O nas... Planowanie sukcesji - Training for Development Kraków

O nas...
Firma szkoleniowa Training for Development przygotowuje i prowadzi szkolenia dla firm prywatnych oraz instytucji państwowych na terenie całego kraju. Specjalizujemy się w szkoleniach dotyczących sprzedaży i obsługi klienta oraz umiejętności kierowniczych, a także w szkoleniach trenerskich W roku 2010 zostaliśmy jedynym oficjalnym partnerem dwóch wiodących firm doradczych w Stanach Zjednoczonych ROI Institute™ oraz William Rothwell & Associates.
Każdy z naszych projektów poprzedzony jest staranną analizą, która pozwala na przygotowanie wysokiej jakości szkoleń dla naszych klientów. Dzięki temu nasze programy uwzględniają wiele czynników stanowiących specyficzne elementy branży, potrzeby szkoleniowe, poziom zaawansowania i specyfikę grupy, a przede wszystkim strategię naszych klientów.
Jesteśmy przekonani, że indywidualne podejście gwarantuje osiągnięcie postawionych celów szkoleniowych, które przekładają się na wysokie osiągnięcia biznesowe naszych klientów.
Planowanie sukcesji
Proces systematycznego planowania sukcesji obejmuje następujące kroki (Rothwell1994):
1.
➢
➢
➢
➢
➢
Zaangażowanie w systematyczne planowanie sukcesji i stworzenie odpowiedniego programu. Aby zrealizować ten krok organizacja powinna: Ocenić obecne praktyki i problemy
Ocenić i zademonstrować potrzebę przygotowania programu
Zdecydować o dokładnych wymaganiach planowania sukcesji Włączyć program planowania sukcesji do strategicznego planu zarządzania personelem
Przeprowadzić badania porównawcze, dotyczące planowania sukcesji w innych organizacjach
➢
➢
➢
➢
➢
➢
➢
➢
➢
➢
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Wyjaśnić rolę różnych grup w programie
Sformułować misję programu Opisać politykę i procedury, które będą zawarte w programie Zidentyfikować grupy docelowe, którym będzie służył program Ustalić priorytety programu
Przygotować plan działania, aby wprowadzić program Zakomunikować plan działania Zorganizować spotkania poświęcone planowaniu sukcesji, aby przedstawić program, a później spotkania mające na celu przedstawienie postępów
Przeszkolić osoby zaangażowane w program
Konsultować z menedżerami problemy dotyczące problemów w planowaniu sukcesji i obszarów ich odpowiedzialności
Ocenę wymagań na obecnym stanowisku pracy. Na tym etapie powinna zapaść decyzja, które stanowiska są kluczowe.
Ocenę pracy osób na tych stanowiskach. Ocenę przyszłych wymagań na obejmowanych stanowiskach.
Ocenę pracowników z zastosowaniem metody 360 stopni. Wybór strategii rozwoju osób.
Ocenę programu planowania sukcesji.
Krok 1
Zaangażowanie w systematyczne
planowanie sukcesji i zaplanowanie
programu
Krok 7
Ocena programu planowania
sukcesji
Krok 2
Ocena obecnych wymagań
na stanowisku pracy
Krok 6
Zniwelowanie luk rozwojowych
zgodnie z potrzebami
planowania sukcesji
Krok 3
Indywidualna ocena
pracowników
Krok 5
Ocena potencjału pracowników przy
użyciu narządzania 360 stopni
Krok 4
Ocena przyszłych wymagań na
stanowisku pracy
Rysunek 1: Model systematycznego planowania sukcesji. – Źródło: Rothwell W.J., Effective succession planning, American Management Association, New York 1994 s. 59
Ewaluacja procesu Bardzo ważnym elementem całego procesu jest ewaluacja procesu. Rothwell (1994) proponuje zastosowanie modelu Kirkpatricka, odnoszącego się do oceny efektywności szkoleń. Poziom 1, czyli ocena poziomu 2
satysfakcji odpowiadająca ocenie reakcji według Kirkpatricka: Satysfakcja pracowników biorących udział w programie. Ważne pytania na tym etapie mogą wyglądać następująco: czy przełożony pracowników biorących udział www.t4d.com.pl
Training for Development Newsletter
w programie zarządzania sukcesją jest zadowolony? Czy pracownicy biorący udział w programie są zadowoleni ze wszystkich działań będących w programie? Czy program planowania sukcesji wpisał się w indywidualne plany kariery pracowników? W Jaki sposób program planowania sukcesji postrzegają pracownicy?
Poziom 2, czyli ocena rozwoju – postępu programu odpowiadająca poziomowi uczenia się według Kirkpatricka. Pytania, które warto zadać: Jak wyglądały poszczególne etapy programu planowania sukcesji w porównaniu z celami założonymi na początku? Jakie zauważono indywidualne postępy, jeśli chodzi o rozwój, doświadczenie w przygotowaniu do przyszłych awansów na kluczowe stanowiska?
Poziom 3, czyli skuteczne obsadzenie stanowisk, który koresponduje
z poziomem dotyczącym zmiany zachowań Kirkpatricka. Jaki procent wakatów na kluczowych
stanowiskach
jest uzupełniany wewnętrznie? Jak szybko organizacja uzupełnia wakaty? Jaki procent wakatów na kluczowych stanowiskach
w organizacji jest uzupełniany siłami wewnętrznymi? Jak szybko znajduje się następców wewnątrz organizacji na kluczowe stanowiska?
Poziom 4, czyli rezultaty dla organizacji. Pytania, które warto zadać:
w jaki sposób program planowania sukcesji wpłynął na rezultaty firmy? Jakie sukcesy lub porażki w planach strategicznych organizacji były udziałem programu planowania sukcesji?
Berger (2004) przedstawia tzw. dobre praktyki w planowaniu sukcesji: duże zaangażowanie zarządu, nowi członkowie zarządu wywodzą się spośród kadry zarządzającej organizacji, zaangażowanie następcy prezesa w reprezentowanie organizacji na zewnątrz, założenie komitetu wykonawczego, aby ułatwić takie działania jak: tworzenie biznes planu, strategie poza lub wewnątrz organizacji, prowadzenie sukcesji w odpowiednim czasie, zdobywanie jak najwięcej doświadczeń przez sukcesorów, odpowiednie wynagrodzenie dla sukcesorów, odpowiednie wynagrodzenie kadry kierowniczej, rozwój „kultury sukcesji”.
Bibliografia:
Berger, L. A., Berger, D. R. (2004). The talent management handbook, McGraw­Hill s. 367 Rothwell, W. (1994). Effective Succession Planning, American Management Association, s. 5 – 101.
Pozytywny transfer z sali szkoleniowej
ozytywny transfer z sali szkoleniowej na stanowisko pracy
Każdemu trenerowi prowadzącemu szkolenia marzy się sytuacja, w której wszystkie informacje i umiejętności „wyniesione” z sali szkoleniowej zostają Training for Development Newsletter
wdrożone na stanowisku pracy uczestnika. Rzeczywistość wygląda jednak dużo gorzej. Dlaczego tak się dzieje? O tym poniższy artykuł
www.t4d.com.pl
3
Definicja transferu Pozytywny transfer szkolenia w miejsce pracy określany jest jako poziom efektów, które następują, kiedy uczestnik stosuje wiedzę, umiejętności, postawy zdobyte na szkoleniu, w miejscu pracy (Newstrom, 1986). Transfer z sali szkoleniowej do miejsca pracy jest najważniejszy, jeśli chodzi o zarządzanie rozwojem w organizacji (DeSimone, Werner, i Harris, 2002, s. 3).
Co ma wpływ na transfer
Baldwin i Ford (1988) w swoim modelu szkoleń w organizacji wskazali trzy kluczowe elementy transferu szkolenia na stanowisko pracy: osobowość uczestnika szkolenia, program szkolenia oraz czynniki występujące w środowisku pracy. Środowisko pracy zostało przez autorów zdefiniowane jako strefa, w której oddziaływają takie czynniki jak: wsparcie przełożonych,
wsparcie współpracowników, dzięki którym możliwie jest wdrożenie zdobytych na szkoleniu umiejętności. Holton (1997) sugeruje, że wsparcie ze strony współpracowników ma wysoki stopień korelacji z transferem uczenia się ( r =83 ), wsparcie ze strony przełożonego miało jeszcze wyższy poziom ( r =91 ). Na transfer wiedzy i umiejętności wpływ mają następujące elementy: ustalenie celów uczenia, praktyka i informacja zwrotna, modelowanie zachowań, zawartość szkolenia (Burke 2007). Bernardin i współpracownicy (1993) zwracają uwagę, że aby zwiększyć transfer umiejętności potrzebne jest spełnienie następujących warunków: 1. Maksymalizowanie podobieństwa między kontekstem szkolenia
a kontekstem pracy.
2. Praktyka nowych umiejętności po szkoleniu 3. Program szkolenia powinien zawierać symulacje sytuacji występujących w praktyce,
które
pozwolą pracownikowi zdobywać wiedzę
i umiejętności.
4. Osoby prowadzące szkolenia powinny określać poziom ważności poszczególnych umiejętności i kolejność ich wdrażania w miejscu pracy.
5. Trzeba zadbać o klimat do uczenia się i transfer umiejętności w miejsce pracy. A to można osiągnąć tylko przez wsparcie kadry menedżerskiej. Gilley, Eggland (2002) klasyfikują cztery grupy barier uniemożliwiających transfer: pracownicy (niechęć do zmian, brak wiary w siebie), kadra kierownicza (brak wsparcia z jej strony, organizacja (procedury, środowisko pracy), pracownicy działów personalnych. Lambert
(1996)
określa satysfakcjonujący transfer z sali szkoleniowej na stanowisko pracy na poziomie 80%. Bibliografia:
Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41, 63–105.
Bernardin, H.J., Russell, J.E.A. (1993). Human Resource Management, McGraw­Hill Inc, s. 298). Burke, L.(2007). First break all the rules: What the world’s greatest managers do differently. Simon & Schuster.
DeSimone, R. L., Werner, J. M., & Harris, D. M. (2002). Human resource development (3rd ed.).Fort Worth, TX: Harcourt.
4
www.t4d.com.pl
Training for Development Newsletter
Glley, J. W., Eggland, S. A., & Gilley, A. M. (2002). Principles of human resource development (2nd ed.). MA: Perseus Books. Holton, E. F. III (1997). The flawed four­level evaluation model. Human Resource Development Quarterly, 7, s. 5 – 21. Lambert, T. (1999). Problemy zarządzania, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa,
s. 313 – 331. Newstrom, J. W. (1986). Leveraging management development through the management of transfer. Journal of Management Development, 5 (5), s. 33–45.
Szkolenia otwarte
Zapraszamy Państwa na szkolenia otwarte do Krakowa. Więcej informacji dotyczących celów, programów oraz osób prowadzących znajdziecie Państwo na stronie internetowej www.t4d.com.pl.
Poniżej prezentujemy Państwu terminarz tych szkoleń:
Data
Tytuł szkolenia
27­28.01.2011r. Sztuka prezentacji – sztuka przekonywania 02­04.02.2011r. Kodeks trenera – szkolenie dla trenerów 24­25.02.2011r. Techniki skutecznej sprzedaży – Dyskretny urok sprzedaży 03­04.03.2011r. Zarządzanie zespołem
10­11.03.2011r. ROI – zwrot z inwestycji szkoleniowej 24­25.03.2011r. Konstruowanie programów szkoleniowych 07­08.04.2011r. Profesjonalna obsługa klienta 14­15.04.2011r. Sztuka prezentacji – sztuka przekonywania Zarządzanie karierą – certyfikowany autorski program
09­13.05.2011r.
Williama Rothwell’a
09­10.06.2011r. ROI – zwrot z inwestycji szkoleniowej
16­17.06.2011r. ROI – zwrot z inwestycji szkoleniowej 06­08.07.2011r. Kodeks trenera – trening dla trenerów 08­09.09.2011r. ROI – zwrot z inwestycji szkoleniowej 22­23.09.2011r. Negocjacyjna piłka nożna Zarządzanie karierą – certyfikowany autorski program
03­07.10.2011r.
Williama Rothwell’a
20­21.10.2011r. Sztuka prezentacji – sztuka przekonywania 17­18.11.2011r. ROI – zwrot z inwestycji szkoleniowej
24­25.11.2011r. Konstruowanie programów szkoleniowych 01­02.12.2011r. Narzędzia skutecznej prezentacji 08­09.12.2011r. Dylematy menedżera, czyli skuteczne zarządzanie zespołem
Cała zawartość newslettera: teksty i grafiki stanowią własność firmy
Training for Development i są chronione przez polskie oraz międzynarodowe
prawo własności intelektualnej.
Training for Development Newsletter
www.t4d.com.pl
5