działania EB, które umieszczone zostały w raportach na
temat employer brandingu, do których dotarli autorzy badania. Metoda doboru próby: próba celowa. Czas przeprowadzania badania: od
60
14.05.2014 do 22.06.2014. Efektywna liczebność próby: 54 wypełnione ankiety.
Słowa kluczowe: systemy motywacyjne, motywacja wewnętrzna,
motywacja zewnętrzna, Employer Branding, wizerunek, HR, Public
relations
Abstract
Motivation is the primary excitatory stimulus to action. Companies with this in mind interact with their employees resorting to
different methods in order to achieve its objectives. To encourage
employees to perform their tasks, act in accordance with the will of the
superior, they use the same both tangible and intangible fixed effects
on workers. These activities not only serve their implementation goals,
but also contribute to building the company's brand image as a good
employer. Motivating, which is therefore both employer branding tool,
well implemented on the internal level of the organization is likely to
be able to translate into external business success.
This article is based on primary research conducted by the author.
Methodological note: The population studied: companies that operate
employer branding. The study population: companies conducting operations EB, which are placed in reports on employer branding, which
reached the study's authors. The sampling method: attempt purposeful.
Time of the survey: from 05.14.2014 to 06.22.2014. Effective sample
size: 54 completed surveys.
Keywords: motivational systems, internal motivation, external motivation, Employer Branding, Image, HR, Public Relations
1. Wstęp
Uwarunkowań motywacji należy doszukiwać się w psychologii. To nauka o mechanizmach rządzących psychiką człowieka daje
odpowiedź, co stoi za motywacją, a także za intensywnością tego
zjawiska. Na pierwszy plan wysuwa się cel, to jego osiągnięcie jest
motorem napędzającym motywację, lecz nie tylko samo jego zdobycie
61
skłania do działania, często o wiele ważniejsze jest postępowanie mu
towarzyszące. Istnieje cała grupa bodźców, które silnie oddziałują na
motywacje człowieka. Motywujące są m.in. gratyfikacje pieniężne czy
nagrody rzeczowe, ale również pochwały, wyzwania, możliwość rozwoju, odpowiedzialność czy szacunek. Specjaliści odpowiedzialni za
motywowanie pracowników mają szeroki wachlarz możliwości, istotne by ich działania motywacyjne były spójne z osobowością jednostki,
pełnioną przez nią funkcją i wykonywanymi obowiązkami.
Motywowanie pracowników do lepszej, bardziej wydajnej i pełnej zaangażowania pracy jest jednym z najważniejszych problemów,
którymi zajmują się organizacje. Niezadowolony pracownik to często
w konsekwencji niezadowoleni klienci, co jest wynikiem źle wykonanej
pracy przez tych pierwszych. Wyjaśnianiem zachowań ludzi w pracy
zajmują się teorie motywacji, dzięki którym po latach badań udało się
stworzyć techniki pomagające wpłynąć na niepożądane postępowania.
Umiejętność motywowania i znajomość teorii motywacji jest
jedną z najważniejszych umiejętności menadżerów. Motywowanie do
pracy polega na takim kierowaniu zachowaniem pracownika, by przy
pomocy materialnych lub i niematerialnych środków skłonić go do
postępowania zgodnie z wolą przełożonego. Brak efektywnego motywowania działa na szkodę całego przedsiębiorstwa. Przez ograniczenie
możliwości wykorzystania potencjału pracowniczego, działalność
narażona jest na stagnację, co w dalszej perspektywie grozi eliminacją
z rynku przez konkurencję.
2. Koncepcja zarządzania godnościowego
Fundament koncepcji zarządzania godnościowego stanowi motyw
godności własnej. Jest on priorytetowym bodźcem, który motywuje do
pracy i mobilizuje do osiągania celów firmy. Wprowadzenie idei zarządzania godnościowego do organizacji warunkowane jest jednym istotnym elementem – godnościowym znaczeniem pracy dla pracowników.
Zaspokajanie potrzeby godności własnej poprzez pracę można osiągnąć budując kulturę organizacyjną firmy. Wartości zakorzenione w tej
kulturze organizują i porządkują relacje wewnątrz organizacji, stają się
dziedziczonymi społecznie wzorcami zachowania kadry menedżerskiej
62
i pracowników.1 Dla osiągnięcia takiego rezultatu, istotne jest by wartości firmowe i osobiste pracowników ze sobą harmonizowały. Duże
znaczenie mają szkolenia i działania wewnętrznego public relations w
kwestii postrzegania sensu wykonywanej pracy, nadawania znaczenia
regułom, normom, znakom i symbolom organizacji, a także identyfikacji z firmą. Struktura organizacyjna powinna pomagać w umacnianiu i
wdrażaniu powyższych procesów w rezultacie prowadząc do powstania
etosu pracowniczego.2
O zaspokajaniu potrzeb godności własnej mówi opisana przez
Marka Kosewskiego teoria godnościowej regulacji zachowania,
nazywana także teorią „anomia – etos”. Do zaspokojenia tej potrzeby
niezbędne są doświadczenia zawierające elementy poznawcze i emocjonalne. Tego typu przeżycia godnościowe biorą się z kilku źródeł.
Kolejno, każde z nich nabiera na wartości wraz z rozwojem emocjonalnym człowieka. Pierwszy etap zaspokajania potrzeby godności stanowi
uznanie wartości autorytetów, kolejny relacyjność, a ostatni autonomia.
Pierwsza z faz już na wczesnym etapie zostaje zastąpiona relacyjnością godnościową. Polega ona na odnajdywaniu swej wartości poprzez
porównania. Relacyjność określana jest przez następujące prawidłowości: porównania muszą mieć walor subiektywnej wiarygodności, tzn.
osoba, z którą się porównujemy musi wykazywać podobieństwo do nas
samych, tak więc 20-letni mężczyzna, biegacz, ale amator nie wzmocni
swojej godności porównując swoją kondycję z 60-letnia kobietą rekreacyjnie uprawiającą nordic walking. Inną prawidłowością jest realna
szansa uzyskania wyższej pozycji na przyjętej skali od osoby, z którą
się porównuje. Wspomniany 20-latek nie umożliwi sobie przeżycia
godnościowej wyższości, jeśli jego punktem odniesienia będzie Usain
Bolt, najszybszy człowiek świata. Istotną zasadą jest także, że porównując powinniśmy odnosić się do osób, które znamy. Warto nadmienić
wady jakie ma relacyjność. Są to zależność od opinii innych ludzi oraz
agresywne deprecjonowanie godności drugiego. W większości przypadków, relacyjność tak jak i uznanie wartości autorytetów jest etapem
przejściowym, z którego na ogół się wyrasta. Następnie zastępowana
jest autonomią godnościową. Bazuje ona na relacji między zachowaniem a wartościami, tym „jaki jestem?” a „co robię?”. To właśnie
porównanie tych dwóch elementów, a właściwiej zgodność między
D. Ambroziak, M. Kosewski, Personel Plus, „Kierowanie zespołami poprzez motyw godności
własnej”, 10/2012, s. 89.
2
D. Ambroziak, M. Kosewski, Ibid., s. 90.
1
63
nimi jest źródłem przeżycia godnościowego, które zostało nazwane
konsonansem godnościowym. Konsonans ten charakteryzowany jest
przez trzy cechy: jest rozwinięty, uporządkowany i zhierarchizowany.
Uruchomienie w pracy motywu godnościowego, najlepiej takiego
wyrastającego z autonomii, jest istotą zarządzania godnościowego.
Opiera się ono na powiązaniach między wykonywaną pracą a indywidualnie cenionymi wartościami, dzięki czemu wykonywane obowiązki,
nie tylko przynoszą materialne efekty pracy, ale także służą zaspokojeniu potrzeby godności własnej. Podejście to z pozytywnym skutkiem
odbija się na jakości pracy, przynosząc większą satysfakcję, samokontrolę oraz wzrost jakości produktów owej pracy.3
3. Koncepcja systemów motywacyjnych
Podstawę wielu systemów motywacyjnych stanowi hierarchia
ludzkich potrzeb. Warto wspomnieć o tej Murray’a, składającej się
z dwunastu potrzeb fizjologicznych i dwudziestu ośmiu psychogennych m.in. poniżania, autonomii, naśladowania; czy Alderfera, który
wyróżnił trzy rodzaje potrzeb: egzystencjonalne, interpersonalne oraz
wzrostu.4 Jednak najpowszechniej uznawaną jest hierarchia potrzeb
Maslowa. Stworzona przez niego piramida klasyfikuje potrzeby według
ważności ich zaspokajania, dlatego u podstawy znajdują się potrzeby
fizjologiczne, następnie bezpieczeństwo, kontakty interpersonalne, szacunek, a na szczycie – samorealizacja. Kierując się tą typologią, przedsiębiorstwo ma za zadanie zadbać o zaspokojenie potrzeb pracownika,
już od najniższego szczebla piramidy, pamiętając o tym jak istotne są
warunki środowiska pracy, odpowiednia higiena czy poczucie bezpieczeństwa.5 Zaspokojenie potrzeb niższego rzędu pozwala na realizację
pozostałych, jednak zaspokajanie potrzeb rzędu wyższego nie przynosi rezultatów, gdy pominięta została troska o potrzeby podstawowe.6 Dopiero, gdy organizacja zadba o fundamentalne warunki pracy
może skupić się na aspekcie motywowania pracowników. Warunkiem
koniecznym jest rozumienie przez przełożonych istoty i samego procesu motywowania.
[http://www.iakg.pl/blog/281-zarzadzanie-godnosciowe-eb] z dnia: 28/11/2013.
T. Wach, Motywowanie i ocenianie pracowników, Oficyna Wydawnicza Warszawskiej Szkoły
Zarządzania, Warszawa 1997, s. 12.
5
E. Cenker, Public relations, Wyd. Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2000, s. 149-150.
6
E. Cenker, Ibid., s. 158.
3
4
64
W procesie motywowania można natknąć się na pewne ograniczenia. Taką barierę mogą stanowić sami pracownicy. Georg Odiorno
wyróżnił 6 podstawowych typów pracowników, na których można się
natknąć w każdej firmie. Pierwszy typ stanowią „gwiazdorzy”, ocenia
się, że jest ich ok. 5% w firmie, wyróżniają się na tle innych, podejmują trudniejsze zadania, liczą na uznanie i realizacje swoich pomysłów, następny typ to „konie pociągowe”, ich jest najwięcej, ok. 45%,
z zaangażowaniem wypełniają swoje obowiązki lecz są anonimowi, nie
potrzebują rozgłosu, ale stabilizacji i spokoju, trzeci typ to „przeciętniacy” – ok. 25% pracowników, działają poniżej normy, niekontrolowani
pracują coraz gorzej, następne 10% to „sportowcy”, oni pracują zrywami, wykorzystują wszelkie szanse rozwoju, piąta grupa to „uczniacy”,
jak sama nazwa wskazuje są to pracownicy uczący się, na samym
początku kariery, potrzebują pomocy od innych, ostatni typ stanowią
„pniaki”, te 5% załogi to ludzie bierni, bez zaangażowania i ambicji,
z niewielkimi kwalifikacjami i mało przydatni.7 Typologia przedstawiona przez amerykańskiego psychologa, nawet jeśli nie jest całkowitym
odwzorowaniem rzeczywistości uświadamia różnorodność osobowości
pracowników. Jest to podstawą do tego by w systemie motywowania
traktować jednostkę w sposób indywidualny, bo tylko tak motywowanie może być efektywne.
Inna barierą stojącą na przeszkodzie w procesie motywacji jest
zjawisko demotywacji. Demotywacja jest wynikiem błędu popełnionego na etapie motywowania, a zdefiniować ją można jako zachowanie
bierne, odznaczające się niechęcią do pracy, spadkiem efektywności
wykonywanych działań i satysfakcji. Znaczący wpływ na demotywację
mają decyzje organów zarządzających, którzy źle dobierając metody
mogą osłabić zapał do pracy.8 Naukowcy Harvard Business School
przeprowadzili badanie mające na celu znalezienie najważniejszych
czynników odpowiedzialnych za demotywację. Najbardziej zniechęcające do pracy okazały się być poczucie niesprawiedliwości, braku
szacunku (zarówno na poziomie relacji, płac, świadczeń pozapłacowych, jak i bezpieczeństwa), poczucie niezadowolenia z osiągnięć,
poczucie bezsensu wykonywanej pracy, brak widocznych efektów
oraz brak poczucia zaangażowania i współpracy z pozostałą częścią
zespołu. Brak któregokolwiek z tych elementów jest czynnikiem silnie
T. Wach, op. cit., s. 57.
A. Kozińska, J. Szybisz, Jak nie demotywować pracowników [w:] Motywować skutecznie, pod.
red. S. Borkowska, Wyd. IPiSS, Warszawa 2004, s. 28.
7
8
65
demotywującym, a absencję tę ciężko wynagrodzić.9 Zatem kluczowym wydaje się być zagadnienie jak nie zdemotywować. Najlepszym
rozwiązaniem wydaje się być stworzenie takiej atmosfery pracy, która
zapewni rozwój, przyjazne relacje i nagrody za dobrze wykonaną pracę.
Zadowoleni i świadomi starań pracodawcy, pracownicy nie ulegają frustracji, a wręcz są w stanie pracować intensywniej.10
4. Motywacja zewnętrzna a motywacja wewnętrzna
Czynniki, które mają wpływ na motywację można podzielić
ze względu na źródło motywowania na dwie grupy, są to czynniki
wewnętrzne oraz zewnętrzne. Motywację wewnętrzną w pracy stanowią własne ambicje, cele, odpowiedzialność, satysfakcja czy szanse
rozwoju, co wiąże się z zarządzaniem godnościowym; zewnętrzna
natomiast odnosi się do działań innych, które mają zmotywować, co
bliskie jest systemom motywacyjnym. Motywacja płynąca z wewnątrz
jest trwalsza, lecz trudniejsza do wykrzesania. Zewnętrzna daje szybkie
efekty, lecz może wywoływać negatywne emocje.11
5. Zarządzanie godnościowe - sposób wpływania na
motywację wewnętrzną pracownika
Źródłem zarządzania godnościowego jest motywacja wewnętrzna
pracownika. W tym przypadku rozumiana jest ona jako chęć zaspokojenia wewnętrznych potrzeb związanych z posiadanym systemem
wartości, zakorzenionymi normami i zachowaniami. Z motywacją
wewnętrzną należy obchodzić się szczególnie delikatnie, gdyż działania menedżerów niezważających na wartości pracownika, mogą
doprowadzić do demotywacji, a nawet odejścia z pracy. Pracownik
firmy zarządzanej przez wartości lepiej wywiązuje się ze swoich obowiązków, ponieważ towarzyszy mu poczucie satysfakcji wynikające
z jakości wykonywanej pracy. Jego motywacja wewnętrzna jest zaspokajana w miarę osiągania celów, dla których bodziec stanowi motyw
godności własnej.12
[http://www.psychologia.biz.pl/motywacja-vs-demotywacja-pracownikow/] z dnia: 29/11/2013.
A. Kozińska, J. Szybisz, op. cit., s. 32.
11
M. Armstrong, Zarządzanie ludźmi, Wyd. Rebis, Poznań 2007, s. 36.
12
A. J. Blikle, Doktryna jakości, Warszawa 2011.
9
10
66
By zrozumieć ideę zarządzania godnościowego należy poznać
elementy, na których się opiera. Etos – Samokontrola – Jakość to
triada współzależności tworzonych przez zarządzanie godnościowe,
na których przedsiębiorstwo buduje swoją pozycję. Marek Kosewski w Raporcie Anomia Pracownicza w Polsce 2012 - Skala oszustw
i kradzieży w firmach objaśnia te koligacje: jakość pracy i produktów
wynika z samokontroli pracowniczej, która powstaje tylko wówczas,
gdy pracownicy czują się „podmiotami pracującymi”, gdy praca ma dla
nich godnościowe znaczenie, gdy czują dumę z tego, co w pracy robią,
gdy istnieje etos pracowniczy.13
Warto wyjaśnić każdy z elementów triady jako odrębną kwestię.
Etos pracowniczy jest sposobem, w jaki praca została powiązana z
motywami godnościowymi w kulturze organizacyjnej. Umożliwia on
także zaspokajanie potrzeby godności własnej poprzez pracę, a właściwiej poprzez konsonanse godnościowe przez nią tworzone. Etos pracowniczy jest warunkiem koniecznym do powstania innego elementu
triady – samokontroli pracowniczej. Samokontrola, może mieć charakter zarówno indywidualny jak i grupowy. Chroni przed niską jakością
produktów i warunkuje przestrzeganie określonych przez firmę procedur oraz standardów. Ostatni element triady – jakość, jest bezpośrednio
związana z poprzednim - samokontrolą. Odpowiedni poziom samokontroli, na każdym szczeblu organizacji, daje rezultaty w postaci wysokiej
jakość pracy oraz produktów.14
Zarządzanie godnościowe przynosi wiele korzyści. Najważniejszą
z perspektywy biznesowej jest wpływ na stronę finansową przedsiębiorstwa. Żądania finansowe pracownika, który spełnia się wypełniając
swoje pracownicze obowiązki są mniejsze. Dzieje się tak ze względu na
to, że korzyści finansowe bilansują się z korzyściami, jakie daje praca
sama w sobie, a zaangażowanie zwiększa się. Przywiązywanie uwagi
do wartości jakimi kierują się pracownicy jest istotnym zadaniem dla
menedżerów. Umiejętne wykorzystanie tej wiedzy może okazać się dla
organizacji doskonałym sposobem motywowania.15
Istnieje także sytuacja, gdy mimo istniejących w firmie wartości,
nie są one przestrzegane – zjawisko to nosi nazwę anomii pracowniczej. Anomia jest największym zagrożeniem dla zarządzania godnoRaport Anomia Pracownicza w Polsce 2012 – Skala oszustw i kradzieży w firmach, 2012.
D. Ambroziak, M. Kosewski, op. cit., s. 90.
15
D. Ambroziak, G. Rajca, Personel Plus, „Wartości godnościowe - narzędzie w rękach menadżera”, 03/2013, s.90-93.
13
14
67
ściowego, ponieważ rozdziela kwestię pracy od godności.16 Źródłem
powstawania tego zjawiska jest tzw. sytuacja pokusy, czyli niemożliwy
do pogodzenia konflikt między godnością własną a uzyskaniem korzyści. Wybrać można tylko jedną z opcji. Wybranie korzyści wiąże się
z utratą godności i odwrotnie, chcąc zachować godność traci się pewne
korzyści.17 Anomia jest zjawiskiem nieuczciwego i odbiegający od
norm traktowania pracodawcy, np. okradając go czy wykonując inne
zajęcia niż wynikające z obowiązków w czasie pracy. Charakterystyczne dla tego typu sytuacji jest usprawiedliwianie się i utrzymywanie
o sobie opinii jako o uczciwych ludziach. Sprzyja jej podobne podejście całej grupy pracowników, która tworzy w ten sposób tzw. podkulturę usprawiedliwień – proces społecznego uzgadniania wytłumaczeń.
Inną metodą odbiegającego od norm zachowania jest racjonalizacja,
czyli uwiarygodnienie przez wytłumaczenie sobie, iż „pracodawca
i tak na tym nie ucierpi” i że „każdy na moim miejscu skorzystałby
z okazji”.18 Wpływ na rozmiar anomii ma także struktura organizacyjna, która oddziałuje na wielkość anomii poprzez formalny i nieformalny system komunikacji, wartości, wizję i misję, system nagradzania
i karania pracowników, kodeksy etyczne i właściwe dla siebie procedury; oraz style kierowania i warunki pracy.19 Najprostszym sposobem
walki z anomią są zwolnienia dyscyplinarne, lecz nie są one skuteczne
na dłuższą perspektywę. Ważne, by przez działania wyeliminować
także poczucie bezkarności, lecz zwiększone kontrole też nie stanowią
najlepszego rozwiązania. By świadomie zwalczyć proceder należy
zacząć od dogłębnego zbadania problemu, a dopiero w dalszej kolejności przejść do działania. Jak wynika z badań prowadzonych przez Pracodawcy RP oraz Euler Hermes w 2012 r., aż 78% polskich pracodawców w 2012 roku doświadczyło strat wynikających właśnie z powodu
tego zjawiska.20 Istotnym jest zatem by mieć na uwadze powyższy problem i szkody jakie przynosi, a w razie jego wystąpienia nie zamiatać
sprawy pod dywan, ale odpowiednio go zdiagnozować, określić skalę,
a w dalszej perspektywie przeciwdziałać.21
D. Ambroziak, M. Kosewski, op. cit., s. 90-91.
D. Ambroziak, M. Maj, Personel Plus, „Anomia pracownicza - a po HR już tylko prokurator”,
12/2012, s. 83.
18
D. Ambroziak, M. Maj, Ibid., s. 85.
19
D. Ambroziak, M. Maj, Ibid., s. 85-86.
20
M. Gładoch, M. Maj, Ibid., s. 48.
21
D. Ambroziak, M. Maj, op. cit., s. 87.
16
17
68
6. Motywy pracowników
Najsilniejszymi motywami kierującymi ludźmi do pracy jest
motyw finansowy oraz motyw godności własnej, nie ma innego równie
istotnego niż te dwa wymienione. Praca pozbawiona któregokolwiek
z tych motywów, albo czyni z niej wolontariat – jeżeli odrzucamy
motyw finansowy, albo prowadzi do niechęci i demotywacji, jeśli
pomijamy motywy godnościowe.
Z psychologicznego punktu widzenia dobra finansowe są podstawowym środkiem motywowania, jednak są trudne do wykorzystania.
Trudność ta wiąże się z wartościowaniem pracy, nagradzaniem pracy
płacą. Menadżerowie zatem coraz częściej próbują zarządzać godnościowo. Mimo tego, że często pracownika przyciąga do danej organizacji płaca, to kiedy zostaje już przyjęty najważniejszy motywem
postępowaniu, wobec przełożonych czy innych pracowników, staje się
ten godnościowy.22 Wcielenie do organizacji aspektu zarządzania godnościami, może powodować efekty lepsze niż motywator w postaci pieniędzy. Pracownik świadomy odpowiedzialności za wykonanie zadania, zdający sobie sprawę z pożyteczności i wagi rezultatów jego pracy
czerpie pełną satysfakcję ze swoich obowiązków i jest dużo bardziej
wydajny. Menadżerowie powinni dążyć do synchronizacji wartości,
takiego sposobu motywowania, który będzie skutkował odczuwaniem
wewnętrznej motywacji, a nie zewnętrznej presji spowodowanej karą
lub nagrodą.23
By zastąpić starą koncepcję „kija i marchewki” i wprowadzić
pracowników do systemu zarządzania przez motyw godności własnej,
konieczne jest zrozumienie wszelkich zasad funkcjonowania zarządzania godnościowego.24 Najistotniejszą rolę w zarządzeniu przez wartości
pełni menedżer, wartości są narzędziem w jego rękach. Można je zauważyć nie same w sobie, bo jako takie nie istnieją, ale poprzez obserwację
zachowań pracowników. W ten sposób można dostrzec jakie wartości
cenione są w firmie. Menedżer poszukiwanie wartości powinien zacząć
od siebie, znaczenie ma tu nie jego sposób wartościowania świata,
który funkcjonuje w jego myśleniu, ale zachowania, przez które uzewnętrzniane są jego wartości. W ten sposób szef staje się źródłem wiedzy dla swoich pracowników o tym, co wolno, a czego nie wolno robić,
D. Ambroziak, M. Kosewski, op. cit., s. 88
D. Ambroziak, G. Rajca, Op. cit., s. 92.
24
D. Ambroziak, M. Kosewski, Ibid., s. 89.
22
23
69
oraz co jest ważne, a co nie.25 Natomiast o tym, co cenią pracownicy
łatwo się przekonać w kilku trudnych, nieprzewidywalnych sytuacjach,
gdy trzeba wykonać dodatkową pracę, gdy trzeba wprowadzić korekty
do skończonej pracy lub gdy jest konieczność zamrożenia wypłat premii przez trzy miesiące.26 By móc wdrożyć system zarządzania przez
wartości takie rozpoznanie jest niezbędne. Jest to fundament by móc
w firmie zarządzać przez motyw godności własnej.
7. Systemy motywacyjne - sposób wpływania na
motywację zewnętrzną pracownika
Motywacja zewnętrzna to sposób oddziaływania poprzez materialne i niematerialne czynniki na motywację pracownika. Operuje
zarówno nagrodami np. premia, pochwała lub władza, jak i karami,
np. krytyką lub obciążeniem finansowym.27 Jej wpływ na zachowanie często występuje ze skutkiem natychmiastowym, lecz nie jest to
metoda długotrwała.28 Korzyści uzyskiwane z powodu wykonywanej
pracy w przypadku motywacji zewnętrznej są priorytetem, praca sama
w sobie nie jest aż tak istotna, zaangażowanie pracownika wynika ze
świadomości iż za wykonanie określonego zadania, otrzyma konkretne gratyfikacje.29 Nagrody, a czasami i kary, będące motywatorami są
składowymi systemów motywacyjnych.
System motywacyjny to układ logicznie spójnych i wzajemnie się
wspomagających środków motywacji, a także ich zespołów działających na zasadzie wzmocnienia i dający efekt synergetyczny, służących
do kształtowania wynagrodzeń pracowników w zależności od ich wartości dla firmy, zgodnie z przyjętą strategią motywowania.30 Czynniki
motywacji mają za zadanie w określony sposób wpłynąć na pracowników. Mają one charakter płacowy bądź pozapłacowy i dostosowują się
do zmienności środowiska społeczno-ekonomicznego. Istotne by były
wdrażane według uprzednio ustalonych założeń i zasad, co ma duże
D. Ambroziak, G. Rajca, op. cit., s. 90-91.
D. Ambroziak, G. Rajca, Ibid., s. 91.
27
C. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań
2007, s. 115.
28
M. Juchnowicz, Zaangażowanie pracowników, PWE, Warszawa 2012, s. 127-128.
29
P. Sedlak, Co warto wiedzieć o motywowaniu [w:] Tajniki HR. Najlepsze praktyki wynagradzania i rekrutacji, pod red. K. Sedlak, Wyd.Sedlak & Sedlak, Kraków 2010, s. 167.
30
M. Juchnowicz, op. cit., s. 135.
25
26
70
znaczenie z perspektywy strategii firmy. Tak jak i w przypadku zarządzania godnościowego ważne by system motywacyjny był indywidualnie dostosowany do motywowanego pracownika.31 Skuteczność tych
systemów uzależniona jest od zastosowanego rodzaju środków, które
dzielą się na środki przymusu (rozkazy, zakazy, kary, nagany), zachęty
(płace, premie, nagrody, przywileje, świadczenia, komfort psychiczny)
i perswazji (apel, sugestia, negocjacje, doradztwo, konsultacje, propaganda).32 System motywacyjny powinien aktywizować pracowniczą
motywację i zachęcać do działań zgodnych z celami przedsiębiorstwa.
Schemat systemu motywacyjnego Wandy Szklarczyk uwzględnia
występowanie motywatorów płacowych i pozapłacowych. Płacowymi mogą być płace, premie i prowizje, nagrody i bonusy uznaniowe,
a także premie odroczone, udziały w zyskach, akcje i obligacje. Pozapłacowe dzieli dodatkowo na świadczenia rzeczowe i wartości niematerialne. Do grupy tych pierwszych zalicza prywatną opiekę medyczną,
samochód, mieszkanie, telefon, służbowe karty kredytowe, świadczenia socjalne, nienormowany czas pracy, dłuższe urlopy, kluby sportowe
oraz pożyczki i kredyty na preferencyjnych warunkach, ubezpieczenia
na życie, emerytalne i refundacje kosztów kształcenia. Wartości niematerialne natomiast stanowią rozwój osobisty i doskonalenie kwalifikacji, kultura organizacyjna, styl życia, możliwości samorealizacji,
uznanie, prestiż, awanse, satysfakcje z pracy, dostęp do informacji czy
integracja.33 Nieco odmienny podział zastosowała Marta Juchnowicz,
która w systemach motywacyjnych uwzględnia nagrody materialne,
w tym pieniężne (płaca zasadnicza, premie, nagrody pieniężne, dodatki,
dopłaty, udziały w wynikach finansowych firmy) i pozapieniężne (deputaty, szkolenia, konferencje, przywileje np. samochód oraz bonusy tj.
ubezpieczenia, wczasy, przedszkola, opieka zdrowotna) oraz nagrody
niematerialne. Dzieli je na te działające w obszarze organizacyjnym
(awans, władza, dostęp do informacji, większa samodzielność, możliwość podejmowania decyzji); w obszarze społeczno-psychologicznym
(pochwały wyróżnienia, możliwość pracy w firmie o dużej renomie,
w dobrym zespole, silne związki nieformalne, samorealizacja, pewL. Levashova, Systemy motywacyjne w procesie transformacji w świetle badań, Wyd. L & J
Techtrading Sp. z o. o., Warszawa 2009, s. 56.
32
A. Zjeżdżałka, Bodźce materialne i niematerialne jako środki motywacji [w:] Motywacja do
pracy w systemie zarządzania przedsiębiorstwem, pod red. T. Mendel, Leszno 2002, s. 128.
33
W. Szklarczyk, Bodźce długoterminowe - determinantami wzrostu wartości organizacji [w:]
Motywować skutecznie, pod. red. S. Borkowska, Wyd. IPiSS, Warszawa 2004, s. 147.
31
71
ność zatrudnienia) oraz w obszarze technicznym (możliwość pracy na
nowoczesnej aparaturze, wspomaganie komputerowe).34 Uwzględniając treści zawarte w obu schematach, powstaje bogaty zbiór czynników
motywacyjnych.
8. Systemy płacowe
Płace pełnią bardzo ważną rolę w życiu społecznym i ekonomicznym. Wskazuje się na ich cztery podstawowe funkcje: dochodową
(źródło utrzymania), kosztową (wpływają na cenę usługi i produktów),
społeczną (co najmniej minimalna płaca; wpływ na kształtowanie relacji między przełożonymi a podwładnymi), a także motywacyjną – za
pomocą płacy wpływa się na działania pracowników, ich solidność
i efektywność tak by spełniały one wymagania pracodawcy i zgodne
były z celami organizacji.35 Pieniądze ze względu na swoją wysoką
użyteczność i różnorodne możliwości wykorzystania są podstawowym instrumentem motywowania. Trzeba jednakże mieć na uwadze,
iż efektywność bodźców w postaci płac uzależniona jest od poziomu
wynagrodzeń danej grupy pracowniczej.36
Formy płacy można podzielić na zasadnicze oraz wszelkie
wynagrodzenia dodatkowe. Wyznacznikiem dla płacy zasadniczej
jest stopień trudności, warunki oraz odpowiedzialność jaką niesie
za sobą wykonywanie obowiązków. Jest ona wprawdzie elementem
stałym, jednakże jej wysokość może się zmieniać okresowo na podstawie dokonanych osiągnięć czy podwyższenia kwalifikacji. Obok
płacy zasadniczej, drugą formą płacy elementarnej jest wynagrodzenie
akordowe.37 Posiada ono walor silnie motywujący, gdyż wysokość
zarobków jest bezpośrednio uzależniona i proporcjonalna od wykonanej pracy, czy to w przestrzeni ilościowej czy czasowej. Mimo, iż takie
rozwiązanie daje zadawalające rezultaty biorąc pod uwagę ilość wykonanej pracy, ponieważ pracownicy chcąc zarabiać więcej, więcej także
produkują, jednakże niesie to za sobą spore zagrożenie. Mianowicie
M. Juchnowicz, op. cit., s. 136.
Z. Jacukowicz, Główne aspekty motywowania do pracy [w:] Motywować skutecznie, pod. red. S.
Borkowska, Wyd. IPiSS, Warszawa 2004, s. 49-50.
36
T. Wach, op. cit., s. 40-41.
37
Z. Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie. Uwalnianie ludzkiej produktywności, Agencja
Wydawnicza Placet, Warszawa 2007, s. 23.
34
35
72
system wynagradzania akordowego może prowadzić do spadku jakości
produkowanych towarów lub usług.
A. Melich obok płacy elementarnej wyróżnia także wynagrodzenia uzupełniające jako element motywacyjnych systemów płacowych. Stanowią to wynagrodzenia nie mające bezpośrednio związku
z otrzymywanym wynagrodzeniem elementarnym.38 Premia jest najpowszechniejszą z tych metod. Ten system wynagrodzenia stosuje się
w celu uzyskania nadwyżki efektywności, a wielkość premii uzależnia
się właśnie od wielkości wspomnianej nadproduktywności.39 Tu duże
znaczenie dla motywowania ma fakt, iż premia wiąże się z aktualną
skutecznością wykonywanej pracy. Pracownik, który jest nagradzany
za swoje bieżące dokonania, zyskuje tym samym świadomość, że włożony wysiłek został doceniony. W porównaniu z płacą zasadniczą premia skuteczniej oddziałuje na motywację, prowadzi do wzrostu jakości
podejmowanych działań, ponieważ budzi u pracownika nadzieję na
otrzymanie podobnych przywilejów w przyszłości.40
9. Systemy pozapłacowe
Uzupełnieniem dla systemów płacowych są systemy pozapłacowe, które pod postacią materialnych i niematerialnych czynników
oddziałują na pracowniczą motywację. Co prawda, już z samej definicji wynika, że w ten sposób motywowani pracownicy nie otrzymują
gotówki, jednakże nie równa się to wcale z tym, że firmy nie ponoszą w
związku z tą metodą dodatkowych kosztów. Środki finansowe przeznaczane są na cały zestaw benefitów i w zależności od korzyści są to np.
koszty szkoleń, konferencji naukowych, staży i innych programów rozwoju.41 Do grupy tego typu profitów należą świadczenia zabezpieczające tzn. dotyczące ochrony zdrowia i życia w okresie zatrudnienia np.
badania okresowe, ubezpieczenie medyczne, na życie czy w przypadku
długoterminowej niezdolności do pracy. Inny rodzaj benefitów ma na
celu podniesienie standardów życia. W takim przypadku pracodawca
oferuje służbowy samochód, mieszkanie czy sprzęt elektroniczny, ale
także umożliwia otrzymanie pożyczek czy kredytów. Oprócz tego sysZ. Jasiński, op. cit., s. 23.
T. Wach, op. cit., s. 41.
40
L. Levashova, op. cit., s. 64-65.
41
M. Mudel, Pozafinansowe metody wynagradzania [w:] Tajniki HR. Najlepsze praktyki wynagradzania i rekrutacji, pod red. K. Sedlak, Wyd.Sedlak & Sedlak, Kraków 2010, s. 190.
38
39
73
temy pozapłacowe dają możliwość korzystania z obiektów sportowych
i socjalnych, płatnych urlopów, ofert wczasów, a także świadczeń
emerytalnych.42 Docenianie wkładu pracownika poprzez pozapłacowe
instrumenty motywowania sprawia, że praca zyskuje dodatkowe walory pod postacią ogólnego zadowolenia i szansy rozwoju dla pracownika
jak i jego rodziny.43
Motywowanie pracowników nie zawsze musi się wiązać z dużymi nakładami pieniężnymi. Uznanie w oczach przełożonego, dostęp
do informacji czy dobra atmosfera pracy często cenione są niemalże
równie mocno jak motywatory w postaci finansowej. Nagrody niematerialne są najtańszą, lecz skuteczną metodą, gdyż niemal dla każdego
budujące są słowa uznania oraz aprobata ze strony szefa. Tak jak i
w innych przypadkach, tak też w tym, ogromne znaczenie ma forma
przekazu motywującej treści. Dla jednych będzie to email z podziękowaniami, dla innych osobiste gratulacje, a dla kolejnych pochwała
przed całym zespołem pracowniczym. To, co jednym będzie dodawać
skrzydeł i inspirować do kolejnego działania, dla innych może jednak
być krępujące i zniechęcać.44
Aspektem, który można uznać za pozapłacowy system motywacyjny jest stwarzanie wzorowych warunków i sama atmosfera w miejscu pracy. Kluczowym elementem jest tu integracja zespołu. Przysłużyć się jej może organizacja spotkań o charakterze towarzyskim i rekreacyjnym, także z pracownikami zarządu. Stanowi to formę wspierania
dialogu między osobami pracującymi na różnych szczeblach kariery.
Organizacja wydarzeń z uczestnictwem byłych już pracowników stawia firmę w dobrym świetle i pokazuje zatrudnionym zalety wynikające z bycia częścią zespołu. Atmosferę miejsca pracy tworzą także jej
fizyczne elementy, dlatego dbanie o poprawianie standardów w tym
obszarze odgrywa znaczącą rolę jeśli chodzi o zachęcanie do pracy.
Ciekawym rozwiązaniem jest budowanie w miejscach pracy specjalnych pomieszczeń i urządzeń służących rekreacji oraz aktywności
fizycznej. Zmotywowani pracownicy wykazują chęć ciągłego rozwoju,
dlatego firmy powinny wspierać takie osoby. Szkolenia, konferencje,
stypendia dla osób uczących się czynią z pracodawcy wzorowego
A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 1999, s. 267-288.
43
L. Levashova, op. cit., s. 68.
44
A. Pastuła, Rzeczpospolita, „Motywowanie pozafinansowe – czyli zachęty inne niż ekonomiczne”, 8/12/2013.
42
74
motywatora. Organizacja w ramach systemu motywowania powinna
skupić się także na budowie odpowiedniej kultury organizacyjnej oraz
sprawnej komunikacji, w tym wydawaniu wewnętrznych gazetek czy
newsletterów oraz rozwoju innych mediów.45
Każdemu pracownikowi zależy na tym by zostać docenionym,
zauważonym i w konsekwencji mieć wyraźny wpływ na działanie
firmy. Sama chęć zaspokojenia potrzeby przynależności jest czynnikiem silnie motywującym. Nie wymaga ona nakładów finansowych,
a buduje silną więź z firmą, co skutkuje wysoką efektywnością pracy.
10. Badania nad systemami motywacyjnymi i
zarządzaniem godnościowym
W ramach przeprowadzonego przez grupę badawczą badania nad
praktyką employer brandingową w Polsce sprawdzono wpływ na motywację wewnętrzną i zewnętrzną pracownika oraz istotę stosowania systemów motywacyjnych i zarządzania godnościowego w organizacji.
Dzięki temu poznano najczęściej realizowane cele, stosowane sposoby
i najskuteczniejsze, w opinii przedsiębiorstw, rodzaje motywowania.
Dodatkowo odpowiedzi udzielone przez badane firmy pozwoliły na
poznanie roli wykorzystanych przez nie systemów motywacyjnych
i zarządzania godnościowego w budowaniu lojalności pracowników
wobec pracodawcy.
By móc przejść do wniosków wynikających z analizy współwystępowania badanych kwestii na temat motywowania, a także pozostałych działań z zakresu employer brandingu, warto przedstawić wyniki
dla kluczowych zagadnień na temat motywowania. Spośród firm, które
umieszczone zostały w raportach na temat employer brandingu, do
których dotarli autorzy badania, ankiety wypełniły 54 z nich. Badanie
wykazało, że:
• 81,5% (44 firmy) - prowadzi działania motywacyjne
• 18,5% (10 firm) - nie prowadzi działań motywacyjnych
Firmy, które potwierdziły stosowanie działań motywacyjnych,
w liczbie 44, pomogły ustalić pozostałe, interesujące kwestie na temat
systemów motywacyjnych i zarządzania godnościowego. W pytaniu
o cele realizowane przez działania motywacyjne badani mogli wskazać
45
T. Wach, op. cit., s. 44.
75
na więcej niż jeden cel. Dla 70,5% (31)46 z nich celem działań motywacyjnych jest utrzymanie/ podniesienie efektywności pracy, tyle samo
badanych chce zwiększyć tym sposobem zaangażowanie pracowników
w sprawy firmowe. Kolejnym najczęściej wybieranym celem był:
Zwiększanie lojalności wobec firmy – 56,8% (25). 45,5% (20) wskazało, że motywuje pracowników by zatrzymać ich w pracy, a 40,9% (18)
wspiera tym sposobem ich kreatywność. 2,3%, czyli 1 respondent we
właściwym dla zagadnienia pytaniu udzielił odpowiedzi „Inne” i miała
ona brzmienie: „budowanie zaangażowania pracowników w wykonywaną pracę”. Badane firmy mogły wskazać także na więcej niż jedną
odpowiedź w pytaniu o stosowane przez nie sposoby motywowania.
Przedsiębiorstawa biorące udział w badaniu najczęściej motywują
swoich pracowników premiami pieniężnymi, a także wysyłając pracowników na szkolenia/ konferecje/ sympozja tematyczne, oba wskazane przez 77,3% (34) respondentów. Innym popularnym sposobem
motywowania w badanych firmach jest organizacja wyjazdów integracyjnych/ indywidualnych – 68,2% (30), tyle samo respondentów daje
w tym celu służbowy telefon/ komputer (lub inny sprzęt). 65,9% (29)
firm dba o pozytywną atmosferę w pracy. 43,2% (19) badanych przedsiębiorstw motywuje pracowników poprzez zapewnienie służbowego
samochodu, 40,9% (18) przez opłacenie wczasów/ wypoczynku. 18,2%
(8) na pytanie dotyczące sposobów motywowania udzieliło odpowiedzi
„Inne” i były to: „karta multisport”, „spotkania wigilijne, bilety do kina,
karty multisport”, „program kafeteryjny Benefit system”, „wspieranie
pasji pracowników”, „niektórzy pracownicy w zależności od rangi stanowiska lub rodzaju wykonywanej pracy mają także samochód służbowy”, „pakiet medyczny, multisport”, „karty sportowe, opieka medyczna, program emerytalny, fundusz socjalny, zniżki na usługi i produkty
partnerów”, „opłacamy karnety Multisport, dajemy nagrody co 5 lat za
staż pracy”. Badanie miało także na celu sprawdzić, jaki jest wpływ
identyfikacji pracowników z wartościami firmowymi na motywację
pracowników. Do tezy ustosunkowywano się następująco: 36,4% (16)
badanych firm zdecydowanie zgadza się z tezą, iż identyfikacja pracowników z wartościami firmowymi zwiększa ich motywację do pracy.
Dokładanie połowa respondentów, czyli 22, raczej się z nią zgadza. Ani
się zgadza, ani się nie zgadza 4,5% (2) badanych. 6,8% (3) raczej się z
tezą nie zgadza, a 2,3% (1) nie zgadza się z nią całkowicie. W podobny
46
Liczba w nawiasie wskazuje na liczbę odpowiedzi.
76
sposób sprawdzano, wpływ identyfikacji pracowników z wartościami
firmowymi na lojalność wobec firmy. 40,9% (18) badanych firm zdecydowanie zgadza się z tezą, iż identyfikacja pracowników z wartościami
firmowymi zwiększa ich lojalność wobec firmy, 45,5% (20) raczej się
z nią zgadza. Ani się zgadza, ani się nie zgadza 4,5% (2) badanych.
9,1% (4) raczej się z tezą nie zgadza, natomiast żadna z badanych firm
nie zgadza się z nią całkowicie. Ostatnią badaną kwestią ściśle nawiązującą do praktyki działań motywacyjnych, była opinia firmy, na temat
tego, który rodzaj motywowania jest skuteczniejszy. 63,3%, czyli 28
badanych uznało, że bardziej motywujące są gratyfikacje materialne.
Pozostałe 36,4%, co oznacza 16 badanych uważa, że lepiej motywują działania odwołujące się do podobieństwa wartości pracowników
z wartościami firmowymi.
Dla późniejszych analiz istotnym wynikiem badań było także, że
24% (6)47 badanych wskazało, że ocena sposobów motywowania jest
przedmiotem analizy w zakresie prowadzonych audytów komunikacyjnych oraz, że 29% (9)48 badanych firm wykorzystuje wyniki analiz
prowadzonych działań kreowania wizerunku firmy jako dobrego pracodawcy w celu przygotowania bądź zmiany programów motywacyjnych.
Wszystkie 54 z badanych firm miały także wskazać najważniejsze
w ich opinii działanie służące budowaniu wizerunku marki jako
dobrego pracodawcy. Działania motywacyjne były trzecim z najczęściej wskazywanych – 18,5% (10). W mniemaniu badanych firm
najważniejszym działaniem jest badanie opinii na temat firmy wśród
pracowników lub potencjalnych pracowników, kolejnym komunikacja
wewnętrzna – 22,2% (12). Następne w kolejności wspomniane już
działania motywacyjne. Za najistotniejsze działanie uznało marketing
rekrutacyjny 13% (7) badanych, tyle samo badanie wizerunku firmy
w opinii publicznej, 3,7% (2) kampanie wizerunkowe. Trzech badanych wskazało odpowiedź „Inne”, były to: „wszystkie są ważne
i istotne dla firmy”, „nie mam opinii”, „spójna komunikacja wewnętrzna
i zewnętrzna”.
Na pytanie odpowiedziało 25 firm, które twierdząco odpowiedziały na pytanie filtrujące: „Czy
w Państwa firmie prowadzone są audyty komunikacyjne?”.
48
Na pytanie odpowiedziało 31 firm, które twierdząco odpowiedziały na pytanie filtrujące: „Czy
w Państwa firmie prowadzona jest ocena działań służących budowaniu wizerunku firmy jako
dobrego pracodawcy?”.
47
77
11. Cele motywowania - wnioski
Analiza danych dotyczących celów motywowania w odniesieniu
do innych zmiennych pozwoliła autorce na wyciągnięcie istotnych
wniosków. Znaczące powiązania występują między celami motywowania, a osobami/ działami zajmującymi się działaniami employer
brandingowymi w przedsiębiorstwie. Jak wykazały wyniki badań
najczęściej zadanie budowania wizerunku marki firmy jako dobrego
pracodawcy należy do działu HR, z założenia zajmującego się personalną stroną zarządzania przedsiębiorstwem. W związku z faktem,
konotacje human resources z employer brandingiem są bliskie, prowadząca tego typu działania jednostka, łącząc wiedzę z obu dziedzin wie
jak przyciągnąć potencjalnych pracowników, a następnie wybrać najlepszych z nich. Jak wskazują wyniki badań zajmując się działaniami
motywacyjnymi za najczęstszy cel stawia utrzymanie lub podniesienie
efektów pracy. Kolejno realizowane są zwiększenie zaangażowania
w sprawy firmowe, zwiększenie lojalności wobec firmy, utrzymanie
pracowników i jako ostatnie wspieranie kreatywności pracowników.
Taki układ odpowiedzi może świadczyć o przełożeniu zadań właściwych dla human relations w obszar employer brandingu, przekładając
się tym samym na jego narzędzie jakim jest motywowanie. Jak zaznacza J. Marciniak, najwłaściwsza polityka kadrowa to taka, która prowadzi do sprawnego przebiegu pracy, a także pobudzająca pracownika do
osiągania wyznaczonych celów.49 Stąd też może wynikać fakt, iż najczęściej wybieranymi celami dla tej grupy respondentów były te ukierunkowane na przebieg pracy, a dopiero w dalszej kolejności te skierowane na firmę, a na samym końcu na pracownika. Stosując taki właśnie
podział celów można odnieść się także do sytuacji, gdy to specjalista
właściwy do spraw public relations przejmuje funkcje kierowania
employer brandingiem. W tym wypadku cel motywowania skierowany
na pracownika, czyli wspieranie kreatywności był częściej wskazywany niż cele odnoszące się do samego przedsiębiorstwa – zwiększenie
lojalności i utrzymanie w firmie. Cel wspierania kreatywności pracownika autorka uznaje za przynoszący samemu pracownikowi najwięcej
korzyści osobistych, gdyż sposobami jego realizacji najczęściej są
szkoleniami, konferencje, a także dbanie o sprzyjającą atmosferę, co
J. Marciniak, Funkcja personalna w organizacji [w:] Human resources, pod. red. B. Wawrzyńczak-Jędryka, Wyd. Wolters Kluwer Polska Sp. z o. o., Warszawa 2011, s. 9.
49
78
może się wiązać z różnego typu udogodnieniami w miejscu pracy (jak
te stosowane przez firmę Google50). Poniekąd można więc dopatrywać
się w działaniach PR-owców przekładania dobra pracownika nad dobro
firmy. Jednakowoż mając na względzie ciąg przyczynowo-skutkowy,
z którego może wynikać, iż poprzez samo wspieranie kreatywności
można doprowadzić do zwiększenia lojalności, a tym samym utrzymania pracownika w firmie, można domniemywać, że taka hierarchia
realizowanych poprzez działania motywacyjne celów może głównie
służyć budowaniu korzystnego wizerunku. Najczęściej wskazywanym
celem działań motywacyjnych, gdy employer brandingiem kieruje
wyspecjalizowany w tej dziedzinie pracownik jest utrzymanie/ podniesienie efektywności pracy, a także zwiększenie lojalności wobec firmy.
To właśnie częstsze wskazywanie na drugi z tych celów przez badaną
grupę specjalistów od employer brandingu niż przez innych respondentów, jest faktem, na który warto zwrócić uwagę. Autorka uważa, że
dość wąska specjalizacja jaką jest employer branding pozwala jej pracownikom na rozszerzenie zakresu działania jej narzędzi, w tym motywowania, o inne elementy, których stosowanie nie jest możliwe w firmach, w których employer branding jest jedynie jednym z wielu zadań,
a nie odrębnym działem. W tym przypadku, za taki element autorka
uważa zarządzanie godnościowe. A jest ono ściśle powiązane z lojalnością, stąd też można sądzić, że tak częste wskazywanie w tej grupie na
„zwiększanie lojalności wobec firmy” jest wynikiem szerokiej praktyki
działań motywacyjnych, a w tym zarządzania przez motyw godności
własnej, które to zdaniem autorki nie należy do popularnych sposobów
wpływania na motywacje pracowników. W związku z powyższym
zarządzanie godnościowe może nie być stosowane w firmach, w których motywacją zajmują się działy z szerszym zakresem obowiązków,
traktując tym samym motywowanie pracowników jako jeden z wielu
elementów. Równocześnie można więc zauważyć, że realizacja celu,
jakim jest zwiększanie lojalności wobec firmy, w innych działach
zajmujących się employer brandingiem, nie stanowiło tak popularnej
odpowiedzi. Jak pokazują wyniki badań, kiedy employer brandingiem
zajmuje się inny dział, najczęściej marketingu lub połączenie dwóch
różnych jednostek, wszystkie proponowane cele motywowania mają
podobną liczbę wskazań. Zdaniem autorki prawdopodobnym powodem
Firma Google zasłynęła jako pracodawca tworzący idealne warunki do pracy, na otwartej przestrzeni ustawione są leżaki, hamaki, fotele, ponadto wiele integracyjnych gier – „piłkarzyki”, tenis
stołowy itp., a także restauracje z darmowym jedzeniem.
50
79
może być mała wiedza osób z tej grupy na temat całości działań motywacyjnych, czego przyczyna może leżeć w zbyt dużej liczbie pełnionych przez nich obowiązków. Mimo, iż firmy te deklarują, że zajmują
się employer brandingiem, przez natłok innych działań, motywowanie
staje się dla nich jedynie jednym z wielu elementów, więc nie przykłada się do niego zbyt wielkiej wagi.
Poprzez korzyści jakie pracodawcy oferują w ogłoszeniach o pracę
nie możemy jednoznacznie stwierdzić, jakie cele realizują działaniami
motywacyjnymi, jednakże zauważalne są pewne koligacje występujące między tymi dwoma aspektami. Zaskakujące dla autorki wnioski
można wyciągnąć z analizy danych nad proponowanymi korzyściami
w odniesieniu do realizowania celu, jakim jest zwiększenie lojalności
wobec firmy. W przeciwieństwie do innych rozpatrywanych celów,
w tym przypadku oferowanie korzyści w postaci benefitów jest jedną
z najczęściej wybieranych odpowiedzi. Konfrontując ten wynik
z innymi współwystępującymi względem zwiększania lojalności wobec
firmy potwierdzone zostaje przypuszczenie, iż lojalność budowana jest
nie, jak wydawałoby się z teorii, na podstawie działań odwołujących się
do podobieństwa wartości pracowników z wartościami firmowymi czy
innych niematerialnych form, lecz w praktyce poprzez aspekty czysto
finansowe. W przypadku powiązań ze sposobami motywowania, najczęściej wybieranym były premie pieniężne, z przewagą 12 punktów
procentowych (co stanowi różnicę aż 3 głosów przy oddanych 25) nad
kolejnymi sposobami. Grupa badanych, którzy wskazywali na lojalność jako cel realizowany poprzez działania motywacyjne była także
tą, w której najwięcej respondentów wskazało, że gratyfikacje materialne są skuteczniejszym rodzajem motywowania pracowników. Analiza
tych danych prowadzi do konkluzji, jakoby lojalność wobec firmy była
kwestią uzyskanych przez pracownika profitów. Im więcej korzyści
materialnych pracownik otrzyma, tym większa będzie jego lojalność
wobec miejsca pracy. Co z kolei nie jest już zaskakujące, omawiany
powyżej cel, był najczęściej wybierany przez grupę badanych, dla których najważniejszym działaniem employer brandingu jest komunikacja
wewnętrzna. Autorka zwraca na to uwagę, gdyż nie był on wskazywany
przez żadną inną z grup. Uzasadnieniem dla takiego powiązania może
być sama istota komunikacji wewnętrznej, której to celem jest stworzenie z spójnego, sprawnie funkcjonującego zespołu identyfikującego się
z organizacją, czego filarem jest właśnie lojalność.
80
Na podstawie odpowiedzi grupy respondentów, która poprzez
działania motywacyjne realizuje cel, jakim jest wspieranie kreatywności pracowników można dojść do konkretnych wniosków. Badani
z tej grupy znacznie częściej niż pozostali wskazywali na oferowanie
w ogłoszeniach o pracę takiej korzyści jak stabilność zatrudnienia.
Zdaniem autorki powodem tego może być specyfika branży, w której
liczą się kreatywne rozwiązania, na jakie to prawdopodobnie stawiają
badani z tej grupy skoro jest to realizowanym przez nich celem motywowania. Kiedy pracodawca oczekuje od pracownika kreatywności,
oznacza to prawdopodobnie, że działalność firmy nie opiera się na
pewnym schemacie, lecz wciąż poszukuje się nowych rozwiązań, a od
pracowników wymaga się ciągłej pracy nad samym sobą. Można więc
tylko domyślać się, że pracownik, który przestaje dostarczać nowych
pomysłów, szybko może zostać zastąpiony przez innego. Dlatego
w ogłoszeniach o pracę dla kreatywnych pracowników warto wspominać o stabilności zatrudnienia by zapewnić ich, że chwilowa niedyspozycja nie spowoduje zwolnienia. Badani, którzy za najważniejsze
działanie employer brandingu uznali prowadzenie działań motywacyjnych częściej niż pozostali wskazywali, że celem jaki realizują
poprzez wspomniane działania motywacyjne jest właśnie wspieranie
kreatywności pracowników. A warto w tym miejscu przypomnieć, że
realizacja tego celu była najrzadziej wskazywanym przez firmy biorące udział w badaniu, ze wszystkich, które znajdowały się w kafeterii.
Stąd można wnioskować, iż istota i waga wspierania kreatywności jest
najlepiej rozumiana przez zwolenników motywowania pracowników.
Grupa badanych wskazująca na wspieranie kreatywności jako cel realizowany przez prowadzone przez nich działania motywacyjne to jedyna,
która uznaje za skuteczniejsze działania motywacyjne odwołujące się
do podobieństwa wartości pracowników z wartościami firmowymi niż
gratyfikacje materialne. Oddają to także wybierane przez nich sposoby motywowania, wynika z nich, że znacznie częściej motywuje się
takimi sposobami jak szkolenia (niemal wszystkie wskazania), dbanie
o atmosferę oraz wyjazdy integracyjne/ motywacyjne. Zdecydowanie
odróżnia to tę grupę od pozostałych, gdzie najczęściej, ewentualnie
drugi w kolejności sposób stanowiły premie pieniężne.
Jak wynika z analizy zebranych danych utrzymanie/ podniesienie efektów oraz zwiększenie zaangażowania w sprawy firmowe były
traktowane przez respondentów niejako bliźniaczo. Zestawiając te cele
81
z opinią na temat najważniejszego działania employer brandingowego,
także można dostrzec, że wskazywano głównie na jeden z tych celów,
a w przypadku kampanii wizerunkowych, z tą samą częstością na oba.
Już same wskazania na utrzymanie/ podniesienie efektów oraz zwiększenie zaangażowania w sprawy firmowe w pytaniu o cele realizowane
poprzez działania motywacyjne miały tą samą liczbę głosów. Podobnie
lub nawet identycznie przedstawia się rozkład wyborów odnoszących
się do oferowanych w ogłoszeniach o pracę korzyści, jak i sposobów
oraz rodzajów motywowania. Jak uważa autorka podobieństwo to
może mieć związek z faktem, iż oba nakierowane są na ten sam cel,
mianowicie przebieg pracy.
W kwestii realizowanego przez motywowanie celu utrzymania
pracowników, warto jedynie podkreślić znaczącą rolę jaką odgrywa
atmosfera w miejscu pracy. Odniesienie te jest zarówno widoczne w
przypadku do korzyści, na które stawia się w ofertach pracy jak i do stosowanych sposobów motywowania. W obu przypadkach odpowiedzi
nawiązujące do atmosfery były najczęściej wybieranymi w odniesieniu
do tej właśnie grupy badanych. Zgodne jest to z opinią autorki, która
uważa, że atmosfera w pracy, a także budowane między pracownikami
relacje są często czynnikiem decydującym w kwestii pozostania lub
zrezygnowania z pracy w danej firmie.
12. Sposoby motywowania - wnioski
Analiza wyników badań autorki skupiała się na zestawieniu
sposobów, jakimi firmy motywują swoich pracowników z osobą lub
działem prowadzącym działania employer brandingowe w firmie. Tym,
co wyróżnia sposoby stosowane przez dział HR jest przede wszystkim
stawianie na dobra w postaci materialnej. Najczęściej wskazywanymi
sposobami były premie pieniężne oraz dawanie służbowego telefonu
lub komputera. Takie środki jak wysyłanie pracowników na szkolenia
a także dbanie o atmosferę były wskazywane w tej grupie znacznie
rzadziej, gdzie dla porównania w innych stanowiły te wybierane najchętniej. Na podstawie zestawienia tych danych autorka wnioskuje, iż
motywowanie za pomocą korzyści materialnych jest potrzebą sygnalizowaną przez pracowników w firmach. Można domniemywać, że
skoro w kompetencjach działu HR leży badanie potrzeb pracowników
to poprzez stosowanie takich a nie innych sposobów motywowania
82
stara się wyjść naprzeciw oczekiwaniom pracowników. W sytuacji,
gdy działaniami employer brandingowymi zajmuje się dział PR najczęściej stosowanymi sposobami wpływania na motywację pracowników
są szkolenia, premie oraz dbanie o pozytywną atmosferę. Zdaniem
autorki sposoby te należą do najbardziej ogólnych, podstawowych i tak
też motywowanie może być traktowane w tak szerokim dziale jakim
jest PR. W grupie badanych employer brandingowców liczba wskazań
na każdy ze sposobów (poza dajemy służbowy samochód) jest bardzo
zbliżona, dlatego autorka nie pokusi się by wskazać sposób właściwy
dla specjalistów w tej dziedzinie. Jednakże sam fakt niemalże jednakowej ilości wskazań na zdecydowaną większość sposobów może być
dowodem na prowadzenie działań motywacyjnych w szerokim zakresie.
Początkowo może się wydawać, że odnoszenie sposobów motywowania do korzyści, jakie oferuje pracodawca w ogłoszeniach o pracę
nie ma żadnego związku, jednakże analiza wyników pozwala zauważyć
jak te powiązania są oczywiste. Pracodawca oferując wysokie zarobki
motywuje najczęściej poprzez premie pieniężne, obiecując benefity
pracownicze, zapewnia służbowy sprzęt elektroniczny, kiedy stawia na
możliwość rozwoju najwięcej wskazań uzyskały szkolenia itd. Na tej
podstawie autorka może sformułować wniosek, iż wewnątrzfirmowe
korzyści, na które pracodawca stawia w ofertach pracy skierowanych
do potencjalnych kandydatów z dużym prawdopodobieństwem mogą
odzwierciedlać się w stosowanych następnie sposobach motywowania.
Warto także pochylić się szczegółowo nad dwoma skrajnymi sposobami motywowania, premiami pieniężnymi oraz dbaniem o pozytywną
atmosferę. Oba przykłady były często wskazywanymi w przeprowadzonym badaniu, co może świadczyć o chęci zachowania równowagi
między materialnym a niematerialnym rodzajem motywowania. Jednakże warto zauważyć powiązanie jakie występuje w przypadku, gdy
oferowaną korzyścią są wysokie zarobki. Najwięcej badanych z tej
grupy, co zostało już wspomniane, wskazała na premie pieniężne, natomiast najmniej oddanych głosów miał sposób wpływania na motywacje
poprzez dbanie o pozytywną atmosferę. Te współwystępowanie może
potwierdzać słuszność przekonania opinii publicznej jakoby pozytywna atmosfera była kwestią nieznaczącą w firmach, w których w grę
wchodzą wysokie zarobki, a zatem i panuje nastrój rywalizacji.
Dla większości respondentów premie pieniężne są tym najczęściej
83
stosowanym sposobem motywowania. Tak też przedstawia się to wśród
grup badanych, którzy wskazali na dane działanie employer brandingu
jako w ich opinii najważniejsze. Jedynie dla zwolenników marketingu
rekrutacyjnego oraz badania opinii na temat firmy wśród pracowników
lub potencjalnych pracowników premie pieniężne nie stanowiły najczęściej wybieranej odpowiedzi. Autorka wnioskuje na tej podstawie, że
premie pieniężne są najbardziej satysfakcjonującym sposobem, niezależnie od jakichkolwiek preferencji. Także w odniesieniu do rodzajów
motywowania można wyciągnąć wspólny dla większości sposobów
motywowania wniosek, iż gratyfikacje materialne są skuteczniejszym
sposobem motywowania dla niemalże wszystkich sposobów motywowania. Jedynie w przypadku organizacji wyjazdów oraz dbania o pozytywną atmosferę odpowiedzi respondentów wskazywały na niemalże
jednakowe traktowanie obu rodzajów motywowania. Jak domniemywa
autorka ma to związek z niematerialnym wymiarem tychże sposobów.
Stosowane sposoby motywowania raczej nie mają wpływu na
ustanawianie celów realizowanych przez działania motywacyjne, co
tylko potwierdza założenie autorki, że sposoby motywowania nie są
stosowane przypadkowo, ani nie stanowią od lat powtarzanego schematu, lecz są elastyczne i celowe. To właśnie cel w jakim są realizowane wpływa na przebieg motywacji i pomaga znaleźć najlepszą metodę,
a nie odwrotnie.
W związku z faktem, iż takie sposoby motywowania jak dajemy
służbowy samochód i opłacamy wczasy/ wypoczynek nie należą do
powszechnie stosowanych w badanych firmach to raczej nie należy im
przypisywać zbyt dużej roli w relacjach między badanymi aspektami,
stąd autorka celowo pomija powyższe sposoby w swojej analizie.
13. Rodzaje motywowania - wnioski
Jak wykazuje analiza nad wynikami badań odnoszącymi się do
współwystępowania innych aspektów employer brandingu z rodzajami
motywowania, wnioskuje się, że gratyfikacje materialne są w opinii
respondentów skuteczniejszym rodzajem motywowania niemalże w
każdym rozpatrywanym przypadku. Nie można jednakże mówić o
jakiejś znacznej dominacji tego rodzaju motywowania nad niematerialnym, gdyż przewaga na ich korzyść oscyluje pomiędzy 60-70%
wskazań. Jedynie w nielicznych przypadkach jest ona mniejsza lub
84
spada nawet poniżej 50% wykazując tym samym, na większe poparcie
motywowania niematerialnego.
Takie wyjątkowe przypadki to, gdy działaniami employer brandingowymi zajmują się specjaliści z tej właśnie dziedziny, daje to
autorce wiedzę, iż ta grupa może w najszerszym zakresie traktować
zagadnienie motywacji, tym samym wdrażać jednocześnie systemy
motywacyjne jak i zarządzanie godnościowe. W przypadku korzyści,
na które stawiają pracodawcy w ofertach pracy skierowanych do potencjalnych kandydatów można wnioskować, iż oferowanie tych czysto
materialnych (zarobki, benefity) w wyraźny sposób odzwierciedla się
w opiniowaniu jako skuteczniejszego rodzaju motywowania gratyfikacji materialnych. Pozostałe, traktowane w kategoriach niematerialnych, odnoszących się raczej do korzyści emocjonalnych niż czysto
rzeczowych w porównywalnym stopniu odnoszą się do obu rodzajów
wpływania na motywacje pracowników. Szukając powiązań między
opinią na temat, które działanie employer brandingu jest najważniejsze
a rodzajem motywowania, grupy badanych, które opowiedziały się za
kampaniami wizerunkowymi oraz badaniem wizerunku firmy w opinii
publicznej w zdecydowany sposób (100% wskazań) za skuteczniejsze
traktują gratyfikacje materialne. Jest to dla autorki sygnałem, iż gratyfikacje materialne mają korzystniejszy wpływ na ogólny wizerunek
przedsiębiorstwa. Jednakże jeżeli chodzi o grupę respondentów popierających marketing rekrutacyjny, gdzie badania wskazują za nieznacznie
skuteczniejsze motywowanie odwołujące się do podobieństwa wartości
pracowników z wartościami firmowymi, autorka domniemywa, że jest
to wynikiem działań podejmowanych przez firmę w celu wykreowania
odpowiedniego wizerunku atrakcyjnego i pożądanego na rynku pracy,
takiego, który potrafi zarówno oddziaływać na pracownika poprzez
wynagrodzenia rzeczowe i finansowe, a także z korzyścią wpływać na
godnościową i emocjonalną stronę motywacji pracowników.
14. Prowadzenie działań motywacyjnych - wnioski
Analiza danych dotyczących prowadzenia działań motywacyjnych
w poszczególnych grupach o różnym przedmiocie analizy w zakresie
prowadzonych audytów komunikacyjnych skłoniła autorkę do następujących refleksji. Większość badanych z grupy, która prowadzi działania
komunikacyjne zajmuje się także komunikacją wewnętrzną. Analiza w
85
zakresie audytów komunikacyjnych nie tylko pomaga w ocenie sposobów motywowania, ale także może być pomocna w znalezieniu najlepszych możliwych rozwiązań w kwestii motywowania pracowników.
Taka regularna i obiektywna ocena pod kątem motywowania głównie
z zakresu identyfikacji pracowników z wartościami firmowymi oraz
badania satysfakcji pracowników może dać specjalistom zajmującym
się prowadzeniem działań motywacyjnych cenną wiedzę i wskazówkę,
jakimi sposobami najskuteczniej wpłynąć na pracownika, by jeszcze
lepiej realizować założone cele. Właściwym jest zatem pogląd autorki,
iż prowadzenie działań z zakresu komunikacji wewnętrznej jest istotne
dla utrzymania lub poprawy funkcjonowania prowadzonych działań
motywacyjnych w organizacji.
Badanie nad relacją łączącą działania motywacyjne i kampanie
wizerunkowe, konkretnie w zakresie celów ich organizowania pozwoliło autorce na wyciągnięcie wartościowych wniosków. W obrębie zainteresowania analizy autorki znalazły się głównie takie cele jak zmiany
obecnego postrzegania firmy wśród pracowników oraz prezentowanie
filozofii, wartości firmowych, gdyż to one właśnie mogą oddziaływać
na prowadzone działania motywacyjne. Jak wskazują wyniki badań
oba są często realizowane przez grupę respondentów zajmujących się
także motywacją. Kampanie wizerunkowe, które mają za cel zmianę
obecnego postrzegania firmy wśród pracowników jak i prezentację
firmowych wartości mogą, jak twierdzi autorka z korzyścią odbijać
się na realizacji celów założonych przez działania motywacyjne,
a tym samym wspierać je. Zwiększenie świadomości o marce powinno
zwłaszcza pozytywnie wpłynąć na identyfikację pracowników z wartościami firmowymi, co jak pokazują wyniki przeprowadzonych badań,
według 86,4% ankietowanych zwiększa motywację do pracy, a także
lojalność pracowników wobec firmy. Z tej przyczyny z korzyścią dla
firmy, która prowadzi działania motywujące jest prowadzenie kampanii wizerunkowych, których cele ukierunkowane są także na otoczenie
wewnętrzne organizacji.
Odnosząc do prowadzenia działań employer brandingowych marketing rekrutacyjny, a właściwiej stosowane przez badane firmy narzędzia w kampaniach rekrutacyjnych autorka zwracała przede wszystkim
uwagę na prowadzenie firmowych stron kariery, targi pracy/ pracodawców, spotkania typu “drzwi otwarte” oraz programy stażowe i praktyki.
Wyselekcjonowanie przez autorkę tych właśnie narzędzi ma, jak uważa
86
największy związek z pozyskiwaniem przez firmę „talentów”, co jest
początkiem dla zarządzania talentami, którego istotną część stanowi
także motywowanie. Przez to rozwój pracowników, szkolenie, aby nieustannie ich praca przynosiła zadowalające efekty, zarówno dla firmy
jak i samego pracownika. Badane przedsiębiorstwa w przeważającej
większości stosują wymienione powyżej narzędzia marketingu rekrutacyjnego. Może zatem być to dowodem, iż firmy prowadzą „wojnę
o talenty”. Jak uważa autorka przyczynia się ona do szczególnej dbałości w firmach o przebieg procesu motywowania, o staranne dobieranie
celów, a następnie sposobów, jakimi będą one realizowane. Zdaniem
autorki warto pamiętać, że walka o najlepszych pracowników na rynku
nie kończy się wraz z zakończeniem procesu rekrutacji, lecz toczy się
głównie po jego zakończeniu, by zatrzymać pozyskanego pracownika
w firmie, stąd tak istotne w tym przypadku są działania motywacyjne.
Podobnie jak w przypadku analizy w zakresie audytów komunikacyjnych tak i analiza prowadzonych działań kreowania wizerunku firmy
jako dobrego pracodawcy może z pozytywnym skutkiem służyć prowadzeniu działań motywacyjnych. Jednym ze sposobów wykorzystywania tejże analizy jest pomoc w przygotowaniu/ zmianie programów
motywacyjnych. Jak można dostrzec po ilości wskazań, we właściwym
pytaniu kwestionariusza ankiety, sposób ten wykorzystywany jest prawie najrzadziej (mniej tylko dla odpowiedzi „żadne z powyższych”).
Pomimo tego, niemal 80% badanych z grupy, która prowadzi działania
motywacyjne deklaruje, iż analiza ta pomogła ich firmom w przygotowaniu lub zmianie programów motywacyjnych. Autorka wnioskuje
zatem, iż wykorzystywanie analiz do tego celu jest bardzo istotne dla
większości firm prowadzących działania motywacyjne, może zarówno
pomóc w podsumowaniu dotychczasowych działań, jak i dać sygnał
w sprawie przygotowania nowych, najwłaściwszych na dany moment
programów motywacyjnych.
15. Zakończenie
Przeprowadzona analiza wyników badania w zestawieniu z wiedzą pochodzącą z literatury pozwala autorce prognozować, iż dopiero
objęcie stanowisk kierowniczych czy nawet już samo przejęcie większości posad w firmie przez pracowników z pokoleń Y oraz Z, a w
87
późniejszej perspektywie nawet pokolenia alfa51, może doprowadzić do
rewolucji w zakresie prowadzonych działań motywacyjnych. Obecnie
rynek pracy zdominowany jest przez przedstawicieli pokolenia X, których to wyróżnia kult pracy. Co jednak się stanie, gdy ich rolę przejmą
osoby, dla których ważniejsze od pracy jest życie osobiste, własne
ambicje, których cechuje duża pewność siebie? Jak zmienią się tym
samym cele i sposoby motywowania takich pracowników? Zdaniem
autorki dopiero, wtedy prawdziwie docenione zostanie zarządzanie
godnościowe. Powiązanie między wykonywaną pracą a indywidualnie
cenionymi wartościami może stać się kluczem do sukcesu, dzięki któremu nie tylko widoczne będą materialne efekty wykonywanej pracy,
ale także rezultaty w postaci zaspokojenia potrzeby godności własnej
pracowników. Ponadto praca przynosząca korzyść, jaką jest zaspokajanie własnych ambicji i potrzeb z pozytywnym skutkiem powinna
odbijać się na jej jakości. Autorka prognozuje, że dużym wyzwaniem
może okazać się także przeciwdziałanie zjawisku demotywacji i anomii
pracowniczej. Dla pokoleń, dla których praca sama w sobie nie stanowi
wartości i które cechuje postawa roszczeniowa, powyżej wspomniane
zjawiska mogą być dużym zagrożeniem, w sytuacji, gdy pracownicy
nie będą motywowani we właściwy dla siebie sposób. Motywowanie
powinno być zatem jednym z głównych celów działania i narzędzi
employer brandingu, ponieważ w znaczący sposób oddziałuje na
wydajność, satysfakcje i zaangażowanie do pracy, co w konsekwencji
wpływa na sukces finansowy, ale także na wizerunek całej organizacji.
Bibliografia:
1)
2)
M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi,
Akade, Katowice 2008.
A. Adamus-Matuszyńska, Wstęp do praktyki public relations,
Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice
2012.
Według australijskiego socjologa Marka McCrindle’a, zajmującego się badaniami pokoleń, są
to dzieci urodzone po 2010 roku, które będą znacznie bardziej zaawansowane technologicznie,
a także dobrze wykształcone, gdyż ich edukacja będzie zaczynała się wcześniej i trwała dłużej,
ale jednocześnie prawdopodobnie będą także większymi materialistami. Badacz przewiduje, że
pokolenie to może być mocno uwrażliwione na kwestie związane ze zdrowiem oraz będzie miało
możliwość zmieniania pracy kilkukrotnie w swoim życiu, ze względu na dużą liczbę stanowisk
pozostawionych po odejściu pracowników z pokolenia X i Y.
51
88
P. Andrzejewski, W. Kot, Medialne public relations, Wyd. Forum
Naukowe, Poznań 2006.
4) M. Armstrong, Zarządzanie ludźmi, Wyd. Rebis, Poznań 2007.
5) M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000.
6) M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wolters
Kluwer business, Kraków 2007.
7) K. Backhous, S. Tikoo, Conceptualizing and researching employer branding [w:] Career Development International, 2004.
8) Badania rynku. Metody, zastosowania, (red.) Z. Kędzior, PWE,
Warszawa 2005.
9) S. Barrow, R. Mosley, The Employer Brand, Bringing the Best of
Brand Management to People at Work, John Wiley & Sons, Chichester 2005.
10) S. Black, Public relations, Wyd. Oficyna Ekonomiczna, Warszawa 1998.
11) A. J. Blikle, Doktryna jakości, Warszawa 2011.
12) W. Budzyński, Public relations. Zarządzanie reputacją firmy,
Wyd. Poltext, Warszawa 1998.
13) C. Bussey, Public relations. Jak zdobyć rozgłos bez dużych pieniędzy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2013.
14) E. Cenker, Public relations, Wyd. Wyższej Szkoły Bankowej,
Poznań 2000.
15) J. Crisford, Public Relations Advances, Pitman Publishing, London
1974.
16) T. Davis, Ewaluacja talentu nowa strategia zarządzania talentami
w organizacji, Wyd. Wolters Kluwer, Warszawa 2010.
17) A. Davis, Public relations, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2007.
18) B. Dobek-Ostrowska, Studia z teorii komunikowania masowego,
Wyd. Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 1999.
19) A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999.
20) T. Goban-Klas, Public relations czyli promocja reputacji, Wyd.
Business Press Sp. z o.o., Warszawa 1998.
21) M. Mudel, Pozafinansowe metody wynagradzania [w:] Tajniki
HR. Najlepsze praktyki wynagradzania i rekrutacji, pod red. K.
Sedlak, Wyd.Sedlak & Sedlak, Kraków 2010.
3)
89
22) J. Olędzki, Public relations w komunikacji społecznej [w:] Public
relations. Znaczenie społeczne i perspektywy rozwoju, pod red. J.
Olędzki, D. Tworzydło, Wyd. PWN, Warszawa 2006.
23) L. Piasta, Public Relations. Istota, techniki, Wyd. Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1996.
24) A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie - procesy
- metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
25) J. Pruszyńska-Witkowska, Komunikacja wewnętrzna [w:] Sztuka
public relations. Z doświadczeń polskich praktyków, pod red. B.
Janiszewska, Związek Firm Public Relations, Warszawa 2006.
26) Raport Anomia Pracownicza w Polsce 2012 – Skala oszustw i
kradzieży w firmach, 2012.
27) F. Rheinberg, Psychologia motywacji, Wyd. WAM, Kraków
2006.
28) D. Schultz, S. E. Schultz, Psychologia a wyzwania dzisiejszej
pracy, Wyd. PWN, Warszawa 2008.
29) P. Sedlak, Co warto wiedzieć o motywowaniu [w:] Tajniki HR.
Najlepsze praktyki wynagradzania i rekrutacji, pod red. K. Sedlak,
Wyd.Sedlak & Sedlak, Kraków 2010.
30) J. Stredwick, Zarządzanie pracownikami w małej firmie, Onepress, Gliwice 2005.
31) A. Szymańska, Public relations w systemie zintegrowanej komunikacji marketingowej, Oficyna Wydawnicza Unimex, Wrocław
2005.
32) W. Szklarczyk, Bodźce długoterminowe - determinantami wzrostu wartości organizacji [w:] Motywować skutecznie, pod. red. S.
Borkowska, Wyd. IPiSS, Warszawa 2004.
33) T. Sztucki, Promocja: sztuka pozyskiwania nabywców, Agencja
Wydawnicza Placet, Warszawa 1995.
34) A. Świątecki, Kultura i marka [w:] Nowy incentive w Polsce, pod.
red. A. Świątecki, Wyd. Elect, Warszawa 2005.
35) J. F. Terelak, Psychologia organizacji i zarządzania, Wyd. Difin,
Warszawa 2005.
36) T. Wach, Motywowanie i ocenianie pracowników, Oficyna
Wydawnicza Warszawskiej Szkoły Zarządzania, Warszawa
1997.
37) K. Wojtaszczyk, Employer branding czyli zarządzanie marką pracodawcy, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2012.
90