3. sukces w pracy menedżera

3. SUKCES W PRACY MENEDŻERA
Zasoby i talenty
Talenty, twórczość i mądrość to siły osobowości, które mogą
zapewniać menedżerowi pozytywne wyniki, jednak muszą stanowić one siłę, która jest nazwana i zidentyfikowana.
W parku w słoneczny dzień siedzą sobie trzy wiewiórki
i planują zjeść obiad złożony z trzech pięknych, wielkich orzechów. Pierwsza wiewiórka, rozłupawszy swój orzech, znajduje
w nim diament, druga wyciąga ze swojego szmaragd, trzecia
szybciutko rozbija swój i znajduje w nim piękną perłę. Hmm…
jak tak dalej pójdzie, to wszystkie zdechniemy z głodu, mówi
pierwsza wiewiórka.
Można mieć wielki skarb i być głodnym, gdyż okazuje
się, że nie potrafi się z nim nic zrobić. Podobnie jest z zarządzaniem największym skarbem, jaki został nam podarowany,
czyli samymi sobą. Chociaż ludzie mają różne talenty, okazuje
się, że istnieje pewien zestaw zasobów osobistych wspólny dla
wszystkich. Widać to świetnie przy ćwiczeniu, w którym osoby
proszone są o zdefiniowanie swoich zasobów, dzięki którym
zrealizowały określone cele w swoim życiu. Kiedy zbiera się je
na flip-chartach, okazuje się, że właściwie każdy mógłby podpisać się pod listą innych uczestników grupy. Często nie zdajemy
sobie sprawy z tego zestawu, ponieważ nasze działania wydają
nam się oczywistymi automatyzmami. To, że jesteśmy cierpliwi,
empatyczni, wyrozumiali, atrakcyjni, mądrzy, bystrzy, to „oczywistości”, dzięki którym działamy, ale które znikają z naszego
pola widzenia. Zasoby osobiste to wewnętrzne wyposażenie,
70
Dojrzałość menedżerska
które KAŻDY POSIADA, musi je tylko nazwać i „zaprzyjaźnić
się” z nimi, pozwolić im istnieć i cieszyć się nimi, a przez to realizować siebie. Nie można zarządzać czymś, co nie istnieje, nie
można ucieszyć się swoją wyjątkowością, jeśli nie zostanie ona
nazwana.
Majewska-Opiełka (2010) definiuje poprzez zasoby
i talenty poczucie własnej wartości jako „(…) świadomość swojej
wyjątkowości, niepowtarzalnej drogi w życiu, pewnych talentów
i zdolności oraz poczucie siły mimo posiadanych przywar”; „(…)
zdawanie sobie sprawy ze swoich zdolności, umiejętności
i talentów, silnych stron charakteru i osobowości (…) swojego
prawa do sukcesu i szczęścia”.
Z SALI SZKOLENIOWEJ
Prośba o wymienienie swojej jednej mocnej strony i jednego talentu wśród
wyższej kadry menedżerskiej powoduje spore poruszenie na sali szkoleniowej. Okazuje się to być tak trudne zadanie, że zamiast powiedzieć, zgodnie
z instrukcją umieszczoną na slajdzie, „moją mocną stroną jest…”, uczestnicy
zmiękczają to zdanie w formie: „wydaje mi się, że moją mocną stroną jest…”,
„ludzie mówią, ale nie wiem, czy to prawda, że jestem dobry w…”, „powinno
się o to zapytać innych, ja nie wiem, co jest moją mocną stroną…”. Dlaczego
tak się dzieje?
• Ponieważ nikt nam nie mówił, w czym jesteśmy dobrzy.
• Sądzimy, że nie wypada mówić o sobie dobrze.
• Można się spotkać z zaprzeczeniem otoczenia.
• W zasadzie zawsze może być ktoś, kto jest w tym lepszy, i może się
okazać, że wcale nie jesteśmy w tym tak dobrzy, jak nam się wydawało.
Zarządzanie ludźmi należy zaczynać od samego siebie,
poznać niejako instrukcję obsługi siebie, by móc z wyczuciem
i adekwatnie kierować innymi. Na pytanie: „dlaczego tak trudno
jest mówić o sobie dobrze”, uczestnicy szkoleń zwykle odpowiadają: „bo można być źle odebranym” lub „ponieważ mówienie
3. Sukces w pracy menedżera
71
o sobie dobrze uznawane jest za przechwalanie się i źle oceniane
przez ludzi”. Mogłoby to być prawdopodobne, gdyby nie dalsza
część rozmowy na ten temat, kiedy proszę, żeby podniosły ręce
te osoby, które spotkały się z negatywnym odbiorem, gdy mówiły
o sobie dobrze. Okazuje się, że NIKT nie podnosi ręki. Dlaczego?
Ponieważ nikt z nich NIGDY NIE SPRÓBOWAŁ. Niesamowite,
prawda? Ludzie żyją w mocy schematu: jeśli będziesz mówił
o sobie dobrze, będziesz źle odebrany, więc nie podejmują próby
sprawdzenia, czy faktycznie tak jest. Nigdy nie dali sobie szansy
sprawdzenia, ponieważ negatywny scenariusz jakoś pasuje im do
tego, w czym na co dzień żyją. Paradoks ma swój ciąg dalszy – niestety. Kiedy dopytuję, czy sami kiedykolwiek negatywnie ocenili
osobę, która w naturalny sposób mówiła o swoich mocnych stronach i talentach, okazuje się, że w zasadzie nigdy nie mieli okazji
spotkać kogoś takiego. Jak zatem mamy czerpać siłę z pozytywnych informacji zwrotnych od otoczenia, skoro nie dajemy sobie
możliwości wspierania i wzmacniania w sobie nawzajem tego, co
dobre? Ludzie tak bardzo obawiają się, że to, co sobie myślą, nie
jest prawdziwe, że nie ryzykują wypowiedzenia tego głośno!
Jednak faktem jest, że wszyscy ludzie mają potrzebę
potwierdzania własnej wartości, nawet jeśli głośno o tym nie
mówią. Jest to tak zwane uniwersalne dążenie do „dobrego ja”,
czyli bycia dobrą osobą. Między innymi motywacja osiągnięć,
tak bardzo pożądany wymiar podczas selekcji kandydatów do
pracy, jest prototypową dziedziną budowy własnej wartości.
Aktualnie w działaniach HR w różnych organizacjach istnieją
dwie tendencje rozwijania ludzi: praca nad słabymi stronami,
czyli uzupełnianie luk kompetencyjnych lub wzmacnianie mocnych stron i rozwijanie talentów. Wydaje się, że nam, Polakom,
bliższe jest jednak pierwsze podejście, gdyż doskonale wiemy,
w czym jesteśmy „niewystarczająco dobrzy”, dzięki zestawianiu
się z innymi, a ciągle mało o sobie wiemy w obszarze naszych
talentów i mocnych stron. Oba podejścia mają swoje daleko idące
konsekwencje (rys. 13).
72
Dojrzałość menedżerska
DOBRE JA – BYCIE DOBRĄ OSOBĄ
Poczucie własnej wartości
Koncentracja na komforcie,
autonomia, motywacja
wewnętrzna
Ja współzależne
Ja niezależne
Podwyższanie wartości
(mocne strony), pozytywne
emocje
Zachowanie twarzy
Ulepszanie siebie
(praca nad słabościami),
autokrytycyzm
Asekuracja, spełnianie
oczekiwań zewnętrznych
obserwatorów
Rys. 13. Dwa typy dobrego ja
Źródło: Boski, 2010.
Praca nad słabymi stronami i ulepszanie siebie, wynikające z wysokiego autokrytycyzmu, prowadzą do budowania „ja
współzależnego”: „postępuję tak, gdyż wtedy ludzie wokół mnie
wyrażają aprobatę”, „wiem, co powinienem poprawić, by być lepszym i bardziej kompetentnym”. Jest to ostatecznie koncentracja na ocenie zewnętrznego otoczenia i postępowanie zgodnie
z jego wymaganiami. Kontakt ze swoimi mocnymi stronami
buduje poczucie siły, sprawstwa i pozytywnego nastawienia do
siebie i wyzwań, jakie przed osobą stawia otoczenie. W konsekwencji wzmacnia to „ja niezależne”, czyli autonomię podmiotu,
który działa według własnej woli, co wynika z jego wewnętrznego
przekonania: „postępuję tak, ponieważ dobrze to przemyślałem
i dokonałem wyboru, ma to sens i czuję się wolny i odpowiedzialny
za to, jak działam”. Postępowanie według motywacji autonomii
skutkuje: oddaniem sprawie, działaniem z pasją (misją), zadowoleniem z realizacji zadań, dobrostanem.
3. Sukces w pracy menedżera
73
Kolejną próbą przekonania „niedowiarków” do tego, że
praca rozwojowa w oparciu o zasoby jest zdecydowanie lepszym
rozwiązaniem, jest zwrócenie uwagi na niemalże magiczną umiejętność wymaganą w dzisiejszym biznesie, czyli radzenie sobie ze
stresem. Okazuje się bowiem, że dostrzeganie i nazywanie swoich
zasobów (mocnych stron) jest również ważne przy wyborze strategii radzenia sobie z sytuacjami, w których widoczna jest rozbieżność pomiędzy stresującymi (wysokimi) wymaganiami a dostępnymi zasobami do sprostania tym wymaganiom. Stresem bowiem
jest określona reakcja między osobą a otoczeniem, która oceniana jest przez nią jako obciążająca lub przekraczająca jej zasoby
i zagrażająca jej komfortowi. Stres może być sprzymierzeńcem,
jeśli człowiek stara się go opanowywać poznawczo, czyli można
powiedzieć, że inaczej, czyli w innym świetle zobaczy swoje możliwości poradzenia sobie z nim. Można to sprowadzić do prostej
zasady, że osoby zdające sobie sprawę ze swoich mocnych stron
zdecydowanie lepiej radzą sobie ze stresem i wybierają funkcjonalne strategie, między innymi:
• akceptowanie odpowiedzialności za rozwiązywanie problemu;
• poszukiwanie informacji, pomocy i wsparcia;
• opracowywanie realistycznego planu działania;
• utrzymywanie koncentracji na realizacji planu przez odłożenie innych działań pozostających z nim w sprzeczności;
• optymistyczne nastawienie do działania.
Brak wglądu w siebie, a co za tym idzie – brak uświadomienia sobie swoich zasobów skutkuje niską odpornością na stres
i wybieraniem dysfunkcjonalnych strategii radzenia sobie, na
przykład:
• brak odpowiedzialności za rozwiązanie problemu;
• poszukiwanie wsparcia w nierzetelnych źródłach
(np. wróżki);
• snucie nierealistycznych planów życiowych;
• zawieranie i utrzymywanie destrukcyjnych relacji;
• zaprzeczanie rzeczywistości i życie marzeniami;
74
Dojrzałość menedżerska
•
•
postrzeganie siebie jako pechowca;
pesymistyczne widzenie swoich możliwości.
Warto więc znać swoje zasoby, ponieważ pozwalają one
w sposób relatywnie kontrolowany zarządzać całą gamą życiowych wyzwań i sytuacji stresowych, dzięki czemu jesteśmy
zdrowsi i mamy lepsze samopoczucie.
Potencjał intelektualny. Czy od menedżera oczekujemy
tak naprawdę tego, by był inteligentny? Jeżeli zapytamy pracowników, co najbardziej cenią w ludziach, którzy mieliby nimi kierować, usłyszymy, że inteligencję. Inteligencja jest według wielu
osób najlepszym predyktorem osiągnięcia sukcesu. Okazuje się
jednak, że ludzie z bardzo wysoką inteligencją nie zawsze osiągają sukcesy zawodowe.
Od zarządzających oczekuje się raczej zdolności dostrzegania problemów tam, gdzie większość ludzi ich nie widzi,
umiejętności rozbicia problemów na wiele czynników i ponownego złożenia ich w taki sposób, który wykracza poza rutynowe
rozwiązania. Oczekiwanie więc dotyczy tego, by menedżer był
twórczy. Oznacza to ujawnienie w działaniu pewnego czynnika,
który powoduje, że myślenie jednostki wykracza poza rutynową
wiedzę i rutynową inteligencję. Czynnik taki wykazał amerykański psycholog Guilford w swojej teorii inteligencji, określił go jako
zdolność do dziwienia się i przewidywania wydarzeń. Oznacza
to myślenie w sposób niekonwencjonalny, nieakceptowanie jako
oczywistego tego, co się aktualnie dzieje, a więc umiejętność
zadawania trudnych pytań
Inteligencja jest więc ważna, jednak o tym, czy człowiek
jest twórczy, czyli czy menedżer jest w stanie kreować pewną rzeczywistość w organizacji, decydują także takie elementy jak: zdolność przewidywania, poszukiwania ukrytych przyczyn, widzenia
rzeczy z innej strony. Jeden z prezesów dużej korporacji, mówiąc
o swoich zasobach, powiedział: „jestem bystry, ale wydaje mi się,
że nie jestem inteligentny”. Zapytany dlaczego, odpowiedział:
„znam wielu inteligentnych ludzi, którzy nie korzystają z tego
3. Sukces w pracy menedżera
75
i nie odnoszą sukcesów; ja mam sukces dlatego, że jestem bystry”.
Tę bystrość zapewnia umiejętność myślenia heurystykami, które
nie są oczywiste, ponieważ nie prowadzą wprost do celu, gdyż
wymagają umiejętności łączenia faktów z istniejącymi możliwościami w aspekcie przewidywania szans i zagrożeń.
Jeśli oczekuje się od osoby podawania zawsze poprawnych
odpowiedzi, to znaczy, że organizacja szuka kogoś, kto jest intelektualnie „poprawny”, zamiast osoby, która mając wiedzę, ma
także odwagę uruchomić marzenia, czyli wyobraźnię.
Talenty. Różne jest rozumienie talentu. Borkowska (2007)
podkreśla, że definicje talentu znajdują się na continuum. Jeden
jego kraniec stanowi rozumienie talentu jako uzdolnień wybitnych, rzadkich, przy czym trudno określić, czy pojęcie ,,rzadkości” ma się odnosić do konkretnej firmy, kraju czy świata.
Drugi kraniec to uznawanie, że wszyscy pracownicy organizacji
to talenty, przy założeniu, że zostali trafnie dobrani do realizacji zadań, których realizacja została im powierzona. Rob Gofee
i Gareth Jones (za: Borkowska 2007) zidentyfikowali pewne
cechy i wartości charakterystyczne dla talentów w organizacji:
• wysoka samoocena;
• wiodąca wartość treści pracy w hierarchii wartości związanych z pracą;
• ignorowanie hierarchii – oczekują samodzielności działania przy wsparciu organizacyjnym i technicznym;
• duża gotowość do zmiany miejsca pracy w sytuacji braku
możliwości realizacji ambitnych celów w ramach organizacji;
• rozumienie celów organizacji, umiejętność elastycznego
przechodzenia od jednego działania do drugiego;
• powiązanie siecią wiedzy.
Sękowski wskazuje na następujące składowe talentu:
• ponadprzeciętne zdolności, obejmujące zdolności ogólne
(podwyższony potencjał intelektualny) i zdolności specjalistyczne (w konkretnej dziedzinie);
76
•
Dojrzałość menedżerska
twórczość, pod którą kryje się wrażliwość i bogata emocjonalność, oryginalność myślenia, niekonwencjonalność,
podejmowanie nowych problemów, podejmowanie ryzyka,
tolerancja, niepewność i akceptacja zmiany;
• zaangażowanie w pracę, oznaczające wewnętrzną dyscyplinę i pracowitość, fascynację pracą, wytrwałość w dążeniu do celu, wiarę we własne możliwości i skłonność do
poświęcenia.
Inna propozycja składowych talentu przypisuje mu następujące cechy lub kompetencje:
• umiejętność strategicznego myślenia,
• zdolności przywódcze,
• inteligencja emocjonalna,
• umiejętność wywierania wpływu,
• przedsiębiorczość,
• orientacja na rezultaty,
• elastyczność i adaptacja do zmian,
• umiejętność pracy w grupie.
Buckingham i Clifton stworzyli listę 34 talentów. Każdy
człowiek posiada tylko, a może aż 5 dominujących talentów spośród tych 34. Talenty nie są ani lepsze, ani gorsze. Talent – to
coś, co jest darem, intuicyjnym sposobem działania; człowiek
nie potrafi powiedzieć, jak coś robi, prócz że robi to „i samo
wychodzi”. Silna strona – coś, nad czym pracuje, mimo łatwości
wykonywania działania wymaga to jednak więcej świadomości
niż talent. Można powiedzieć, że talent to pewnego rodzaju heurystyka działania (za każdym razem nieco inny sposób), a mocna
strona – wypracowany, czytelny dla osoby i otoczenia algorytm
dochodzenia do celu. Talent zawsze może być silną stroną, jednak
w drugą stronę ta zależność nie zawsze zachodzi. Mocne strony
można wypracowywać w nieskończoność (pytanie oczywiście,
czy jest to niezbędne) – ważne, aby były one oparte na talentach
– wtedy nie ma spadku motywacji i frustracji z ciągłej ciężkiej
pracy nad sobą. Budowa silnych stron na bazie talentów gwarantuje mniejszy wydatek energetyczny i większą skuteczność.
3. Sukces w pracy menedżera
77
Według tych autorów osoba osiąga sukces dzięki wykorzystywaniu swoich silnych stron i talentów, nie zaś poprzez eliminację
słabości. Silna strona to ten sposób działania, który powoduje, że
osoba czuje się silniejsza, ma poczucie sprawstwa, władzy nad
tym, czy i w jaki sposób realizuje cele. Należy zatem rozwijać
silne strony, wykorzystując dane nam talenty.
Nadzieja na sukces
Sukces to działanie na najwyższym poziomie możliwości danej
osoby w kierunku spełnienia marzeń i pragnień, uwzględniające
kodeks moralny jednostki, przy jednoczesnym zachowaniu równowagi pomiędzy wszystkimi płaszczyznami życia. Jest to stan
zamierzony i zrealizowany w przeciągu określonego czasu. Do
zdefiniowania sukcesu potrzebne jest określenie wartości, które
stanowią jego wyznacznik. Dla każdego człowieka sukces jest rozpatrywany indywidualnie. Anna Firkowska-Mankiewicz (1999)
na podstawie prowadzonych przez siebie badań stwierdziła, że
poczucie sukcesu zależy głównie od:
• stanu zdrowia,
• inwestowania we własny rozwój,
• samooceny w okresie szkoły ponadpodstawowej,
• przebojowości,
• optymizmu życiowego,
• aktualnej samooceny,
• samopoczucia psychicznego,
• statusu małżeńskiego,
• poziomu zawodowego,
• oceny własnej pozycji zawodowej,
• oceny własnej pozycji materialnej.
Badacze zajmujący się sukcesem zwracają uwagę, iż jest
on wypadkową aktywności jednostki. W swym działaniu osoba
jest kreatorem działań, które prowadzą ją do osiągnięcia sukcesu. Sukces jest pewnego rodzaju osiągnięciem stawianych