doc2011 - Nowoczesna Firma
download 
Reklamacja Transkrypt
2011 - Nowoczesna Firma
kadry w Polsce 2011 kwiecień 2011 cena 70 zł (w tym 8% VAT) nowoczesne zarządzanie ludźmi 20 lat HR w Polsce trendy wyzwania firm w odkrywaniu potencjału pracowników jest trudno, będzie jeszcze trudniej – rozmowa ze Stephenem Taylorem ranking Best Companies for Leadership 2010 zarządzanie talentami na szybko zmieniającym się rynku – rozmowa z Michaelem Potterem wynagrodzenia w 2011 roku 20 lat HR w Polsce 10 punktów zwrotnych w nowoczesnym zarządzaniu ludźmi w Polsce jak dojrzewał polski dyrektor personalny i co ciągle przed nim ludzie, którzy kształtowali oblicze polskiego HR-u medium wiedzy dla biznesu zarządzanie ludźmi w firmie siedem powodów odchodzenia z pracy irracjonalne organizacje i ich przywódcy e-rekrutacje w Cyfrowym Polsacie złe i dobre strony pracy zespołowej zarządzanie wiekiem przyszłością i koniecznością firm edukacja absolwentów dopasowana do potrzeb pracodawców konkurs „Nowoczesny HR” systemy informatyczne, a zmiany w obszarze zarządzania ludźmi kompetencje na rynku pracy w badaniach PARP almanach hoteli i ośrodków almanach hrm kupony rabatowe www.nf.pl wstępniak Szanowni Państwo, Anna Włudarczyk kolejne wydanie kompendium przygoto- menedżer projektu waliśmy dla Państwa w jubileuszowym czasie. Nowoczesne zarządzanie ludźmi w Polsce obchodziło właśnie dwudzie- cy, doradcy, trenerzy, ale przede wszyst- stolecie. kim sami dyrektorzy personalni. Wiele czynników złożyło się na dzisiej- Poziom zarządzania ludźmi w firmach szy poziom zarządzania ludźmi w firmie. jest nadal bardzo zróżnicowany. Kultura W tym wydaniu kompendium znajdą i poziom zarządzania pracownikami zale- Państwo ranking wydarzeń i ludzi, któ- ży w dużej mierze od poziomu wyższej rzy wpłynęli na rozwój polskiego ZZL. kadry zarządzającej, a także samych dy- Ten rozwój nie byłby możliwy, gdyby rektorów personalnych. W latach 90. rola nie przemiany gospodarcze lat 90. To dyrektora personalnego w firmie nie była wtedy pojawiły się w Polsce pierwsze dokładnie zdefiniowana i przez długi czas firmy zagraniczne, które otwierając swoje nie postrzegano go jako partnera bizneso- przedstawicielstwa, pokazywały polskim wego. Dziś dyrektor personalny odgrywa menedżerom nowoczesne narzędzia za- zupełnie inną rolę. Rozpoczynał drogę od rządzania ludźmi. administrowania, by po dwudziestu la- Wraz z firmami zagranicznymi do Polski tach awansować do roli członka zarządu przybyły też pierwsze firmy doradcze i kluczowego menedżera, który ma realny i szkoleniowe, które bardzo szybko sta- wpływ na strategię biznesową firmy. ły się inspiracją dla rodzimych firm. Dziś rynek firm doradczych i szkoleniowych Do tej pięknej rocznicy dwudziestolecia jest bardzo rozbudowany, funkcjonuje HR-u w Polsce dołączamy także nasz na nim kilka tysięcy podmiotów, które mały jubileusz. Jesteśmy z Państwem na co dzień wspierają polskie organiza- pięć lat. Do dojrzałości, jaki osiągnął polski cje. Bardzo szybko pojawiła się prasa HR jeszcze nam dużo brakuje, ale mamy fachowa, wydawnictwa branżowe, por- nadzieję towarzyszyć Państwu w działa- tale rekrutacyjne, konkursy, programy niach personalnych jak najdłużej. i rankingi wspierające najlepsze praktyki zarządzania ludźmi w firmie. Od 1994 Życzę przyjemnej lektury roku rozpoczął się proces integracji polskich menedżerów wokół PSZK, a także podczas konferencji branżowych. Nowoczesna Firma, wydawca kompendium, ma kluczowy wkład w integrację środowiska HR-owego jako organizator najbardziej prestiżowego wydarzenia w branży – Kongresu KADRY. Współczesny HR w Polsce tworzą przede wszystkim ludzie. Kształtują go naukow- www.nf.pl 1 spis treści trendy 4 era człowieka – wyzwania firm w odkrywaniu potencjału pracowników 8 jest trudno, będzie jeszcze trudniej – rozmowa ze Stephenem Taylorem 12 20 24 nowi przywódcy w Europie – światowy ranking Best Companies for Leadership 2010 zarządzanie talentami na szybko zmieniającym się rynku – rozmowa z Michaelem Potterem konkretne działania po okresie przeczekiwania – wynagrodzenia w 2011 roku 20 lat HR w Polsce 40 10 punktów zwrotnych w nowoczesnym zarządzaniu ludźmi w Polsce 56 człowiek zrobił różnicę – jak dojrzewał polski dyrektor personalny i co ciągle przed nim 72 wewnętrzna siła i pasja – naukowcy, politycy, doradcy i praktycy, którzy kształtowali oblicze polskiego HR-u kwiecień 2011 2 www.nf.pl spis treści zarządzanie ludźmi w firmie 110 80 nie pytaj dlaczego odchodzi, lecz dlaczego nie zostaje – siedem powodów odchodzenia z pracy 116 86 ciemna strona mocy – irracjonalne organizacje i ich przywódcy 120 94 rzetelny pracodawca od początku poszukiwań – wdrożenie wewnętrznego systemu e-rekrutacje w Cyfrowym Polsacie 102 124 kultura upadającej piłki – złe i dobre strony pracy zespołowej w polskich firmach 128 almanach hoteli i ośrodków 97 almanach hrm 131 kupony rabatowe 136 starszy znaczy... nie gorszy – zarządzanie wiekiem przyszłością i koniecznością firm ciągle odległy scenariusz – edukacja absolwentów dopasowana do potrzeb pracodawców dofinansowana przewaga – konkurs „Nowoczesny HR” pracownik w sieci zarządzania – nowoczesne systemy informatyczne, a zmiany w obszarze zarządzania ludźmi bilans dla pracodawcy i pracownika – kompetencje na rynku pracy w badaniach PARP w kompendium także wdrożenia, a wśród nich: oraz wizytówki: case study firmy Sofrecom Polska – ADP Polska być albo nie być trenerem, oto jest pytanie – blaski i cienie zawodu trenera, refleksje z perspektywy czasu – ODiTK coachów Executive Team – coaching jako droga kształtowania skutecznego konsultantów przywództwa na przykładzie Avon Operations Polska – Solaris, Michalski szkoleń Culture Shaping wydawnictw firm www.nf.pl 3 trendy trendy era człowieka Era człowieka – wyzwania firm w odkrywaniu potencjału pracowników Wieloletnie obserwacje oraz prowadzone badania rynku pracy doprowadziły ekspertów z firmy Manpower do wniosku, że świat znajduje się dziś u progu nowej rzeczywistości, w której kluczowym zasobem, decydującym o rozwoju gospodarczym państw i przedsiębiorstw będzie potencjał ludzki. W erze człowieka, bo tak nową rzeczywistość nazwał Manpower, dostrzeżenie tego potencjału i umiejętne jego wykorzystanie stanie się podstawowym kryterium sukcesu. Coraz bardziej widoczna zmiana układu sił w światowej gospodar- ce, niedawna recesja oraz idące za tym napięcia społeczne pokazały, że obowiązujące systemy organizacyjne nie gwarantują stabilnego rozwoju i potrzebne jest nowe podejście, w centrum którego znajdzie się człowiek i uznanie dla jego możliwości. Symbole minionego czasu Geniusz ludzki, wysiłek i pomysłowość wielokrotnie otwierały drogę do rozwoju nowych technologii oraz sposobów organizacji otaczającego nas świata, które ten świat następnie zmieniały. W dziejach ludzkości wyróżnia się zjawiska, które były tak istotne i brzemienne w skutki, że stały się symbolem swojego czasu. Najwcześniejsze epoki w historii człowieka definiowane są przez surowce naturalne: kamień, żelazo i brąz, których opanowywanie pozwoliło na zaspokojenie nowych potrzeb, przyczyniając się do rozwoju i podniesienia poziomu życia. Późniejsze rewolu- 4 www.nf.pl trendy era człowieka cje technologiczne całkowicie zmieniały kapitał finansowy niż kapitał ludzki. Zmiany presja na osiąganie lepszych wyników sposób funkcjonowania i otwierały zu- te powodują ustalanie się nowych norm przy zmniejszonych zasobach. Uzmysło- pełnie nowe możliwości – kolejno nastały i nowego rozumienia normalności, które wiło to menedżerom znaczenie i potęgę era przemysłowa, era informacji. W erze zastąpi stary porządek. Nie należy oczeki- pracowników – zdali sobie sprawę, że człowieka najważniejszy jest ludzki poten- wać powrotu do sytuacji sprzed recesji go- z pomocą właściwych ludzi zatrudnio- cjał, który będzie główną siłą napędzającą spodarczej – wymienione zjawiska na stałe nych we właściwym miejscu i czasie rozwój świata – w sferze gospodarczej, zmienią funkcjonowanie przedsiębiorstw. można dokonać więcej, niż się wcze- politycznej i społecznej. Nowa rzeczywi- Era człowieka, zidentyfikowana przez Man- śniej wydawało. Wobec zmieniających stość przywróci człowiekowi jego należne power jako kolejny etap w historii ludzko- się warunków prowadzenia biznesu, miejsce, jako jedynego źródła inspiracji ści, będzie okresem znaczących transfor- z jakimi konfrontowani są pracodawcy, i innowacji w zmieniającym się świecie. macji, rewolucyjnych zmian oraz postępu. tylko siła ludzkiego umysłu i osobowości Modele biznesowe, wartości dostarczane daje szanse na szybkie dostosowanie Zmiany rewidujące strategie przez marki oraz systemy społeczne będą się i wykorzystanie nowych możliwości. musiały zostać dostosowane do nowych Determinacja do redukowania kosztów realiów. Globalne zjawiska gospodarcze przekłada się na falę innowacji i poszu- Według Manpower, początek nowej ery nasilające się przez ostatnie lata, wymusza- kiwanie nowych rozwiązań na ogromną sygnalizują cztery trendy: zmiana globalne- ją obecnie zmiany społeczne i gospodarcze skalę. Prawdziwy sukces odniosą firmy, go układu sił gospodarczych, ogólnoświa- obligując korporacje do zrewidowania ich które będą umiały dobrze zagospodaro- towe rozwarstwienie społeczne spowodo- strategii i struktur. wać tę pomysłowość oraz pracownicy, wane znaczącymi różnicami w dochodach i nierównym dostępie do szans, rewolucja Kluczowy talent technologiczna oraz utrzymujący się nie- którzy gotowi będą uwolnić swój potencjał zgodnie z duchem ery człowieka. Dla pracodawców oznacza to konieczność dobór talentów, który sprawia, że firmom W czasach kryzysu pracodawcy stanęli łatwiej jest pozyskać potrzebny do rozwoju przed nowym wyzwaniem – nasiliła się zmiany nastawienia i wypracowania www.nf.pl 5 trendy era człowieka takich modeli zatrudnienia oraz polityki ści sytuacja ta jeszcze się pogorszy, dla personalnej, które zapewnią zaintereso- przykładu, w latach 2011-2030 każdego wanie firmą ze strony właściwych kan- dnia 10 tys. osób z pokolenia wyżu de- dydatów, zatrzymanie talentu w firmie mograficznego będzie kończyło 65 lat. i wykorzystanie jego potencjału. Ostatnie badanie Manpower „Niedobór Potrzeby nowych potęg Jeffrey A. Joerres talentów” przeprowadzone wśród ponad 35 tys. pracodawców w 36 krajach pokazuje, że 30 proc. firm na świecie ma Obserwując, jak gospodarka światowa problem ze znalezieniem pracowników odbudowuje się po kryzysie, można na stanowiska kluczowe dla działalności zauważyć, że najszybciej rozwijają się firmy. nowe rynki, kraje nowo uprzemysłowione. Tam też popyt na kluczowe Przedłużona aktywność umiejętności oraz szkolenia znacznie przewyższa podaż. Niektóre z państw Utrzymanie rozwoju gospodarczego bę- nazywanych krajami rozwijającymi się, dzie wymagało od pracowników prze- szybko przesuwają się w kierunku po- dłużenia ich aktywności zawodowej. ziomu gospodarczego tzw. krajów roz- W związku z tym politycy oraz przedsię- winiętych. Zamożna klasa średnia rośnie biorcy będą musieli stworzyć warunki w siłę od Chin do Indii i od Indonezji po do pracy i zmotywować do niej osoby Brazylię, dzięki czemu popyt na tych ryn- starsze. Jednocześnie konieczne będzie kach rośnie jeszcze szybciej. Powstają- lepsze przygotowanie młodzieży do pra- ce potęgi gospodarcze zgłaszają z kolei cy i wyposażenie jej w niezbędne umie- zapotrzebowanie na światowej klasy jętności, przede wszystkim poprzez specjalistów przewyższające możliwo- dostosowanie systemów edukacyjnych ści ich dostarczenia. i szkoleniowych do oczekiwań rynku Niedobór talentów Prezes Manpower Inc., globalnej firmy o ponad 60-letnim doświadczeniu, dostarczającej pracodawcom rozwiązania HR. Joerres dołączył do Manpower w 1993 r., obejmując stanowisko Vice President of Marketing. Następnie jako Senior Vice President odpowiedzialny był za obszar European Operations and Global Account Management. Prezesem firmy został w 1999 r., a w 2001 r. powierzono mu także funkcję przewodniczącego zarządu Manpower. www.manpower.pl i pracodawców. cjami, którzy mogą dyktować warunki Wyzwanie czeka także na samych pra- zatrudnienia. cowników. Osoby aktywne zawodowo Indywidualne podejście Niestety, przedsiębiorstwom coraz trud- będą musiały ciągle się dokształcać, aby niej jest znaleźć kandydatów o profilu przez cały okres trwania swojej kariery odpowiadającym wymaganiom stawia- zawodowej móc w pełni korzystać ze Dotarcie do talentów wymaga odejścia nych na konkretnych stanowiskach. Do- swojego potencjału. To wszystko ozna- od traktowania wszystkich pracowników świadczamy niedoboru talentów, czyli cza także potrzebę dialogu społecznego jedną miarą. W miarę, jak przedsiębiorcy luki między talentem dostępnym na między dostrzegać będą potencjał ludzki, jako wszystkimi zaangażowanymi rynku, a tym, jakiego poszukują praco- stronami: dawcy. Paradoksalna sytuacja, w której oraz pracownikami. cej uwagi skupi się na motywacji i predys- z jednej strony szaleje bezrobocie, a z Dawniej podstawowym wyzwaniem na pozycjach poszczególnych pracowników. drugiej pracodawcy mają problem z ob- drodze do rozwoju firm było zapewnie- Wyzwolenie energii, pasji i potencjału sadzeniem stanowisk, staje się coraz nie źródeł finansowania. Dziś łatwiej wymaga indywidualnego podejścia i moż- bardziej powszechna. pozyskać kapitał niż niezbędne talenty. liwe będzie wyłącznie, jeśli pracodawcy Z drugiej strony niesamowite tempo W sytuacji coraz bardziej odczuwalnego przeniosą relacje z pracownikami na inny, rozwoju technologicznego sprawia, że przez pracodawców niedoboru talen- bardziej osobisty poziom. nabyte umiejętności szybko się dezak- tów to dostęp do ludzkiego potencjału, Rozwój mediów społecznościowych oraz tualizują. W wielu krajach na świecie, a nie do kapitału, będzie kryterium de- technologii komunikacyjnych znacznie uła- także w większości krajów OECD oraz cydującym o konkurencyjności przed- twił nawiązywanie relacji międzyludzkich, w Chinach problem niedoboru talentów siębiorstwa. Na naszych oczach kapi- podnosząc jednocześnie poziom ich przej- nasila się na skutek starzenia się spo- talizm ustępuje miejsca talentyzmowi, rzystości. Oznacza to możliwość bardziej łeczeństwa oraz problemów młodzieży a realna władza przechodzi w ręce pra- osobistego kontaktu także pomiędzy pra- z wejściem na rynek pracy. W przyszło- cowników z odpowiednimi kompeten- codawcą a pracownikiem. Ludzie oczekują 6 www.nf.pl pracodawcami, państwem podstawowy motor sukcesu ich firm, wię- trendy era człowieka dziś od pracodawcy otwartej rozmowy, Dzięki funkcjonalnym poręcznym urzą- jest wkład w pracę. Rozwój technologiczny a nie jednostronnej informacji. W erze czło- dzeniom wiele zadań wykonywane jest jest głównym czynnikiem wyzwalającym wieka przewaga na rynku pracy przesuwa zdalnie, większa jest elastyczność pracy ludzki potencjał i przyczynił się znacznie do się w kierunku jednostki, głównie za spra- i łatwiej pracuje się w dużych zespołach, nastania ery człowieka. Jest bardzo praw- wą większych możliwości wyboru drogi gdzie każdy uczestnik może szybko prze- dopodobne, że technologia będzie równie kariery. Dzięki globalnej sieci użytkownicy kazać swoje zdanie i podzielić się pomy- potrzebna w procesie odnajdywania i roz- mogą dużo łatwiej dotrzeć do informacji słami. Szczególnie w krajach rozwijających wijania umiejętności, które będą w tej no- o dawnych i bieżących działaniach firmy. się widać niesamowity wzrost wykorzy- wej rzeczywistości najważniejsze. Chcąc pozyskać szacunek i lojalność obec- stywania mobilnych technologii. Dzięki nych i potencjalnych pracowników, praco- sieci komunikacyjnej łączącej cały świat Nowa rzeczywistość dawcy muszą zachowywać przejrzystość utalentowani pracownicy mogą rozważać swoich działań i być otwarci na dialog karierę praktycznie w dowolnym miejscu Nadejście ery człowieka oznacza wiele z otoczeniem. Podobnie, jak marki, praca na ziemi, a także decydować, kiedy, gdzie zmian na rynku pracy. Pracodawcy i pra- przechodzi ewolucję podstawowej roli, od i jak chcą pracować. Z kolei pracodawcom cownicy patrzą wstecz, oczekując powro- zaspokajania potrzeb funkcjonalnych do nowe technologie pozwalają docierać do tu do sytuacji sprzed kryzysu, jednak po emocjonalnych i społecznych. (R)ewolucja technologiczna nowych zasobów talentów i angażować kryzysie należy przygotować się na nasta- ich poprzez pracę zdalną. Tworzy to tak- nie zupełnie nowej rzeczywistości i nowej że nowe szanse uczestnictwa dla osób normalności. dotychczas odciętych od pracy z powodu W związku z nasilającym się niedoborem niepełnosprawności lub powodów kultu- talentów pracownicy posiadający kluczo- Technologia zmienia sposób, w jaki ludzie rowych czy religijnych. we dla firm umiejętności będą dyktowali komunikują się ze sobą, żyją i pracują. Tempo rozwoju technologicznego sprawia, warunki pracodawcom, decydując także Dzięki niej możliwa jest szybka, nieograni- że ważniejsze staje się nie to, co człowiek o formie zatrudnienia i wykonywania pra- czona żadnymi barierami wymiana pomy- wie, ale czy potrafi dotrzeć do źródeł po- cy. Talenty będą skłaniać się ku firmom słów. Korzystamy już z urządzeń techno- trzebnej mu wiedzy. Zmienia się też podej- i branżom, które oferują najlepsze warunki logii trzeciej generacji. Absolutną normą ście do pracy: coraz ważniejsza jest umie- rozwoju zawodowego, działają zgodnie ze w pracy stały się komputery, telefony jętność działania w zespole, hierarchia standardami społecznej odpowiedzialno- komórkowe, czy laptopy, coraz więcej traci na wartości, a zyskuje współpraca. To, ści biznesu i wspierają lokalne społeczno- użytkowników łączą ze sobą smartfony gdzie pracujemy i jak wyglądamy, gdy pra- ści. Z kolei od firm wymagana będzie dużo oraz portale społecznościowe. cujemy, liczy się coraz mniej. Ważniejszy większa pomysłowość w kwestii przyciągania, szkolenia i rozwijania pracowników. Zmianie powinny ulec także polityka Tabela 1. Największe zmiany charakteryzujące erę człowieka wczoraj jutro personalna oraz struktura zatrudnienia, tak aby powstały optymalne warunki dla kreatywności, innowacyjności, pasji oraz ∙ era industrialna/era informacji ∙ era człowieka ∙ kapitalizm ∙ talentyzm ∙ dostęp do kapitału – główny wyróżnik ∙ dostęp do talentu – główny wyróżnik ∙ pracownicy poszukują pracodawcy ∙ pracodawca poszukuje pracowników ∙ pracodawcy dyktują warunki ∙ pracownicy dyktują warunki mują należne im miejsce. Zarówno firmy, ∙ nadwyżka talentów ∙ niedobór talentów jak i społeczeństwa będą musiały znaleźć ∙ pracownicy mieszkają w pobliżu miejsca pracy ∙ miejsce zamieszkania pracownika nie ma znaczenia sposób na właściwe wykorzystanie ludz- ∙ technologia ogranicza ∙ technologia daje możliwości ∙ zamknięte granice ∙ otwarte granice ∙ sporadyczna migracja pracowników ∙ masowa migracja pracowników ∙ jedna praca na całe życie ∙ kilkanaście stanowisk w ciągu życia ∙ mała przejrzystość korporacji ∙ duża przejrzystość korporacji na podstawie wystąpienia Jeffrey’a A. Joer- ∙ dowodzenie i kontrola ∙ elastyczne podejście resa podczas Światowego Forum Ekono- ∙ dominacja krajów rozwiniętych (OECD) ∙ kraje rozwijające się (spoza OECD) zaczynają dominować: BRIC (Brazylia, Rosja, Indie, Chiny) i MIST (Meksyk, Indonezja, RPA, Turcja), szczególnie Chiny, Indie i Afryka micznego w Davos, 26 stycznia 2011 r. ciekawości intelektualnej. Ludzie zawsze byli siłą napędową na drodze do sukcesu i w erze człowieka zaj- kiego potencjału w tym niepewnym, wciąż zmieniającym się świecie. Tekst opracowany przez Joannę Piskunowicz Więcej o erze człowieka na stronie www.manpower.com/humanage www.nf.pl 7 trendy trendy wyzwania personalne Jest trudno, będzie jeszcze trudniej – rozmowa ze Stephenem Taylorem Rynek pracy dla pracowników wykwalifikowanych staje się coraz bardziej rygorystyczny, popyt rośnie, a walka z brakiem wykwalifikowanych pracowników staje się faktem. Skuteczna rekrutacja staje się utrudniona ze względu na ograniczone zasoby finansowe. Takie tendencje będą wymagały opracowania nowego i coraz bardziej kreatywnego podejścia do zarządzania ludźmi. Z mieniające się warunki ekonomiczne, okresy bessy i hossy, wkroczenie na rynek pracy kandydatów z zupełnie innymi wymaganiami, niedobór kompetencji i trudności z zatrzymaniem utalentowanych czynników – wszyst- ko to w najbliższym czasie będzie wpływało na sposób pracy menedżerów personalnych. Stephena Taylora, gościa Międzynarodowego Kongresu Kadry, który odbędzie się w Warszawie od 8 do 11 maja 2011 roku, zapytam, jak jego zdaniem wyglądać będzie przyszłość zarządzania ludźmi w firmach europejskich. Co według Pana jest obecnie głównym czynnikiem odejść kluczowych pracowników z organizacji? Cztery lub pięć lat temu przeprowadziłem szerokie badania próbując odpowiedzieć na to pytanie. Wśród wielu wymienianych powodów respondenci przyznawali, że odchodzili z pracy z powodu niekompetencji i niewłaściwego zarządzania przez przełożonych. Mówi się często, że ludzie opuszczają menedżerów, a nie firmę, dla naszych rozmówców, okazało się to prawdą. 8 www.nf.pl trendy Czy przyczyny odejść zmieniają się To jest trudne pytanie, ponieważ ter- wraz ze zmianą sytuacji gospodar- min „zarządzanie talentami” jest zde- czej – kiedy mogą się nasilać? finiowany na wiele różnych sposobów. Myślę, że nie. W okresie recesji rynki Myślę, że kluczową rzeczą w zakresie pracy luzują się. Pojawia się mniej ofert rekrutacji jest dbanie o ostrożne zarzą- pracy i dlatego mniejszy jest przepływ dzanie oczekiwaniami ludzi. między organizacjami. Wskaźnik ro- Często pracodawcy składają nowym tacji personelu w przedsiębiorstwach pracownikom obietnice, których później w Wielkiej Brytanii wzrósł wyraźnie nie realizują. Prowadzi to do zmniej- w ostatnich latach ze względu na okres szenia zaufania i jest bardzo częstym recesji i rosnącego bezrobocia. Nie błędem. Ważne jest również, aby trak- oznacza to jednak, że ludzie nie będą tować wszystkich sprawiedliwie i żeby zmieniać miejsc pracy, jeśli tylko nada- wszyscy pracownicy widzieli, że nie są rzy się okazja. Po poprzednich recesjach to tylko słowa. wskaźniki rotacji pracowników zawsze Menedżerowie często popełniają błąd, załamywały się nagle, gdy możliwości dając większe szanse swoim fawory- zatrudnienia stawały się ponownie do- tom – jest to postrzegane przez wszyst- stępne. kich innych jako nieuczciwe. To powoduje niechęć i ostatecznie redukuje W jaki sposób firma może wpły- zaangażowanie pracowników. Decyzje nąć na zmianę decyzji kluczowego o promowaniu i przyspieszonych moż- pracownika o jego odejściu i czy liwościach rozwojowych powinny być w ogóle warto to robić? zawsze podejmowane na podstawie Istnieją dwa sposoby odpowiedzi na to otwartej konkurencji i solidnych proce- pytanie. Odpowiadając bardzo ogólnie dur selekcji. wyzwania personalne Stephen Taylor Wykładowca w Human Resource Management na Manchester Metropolitan University Business School, krajowy ekspert w Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), konsultant HR w Hicks Watson. Zdobywał doświadczenie w prawie pracy, w pozyskiwaniu zasobów, relacji pracowniczych i kręgów gospodarczych na studiach podyplomowych i studiach licencjackich. Jego zainteresowania naukowe obejmują zarządzanie talentami w firmie, systemy emerytalne dla pracowników i przepisy z tym związane. Jest autorem i współautorem kilku książek, najnowsza zatytułowana „HRM: Współczesne trendy i przyszłe plany” zostanie opublikowana w 2011 r. alternatywne możliwości zatrudnienia z pewnością otworzą się ponownie. najlepszym sposobem na utrzymanie pracowników jest dobre ich traktowa- Jakie nie, oferowanie dobrych wynagrodzeń rządzania ludźmi w firmie stanęły wyzwania w zakresie zaCzy na tle rynku, zapewnienie możliwo- przed menedżerami w okresie kry- z tego wnioski – jakie one są i jak ści rozwoju kariery i angażowanie ich zysu gospodarczego? usprawniły funkcjonowanie ludź- menedżerowie wyciągnęli w proces decyzyjny i – jeśli to jest moż- Zarządzanie ludźmi faktycznie staje się mi w firmie liwe – elastycznie nimi zarządzać. łatwiejsze w czasach spowolnienia go- Myślę, że obraz jest zróżnicowany. Odpowiedź wyrafinowana: spodarczego. Przewaga pracowników Świadomi menedżerowie zadbali aby należy dążyć do statusu „pracodawcy bardziej maleje, a pracodawcy rosną w siłę, po- nie wpaść w te pułapki. Wiedzą, że dłu- z wyboru”, czyli pracodawcy najlepsze- nieważ jest mniej alternatywnych możli- goterminowe perspektywy dla rynku go w swojej branży, takiego, u którego wości zatrudnienia. Istnieje więc wielka pracy to rosnący niedobór kompetencji, pracownicy chcą pracować, świadomie pokusa dla menedżerów, żeby wyko- trudności w rekrutacji i zatrzymywaniu pozostają w zespole i nie chcą zmieniać rzystać sytuację i przeforsować zmiany talentów. Muszą zatem podjąć stara- pracy. Wymaga to tworzenia wartości warunków, które pracownikom się nie nia, żeby zapewnić swojej firmie repu- firmowych, które są bardziej atrakcyj- podobają, a także zaostrzyć wymagania tację dobrego pracodawcy. Znam też ne, niż te oferowane przez głównych w obszarze zarządzania wydajnością. przykłady menedżerów, którzy przyjęli konkurentów. Następnie należy znaleźć Istnieje niebezpieczeństwo przesuwa- odmienny pogląd. Wykorzystali okazję sposoby skutecznego komunikowania nia tego zjawiska zbyt daleko. stworzoną przez recesję, żeby umocnić tej oferty do aktualnie zatrudnionych Niektórzy pracodawcy w trakcie rece- swój autorytet i naciskać na zintensy- i potencjalnych pracowników. sji przyjęli podejście zarządzania typu fikowanie prac przez „macho”, traktując pracowników nie- Moim zdaniem, w ciągu dwóch lat, gdy Co może decydować o sukcesie odpowiednio. Takie działanie jest krót- poprawi się sytuacja na rynku pracy. zarządzania w firmie? kowzroczne. Po ożywieniu gospodar- poczują negatywne skutki tego nie- Kiedy zarządzanie talentami nie czym utalentowanym ludziom, którzy właściwego zachowania, przynosi oczekiwanych efektów? czują się źle traktowani w swojej firmie, talentami pracowników. www.nf.pl 9 trendy wyzwania personalne Na jakie wyzwania w zakresie za- gicznego będzie utrudniać pozyskiwanie uważam, że menedżerowie personalni rządzania ludźmi muszą przygo- pracowników o unikalnych kompeten- osiągną wyższą rangę w organizacji, niż tować się HR-owcy w najbliższej cjach, bardziej niż to było w przeszłości obecnie wydają się mieć i będzie to bar- dekadzie? ze względu na rosnące płace. Jeśli wy- dziej prestiżowy zawód. Ale myślę też, Uważam, że w ciągu następnej dekady nagrodzenie nie będzie rozwiązaniem, że będzie coraz trudniej wykonywać go unikalne umiejętności staną się najwięk- pracodawcy będą musieli znaleźć spo- profesjonalnie. szym problemem dla pracodawców za- soby rekrutacji i utrzymania pracowni- rządzających wykwalifikowanymi pra- ków, które nie wymagają pieniędzy. W związku ze zwiększającą się ten- cownikami. Trendy demograficzne, jak Oznacza to traktowanie pracowników dencją niedoboru wykwalifikowa- również szersze tendencje na rynku z większym szacunkiem, mniej auto- nych pracowników na rynku pra- pracy w całej Europie wskazują drogę kratycznych i bardziej emocjonalnie cy, jakie wyzwania czekają działy w tym kierunku. inteligentnych personalne Zwiększenie konkurencyjności wynika- z udziałem znacznie większej liczby latach? jące z globalizacji i postępu technolo- osób w podejmowaniu decyzji. Wyma- Dużym wyzwaniem będzie rekrutacja gany będzie inny gatunek lidera niż ten, i zatrzymanie wykwalifikowanych pra- projektowanie graczne identykacja wizualna logo reklamy upominki stylów zarządzania, w najbliższych kilku który funkcjonował w ostatnich latach. cowników. Myślę również, że mene- Zadaniem menedżerów personalnych dżerowie HR będą myśleć bardziej stra- będzie tegicznie niż chwili obecnej o swoich znalezienie i rozwijanie takich przywódców. rynkach pracy. Tak, jak menedżerowie marketingu dążą do pozycji ich marki Czym różnić się będzie zarządzanie na rynku oraz aktywnego zarządzania ludźmi w firmie za 10 lat od tego reputacją tych marek, kierownicy dzia- sprzed lat dziesięciu? łów personalnych będą musieli przejąć To jest zawsze trudne do przewidzenia. kontrolę nad reputacją ich organizacji Myślę, że więcej będzie niedoborów jako pracodawcy. Będą musieli do- kompetencji i tym samym o wiele wię- kładnie przemyśleć, co oferują nowo cej konkurencji między organizacjami. zatrudnianym, jak to odróżnia ich od Trudniej będzie zatrudnić i zatrzymać innych pracodawców. Następnie będą wykwalifikowanych pracowników. Jed- musieli znaleźć skuteczne sposoby ko- nocześnie myślę, że będą znacznie więk- munikowania się z pracownikami, tak sze wahania na rynkach, co sprawia, że aby rozwijać i zachować u nich status coraz trudniej będzie zaproponować lu- pracodawcy z wyboru. dziom długoterminowe, stabilne zatrudnienie na tym samym stanowisku. W maju będzie Pan gościł w Polsce Tendencje te podnoszą znacznie wy- na Międzynarodowym Kongresie zwania dla osób pracujących w departa- Kadry – jakie przesłanie dla pol- mentach personalnych. z jednej strony skich menedżerów personalnych menedżerowie personalni będą bardziej na najbliższe lata chciałby Pan efektywni w rekrutacji i utrzymaniu pracowników wykwalifikowanych, do- antonówka studio mobile 604 644 855 [email protected] 10 www.nf.pl przekazać. Już się nie mogę doczekać przyjazdu świadczonych i skutecznych, ale z dru- na Kongres i dowiedzieć się więcej na giej strony nie będą mieli środków, aby temat HRM w Polsce. Nie chciałbym ich lepiej wynagradzać. być tak arogancki i doradzać polskim Menedżerowie personalni będą musieli menedżerom na temat ich przyszłości, znaleźć sposób na zapewnienie wyso- ale mam nadzieję, że mogę zwrócić kiego poziomu zaangażowania pracow- uwagę na kilka szerszych trendów eu- ników, nie mając pewności ani zbyt ropejskich. wielu narzędzi zatrzymania ich w długim okresie. Są to bardzo trudne pro- Rozmowę przeprowadziła blemy do rozwiązania. W związku z tym Anna Włudarczyk Szkoła trenerska w kompleksowy sposób przygotowująca do wykonywania zawodu trenera kompetencji miękkich, skierowana do osób, które już ten zawód wykonują albo też mają podstawowe doświadczenia związane z prowadzeniem zajęć warsztatowych. Projekt w profesjonalny sposób wspierający rozwój trenerów pracujących dla biznesu, skierowany do pracowników firm i organizacji oraz osób prowadzących działalność gospodarczą. Prowadzony przez Laboratorium Arkanów Biznesu, firmę szkoleniową z wieloletnim doświadczeniem w zakresie kształcenia trenerów biznesowych. Projekt w 100% dofinansowany, współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego. Kurs podstawowy dla początkujących trenerów: paŮdziernik 2011 – luty 2012 Kurs doskonalący kompetencje trenerskie: styczeĽ 2012 – lipiec 2012 KURS PODSTAWOWY Łączna ilość godzin kursu – 150 godzin. 7 zjazdów, realizowanych w przeciągu 5 miesięcy. Wielkość grupy szkoleniowej – 14 osób. Projekt zakłada zorganizowanie trzydniowych zajęć o charakterze szkolenia pokazowego (3 x10 godz.) z elementami prowadzonymi przez uczestników szkoły oraz udzielania im rozwojowej informacji zwrotnej. Kurs trenerski przygotowuje do ubiegania się o Międzynarodowy Certyfikat w zakresie Treningu, Uczenia się i Rozwoju wydawanego przez Edexcel i BTEC Professional Qualifications. PROGRAM KURSU Identyfikacja potrzeb szkoleniowych – 1 zjazd, 2 dni zajęć. Projektowanie szkoleń – 2 zjazdy po 2 dni zajęć. Prowadzenie szkoleń –narzędzia pracy trenerskiej, współprowadzenie w parze trenerskiej, sytuacje trudne w pracy trenera – 3 zjazdy po 2 dni zajęć. Ewaluacja szkoleń – 1 zjazd – 2 dni zajęć. Szkolenie pokazowe – 1 zjazd – 3 dni zajęć. KURS DOSKONALĀCY Łączna ilość godzin kursu – 270 godzin. 12 zjazdów, realizowanych w przeciągu 7 miesięcy. Wielkość grupy szkoleniowej – 14 osób. Projekt zakłada zorganizowanie trzydniowych zajęć o charakterze szkolenia pokazowego (3 x10 godz.) z elementami prowadzonymi przez uczestników szkoły oraz udzielania im rozwojowej informacji zwrotnej. Kurs trenerski przygotowuje do ubiegania się o Międzynarodowy Certyfikat w zakresie Treningu, Uczenia się i Rozwoju wydawanego przez Edexcel i BTEC Professional Qualifications. Kurs może prowadzić również do certyfikatu Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, certyfikatu trenera warsztatu umiejętności psychospołecznych. PROGRAM KURSU Własny trening interpersonalny – 1 zjazd, 4 dni zajęć. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych – 1 zjazd, 2 dni zajęć. Projektowanie szkoleń – 2 zjazdy po 2 dni zajęć. Prowadzenie szkoleń – dynamika procesu grupowego, narzędzia pracy trenerskiej, współprowadzenie w parze trenerskiej, elementy treningu twórczości, sytuacje trudne w pracy trenera – 5 zjazdów po 2 dni zajęć. Ewaluacja szkoleń – 1 zjazd – 2 dni zajęć. Kierunki dalszego rozwoju – 1 zjazd – 2 dni zajęć. Szkolenie pokazowe – 1 zjazd – 3 dni zajęć. Wszystkie sesje szkoleniowe prowadzone są przez pary trenerów, których praca podlega superwizji. W ramach obydwu kursów uczestnicy mają zapewnione merytoryczne prowadzenie szkoleń, noclegi, wyżywienie, materiały szkoleniowe, dostęp do informacji na stronie internetowej projektu. INFORMACJE SZCZEGÓŁOWE I KONTAKT Karolina Kotnarowska tel. + 48 32 353 15 50, tel. kom. +48 512 321 796 e–mail: [email protected] Zapraszamy również na stronę portalu projektu: www.lab.xo.pl/szkola_trenerów_EFS trendy trendy przywództwo Nowi przywódcy w Europie – światowy ranking Best Companies for Leadership 2010 8 marca 2011 r. firma konsultingowa Hay Group zaprezentowała wyniki badania Best Companies for Leadership (Najlepszych firm dla przywództwa) wraz z europejskim, polskim i światowym rankingiem. F irma Hay Group prowadzi badania nad przywództwem od 2005 r. Przez pierwsze trzy lata było to badanie Best Companies for Leaders, którego celem było wyłonienie tych organizacji o światowym zasięgu, którym przewodzą wybitni liderzy. W 2009 r. badanie zostało zmodyfikowane i od tego czasu jest prowadzone w poszerzonej formule: Best Companies for Leadership. Celem badania jest identyfikacja firm, w których panuje najlepszy klimat sprzyjający rozwojowi przywództwa, jak również określenie roli liderów i praktyk przywódczych stosowanych w organizacjach biznesowych na całym świecie oraz cech przywódczych gwarantujących organizacji wzrost i rozwój w przyszłości. W ostatniej edycji badania (dane zbierane w 2010 roku) udział wzięło ponad 3600 firm z różnych krajów i kontynentów (rys. 1). W Polsce zebrano w tym roku kwestionariusze badawcze pochodzące z 61 firm. W związku z powyższym, po raz pierwszy ogłoszono polskie TOP10 oraz przygotowano odrębny raport podsumowujący najlepsze polskie praktyki w budowaniu klimatu sprzyjającego rozwojowi przywództwa. 12 www.nf.pl trendy przywództwo Badanie przeprowadzane jest w formie derskie krytyczne z punktu widzenia odsetek wynosi 82 proc., zaś wskaźnik ankiety, w której pracownicy z całego sukcesu w najbliższych latach można ten dla całej grupy respondentów plasuje świata oceniają praktyki przywódcze uznać inspirujące przywództwo, Etykę się na poziomie 67 proc. w swoich w postępowaniu i prowadzeniu biznesu organizacjach, a następnie Promowanie okazji i zróżnicowania są proszeni o wskazanie trzech innych, oraz otwartość i zdolność uczenia się. które podziwiają w tym zakresie. Firmy Co ciekawe, wszystkie te kompetencje w czołówce naszego rankingu to te, któ- są ściśle powiązane z trendami i zmia- re osiągnęły najlepsze wyniki zarówno nami demograficznymi, np.: w oczeki- Dziesięć najwyżej sklasyfikowanych eu- w ocenie swoich pracowników, jak i za- waniach pracowników (przywództwo ropejskich firm coraz bardziej docenia trudnionych w innych organizacjach. nadające sens, odpowiedzialność spo- zróżnicowanie jako atut w ramach pro- 19% Szeroka oferta dla przywództwa łeczna firm) oraz kluczowe dla efek- wadzonej działalności. Niemal wszystkie tywności w szybko zmieniającym się z grupy dziesięciu najwyżej sklasyfikowa- i coraz bardziej skomplikowanym oto- nych spółek europejskich twierdzą, że ich czeniu biznesowym (globalizacja, nowe firma posiada program, dzięki któremu technologie). przywódcy mogą poprawiać cechy przy- z badania, zwłaszcza gdy weźmiemy pod Kompetencją, która również trwale (co wódcze uwagę wejście w fazę ożywienia gospo- roku) odróżnia najlepsze firmy od pozosta- Promowanie możliwości doskonalenia darczego po recesji, to fakt, że 10 najwy- łych uczestników badania, jest umiejęt- się na arenie międzynarodowej i wymia- żej sklasyfikowanych organizacji zmieniło ność egzekwowania zobowiązań. Liderzy na kulturalna są także postrzegane jako swoje podejście do przywództwa, po- mają wyższy poziom umiejętności w za- priorytet. Gdy porównamy wartość tego szerzając ofertę oraz proponując lepszą kresie stawiania celów, monitorowania wskaźnika dla dziesięciu najwyżej skla- współpracę i odpowiednio dostosowując poziomu ich realizacji oraz stwarzania syfikowanych spółek europejskich i dla podejmowane w zakresie przywództwa środowiska sprzyjającego efektywności całej grupy respondentów, okaże się, działania. podległych zespołów. że w grupie dziesięciu najwyżej sklasy- Badanie dowiodło, że 95 proc. z dziesię- fikowanych spółek europejskich prawie ciu najwyżej sklasyfikowanych w Euro- dwukrotnie więcej respondentów dekla- pie firm, powierza swoim przywódcom ruje, że ich liderzy przebywają za granicą odpowiedzialność za rozwój prowadzo- – dzięki czemu mogą lepiej rozumieć inne Liderzy europejscy wyznaczają nowe nej działalności we współpracy z oso- kultury. standardy bami zajmującymi podobne stanowiska W Polsce uczestnicy badania ocenili li- w innych podmiotach gospodarczych. derów jako ludzi, którzy potrafią dosto- Tymczasem wskaźnik ten dla całej grupy sowywać swoje działania do specyfiki respondentów wynosi 79 proc. Podobną wielokulturowego środowiska, pomimo różnicę widać pod względem motywo- że programy dla pracowników innych wania i wynagradzania przywódców za narodowości, które pomagają zrozumieć współpracę – w grupie dziesięciu najwy- lokalną kulturę i efektywnie współdziałać, Najważniejszy wniosek, który płynie Współpraca w ramach prowadzonej działalności w obszarze przywódczych. 4% Za umiejętności kompetencje 5% 26% li- w ujęciu międzykulturowym. żej sklasyfikowanych europejskich firm 23% 23% Tabela 1. 10 najwyżej sklasyfikowanych europejskich firm dla przywództwa 2010 1 2 Ameryka Północna Europa Ameryka Południowa Azja Bliski Wschód Afryka Rys. 1. Firmy, w których panuje najlepszy klimat sprzyjający rozwojowi przywództwa 3 4 5 6 7 8 9 10 Unilever Banco Santander Telefonica Deutsche Bank HSBC Repsol Volkswagen L’Oreal Danone Vodafone Tabela 2. 10 najwyżej sklasyfikowanych polskich firm dla przywództwa 2010 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Procter & Gamble Microsoft Unilever General Electric Danone ABB Kraft Foods 3M Coca-Cola GlaxoSmithKline www.nf.pl 13 trendy przywództwo nie są jeszcze popularne. W polskich or- w zakresie zdolności przywódczych po- ganizacjach umiejętność wykorzystania szukują koncepcji na wszystkich szczeb- zróżnicowania kulturowego w celu zwięk- lach szenia poziomu innowacyjności nie jest mające najlepsze wyniki w tej kategorii w pełni wykorzystywaną praktyką. Nie zmieniają swoje struktury organizacyjne mniej jednak coraz więcej jest firm, w któ- o charakterze wyłącznie hierarchicznym rych sytuacja ta się zmienia. na struktury o większym stopniu auto- Rozwój przywództwa organizacji. W rezultacie Agata Kaczmarska spółki nomii w zakresie podejmowania decyzji. Wtedy przywództwo pozbawione jest elementu formalnego zwierzchnictwa, Przygotowanie przywódców przyszłości a więzy współpracy są silniejsze. Organi- jest postrzegane jako element decydu- zacje te kładą wówczas większy nacisk na jący przez nieco ponad osiem na dzie- zróżnicowanie oraz kwestie pokoleniowe sięć (82 proc.) firm w grupie dziesięciu i geograficzne – podkreśla Georg Vielmet- najwyżej sklasyfikowanych spółek eu- ter, dyrektor regionalny EME Leadership ropejskich, które dają pracownikom na & Talent HayGroup. wszystkich szczeblach możliwość rozwijania i wprowadzania w praktyce umiejętności niezbędnych do kierowania innymi ludźmi. Wśród wszystkich uczestników Ekspert Hay Group, członek międzynarodowego zespołu liderów praktyki Leadership & Talent w regionie EMEA. www.haygroup.com/pl Polski przywódca radzi sobie z przeciwnościami globalnego badania, najistotniejsze oka- Status rozwoju przywództwa w Polsce zarówno w obszarze biznesowym, jak zały się szkolenia i programy rozwojowe plasuje się na poziomie wyników global- i celów rozwojowych, konsekwentne mo- ukierunkowane na przywództwo, moż- nych. Polskie firmy cenią swoich liderów nitorowanie realizacji tychże oraz tworze- liwość realizacji ambitnych zadań oraz przede wszystkim za myślenie strate- nie warunków do zwiększonej efektywno- możliwość międzynarodowej. giczne, umiejętność pracy w zespole, ści zarządzanych zespołów. To, co istotnie odróżnia najlepsze firmy a także podejmowanie decyzji i inspiru- kariery Obiecująca równowaga między pracą zawodową a życiem osobistym od pozostałych, to dużo mniejszy nacisk jące przywództwo. Profil ten jest bardzo na utrzymanie poprzez wyższe płace oraz bliski profilowi liderów w europejskich możliwości szybkiego awansu. Przygo- najlepszych firmach. towanie przywódców przyszłości w naj- Na szczególną uwagę zasługuje jednak lepszych firmach jest wspierane poprzez analiza różnic. W polskich organizacjach Organizacje z grupy dziesięciu najwyżej stwarzanie pracownikom na wszyst- w znacznie większym stopniu niż w eu- sklasyfikowanych spółek w Europie wy- kich szczeblach możliwości rozwijania ropejskich najlepszych firmach liderów korzystują – jako narzędzia rekrutacyjne i wprowadzania w praktyce umiejętności ceni się za wysoki poziom etyczności oraz niezbędnych do kierowania innymi ludź- oraz umiejętność radzenia sobie z prze- – praktyki zatrudniania ułatwiające zarzą- mi. Dodatkowo przywódcy w tych orga- ciwnościami. kompetencje dzanie czasem pracy i czasem spędzanym nizacjach, zajmujący wyższe stanowiska, prawdopodobnie mogą wskazywać na w domu oraz z rodziną. Na przykład w 63 osobiście w sposób aktywny pracują nad polskie DNA przywództwa. Otoczenie proc. organizacji z grupy dziesięciu naj- rozwojem innych osób. Podobne prakty- biznesowe, w którym działają nasi liderzy, wyżej sklasyfikowanych firm w Europie ki prawie dwukrotnie rzadziej występu- jest niezwykle wymagające i ulegające wprowadzono programy powrotu do fir- ją u pozostałych uczestników badania. dużo większym zmianom niż otoczenie li- my (boarding programme). Program taki Wyniki firm z rankingu globalnego i eu- derów działających na dojrzałych rynkach. ma za zadanie pomóc świeżo upieczonym ropejskiego wskazują jednoznacznie, że Tego typu warunki wymagają od polskich rodzicom wrócić do miejsca pracy i skupić w firmach tych następuje demokratyza- liderów specjalnych umiejętności, niesta- się na rozwoju kariery. Prawie osiem na cja przywództwa – 100 proc. Najlepszych nowiących o przewadze konkurencyjnej dziesięć organizacji z najlepszej dziesiątki angażuje się, zachęca i stwarza warunki w innych krajach. daje również swym pracownikom możli- lokalnym liderom do uczestnictwa w de- Aktualna pozostaje potrzeba rozwijania wość pracy z domu. cyzjach podejmowanych na poziomie u polskich menedżerów umiejętności eg- Niespełna 70 proc. firm z grupy dziesięciu centrali! zekwowania zobowiązań, czyli stawiania najwyżej sklasyfikowanych spółek posia- – Badanie pokazuje, że najlepsze spółki ambitnych i jednocześnie realnych celów da przyjazną rodzinie kulturę korporacyjną 14 www.nf.pl Powyższe programy retencji pracowniczej trendy przywództwo i wspiera pracowników wychowujących zgodziło się 49 proc. badanych, natomiast mających wpływ na funkcjonowanie dzieci. Można wysnuć wniosek, że sto- wśród najlepszych firm w Europie ten odse- przedsiębiorstwa, włączając już nie tyl- sowanie tego rodzaju polityki pomaga tek wyniósł tylko 37 proc.! ko klientów, konsumentów i pracowni- organizacjom należącym do grupy dzie- Kwestia wykorzystania pełnego potencja- ków, ale również rodziny pracowników sięciu najlepszych firm w rekrutacji oraz łu kobiet w polskich organizacjach oraz oraz szeroko rozumiane otoczenie firm utrzymaniu menedżerów o najwyższych społecznej percepcji i akceptacji dla za- – lokalne społeczności i środowisko umiejętnościach, co z kolei pomaga im gadnienia chociażby wdrażanej obecnie naturalne. Rośnie również znaczenie utrzymać przewagę konkurencyjną wyróż- w Polsce koncepcji parytetu jest ciągle społecznej i środowiskowej odpowie- niającą właśnie najlepsze firmy w zakresie złożonym zagadnieniem dzialność – 100 proc. najlepszych firm przywództwa. Macierzyństwo nie zawsze wspierane promuje równowagę pomiędzy życiem Co jeszcze wyróżnia najlepszych? Wyniki tegorocznego badania osobistym i zawodowym. W firmach najlepszych z punktu widzenia rozwoju przywództwa mamy do czynienia Best ze stale pogłębiającą się demokratyzacją W Polsce stosunkowo niewielkim zaintere- Companies for Leadership wykazują, przywództwa. W firmach tych każdy jest liderem! 100 proc. najlepszych daje każde- sowaniem cieszą się programy wsparcia dla że to, co wyróżnia najlepsze firmy, to osób powracających po urlopie macierzyń- dobre rozumienie trendów i wyzwań mu, na każdym poziomie organizacji szansę skim. Jednym z najciekawszych wyników przywódczych, które pociągają za sobą na rozwój i stałe doskonalenie umiejętno- tegorocznego badania w polskich firmach zmiany w podejściu do przywództwa ści przywódczych. Zaangażowanie i inno- jest jednak percepcja uczestników o pozycji i wspieranie szerokiego grona przy- wacyjność decydują o przyszłym wzroście kobiet w procesach zarządzania firmami. szłych przywódców w rozwoju istot- i mając to na uwadze 100 proc. najlepszych Największy procent uczestników twierdzi, nych kompetencji liderskich. Niemal angażuje, zachęca i stwarza warunki lokal- że w zespołach zarządzających zasiada dużo wszystkie uwzględniając główne tren- nym liderom do uczestnictwa w decyzjach kobiet. W Polsce z tym sformułowaniem dy, znacznie rozszerzyły krąg osób www.nf.pl 15 trendy przywództwo podejmowanych na poziomie centrali. Naj- wyniki badania: – Dziesiątka najwyżej na samorozwój. To bardzo istotne, że lepsi promują i nagradzają współdziałanie sklasyfikowanych europejskich orga- pozostałe spółki podejmują szybkie pomiędzy różnymi funkcjami i biznesami. nizacji szybko podjęła odpowiednie działania, aby uniknąć pozostania dale- Współdziałanie w tych firmach prowadzi działania pod wpływem zmieniającego ko w tyle, gdyż strategie przywództwa między innymi do bardziej efektywnego się charakteru przywództwa. Utrzyma- nadal ewoluują. gromadzenia i bardziej skutecznej wymia- ły swe zaangażowanie pod względem Agata Kaczmarska, ekspert Hay Group ny wiedzy pomiędzy różnymi jednostkami poszerzania możliwości przywódczych dodaje: – Ucząc się od najlepszych, biznesowymi, co w konsekwencji czyni iw decyzji nie zapominajmy o naszym polskim rozwój liderów bardziej dopasowanym do w ramach działalności, DNA przywództwa i próbujmy uczyć specyficznych uwarunkowań tych firm. jednocześnie spłaszczając swe struk- się mądrze – pracujmy nad obszarami Mik Kuczkiewicz, partner zarządzający tury i wdrażając strategie o charakterze rozwojowymi, ale budujmy na naszych HayGroup w Polsce tak podsumowuje globalnym oraz strategie nakierowane silnych stronach. zakresie podejmowania prowadzonej Komentarze niejszy czynnik, składający się na skuteczne rządzania emocjami – 5,3. Oznacza to, że przywództwo. Polscy menedżerowie uzy- w trudnych sytuacjach przychodzi nam Katarzyna Kloskowska-Kustosz skują tu bardzo dobre wyniki, w porównaniu z dużym wysiłkiem utrzymanie emocji na prezes zarządu z menedżerami europejskimi. Na skali 1-10 wodzy, kierujemy się nimi w podejmowa- 4business&people (gdzie 1 oznacza – min., a 10 – max.) osiąga- niu decyzji i dość łatwo „przerzucamy” je ją średni wynik na poziomie 8,6. na innych. Firma 4business&people w roku 2009 Słabiej wypada koncentracja na pracow- Niepokój budzi również dość niskie po- i 2010 przeprowadziła badania poświę- nikach (6,1). Najsłabiej – koncentracja na dejście do wyzwań. Wskazuje to, że cone stylom przywództwa polskich zespołach (5,6). znacznie lepiej czujemy się w znanym, menedżerów i ich skuteczności. W latach 2007 – 2010 4business&people przewidywalnym środowisku. Do badania użyty został unikalny test ba- przeprowadziła również badania kondycji Badania wykazały wyraźnie potencjał pol- dający przywództwo – ILM72 (Integrated polskich menedżerów i pracowników, skich menedżerów i obszary do rozwoju. Leadership Measure), rekomendowany sprawdzając ich siłę i odporność psy- Warto z nich skorzystać, by monitorować przez British Institute of Leadership and chiczną, decydującą o efektywności. oraz rozwijać skuteczność i efektywność Managemenet. Wyniki badań wskazują, Test MTQ48 (Mental Thoughness Qu- menedżerów. że najwyrazistsze cechy stylu przywódz- estionnaire) mierzy (na skali 1-10): po- twa polskich menedżerów to: dejście do wyzwań; poczucie wpływu: wpływu na własne życie i kontrolę emo- ∙ nastawienie na efekty, ∙ scentralizowanie władzy i decyzji, cji; ∙ nastawienie na wymagania. ność siebie, czyli wiarę we własną wie- członek zarządu Styl ten charakteryzuje wszystkie szcze- dzę i umiejętności oraz pewność siebie HPR Group ble menedżerskie, od zarządu po liderów w kontaktach interpersonalnych. zaangażowanie/wytrwałość; pew- Izabela Kluzek projektów. Najsilniejszą stroną polskich menedże- Programy rozwoju talentów w firmach Badania, w których efekcie powstał test rów jest poczucie wpływu na własne bardzo często ograniczają się przede ILM 72, pozwoliły wyłonić również trzy życie – wynik na poziomie 6,4. Czujemy wszystkim do pracowników niższego kluczowe czynniki, decydujące o sku- jako menedżerowie, że jesteśmy w sta- i średniego szczebla, jednak coraz czę- teczności przywódców. Są to: nie kreować swoje życie i środowisko ściej mówi się również o zarządzaniu ∙ koncentracja na rezultatach, adekwatnie do naszych potrzeb, mamy top managementu. Ktoś może się zasta- ∙ koncentracja na pracownikach, silną potrzebę kontroli sytuacji, potrafimy nowić, po co i w jakim celu zarządzać ta- ∙ koncentracja na zespołach. zarządzać kilkoma rzeczami na raz. Naj- lentem prezesa, skoro pełni funkcję pre- słabszy wynik wystąpił w obszarze za- zesa i jego ścieżka kariery zdawać by się Koncentracja na rezultatach stanowi najważ- 16 www.nf.pl trendy przywództwo mogło jest już zakończona. Oczywiście się na relacje ze współpracownikami. mu przekonanie, że ma coraz mniej na- nic bardziej mylnego. Każdy, niezależnie Zmiana świadomości i zachowań lidera rzędzi, by je osiągać. od stanowiska, chcąc dobrze wykony- zawsze działa na jego otoczenie, członko- Skutkiem tego są: wać swoje zadania, musi rozwijać swoje wie zespołu, którym kieruje lider, szybko ∙ umiejętności, poszerzać wiedzę i praco- zauważają zmiany, nawet te subtelne. sprawach z wyznaczoną datą realiza- wać nad własnym rozwojem. Dotyczy Zdarza się, że niektórzy menedżerowie cji. Odhaczanie spraw staje się ko- postawa reagująca – skupianie się na to również osób z najwyższych stano- trzymają w tajemnicy fakt, że biorą udział niecznością, a także uspokaja bom- wisk, prezes zawsze może być lepszym w tego typu projektach. Zupełnie niepo- bardowanego zewsząd menedżera. i przede wszystkim bardziej spełnionym trzebnie, bo dbanie o swój własny rozwój Jednak prezesem. to nie ujma, a raczej powód do dumy. zakłóca mu kolejna lista spraw do od- na krótko – spokojny sen Zarządzanie talentem prezesa to bardzo haczenia. Sytuacja ta w dłuższej per- istotne, ale i bardzo trudne zadanie. Jest spektywie powoduje jednak, że nie wiele organizacji na świecie, gdzie już ma czasu na refleksję i spojrzenie do nikogo nie dziwi, kiedy top menedże- Danuta Dunajska rowie poddają się programom rozwi- kierownik Działu Doradztwa HR Poczucie braku czasu powoduje efekt jania talentów. Firmy, takie jak FedEx Grupa ODiTK rezygnacji z zadań, na które zawsze znaj- lub UPS są organizacjami, w których 90 przodu. dzie się czas kiedyś… Na przykład: spo- proc. menedżerów najwyższego szcze- Jaki jest polski menedżer dzisiaj? Pierw- tkań typu Lessons Learned czy spotkań bla zaczynało swoje kariery od pracy na sza odpowiedź odnosi się do tego, co wi- o charakterze organizacyjnym, a nie tylko najniższych dać od razu i brzmi: mocno dociążony. operacyjnym mających na celu choćby kolejne awanse, nie poprzestawali na Czym? Ciągle bardziej ambitnymi celami, dzielenie się wiedzą. samodoskonaleniu, dzięki czemu wielu które przychodzą z góry, a które realizu- ∙ z nich z roku na rok staje się lepszymi je często ograniczonymi zasobami. Cóż menedżerami. Obie wymienione fir- w tym nowego, zapytasz? Towarzyszące stanowiskach. Osiągając postawa opisana w powiedzeniu „umiesz liczyć? – licz na siebie”. my znalazły się w pierwszej dziesiątce najlepszych amerykańskich przedsię- biorstw pod względem zarządzania kapitałem ludzkim. Problemem stają się jednak sytuacje, w których menedżerowie nie widzą potrzeby podnoszenia swoich kwalifikacji. Bardzo często to nie finanse stanowią o braku rozwoju firmy, ale właśnie mało kompetentna kadra menedżerska Niektórzy menedżerowie wręcz wzbraniają się przed takimi projektami, tym samym dając bardzo negatywny przykład podwładnym. Trudno namawiać współpracowników na szkolenia, jeżeli samemu nie wykazuje się woli i chęci kształcenia i ulepszania własnych zdolności. Doświadczenia naszej firmy pokazują, że świadomość kadry zarządzającej w Polsce ma się coraz lepiej i wielu menedżerów widzi w tym potencjał nie tylko na własny rozwój, ale i firmy, którą zarządzają. Prezes, który pracuje nad sobą, jest zdecydowanie lepiej postrzegany przez współpracowników, co na pewno w pozytywny sposób przekłada www.nf.pl 17 trendy przywództwo Dociążony menedżer ma dociążo- ich powodzenia jest wejście menedżera znajomością języków obcych. Dziś ta ny zespół. Któremu może mniej niż w rolę moderatora, czyli stawianie pytań wiedza już nie wystarcza, nie obejmo- wcześniej zaoferować. To rodzi prze- i ukierunkowywanie zespołu, a nie – do- wała ona tematyki związanej z innowa- konanie, że nie można już liczyć na starczanie gotowych odpowiedzi. cyjnością, potencjałem intelektualnym, więcej. A to mocno ogranicza mene- Obserwuję rosnącą gotowość polskich zarządzaniem informacją. Edukację ko- menedżerów do wchodzenia w taką rolę, lejnej grupy wymusza sama organiza- Spora część menedżerów w obawie dżera. choć przyznam, że jest to proces… letni. cja. Ponieważ od poziomu kompetencji przed porażką w realizacji celu nasila Jak przyspieszyć taki proces? zależy awans lub w ogóle status quo działania monitorujące albo sama angażu- Poprzez wdrożenie przemyślanych i przy- w danej firmie, menedżerowie wiedzą, je się operacyjnie. Wynika to z niskiego jaznych systemowych rozwiązań, które że muszą się rozwijać. Trzecia grupa poziomu zaufania w wielu organizacjach. motywują zarówno menedżera, jak i pra- to menedżerowie pozostawieni sami Ma ono swoje źródło w ciągle obecnej cowników do takiego działania. sobie w całkiem niezłych firmach. Jako zasadzie „szukaj winnych, a nie rozwią- że brak jest w nich dobrze funkcjonu- zań”. jącego systemu rozwoju i mentoringu, Skutek? Nawet doświadczony zespół (a wiele firm ma już za sobą fazę błąkając się po bezdrożach zarządzania, intensywnego wzrostu i zatrudnia eks- Bożena Wujec zdobywają umiejętności menedżerskie pertów) ma niewiele uprawnień i ograni- coach menedżerów „w boju”, ponosząc tego wszelkie kon- czoną decyzyjność. Szkoda, bo skutkuje firma szkoleniowa InSpired sekwencje. to spadkiem motywacji u doświadczo- Jak wskazują badania (Hogan, Curphy, nych pracowników. Prowadząc coachingi, w ciągu ostatnich Inni menedżerowie ufając kompetencjom dwóch lat zauważam, że coraz większa ponosi porażkę z tego właśnie powo- zespołu, odważnie delegują zadania. Co- grupa polskich menedżerów jest chętna du. Pomimo dużych chęci i talentu, bez raz więcej zadań, ale… bez dodatkowego do nauki i rozwoju, rozumiejąc myśl filo- wsparcia organizacji muszą uczyć się wsparcia. Rodzi to frustrację w zespo- zofa biznesu Jima Rohna, że aby osiągnąć sami, płacąc za tę naukę wysoką cenę łach. prawdziwy sukces, trzeba więcej praco- pracy pod presją wyników. Ta liczba Cieszę się, że coraz więcej menedżerów wać nad sobą niż własnym biznesem. jest bardzo wysoka i pokazuje, że wiele łamie stereotypy i zmienia założenia. No Patrząc jednak szerzej, uważam, że kom- organizacji jest nieprzygotowanych do bo, skoro nie da się już zrobić więcej petencje menedżerskie polskiej kadry nie wspierania menedżerów w ich karie- tymi samymi metodami, to … zmieńmy należą do najwyższych. Potwierdzają to rze. Kilburg (1997) zauważa, że główną metodę. także badania Unii Europejskiej. Jakie są przyczyną porażek jest brak połączenia Jak to zrobić inaczej? – to pytanie może tego przyczyny? pomiędzy wiedzą, jaką posiada mene- menedżer postawić sam sobie i przyjść Po pierwsze, biznes jest wciąż u nas dżer, a faktycznymi jego umiejętnościa- do zespołu z gotową receptą i kolejnym młodą dziedziną i potrzeba czasu, aby mi. Same szkolenia czy konferencje pomysłem na zmiany. wykształciły się dobre systemy edukacji nie wystarczą. Mogą poszerzyć wiedzę A może warto postawić je zespołowi? menedżerskiej. Po drugie, menedżero- i świadomość w obszarze zarządzania, „Lepiej jest znać niektóre pytania niż wie wywodzący się z lat transformacji jednak aby właściwie wykształcić umie- wszystkie odpowiedzi” James Thurber uważają, że skoro tyle lat przetrwali na jętności, doskonale sprawdza się co- – to podstawowa zasada procesu inno- rynku, to potrafią wystarczająco dużo. aching, przy wsparciu organizacyjnym, wacji. Planowe angażowanie zespołu Pogląd ten dotyczy zwłaszcza właścicie- np. odpowiednich procesów, a także w proces poszukiwania metod realizacji li firm o dobrej pozycji na rynku i niezłej mentoring. celów łączy dwie istotne korzyści: zyskowności, w których jednak styl pro- ∙ naprawdę przynosi rezultaty, wadzenia biznesu wciąż przypomina lata ∙ daje pracownikowi dodatkowy za- dziewięćdziesiąte. strzyk motywacji (poprzez efekt par- Menedżerów pracujących w korpora- tycypacji rodzi zaangażowanie). cjach możemy podzielić na trzy grupy. Jak prowadzić zespół do znajdowania Pierwsza z nich zdobywała pierwszą rozwiązań np. optymalizacji, poprawy dostępną w Polsce edukację bizneso- organizacji pracy, zgłaszania i wdrażania wą w latach transformacji i aby otrzy- oddolnych inicjatyw? Sprawdzają się tu mać techniki pracy zespołowej. Warunkiem bowała głównie wykazać się dobrą 18 www.nf.pl wysokie stanowisko, potrze- 1994), ponad 50 proc. menedżerów prezentacja bit Polska bit Polska Sp. z o.o. OPIS DZIAŁALNOŚCI KIM JESTEŚMY Działalność firmy bit Polska obejmuje 5 podstawowych obszarów: bit Polska jest przedstawicielstwem austriackiej bit Grupy, dziaäajñcej na rynkach europejskich od ponad 20 lat. Wysoka elastycznoĈè w dopasowaniu do potrzeb Klienta i najwyĔsze standardy jakoĈci zdobyäy nam zaufanie ponad 4 000 Klientów w Europie. W Polsce od 2005 r. przeszkoliliĈmy ok. 20 000 osób i zrealizowaliĈmy kilkadziesiñt projektów wspóäfinansowanych z EFS. Nasz sukces wynika z jasno okreĈlonej strategii, którñ konsekwentnie realizujemy: Po pierwsze. Doradzamy wnikliwie i kompleksowo we wszystkich zagadnieniach zwiñzanych z wiedzñ, ksztaäceniem i rozwojem. Po drugie. Nasze dziaäania sñ elastyczne i zawsze zorientowane na Klienta. Po trzecie. Oddany i profesjonalny zespóä pracowników dogäöbnie zanalizuje Paþstwa potrzeby, dziaäajñc z peänñ odpowiedzialnoĈciñ i zaangaĔowaniem. konsulting, wdroĔenia, szkolenia i coaching w obszarach: HR Zarzñdzanie Zarzñdzanie projektami (PMI®, Prince2®, MS Project) Przywództwo i Zespóä Komunikacja SprzedaĔ i Marketing Rozwój osobisty Prezentacje i PR bit Grupa to: bit Schulungscenter – od 1986 r. oferuje szkolenia z zakresu IT; bit management – od 1996 r. Ĉwiadczy usäugi w zakresie szkoleþ, konsultingu i wdroĔeþ w obszarach zarzñdzania, bit media – od 2000 r. zajmuje siö podnoszeniem kwalifikacji przy wykorzystaniu najnowszych osiñgniöè w dziedzinach e-learning i blended learning. Oddziały międzynarodowe: Czechy, Niemcy, Rosja, Polska, Szwajcaria. szkolenia Microsoft® w tym MS Office; szkolenia dla Administracji i Urzödów Pracy; projekty e-learning; projekty EFS. NASZE METODY PRACY Jeżeli wybierasz się w podróż, potrzebujesz wiedzieć nie tylko dokąd zmierzasz, ale także SKĄD WYJEŻDŻASZ. Zmiany „na lepsze” – wszystko jedno, czy wymuszone przez rynek (reaktywne), czy teĔ ubiegajñce, wynikajñce ze Ĉwiadomego zarzñdzania (proaktywne) – ZAWSZE niosñ w sobie ryzyko bäödu. Nie ma jednego przepisu na zmniejszanie ryzyka, jednakĔe sñ pewne obszary dziaäaþ, o które ZAWSZE naleĔy zadbaè w procesie „dñĔenia do lepszego”. Do tych obszarów naleĔy solidna analiza sytuacji – np. deficytów i silnych stron, zagroĔeþ i moĔliwoĈci, zasobów – a nastöpnie analiza potrzeb oraz scenariuszy zmian. Nasza metoda ewaluacji jest prosta, krótka i z praktyki juĔ wiadomo – skuteczna. Dopiero potem przychodzñ planowanie, decyzja o dziaäaniu, a wreszcie dziaäanie. Centra egzaminacyjne i Partnerstwa Autoryzowane Centrum Egzaminacyjne PROMETRIC oraz Pearson Vue, Gold Microsoft® Certified Partner Mindjet® Partner – oprogramowanie i szkolenie MindManager ECDL Metodologiö dziaäania wyznaczajñ nam cele, które wraz z naszym Klientem chcemy osiñgnñè. Dobór i odpowiedni mix narzödzi spoĈród konsultingu, szkoleþ, coachingu, autorskich programów wdroĔeniowych, gier i symulacji, uzupeänionych narzödziami twardymi stanowi o metodologii dla konkretnego Klienta. Same szkolenia sñ interaktywnymi warsztatami zorientowanymi na ksztaätowanie konkretnych umiejötnoĈci, realizowane zazwyczaj konwencji 2 + 1 dzieþ follow up, w celu utrwalenia umiejötnoĈci pod okiem i w kontakcie ze szkoleniowcem. Naszym zasadniczym celem jest osiñgnñè efekt synergii dziaäaþ i potencjaäu wewnñtrz organizacji Klienta z narzödziami wsparcia zewnötrznego, tak by w relatywnie jak najkrótszym czasie pomóc Klientowi zarabiaè wiöcej w sposób systemowy i w bardziej komfortowych warunkach. Do narzödzi tych zaliczamy: konsulting, coaching, szkolenia, wdroĔenia. NASI TRENERZY / KONSULTANCI Nasi szkoleniowcy to w duĔym stopniu biznesmeni – praktycy, käadñcy szczególny nacisk na praktycznoĈè szkoleþ, dopasowanie przekazywanej wiedzy do indywidualnych potrzeb uczestników oraz ciekawy, angaĔujñcy sposób prezentacji. Pracujemy z ponad kilkudziesiöcioma szkoleniowcami i wspólnie z Paþstwem wybieramy tego najbardziej odpowiedniego. Niektórzy z nich dysponujñ unikatowñ wiedzñ i doĈwiadczeniem z rynków miödzynarodowych i najwiökszych korporacji Ĉwiata. Profesjonalizm, motywujñca do nauki atmosfera oraz aktywne wpäywanie na dynamikö grupy to kolejne atrybuty naszych szkoleniowców. Działania szkoleniowo-wdrożeniowe nierzadko poprzedzamy 1-2 dniami ewaluacji w organizacji Klienta, po których opracowujemy raport opisujący 12 kluczowych obszarów funkcjonowania każdej organizacji wraz z rekomendacjami rozwoju. OFERTA DLA BIZNESU CZYM SIĘ ZA JMUJEMY PRACOWALIŚMY DLA Oddajemy w röce Klientów doĈwiadczenie zwiñzane z dziaäalnoĈciñ firm w Ĉrodowisku gospodarki wysoce konkurencyjnej i operacyjnie pomagamy dokonaè transformacji firmy do poziomu wiökszej konkurencyjnoĈci w Polsce. Temu celowi podporzñdkowujemy konsulting, szkolenia, wdroĔenia, coaching w obszarach zarzñdzania, sprzedaĔy i umiejötnoĈci interpersonalnych, szkolenia Microsoft® w tym MS Office. Równolegle prowadzimy szkolenia dla Administracji i Urzödów Pracy; realizujemy projekty e-learning oraz projekty EFS. Ponad 4000 Klientów w Europie. W Polsce zaufali nam m.in.: (alfabetycznie) Atmoterm, Allianz Bank Polska, Bank BPH, Basf Polska, Carlsberg Polska, Carrefour Polska, Canon Polska, Cersanit Cetelem Bank, Dom Development, Fortis Bank Polska, GE Money Bank, GfK Polonia, Hutchinson Poland, IBM Polska, Imperial Tobacco Polska, ING Nationale-Nederlanden Polska, LexisNexis, Medicover, Metro Warszawskie, Nutricia Polska, Poczta Polska, Praktiker Polska, SGI Baltis, TU Allianz Polska, Warbud, Warbud Beton. DLACZEGO WARTO Z NAMI PRACOWAĆ Renata Kozłowska Dyrektor Sprzedaży bit Polska Naszym zasadniczym celem jest pomóc Paþstwu zarobiè wiöcej niĔ do tej pory, równoczeĈnie rozwijajñc Paþstwa organizacjö poprzez budowanie konkurencyjnoĈci i wzmocnienie lub utrwalenie pozycji rynkowej. Systemowo, spokojniej, w bardziej komfortowych warunkach. Na firmö zawsze patrzymy holistycznie. Uwzglödniajñc i nie marnujñc zasobów Paþstwa organizacji proponujemy dziaäania, których uruchomienie wywoäa efekt synergii. Unikatowñ cechñ naszych propozycji jest ich prostota i äatwoĈè wdroĔenia, co przynosi szybkie wyniki w zarzñdzaniu i sprzedaĔy. Wiemy, jak to robiè by zrobiè. A wszystko we wspóäpracy z miäym i profesjonalnym Zespoäem, stojñcym do Paþstwa dyspozycji. SprawdĒ nas! bit Polska Twoim Partnerem w rozwoju. bit Polska Sp. z o.o. ulica: kod / miasto: Ostrobramska 101a 04-041 Warszawa tel: e–mail: +48 22 465 60 80 [email protected] www.bit-polska.pl www.nf.pl 19 trendy trendy wyzwania personalne Zarządzanie talentami na szybko zmieniającym się rynku – rozmowa z Michaelem Potterem Recesja gospodarcza spustoszyła nie tylko finanse firm, lecz także miała wpływ na politykę zarządzania ludźmi. Spowolnienie gospodarcze nie rzadko wiązało się z restrukturyzacją całego przedsiębiorstwa, likwidacją niektórych stanowisk lub nawet działów. Jak zauważają eksperci, najgorsze minęło, ale nie oznacza to, że działy personalne nie będą miały pracy. M ichaela Pottera, gościa specjalnego Międzynarodowego Kongresu Kadry organizowanego przez Fundację Obserwatorium Zarządzania i Nowoczesną Firmę zapytam, jakie wyzwania stoją przed światowymi i polskimi fir- mami w najbliższych latach. Jest Pan uznanym ekspertem w obszarze zarządzania ludźmi w firmie. Od 15 lat zarządza Pan własną firmą doradczą. Jak rozpoczęła się Pańska międzynarodowa działalność? Około 10 lat temu, mając już pewne doświadczenie na brytyjskim rynku doradztwa, postanowiłem, że chciałbym się rozwijać dalej i podzielić się moją wiedzą z zagranicznymi organizacjami. Wszystko zaczęło się od podróży do Azji Południowo-Wschodniej, gdzie miałem możliwość utworzenia lokalnej struktury poprzez zbudowanie i zapewnienie programów szkoleniowych oferujących usługi doradcze oraz liczne wystąpienia na konferencjach. Tę samą metodę zastosowałem, rozszerzając swoją działalność o kontynent afrykański, a następnie przyszły sukcesy na obszarze Bliskiego Wschodu i Europy Wschodniej. Teraz więcej czasu 20 www.nf.pl trendy wyzwania personalne spędzam w swojej siedzibie, występu- o moich rodzicach i najbliższej rodzi- wyzwania dla organizacji, stały się nie- ję jako prelegent na międzynarodowych nie, którzy dopingują mnie w mojej zwykle istotne. konferencjach, a także piszę książki, ar- pracy i dają mi wsparcie. W obszarze tykuły do czasopism oraz wydaję płyty HR jestem wielbicielem Davida Ulricha. Pańskim zdaniem, jakie wnioski DVD ze szkoleniami. Niedawno mieliśmy razem okazję być z ostatniej recesji powinni wycią- gośćmi specjalnymi w 2010 r. na kon- gnąć menedżerowie zarządzający Inspiruje i wspiera Pan tysiące ferencji PMAT w Bangkoku w Tajlandii. ludzi na całym świecie. Kto jest ludźmi? To ważne pytanie. Myślę, że w ciągu inspiracją dla Pańskich działań, Jakie wyzwania stoją dziś przed najbliższych pięciu lat organizacje mu- czy ma Pan mentorów, filozofów, menedżerami personalnymi na ca- szą być bardziej ostrożne, bardziej prze- guru? łym świecie? zorne i bardziej patrzeć krótkotermino- Dobre pytanie. Cóż, jestem osobą, Chciałbym w kolejności: wo niż długoterminowo (oczywiście nie która szanuje ludzi, którzy postawi- zarządzanie talentami, sposoby prze- we wszystkich przypadkach). Również li przed sobą duże wyzwania i udało trwania w czasach recesji, nadążanie zarządy powinny wziąć na siebie więk- im się odnieść sukces dzięki ciężkiej za szybko zmieniającymi się rynkami szą odpowiedzialność za etykę biznesu pracy. Szanuję każdego, kto osiągnął (posiadając odpowiedni zestaw umie- oraz bardziej monitorować zarządza- swój indywidualny sukces, czasem na jętności). Z globalnego punktu widze- nie ryzykiem – bardziej efektywnie niż przekór wszystkiemu, mimo że czasem nia, przez ostatnie kilkanaście lat świat robiły to w przeszłości. Widzę to jako próbował kilkakrotnie bez powodzenia. stał się o wiele mniejszy, a tym samym wspólną odpowiedzialność zarządów W gronie osób, które podziwiam i sza- inne istotne kwestie, takie jak przyszłe i całych organizacji. w każdej recesji nuję, znajduje się Richard Branson, Kofi wyzwania demograficzne i zarządzanie zawsze są wygrani i przegrani. Aby Annan i Nelson Mandela. To są moje umiejętnościami doświadczeniem uniknąć niepowodzeń, menedżerowie prawdziwe wzorce do naśladowania. w obszarze migracji zagranicznych, któ- powinni zadbać o to, aby nie stawiać Chciałbym też przy okazji wspomnieć re niesie ze sobą ogromne kulturowe wymienić i www.nf.pl 21 trendy wyzwania personalne Michael A. Potter ne dzięki inwestycjom rządowym oraz granicznych. Zatrzymać najlepszych nie inwestycji w rozwijanie umiejętności, będzie najłatwiej. kwalifikacji i wiedzy przyszłych pracowników. Firmy zachodniej Europy szcze- Będzie Pan gościem Międzyna- gólnie ucierpiały w trakcie ostatniej rodowego Kongresu Kadry, któ- recesji i niestety musi upłynąć wiele lat ry odbędzie się w Warszawie na zanim ich finanse zrównoważą się. To początku maja tego roku. Jakie samo czeka wiele europejskich gospo- przesłanie zechce Pan przekazać darek. To jest koszt, który musi zostać polskim menedżerom personal- poniesiony przez wszystkich za brak nym na najbliższą dekadę. gospodarności w przeszłości. Z drugiej To będzie mój pierwszy przyjazd do Pol- strony, kraje rozwijające się o wiele bar- ski, więc jestem bardzo tym podekscy- Michael A. Potter jest międzynarodo- dziej ostrożnie podchodziły do zarządza- towany. Moim zdaniem najważniejszym wym trenerem i konsultantem w ob- nia swoimi finansami, więc teraz mają wyzwaniem dla działów HR w Polsce szarze HR. Od 15 lat zarządza własną mocne podstawy do budowania swojej jest inwestowanie w pracowników po- firmą doradczą MPA Consulting Ltd. przyszłości. W rzeczywistości jest jesz- siadających odpowiednie umiejętności oraz Michael A. Potter International, cze wiele wyzwań przed światową go- i posiadanie odpowiednich ludzi na od- w Manchester w Wielkiej Brytanii. spodarką w przyszłości. Niektóre z nich powiednich stanowiskach. Skuteczne W swojej karierze doradcy pracował są nieprzewidziane, doświadczyliśmy zarządzanie talentami będzie kluczo- m.in. dla takich firm, jak: Rolls Royce, tego niedawno na całym świecie. wym zadaniem również dla polskich nancial Services Authority UK, British Jak firmy mogą zdobyć przewagę my stają przed wyzwaniem, jakim jest Nuclear Fuels Limited oraz National na konkurencyjnym rynku? jest migracja wielu młodych, utalento- Health Service UK. Aby być konkurencyjnym, organizacje wanych Polaków, którzy zdecydowali Jest członkiem Stowarzyszenia MBA powinny mieć odpowiednich ludzi z od- się rozwijać karierę zawodową za gra- i aktywnym członkiem North Europe- powiednimi kwalifikacjami na odpo- nicą. Analiza luk kompetencyjnych ma an HRM Forum. Jest również b. wy- wiednich stanowiskach oraz z właści- zasadnicze znaczenie funkcjonowania kładowcą wizytującym Uniwersytetu wą motywacją do pracy. To właśnie te każdej firmy. w Liverpoolu. Swoje doświadczenia organizacje, które przede wszystkim in- Moim zdaniem kluczowymi kwestiami prezentował na wielu konferencjach, westują w szkolenia, rozwój, coaching, dla współczesnych firm jest zarządzanie mentoring, podejmują się zarządzania talentami, planowanie sukcesji i rozwój talentami i planowaniem sukcesji, mają organizacyjny wraz z konkurencyjno- menedżerów. Wiem też, że polskie fir- HSBC, BBC, Cyprus Popular Bank, Fi- podczas warsztatów w wielu krajach Europy, Azaji i Afryki. szansę być najbardziej konkurencyjny- ścią, elastycznością, wytrzymałością mi. Mocno w to wierzę. Gdy recesja i wolą do osiągnięcia sukcesu. Jestem w końcu dobiegnie końca, rozpocz- bardzo ciekaw, co nowego przyniosą wszystkiego na jedną kartę, ale rozwa- nie się globalna wojna o talenty. Dziś nam następne lata. żać różne opcje i odkrywać nowe po- mieszkamy i pracujemy w prawdziwie mysły na funkcjonowanie firmy, a także globalnym społeczeństwie, pracownicy nowe rynki zbytu. wybierają więc nie tylko wśród propozycji rodzimych firm, ale także firm za- W trakcie swoich służbowych podróży poznaje Pan różne firmy i obserwuje zmiany gospodarcze. Jak Pan sądzi, w którą stronę podąża światowa gospodarka? To trudne pytanie. To oczywiste, że niektóre państwa rozwijają się szybciej niż inne. Podobnie wzrost i rozwój organizacji zależy od skali i dostępnych możliwości. To może być wsparcie uzyska- 22 www.nf.pl Dziękuję za rozmowę. Rozmowę przeprowadziła Anna Włudarczyk prezentacja Tüvpol TÜVPOL OPIS DZIAŁALNOŚCI Firma dziaäa z sukcesem na rynku od 1996 r. jest czöĈciñ miödzynarodowej organizacji TÜV Thüringen e.V posiadajñcej swoje oddziaäy niemal na wszystkich kontynentach. Z firmy, która miaäa dziaäaè na terenie Dolnego ćlñska TÜVPOL staä siö firmñ ogólnokrajowñ Ĉwiadczñcñ usäugi takĔe dla zagranicy. W dñĔeniu do zaspokajania wymagaþ Klientów TÜVPOL poszerza swojñ ofertö i dziĈ obejmuje ona niemalĔe caäy obszar dziaäalnoĈci TÜV-u. Celem naszej dziaäalnoĈci jest dostarczanie wiedzy oraz ksztaätowanie praktycznych umiejötnoĈci, umoĔliwiajñcych m.in. efektywne, skuteczne funkcjonowanie systemów zarzñdzania. Stopieþ zaspokojenia wymagaþ Klienta stanowi najistotniejszñ ocenö naszych dziaäaþ. WyraĔamy przekonanie, Ĕe däugofalowe dziaäania, zarówno w interesie naszym, jak i naszych Klientów, sñ zbieĔne - troska o moĔliwie peäne zaspokojenie potrzeb Klientów moĔe byè realizowana jedynie poprzez ciñgäy i systematyczny rozwój merytoryczny i organizacyjny naszych pracowników oraz dziaäów. Przedstawiajñc Paþstwu moĔliwoĈci ksztaäcenia w zakresie usäug , które realizujemy pragniemy zapewniè, Ĕe mamy ĈwiadomoĈè ciñĔñcej na nas odpowiedzialnoĈci. Naszym celem jest podzielenie się z Klientami naszą wiedzą i doświadczeniem, prowadzenie szkoleń w taki sposób aby uczestnik pozyskał jak najwięcej umiejętności praktycznych i mógł je zastosować na gruncie swojej organizacji. Käadziemy nacisk na praktyczne aspekty. W realizacji szkoleþ kierujemy siö myĈlñ Feliksa Feldheima „Wiedza jest skarbem a praktyka jest kluczem do niego”. Prowadzimy szkolenia z zakresu systemów zarządzania, podstawowe i doskonalące, otwarte i zamknięte oraz szkolenia biznesowe. Adresatem szkoleþ sñ firmy produkcyjne i usäugowe, jednostki administracji samorzñdowej, placówkimedyczne, oĈwiatowe, studenci, absolwenci wyĔszych uczelni, pracownicy uczelni a takĔe wszystkie osoby zainteresowane tematykñ jakoĈci, systemami zarzñdzania, technicznymi aspektami jakoĈci itp. JesteĈmy takĔe realizatorem studiów podyplomowych z systemów zarzñdzania. Pozostaäe obszary dziaäalnoĈci: certyfikacja systemów zarzñdzania, stacje kontroli pojazdów, rzeczoznawstwo, certyfikacja wyrobów. KIM JESTEŚMY NASZE METODY PRACY NASI TRENERZY / KONSULTANCI Firma dziaäa z sukcesem na rynku od 1996 r. jest czöĈciñ miödzynarodowej organizacji TÜV Thüringen e.V posiadajñcej swoje oddziaäy niemal na wszystkich kontynentach. Z firmy, która miaäa dziaäaè na terenie Dolnego ćlñska TÜVPOL staä siö firmñ ogólnokrajowñ a takĔe Ĉwiadczy usäugi dla zagranicy. W dñĔeniu do zaspokajania potrzeb Klientów TÜVPOL poszerza swojñ ofertö i dziĈ obejmuje ona niemalĔe caäy obszar dziaäalnoĈci TÜV-u. JesteĈmy firmñ zajmujñca siö szkoleniami oraz certyfikacjñ systemów zarzñdzania. Dobór odpowiednich metod pracy wykorzystywanych podczas szkoleþ zaleĔy od wielu czynników, m.in. od wielkoĈci grupy, rodzaju szkolenia, doĈwiadczenia uczestników i celów szkolenia. Jest on wynikiem przeprowadzenia analizy potrzeb szkoleniowych, bödñcñ pierwszym etapem realizacji procesu szkoleniowego. Najwiökszym kapitaäem firmy sñ nasi pracownicy a takĔe wspóäpracownicy. Sñ to doĈwiadczeni trenerzy, audytorzy jednostek certyfikacyjnych, praktycy potrafiñcy w skuteczny sposób przekazaè posiadanñ wiedzö, co najwaĔniejsze chcñ siö tñ wiedzñ dzieliè w jak najwiökszym stopniu ze säuchaczami. Trenerzy prowadzñ zajöcia takĔe w jözykach obcych. Szkolenia prowadzimy na terenie caäej Polski a takĔe poza granicami kraju. Zajöcia prowadzone sñ w oparciu o wykäad, èwiczenia, odgrywanie ról, umoĔliwiajñ wymianö doĈwiadczeþ oraz dyskusjö. PoniĔej jedne z obszernej iloĈci opinii.”(…) w zdecydowanej większości wykładowcy to nie tylko trenerzy, posiadający kwalifikacje do prowadzenia zajęć lecz praktycy – przez co informacje, które przekazujñ i wiedza, którñ siö dzielñ sñ bardziej wiarygodne. Wieloletni praktycy, z dużym doświadczeniem zawodowym, którzy w dodatku chcą się dzielić, są dla mnie największymi autorytetami. Wykładowcy prowadzący zajęcia są praktykami w wieloletnim doświadczeniem. Dlatego podczas zajęć przytaczane są liczne przykłady z ich życia zawodowego, dzięki czemu przekazywana wiedza bardziej do mnie dociera”. Zajöcia prowadzone sñ w oparciu o wykäad, èwiczenia, odgrywanie ról, zajöcia umoĔliwiajñ wymianö doĈwiadczeþ oraz dyskusjö. OFERTA DLA BIZNESU CZYM SIĘ ZA JMUJEMY PRACOWALIŚMY DLA Prowadzimy szkolenia z zakresu systemów zarządzania m.in. bezpieczeþstwo ĔywnoĈci, bezpieczeþstwo i higiena pracy, ochrona Ĉrodowiska, bezpieczeþstwo informacji, zarzñdzanie jakoĈciñ, zarzñdzanie systemami w branĔy motoryzacyjnej, SPC, FMEA, QFD, 5 S, narzödzia jakoĈci. Prowadzimy szkolenia zamkniöte i otwarte, jesteĈmy wspóäorganizatorem studiów podyplomowych z systemów zarzñdzania, prowadzimy audity zewnötrzne. Organizujemy szkolenia biznesowe. Adresatem szkoleþ sñ firmy produkcyjne i usäugowe, jednostki administracji samorzñdowej, placówki medyczne, oĈwiatowe, studenci , absolwenci wyĔszych uczelni , pracownicy uczelni a takĔe wszystkie osoby zainteresowane tematykñ jakoĈci, systemami zarzñdzania, technicznymi aspektami jakoĈci itp. Lista referencyjna dostöpna jest na Ĕyczenie Klienta. DLACZEGO WARTO Z NAMI PRACOWAĆ JOANNA GÓRSKA Dyrektor Departamentu Szkoleń TÜVPOL Sp. z o.o. Wieloletnie doĈwiadczenie i obecnoĈè na rynku. Uznana Ĉwiatowo marka firmy. Wysoka jakoĈè szkoleþ. Bardzo konkurencyjna cena. Przyjazna atmosfera, moĔliwoĈè zadawania wszelkich pytaþ i szukanie odpowiedzi, otwarte wyraĔanie wñtpliwoĈci. Szkolenia inspirujñ do zastosowania poznanej wiedzy w praktyce. Fantastyczna i zaangaĔowana kadra szkoleniowa, bardzo dobry kontakt ze säuchaczami. Nieszablonowy sposób prowadzenia zajöè. Metody na kaĔdych zajöciach dostosowywane do potrzeb grupy – podlegajñ staäej weryfikacji pod wzglödem metodycznym jak i merytorycznym. Wysoka skutecznoĈè i efektywnoĈè szkoleþ. Wykorzystywanie nowoczesnych metod. Szkolenia ukierunkowują uczestników na wykorzystanie i zastosowanie efektów szkolenia w codziennej praktyce zawodowej. TÜVPOL Sp. z o.o. ulica: kod / miasto: Powstaþców ćlñskich 5 53-332 Wrocäaw tel: e–mail: +4871 361 12 38, +48696 069 516 [email protected] www.tuvpol.pl www.nf.pl 23 trendy trendy wynagrodzenia Konkretne działania po okresie przeczekiwania – wynagrodzenia w 2011 roku Rok 2010 dawno za nami. Minął pod znakiem odzyskiwania równowagi przez przedsiębiorców. Za nami także początek roku, kiedy firmy najczęściej zmieniają swoją politykę płacową. Dynamika na rynku będzie wymuszała zmiany w strategii wielu przedsiębiorców. M ając w pamięci przewidywania analityków z 2009 roku, gdy kryzys gospodarczy powodował kolejne bankructwa międzynarodowych gigantów, wielu z nich wieściło powrót rynków do równowagi właśnie w roku 2011. Informa- cje napływające z rynku zdają się potwierdzać te przypuszczenia. Ostatnie miesiące coraz częściej przynoszą informacje o zatrudnieniach czy planowanych nowych inwestycjach. Coraz rzadziej natomiast słyszy się o zwolnieniach grupowych i zamykaniu fabryk. Rynek powoli wkracza w fazę ożywienia gospodarczego. Najszybciej te zmiany można zaobserwować na rynku ofert pracy. Analiza ogłoszeń o pracę w portalach internetowych pokazuje, że nastąpił wzrost liczby ogłoszeń o pracę przy jednoczesnym spadku liczby osób przeglądających jedno ogłoszenie. Oznacza to mniejszą skłonność pracowników do zmiany, a także zwiększone poczucie bezpieczeństwa pracownika u dotychczasowego pracodawcy. Upadłość w odwrocie W podobnym tonie utrzymane są wyniki badań przeprowadzone przez firmę Coface Poland, która przebadała 24 www.nf.pl trendy upadłość firm w 2010 roku. Jak wynika prawda nie w takim tempie, jak wynagro- z raportu – odsetek firm, które zgłosi- dzenie minimalne, ale wzrost utrzymany wynagrodzenia Nieznaczny spadek ły wniosek o upadłość spadł o ponad 5 będzie zachowany. Dogłębna analiza pokazuje nieznaczny proc. w porównaniu z rokiem 2009. Nie Porównując dane o podwyżkach zreali- spadek planowanych podwyżek wy- jest to może spektakularny spadek, ale zowanych w roku 2010 wśród uczest- nagrodzeń w stosunku do roku ubie- należy wziąć pod uwagę zmianę struk- ników Jesiennego Raportu Płacowego głego i sytuacja ta widoczna jest na tury firm, które zakończyły swoją dzia- wynika, że 74 proc. badanych przed- wszystkich łalność. W poprzednim roku w większo- siębiorstw dokonało podwyżek w ubie- Różnice nie są jednak duże – w przy- poziomach zarządzania. ści były to firmy nieduże, zatrudniające głym roku, a pozostałe 26 proc. nie wy- padku pracowników szeregowych róż- do 50 osób, rok wcześniej były to prze- konywało takich ruchów. Jest to o tyle nica wynosi 0,6 proc., u kierowników ważnie duże firmy, zatrudniające ponad dobra informacje, że w roku 2009 sto- jest to 0,7 proc., a u dyrektorów 0,5 500 osób, co odbijało się dużym echem sunek firm, które udzielały podwyżek proc., Największą różnicę widać na po- na rynku pracy. Jak w związku z tymi do tych, które nie podwyższały wyna- ziomie specjalistów, gdzie wynosi ona faktami wyglądać będą wynagrodzenia grodzenia swoim pracownikom wynosił 1,1 proc. Ponieważ informacje o pod- w bieżącym roku? 60 proc. do 40 proc. Zmieniła się także wyżkach na rok 2011 są danymi de- wysokość podwyżek od tamtego okre- klaratywnymi, mogą nieznacznie ulec su i znowu możemy mówić o podwyż- zmianie. Jednak, jak wynika z wielolet- kach wyższych niż poziom inflacji. Już nich obserwacji trendów w Raportach Minimalne wynagrodzenie obowiązujące po tych wskaźnikach widać, że nastroje Płacowych, podwyżki deklarowane są w 2011 roku wzrośnie o 5,2 proc. w po- przedsiębiorców uległy znacznej popra- zazwyczaj nieco niższe niż te, w rzeczy- równaniu z rokiem 2010 i wyniesie 1 386 wie. Analizując pobieżnie poziom pod- wistości przyznane. Często wpływ na zł brutto. Według najnowszego Raportu wyżek na poszczególnych poziomach wzrost średniej podwyżek mają firmy, Płacowego Advisory Group TEST Human zarządzania widać, że są one zbliżone które dokonują podwyżek w kwietniu. Resources płace także będą rosły, co do poziomu z roku 2010. Minimalne wzrosty SPOTKAJMY SIĘ W ŁODZI ZAPEWNIAMY Gdańsk : 5,53 h : 5,31 h Bydgoszcz Hotele 2 i 3 gwiazdkowe w pełni wyposażone sale konferencyjne transport : 3,5 h : 3,5 h : 1,30 h : 2,44 h Poznań Warszawa : 4,34 h : 2,33 h : 3,28 h : 3,26 h : 4,40 h : 4,09 h Katowice gastronomię profesjonalną obsługę i miłą atmosferę Kraków www.centrumhotele.pl www.nf.pl 25 trendy wynagrodzenia Nie mniej jednak, już sam fakt wyzna- częściej kojarzone z tą branżą stano- czania podwyżek na tym zbliżonym do wisko – kierowca – na początku 2011 2010 roku poziomie, świadczy o tym, roku mógł otrzymać pensję całkowitą że w 2011 roku przedsiębiorcy nie oba- w wysokości 4 262 zł brutto. W tym wiają się już pogarszania sytuacji. Łukasz Pich przypadku podwyżki w porównaniu ze styczniem 2010 są wyższe niż deklaro- Poziomy na wykwalifikowanych stanowiskach wane, co oznacza, że na rynku zaczyna się walczyć o najlepszych pracowników tego sektora. Przedstawiciel handlowy jest bardzo Przyjrzyjmy się poziomom, jakie będą osią- popularnym stanowiskiem w ostatnim gały wynagrodzenia na poszczególnych czasie. Jest tak popularne, jak trud- stanowiskach, uwzględniając planowane ne do obsadzenia przez pracowników podwyżki na rok 2011. Niech kryterium o odpowiednich kompetencjach i pre- wyboru będą stanowiska najbardziej po- dyspozycjach. Nic w tym dziwnego, szukiwane i najtrudniejsze do obsadzenia zważywszy na fakt, że wiele osób w ostatnim czasie. traktuje pracę w tym charakterze jako Już od dłuższego czasu firmy mają trampolinę do dalszej kariery. Ponieważ trudności ze znalezieniem wykwalifi- na poziomie specjalistów podwyżki wy- kowanych pracowników szeregowych. noszą tyle samo, co na stanowiskach Do tej grupy zaliczają się np. elektryk, szeregowych, średnia miesięczna płaca spawacz czy lakiernik. Tę grupę stano- całkowita wynosi 4 668 zł brutto. wisk objęła średnio 3,5 proc. stawka podwyżki wynagrodzeń. I tak, elektryk po podwyżce styczniowej może liczyć na 3 767 zł brutto miesięcznej płacy Zarządzanie projektem w cenie Jest Product Manager w serwisie RaportPlacowy.pl. Posiada ponad trzyletnie doświadczenie w zakresie opracowywania Raportów Płacowych i niestandardowych analiz wynagrodzeń. Współodpowiedzialny za merytoryczną jakość ogólnopolskiego badania wynagrodzeń „Raport Płacowy”. Jest specjalistą w zakresie benchmarkingu wynagrodzeń na rynku produkcyjnym. www.RaportPlacowy.pl www.testhr.pl całkowitej. W zeszłym roku na tym sa- W dzisiejszych firmach realizacja zadań mym stanowisku można było zarobić często odbywa się w ramach prac pro- średnio 3 670 zł brutto. Na stanowisku jektowych. Dlatego niezwykle istotne spawacza miesięczna płaca całkowita jest, aby na czele takiego przedsięwzię- jektu na początku 2011 roku plasuje się na poziomie 6 999 zł brutto. w styczniu 2011 roku średnio wyniosła cia stała osoba spełniająca dość wyso- 4 247 zł. Płaca lakiernika miesięcznie kie wymagania. Należy pamiętać, że to Back Office na czele wyniosła 4 297 zł brutto, a zważywszy, ona wybiera, ocenia i nadzoruje pracę że w styczniu 2010 lakiernik mógł liczyć osób na 3 969 zł widać, że na tym stanowi- a także tworzy i kontroluje plany i zada- sku średnia podwyżka była wyższa niż nia, nie licząc już odpowiedzialności za organizacyjnej, zwłaszcza korporacjach, standardowe 3,5 proc. budżet. Te wszystkie czynności są cha- coraz istotniejsza staje się profesjonalna Transport i handel wyżej uczestniczących w projekcie, W firmach o rozbudowanej strukturze rakterystyczne dla kierownika projektu, obsługa klienta wewnętrznego. Rolę tę na którego w ostatnim czasie pojawia spełnia tzw. Back Office – który wraz z roz- się coraz większe zapotrzebowanie. wojem modelu korporacyjnego w Polsce Po miesiącach zapaści na rynku TSL Uwzględniając 3,4 proc. podwyżki, mie- ulega coraz większej profesjonalizacji. (transport, spedycja, logistyka) naj- sięczna płaca całkowita menedżera pro- Celem pracowników szeroko rozumianej administracji w firmie jest sprawne zapewnienie funkcjonowania i organiza- Tabela 1. Porównanie podwyżek cji biura czy sekretariatu. Takie zadania podwyżki zaplanowane na 2011 r. podwyżki zrealizowane w 2010 r. realizuje specjalista ds. administracyj- dyrektorzy kierownicy 3,1% 3,4% 3,6% 4,1% nych, asystent prezesa/dyrektora czy specjaliści pracownicy szeregowi 3,5% 3,5% 4,6% 4,1% Źródło: Raport Płacowy Advisory Group TEST Human Resources. 26 www.nf.pl recepcjonistka. Specjalista ds. administracyjnych może liczyć na zarobki rzędu 3 793 zł brutto. trendy wynagrodzenia Nieco wyższe zarobki można osiągnąć na stanowisku asystent prezesa/dyrektora, gdzie wymaga się bardzo wysokich kompetencji w zakresie komunikacji i organizacji pracy. Praca na tym stanowisku jest w tej chwili wyceniana średnio na 4 427 zł brutto, co daje wzrost wynagrodzenia o prawie 600 zł w porównaniu z rokiem ubiegłym. Pracownik recepcji jest pierwszą wizytówką firmy, dlatego nienaganna kultura osobista, otwartość, dobra organizacja miejsca pracy i znajomość przynajmniej jednego języka obcego są kluczowymi kompetencjami na tym stanowisku. 2 866 zł brutto – to średnia kwota, na jaką można liczyć zajmując się obsługą recepcji. Warto nadmienić, że i w tym przypadku obserwuje się ciągły wzrost wynagrodzenia. Kto zyskuje najwięcej Procentowo najwyższe podwyżki czekają specjalistów i pracowników szeregowych, natomiast nominalnie to dyrektorzy i kierownicy zyskają najwięcej. Średnie wynagrodzenia prezentuje poniższa tabela. Tabela 2. Średnia płaca całkowita na poszczególnych stanowiskach. dyrektorzy kierownicy 15 203 8 900 specjaliści pracownicy szeregowi 4 831 3 143 Źródło: Raport Płacowy Advisory Group TEST Human Resources. Podsumowując powyższe dane wynika, że prognozy wśród przedsiębiorców na rok 2011 są optymistyczne. Wskaźniki makroekonomiczne pozwalają coraz odważniej planować budżet i wydatki. Stabilizacja w krajach Europy Zachodniej wpłynie także na produkcję i eksport w naszym kraju, co pociągnie za sobą pozostałe gałęzie gospodarki, a przede wszystkim rynek wynagrodzeń. www.nf.pl 27 wdrożenie outsourcing płacowy wdrożenie Wdrożenie outsourcingu płacowego w firmie Sofrecom Polska sposobem na podniesienie efektywności organizacji. Case study Sofrecom Polska – ADP Polska ofrecom S Polska specjalizuje się w doradztwie biznesowym, wspieraniu Klienta, w tworzeniu efektywnej organizacji oraz wdrażaniu nowoczesnych rozwiązań informatycznych i telekomunikacyjnych. Od początku działalności na polskim rynku Sofrecom Polska korzysta z outsourcingu płacowego. Ze względu na dynamiczny rozwój oraz rosnące potrzeby związane z analizą danych płacowych i raportowaniem, w 2008 roku Spółka postanowiła zmienić dostawcę usług outsourcingu płacowego. Poszukiwano dostawcy, który zagwarantuje nowoczesne rozwiązania, takie jak dostęp do systemu on-line, automatyczne generowanie raportów czy automatyzacja i uproszczenie wpisywania danych i przygotowania przelewów. Spółce zależało również na obniżeniu kosztów przy jednoczesnym zachowaniu wysokiego poziomu jakości usług. Ponadto niezwykle istotne było dla Sofrecom nawiązanie współpracy z firmą godną zaufania i zapewniającą bezpieczeństwo. Wybór dostawcy trwał kilka miesięcy, a współpraca z ADP Polska rozpoczęła się wiosną 2009 roku, po dokładnej analizie ofert, a także po konsultacjach z Centralą we Francji, która od lat współpracuje z ADP. 28 www.nf.pl wdrożenie outsourcing płacowy Etapy realizacji projektu oczekiwania, dzięki czemu udało nam się sprawnie stworzyć rozwiązanie odpowia- Wdrożenie projektu płacowego w So- dające jego oczekiwaniom. Także i tym frecom Polska przebiegło w dwóch razem okazało się, że partnerskie relacje etapach. Pierwszy etap stanowiła para- i wzajemne zrozumienie to podstawa metryzacja systemu, oznaczająca przygo- udanej współpracy z Klientem” – pod- towanie przez Klienta szeregu formatek sumowuje Ewelina Berbeka, kierownik z danymi. Drugi etap natomiast to mi- ADP Expert. gracja i sprawdzanie danych płacowych, Decyzja o zmianie firmy naliczającej pła- zakończona naliczeniem pierwszych list ce była trudna, gdyż w tej dziedzinie nie- płac. W trakcie procesu wdrożeniowego zwykle istotne jest zaufanie do współpra- firma zatrudniała ok. 80 pracowników, cowników. Przez kilka lat wypracowałam a wszelkie dane płacowe i kadrowe doty- bardzo dobre relacje z poprzednim part- czące osób zatrudnionych były przecho- nerem i rozstanie z nim było porówny- wywane przez poprzedniego dostawcę, walne do rozstania z długoletnim, zaufa- w formie trudnych do obróbki plików. To nym pracownikiem. Dziś jednak jestem spowodowało, że drugi etap prac był bar- przekonana, że była to dobra decyzja. dzo pracochłonny. Dzięki wdrożeniu usług ADP udało nam Obecnie elastyczna, dopasowana do potrzeb usługa zapewnia się znacznie obniżyć koszty outsourcingu efektywny płacowego. Zyskaliśmy również dostęp system raportowania i dostęp dla 2 użyt- do nowoczesnego rozwiązania i wysokiej kowników, którzy mogą korzystać online jakości obsługi. Mniej czasu poświęcamy z oprogramowania w Centrum Hostingo- obecnie na rutynowe czynności związane wym ADP. Efekty projektu z przygotowaniem list płac i raportowaniem, ponadto mamy szybki, bezpośredni dostęp do danych płacowych.” – mówi Krystyna Dłubak, Kierownik ds. Zasobów Współpraca pomiędzy Sofrecom Polska a ADP Polska przebiega bardzo dobrze, dzięki pełnemu zaufaniu obu stron, partnerskiemu podejściu do współpracy oraz dostępowi do zaawansowanych technologii informatycznych. Sofrecom jest Ludzkich w Sofrecom Polska. Podsumowanie projektu z perspektywy dwuletniej współpracy obsługiwany przez kompetentny zespół Po pierwszym roku współpracy obie firmy konsultantów ADP, który na bieżąco do- zdecydowały się ją przedłużyć, podpisu- Sofrecom Polska Sp. z o.o. działa na polskim rynku od 2000 r., jest spółką należącą do Grupy France Telecom. Firma od lat wspiera globalny rozwój Grupy France Telecom, a także oferuje dużym przedsiębiorstwom i instytucjom administracji państwowej usługi z zakresu doradztwa biznesowego, technologicznego w obszarze telekomunikacji oraz IT. Dzięki unikalnemu połączeniu doświadczeń z Grupy France Telecom, znajomości rynków lokalnych i najnowszych trendów Sofrecom Polska dostarcza swoim Klientom innowacyjnych rozwiązań i wspiera ich w efektywnym zarządzaniu biznesem. Skuteczność proponowanych przez Sofrecom Polska usług, przekładająca się na satysfakcję dotychczasowych Klientów, przyczyniły się do szybkiego wzrostu liczby realizowanych przez firmę projektów oraz stałego rozszerzania zakresu oferowanych przez nią usług. Obecnie Sofrecom Polska zatrudnia około 80 ekspertów, specjalistów w dziedzinie zarządzania, analiz biznesowych i technicznych oraz projektowania i wdrażania rozwiązań informatycznych. Firma szczyci się dziesięcioletnią współpracą z Grupą TP oraz realizacją licznych projektów międzynarodowych. starcza Klientowi wszelkich informacji jąc kolejną umowę, tym razem zawartą i zapewnia mu obsługę na najwyższym na czas nieokreślony. Kształt i struktura Rozwiązanie, na które zdecydowała się poziomie. Po stronie dostawcy znajduje spółki Sofrecom pozostał bez zmian. ADP Spółka okazało się przede wszystkim się również pełna odpowiedzialność za Polska zajmuje się zatem obsługą takiej bardzo korzystne finansowo. Według terminowość i zgodność z przepisami samej ilości pracowników Klienta, jak na szacunków, w ciągu roku od podjęcia naliczanych płac, jak również monitoring początku współpracy. Także zakres obsłu- współpracy z ADP Polska i rezygnacji prawny. Klient ma do dyspozycji elastycz- gi pozostał bez zmian. z usług poprzedniego dostawcy, Sofre- ny system raportowania. Obecnie, po niespełna dwóch latach com uzyskał oszczędności na poziomie Rozwiązanie zaoferowane przez ADP Pol- współpracy z firmą ADP Polska, przed- około 60%. Od tej pory koszty związane ska spełnia cele postawione przy rozpo- stawiciele Spółki Sofrecom Polska są za- z naliczaniem płac utrzymują się na tym częciu wdrożenia – obniżono koszty przy dowoleni z efektów współpracy i chwalą samym poziomie. Również koszt obsługi jednoczesnym podniesieniu jakości. podjętą decyzję. Pozytywnie oceniają przez ADP jest znacznie niższy od ceny, „Sofrecom Polska to Spółka, dla której pracę ADP oraz dostrzegają liczne ko- jaką Sofrecom płacił poprzedniemu do- outsourcing stanowi część polityki kor- rzyści wynikające z outsourcingu i narzę- stawcy usług. poracyjnej. Klient jasno określił swoje dzi zaproponowanych przez dostawcę. www.nf.pl 29 wdrożenie outsourcing płacowy ADP jest światowym liderem w outsourcingu funkcji kadrowo-płacowych. 60 lat doświadczenia w wielu branżach na całym świecie, pozwala na dostosowanie rozwiązań do specyficznych potrzeb każdego Klienta. Na rynku polskim Firma obecna jest od ponad 10 lat. ADP została założona w 1949 r. w New Jersey w Stanach Zjednoczonych. Notowana na giełdzie nowojorskiej od 1961 r., a od 2008 r. na NASDAQ, jest jednym z sześciu amerykańskich przedsiębiorstw, które otrzymały ocenę „AAA” w ratingach agencji Standard & Poor’s oraz Moody’s. Firma, jako jedyna w swojej branży, posiada certyfikat SAS 70. ADP jest obecna na pięciu kontynentach i ma około 150 oddziałów w 31 krajach. Firma zdobyła zaufanie blisko 600 tysięcy Klientów. ADP osiąga roczne przychody w wysokości ponad 8,5 miliarda USD i zatrudnia blisko 46 tysięcy pracowników. Z usług świadczonych przez ADP korzysta co miesiąc ponad 50 milionów pracowników, z czego 9 milionów w Europie, a ponad 80 tysięcy w Polsce. ADP Polska Sp. z o.o. ul. Gwiaździsta 19 01-651 Warszawa Sekretariat tel. +48 22 639 29 00 faks: +48 22 639 29 92 e-mail: [email protected] www.adp.pl Także poziom świadczonych przez ADP ją w rozwikłaniu trudnych zagadnień. Pra- Polska usług Klient ocenia bardzo pozy- cownicy Sofrecom byli już przyzwyczajeni tywnie. Mając już doświadczenie w ko- do obsługi przez zewnętrznego dostawcę. rzystaniu z outsourcingu funkcji naliczania Szybko przekonali się do nowej firmy out- płac i mając możliwość porównania ofert sourcingowej i chętnie korzystają z pomo- dwóch różnych firm, Klient zauważa, że cy jej konsultantów. ADP proponuje obsługę nie tylko tańszą, Do tej pory współpraca firm ADP i Sofre- ale także na znacznie wyższym poziomie. com ograniczała się wyłącznie do usługi Przedstawiciele Sofrecom twierdzą, że naliczania płac, Sofrecom nie wyklucza wyniki naliczania płac oraz dokumenty jednak rozszerzenia zakresu współpracy. dostarczane przez ADP przygotowywane W ubiegłym roku ADP poszerzyło swoją są zawsze poprawnie i terminowo. So- ofertę o moduł informacyjny, dostępny frecom docenia również dużą dokładność dla pracowników, pozwalający im na do- oraz dbałość o zachowania zgodne z obo- stęp do własnych danych oraz informacji wiązującymi przepisami prawa pracy. kadrowych. Rozwiązanie to jest dobrym Dla ADP Polska zapewnienie Klientom uzupełnieniem dotychczasowych funkcjo- najwyższej jakości obsługi to kwestia klu- nalności systemu i znacznie ułatwia ad- czowa, do której dostawca przywiązuje ministrację kadrami w przedsiębiorstwie. ogromną wagę. Sam system, który użytku- Dlatego, według przedstawicieli Sofre- je spółka, gwarantuje sprawdzenie naliczeń com, Spółka rozważa jego wprowadzenie oraz automatycznie eliminuje wszelkie w kolejnym roku współpracy. pomyłki. System jest również wygodnym „Cieszymy się z zadowolenia naszych narzędziem do przygotowywania raportów Klientów. Nie poprzestajemy jednak na w zakresie wynagrodzeń, potrzebnych tym, co już osiągnęliśmy, stale pracuje- zarówno pracownikom jak i kadrze zarzą- my nad poszerzeniem zakresu i jakości dzającej. Regularnie otrzymywane przez naszych usług. Mam nadzieję, że także Klienta raporty pozwalają stale monitoro- te starania spotkają się z uznaniem ze wać jakość obsługi oraz zachować kontrolę strony Klientów. Sofrecom precyzyjnie nad przekazywanymi procesami. określa swoje oczekiwania, co bardzo Kolejnym, cenionym przez spółkę So- ułatwia współpracę. Realizowany przez frecom aspektem współpracy z ADP są nas projekt przynosi satysfakcję obu stro- codzienne relacje z konsultantami dedy- nom. Jestem głęboko przekonany, że na- kowanymi do współpracy przy tym projek- sza współpraca ze Spółką będzie się dalej cie. Są oni zawsze do dyspozycji Klienta, rozwijać.” – mówi Przemysław Budzbon, chętnie odpowiadają na pytania i pomaga- Dyrektor Zarządzający ADP Polska. Przemysław Budzbon Absolwent Politechniki Gdańskiej. Od ponad 10 lat Dyrektor Zarządzający firmy ADP Polska, odpowiedzialny za rozwój biznesu związanego z outsourcingiem funkcji kadrowo-płacowych. Swoje doświadczenie wykorzystuje we współpracy z Klientami, których celem jest optymalizacja kosztów związanych z obszarem kadrowo-płacowym, zapewniając jednocześnie większy stopień bezpieczeństwa (w kwestiach zgodności z prawem, odpowiedzialności, poufności, itp.). 30 www.nf.pl wdrożenie blaski i cienie zawodu trenera wdrożenie Być albo nie być... trenerem, oto jest pytanie – blaski i cienie zawodu trenera, refleksja z perspektywy czasu Joanna Parchem Dyrektor ds. Projektów EFS w Grupie ODiTK Posiada 15 letnie doświadczenie w realizacji różnego typu projektów, w tym dofinansowanych ze środków Unii Europejskiej. W Grupie ODiTK odpowiada za pozyskiwanie, realizację i rozliczanie projektów dofinansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego. Aktywność to jej żywioł. Zodiakalnie i ży- est sobota, wczesny ranek w firmie J prawie nikogo nie ma, ciszszsza... tak nietypowa dla tego miejsca. Cudowanie pachnie kawa, którą sobie przygotowałyśmy by pobudzić umysł do działania. Za oknem szarówka, ale nie taka by całkowicie zasłoniła wi- ciowo związana z wodą. Uwielbia spacery o poranku, gdy świat pogrążony dok na morze... to dobry czas na refleksję… jest jeszcze w błogim, sennym lenistwie. Siadamy by porozmawiać i napisać artykuł. Temat jest „ucieczkowy”, niewygodny bo sięga do naszych dawno pod- Agnieszka Zielonka-Sujkowska jętych decyzji o wyborze drogi zawodowej, którą zdecydowałyśmy się „czy słońce czy deszcz” podążać. To naturalne, Prezes Fundacji Edukacyjnej ODiTK że broniąc się przed głębokością tego pytania, uciekamy na Trener, coach, opiekun merytoryczny znaczących projektów w firmie. Staż początku w humor. Wreszcie wybrzmiewają żarty i cichnie trenerski 14 lat. Przeprowadziła blisko 3000 dni szkoleniowych oraz około śmiech, dajemy sobie przyzwolenie by zrobić krok głębiej, 20 procesów coachingowych z kadrą menedżerską średniego i wyższego bierzemy jeszcze jeden duży łyk kawy i ruszamy… szczebla. Klienci cenią jej ciepły profesjonalizm , efektywność i nowator- – ...to warto czy nie warto być trenerem? Dlaczego zre- stwo. Psychologia to jej pasja. Ludzie to jej fascynacja. Nałogiem są dla zygnowałaś z tej ścieżki, byłaś doradcą, a nawet trene- niej książki i podróże. rem, a jednak zeszłaś z tej drogi. Dlaczego? 32 www.nf.pl wdrożenie blaski i cienie zawodu trenera – To była w pełni świadoma decyzja, i dzięki temu można mierzyć ich efekty. – W moim odczuciu ze względu na to, można powiedzieć, że w zimny sposób Procentuje też długofalowość współpra- że klienci są coraz bardziej wyedukowani skalkulowana. Pięć lat pracowałam w do- cy. Na takich szkoleniach płynie energia. i potrafią stawiać konkretne cele szkole- radztwie okraszonym trenerką, bardzo lu- Jest satysfakcja i poczucie sensowności niowe, później z nich rozliczać i płynnie biłam tę pracę, nawet od stołu wigilijnego tego co robię, kiedy jakiś czas po szkoleniu przechodzić ze szkoleń na oczekiwanie z radością siadałam do komputera. Wiem, mam informację „To działa! To ułatwia! wsparcia doradczego w obszarze poru- że to symptom choroby, ale praca była Idźmy dalej! Chcemy więcej”. Poza tym szanym na szkoleniach, odpowiedzialność moim życiem. Niestety wiązała się z cią- teraz szkolenia bardzo płynnie przechodzą tego zawodu znacznie rośnie. Czy sądzisz, gła nieobecnością w domu… w którymś w coaching, co pozwala nawiązać inny że trenerzy są w stanie jej podołać? momencie postawiłam na rodzinę, męża, wymiar kontaktu z drugą osobą i sięgnąć – Odpowiedzialność to bardzo ważny dziecko, bo tak trudno mi było znaleźć jeszcze głębiej. aspekt naszej pracy. Z jednej strony ten za- zdrowy balans w tym wszystkim. – A co w zawodzie trenera ci przeszka- wód wymaga dużej samodyscypliny (sam – Zgodzę się. Dla mnie to największy mi- dza? sobie człowiek sterem, żeglarzem, okrę- nus tej pracy. Ciągłe wyjazdy. Mimo, że – Myślę, że swego rodzaju odrealnienie – tem), gdy rozlicza się przed samym sobą. mam szansę bywać w różnych miejscach kiedy się żyje w hotelach, dużo przemiesz- Z drugiej strony pozostaje kwestia realno- to rzadko mogę je zwiedzić, zanurzyć się cza, to gubią się trochę problemy zwykłej ści składanych klientowi obietnic, jasności w ich klimacie, pobyć tam. codzienności. Dopiero jak wpadnie się do priorytetów klienta, uwspólnionych celów – A jednak trzymasz się tej drogi. Jesteś domu, to jest masa rzeczy do załatwienia. wszystkich zainteresowanych szkoleniem, trenerem od ilu już lat? To naprawdę wymaga mistrzowskiego pla- rzetelności przepływu informacji z zadba- – ...zaraz po studiach zaczęłam, trafiłam do nowania. Sztuką jest znaleźć jakiś balans niem o zasadę zaufania i dyskrecji. Już firmy szkoleniowej, która wyuczyła mnie w tym wszystkim, bo istnieje duże ryzyko samo wyważenie, które informacje i w jaki zawodu, to będzie od 1997, czyli...14 lat. wypalenia... No i jest ryzyko wpadnięcia w sposób powinny być przekazane by zadbać – To dużo czasu. Niektórzy są zdania, że pułapkę „biorę udział w konkursie na naj- zarówno o uczestników i jednocześnie w tym zawodzie można wytrzymać 6-7 piękniejszego i go wygrywam”– można za o cele HR, menadżerów liniowych, Zarzą- lat, ty podbiłaś już tą stawkę dwukrotnie. bardzo uwierzyć w swoją moc. Niedawno du firmy i swoje – to duża sztuka. W takim razie chyba jednak warto być weszła na ekrany kin polska komedia, – Tak, etyka wykonywania tego zawodu, trenerem. Możesz powiedzieć, z twojego w której główny bohater, trener biznesu, to kolejny duży obszar do rozważań. Ry- punktu widzenia, dlaczego? jest prawdziwym paszkwilem niektórych zyko wykonywania szkoleń na zasadzie – Rozwijam się w tej pracy, ale faktycznie z nas. „robię szkolenie i o nim zapominam” jest nie wyobrażam sobie, że będę robić coś – Jak się przed tym zabezpieczyć? przecież bardzo duże – to prostsza droga. innego. To jest moja pasja. Fascynujące – Dla mnie ważne jest uwrażliwienie na – Moje obserwacje pokazują, że to prosta dla mnie jest to, że można spotykać tak informację zwrotną, na uczestników i dzia- droga do wypalenia. To jest wygodne na wielu ludzi, poznawać różne ciekawostki łów HR. Mam tu na myśli zdrowe wyczule- krótką metę, ponieważ wtedy opierasz o wielu branżach. Istotne jest też to, że nie, a nie przewrażliwienie. Jako trenerzy, motywację tylko na elemencie finanso- mogę czuć się potrzebna. Nie miałabym jesteśmy przecież cały czas wystawieni wym, to silnie działa, ale jest krótkofalo- tyle siły gdybym nie widziała sensu tej na ekspozycję społeczną, ocenę. Ważną we. Jeśli się rozwijam, to mam szansę pracy… To oczywiście zmieniało się przez rzeczą jest, więc wewnętrzna zgoda na to, prowadzić różne duże projekty szkolenio- lata, bo były momenty zachwiania, kiedy że możemy być różnie odbierani. Czasami wo-doradcze – wtedy widzę ich celowość trafiały mi się takie projekty, gdzie nie na szkoleniach nie ma „chemii” między i nawet, jeśli nie mam zamierzonego było założonych efektów, albo nie były trenerem a uczestnikami, a jednak zawsze efektu, to wiem jakie błędy popełniam przygotowywane sensownie. „Samoistny szkolenie musi być robione dobrze. i co zmienić następnym razem. byt szkoleniowy”, czyli słabe powiązanie Na pewno pomaga też regularność włas- – „Bez dwóch zdań” obowiązkiem każde- szkolenia z rzeczywistością uczestników. nej edukacji. To, że co jakiś czas wybie- go trenera jest dbanie o własny rozwój. Jednak od kilku lat szkolenia są już przy- ram coś dla siebie pozwala mi po raz Badania rynku trenerskiego przeprowa- gotowywanym od podstaw procesem, kolejny zobaczyć ile jeszcze nie wiem, dzone pod koniec ubiegłego roku przez w większości mamy partnerskie relacje rozbudzić na nowo ciekawość poznawa- ODiTK pokazują, że trenerzy łakną wymia- z HR, który nauczył się, że można nam nia. Taki frazes jak czytanie prasy bran- ny doświadczeń w środowisku, jednak zaufać. Jest inna dojrzałość uczestników żowej inspiruje do spojrzenia na siebie z drugiej strony jest konkurencja, rywali- i oni też wiedzą, czego chcą. Szkolenia w świetle tego, co robią inni i ułatwia zacja pomiędzy nimi, co o tym sądzisz? osadzone są w rzeczywistości biznesowej zachować równowagę samooceny. www.nf.pl 33 wdrożenie blaski i cienie zawodu trenera jego wykonywania. Jest to też dobry czas – Co sądzę? Widuję niezdrową konku- karkołomne rozwiązania, dzięki temu jest rencję, rywalizację na śmierć i życie, fantastyczna możliwość doświadczania, na podejmowanie decyzji, które mają szan- przywłaszczanie pomysłów, czy kradzież eksperymentowania i dużo wyborów. sę być wsparte 100% dofinansowanymi praw autorskich. Mimo to, jestem prze- Powtórzę się, ale fascynujący są ludzie, szkoleniami. Trzeba się jednak pospieszyć, konana, że warto zadbać o takie najbliż- których spotykam. To jest nieprawdopo- bo w ubiegłym roku ruszyły ostatnie projek- sze otoczenie, które pozwala na rozwój dobne, jakie ciekawe rzeczy ludzie robią, ty, które dają szansę na uczestnictwo osób, i w nim pomaga. Dzielenie się wiedzą albo jakie mają doświadczenia, a czasem które dopiero zdecydowały się wejść na ten i uczenie się nawzajem to duża wartość jak szokująco nieraz oceniają. rynek. To już ostatnia taka szansa. Dzięki pracy w naszej firmie. Uważam więc, że Myślę, że ważna jest też niezależność środkom w ramach Programu Operacyj- zdrowa rywalizacja, gdy zabezpieczone finansowa – w prawdzie jest ryzyko, nego Kapitał Ludzki, przyznawanym przez jest podstawowe poczucie bezpieczeń- że „jeśli nie pracuję to nie zarabiam”, PARP w ramach poddziałania 2.2.2 POKL, stwa, mobilizuje do rozwoju. ale z drugiej strony ta praca daje możli- projekty te umożliwiają realizację w 100% – Wróćmy do bardziej banalnych aspektów wość robienia różnych rzeczy równolegle dofinansowanych SZKÓŁ TRENERA (cykle zawodu trenera. Ja przed każdą podróżą (możliwe staje się prowadzenie fundacji, szkoleniowe), czyli dla uczestników zupełnie czuję fizyczny niepokój. Czy czujesz fizycz- praca na uczelni, etc.) i wtedy jest dodat- bezpłatnych. Cykle szkoleniowe, w profe- ny strach przed podróżami, czy czujesz nie- kowa korzyść, że stajemy się praktykami sjonalny sposób przygotowują do wykony- pokój przed konfrontacją twarzą w twarz i potrafimy odnieść się do konkretnych wania tego zawodu. Jednym z nich jest cykl z uczestnikami na sali szkoleniowej? sytuacji ze swojego biznesu, zweryfiko- szkoleniowy realizowany w ramach projektu – Rzeczywiście fizycznie wykańczają wać teorie w codziennym życiu. „ODiTK kuźnią trenerów przyszłości”. mnie podróże, dlatego jak tylko mogę, – Czy towarzyszą ci jakieś frustracje, oba- Czy warto w nich uczestniczyć? Przytoczę latam samolotem. Wolę energię poświę- wy? tylko jeden z wielu komentarzy uczestni- cić na przygotowanie szkolenia niż na po- – Czasem boję się, że przestanę nadążać ków: „Z perspektywy minionego roku, dróż. Negatywne uczucia wzbudza też, za wszystkimi nowinkami technicznymi, uważam udział w projekcie, za jedną pewnie nie tylko we mnie, „hotelowa bo już mam poczucie, że jestem w tyle. z najlepszych decyzji w moim życiu za- samotność”. Mam znajomych w różnych Choć znam wielu trenerów, którzy są wodowym. Projekt był doskonale przygo- miastach i to pomaga przetrwać rozłąkę, z tym tematem na bieżąco. towany - merytorycznie i organizacyjnie. ale jednak mój dom jest tutaj. Obawiam się też czasem różnicy po- Trenerzy niezwykle kompetentni i (co – A co ze strachem przed wejściem na koleń. Dbam o to, żeby mieć łatwość bardzo mnie i moją grupę ujmowało) bez salę szkoleniową? dostosowywania przekazu do rodzaju oporów dzielących się swoją bogatą wie- – Tego nie znam… ale, zaraz… stresują audytorium, ale w głowie czasem poja- dzą, a do tego życzliwi i sympatyczni. Naj- mnie profesorowie – to chyba kwestia mo- wia mi się znak zapytania, czy jeszcze ważniejszy jest jednak dla mnie fakt, że ich przekonań ograniczających. Co do sali jestem, aby w nurcie? ukończyłam szkołę z naprawdę dobrymi szkoleniowej - wierzę w to, że nie ma trud- Kolejny obszar – czas dla bliskich – jeżeli podstawami do wykonywania pracy trene- nych grup, myślę że czasami się tak zdarza, sobie dobrze nie ułożę kalendarza to cier- ra. W ubiegłym roku udało mi się zdobyć że trenerowi brakuje po prostu kompetencji pi na tym rodzina i przyjaciele. zlecenie na prowadzenie szkoleń w pro- by pracować z rożnymi grupami. Wiem, że Kiedyś mierzyłam się z tendencją do tego, jekcie unijnym. Po przygotowaniu przez jest to kontrowersyjna opinia i wielokrotnie że w mnogości projektów i codziennej bie- ODiTK, zarówno potrafiłam te szkolenia o tym rozmawiałam z innymi trenerami, ale żączce istnieje też ryzyko odkładania wielu napisać (sprzedaż, komunikacja, nego- argumenty o oporze mnie nie przekonują. przyjemności, ważnych spraw na później, cjacje), jak i całkiem sprawnie przepro- Choć znam to zjawisko. czyli na wieczne nigdy... teraz mam maksy- wadzić :-) O sukcesie(którym się bardzo – Wróćmy do blasków pracy trenera …co mę „Jeśli nie teraz to kiedy będę żyła?” cieszę),świadczy fakt, że firma zlecająca jeszcze przychodzi ci do głowy? – Z perspektywy czasu jak byś jeszcze cały czas „chce mnie” w projekcie (już – Nie wiem jak dla innych, ale dla mnie raz miała podejmować decyzję o wyborze 9 miesiąc), a kursanci wystawiają bardzo plusem jest niezależność i poczucie ścieżki zawodowej, to zdecydowałabyś dobre oceny :-) Tak więc, ODiTK napraw- wolności. Przynajmniej w projektach, się na to by zostać trenerem raz jeszcze. dę umożliwił mi pracę w zawodzie moich w które sama się angażuję, wiele zale- – Oczywiście, praca trenera to moja pa- marzeń, dobrze mnie do niej przygotowu- ży ode mnie. Istotne jest dla mnie, że sja... a ilu szczęśliwców może o swojej jąc, za co jestem bardzo wdzięczna.” to jak wpiszę się w oczekiwania klienta pracy tak powiedzieć? Chętnych, którzy pragną poznać szcze- jest moim pomysłem, a klienci chcą i po- – Ci którzy myślą o zawodzie trenera powin- góły trafią mi zaufać, decydują się nawet na ni przeanalizować, wyważyć blaski i cienie www.zawodmarzen.pl. 34 www.nf.pl zapraszam na stronę projektu wdrożenie blaski i cienie zawodu trenera www.nf.pl 35 wdrożenie wdrożenie executive team coaching Executive Team Coaching jako droga kształtowania skutecznego przywództwa na przykładzie Avon Operations Polska Avon Operations Polska (AOP) to obecnie jedna z największych i najnowocześniejszych fabryk kosmetyków w Europie wraz z centrum dystrybucyjnym, zlokalizowana w Garwolinie, ok. 60 km od Warszawy. AOP jest 2-gą największą fabryką Avon na świecie. Produkty z fabryki w Garwolinie trafiają do ponad 50 krajów świata. F irma rozwija się w Polsce bardzo dynamicznie i stawia sobie ambitne cele biznesowe na okres najbliższych kilku lat. Podejmowanych jest wiele działań ze sfery inwestycyjnej, technicznej i organizacyjnej, które są z pewnością niezbędne, aby te cele osiągnąć. Jednocześnie wśród osób zarządzających firmą jest całkowita zgodność co do tego, że kluczowym będzie pełne wykorzystanie potencjału ludzkiego firmy. Senior Management Team (SMT) postanowił zacząć od siebie. Liderzy na szczycie organizacji są przykładem i wyznaczają standard dla wszystkich pozostałych pracowników. Bez sprawnie funkcjonującego zespołu zarządzającego firmy rzadko w pełni wykorzystują swój potencjał. Bez spójności, dobrej komunikacji i współpracy, działań opartych o wspólne i jasne dla całej organizacji wartości trudno o skuteczną realizację celów biznesowych. Szczegółowe cele projektu coachingu zespołowego dla AOP W marcu 2010 r. podczas wstępnego spotkania z Dyrektorem Generalnym i Dyrektorem HR omówiliśmy szczegółowe cele, które firma zamierzała osiągnąć dzięki wspólnemu projektowi coachingu zespołowego. Najważniejsze z nich to: 36 www.nf.pl wdrożenie Wzajemne poznanie się członków SMT zarówno od strony profesjonalnej jak i prywatnej Nauczenie się dawania informacji zwrotnej Zbudowanie zaufania, pozwalającego na otwarte przyznawanie się do słabości Wytworzenie nawyku bycia w pełni skoncentrowanym na wypowiedziach kolegów z zespołu Wzmocnienie umiejętności wspólnego rozwiązywania problemów i konfliktów Wypracowanie standardów spotkań i sposobu oceny ich przestrzegania Wypracowanie zasad wspólnego podejmowania decyzji i kaskadowania ich do pracowników Wypracowanie zasad komunikowania celów i rezultatów Zarząd poszukiwał najskuteczniejszego sposobu wsparcia zespółu, który już teraz odnosi sukcesy, w uczynieniu kolejnego kroki, awansie do „Ligi Mistrzów” tak, aby był w stanie osiągnąć cel biznesowy, o którym mowa w poprzednim paragrafie. Model W rezultacie spotkania, jako metodę za- Zaufanie Podstawą sprawnego działania zespołu jest zaufanie. Członkowie efektywnych zespołów ufają sobie wzajemnie na podstawowym, emocjonalnym poziomie. Nie boją się przyznawać do swoich słabości, błędów i obaw. Potrafią być całkowicie otwarci i transparentni we wzajemnych relacjach. Jest to kluczowe ponieważ... Rozwiązywanie konfliktów Zespoły, w których jest wzajemne zaufanie nie obawiają się angażować w emocjonalny dialog na temat kwestii i decyzji kluczowych dla sukcesu organizacji. Nie wahają się nie zgadzać, stawiać pytań, prowokować do myślenia w celu znajdowania najlepszych rozwiązań i odpowiedzi, prowadzących do najlepszych decyzji. Jest to ważne ponieważ... zaspokojenie własnego ego ponad rezultaty Dotrzymywanie zobowiązań Zespoły, które angażują się w prawdziwą dyskusję potrafią osiągać szczere zobowiązanie wszystkich swoich członków wokół ważnych decyzji, nawet jeśli niektórzy z nich początkowo mieli inne zdanie. Dzieje się tak dlatego, że każdy członek zespołu ma przestrzeń do tego aby przedstawić swoją opinię. Jest to istotne bo... Podsumowanie – zaprojektowanie dalszych działań dla zespołu proponowaliśmy executive team coaching. Jako fundament procesu rozważaliśmy wspólnie z AOP dwa różne modele pracy z zespołami: model wypracowany przez firmę Team Coaching International koncentrujący się na aspektach produktywności zespołu i nastawienia emocjonalnego wśród jego członków oraz model efektywnego zespołu Patricka Lencioni. Ze względu na to, że drugi model był już znany i wykorzystywany w firmie, wspólnie z zarządem zdecydowaliśmy się zbudować program coachingu zespołowego właśnie na nim (rys. 1). rezultaty branie odpowiedzialności dotrzymywanie zobowiązań rozwiązywanie konfliktów zaufanie Rys. 1. Model Efektywnego Zespołu – Patrick Lencioni executive team coaching Branie odpowiedzialności Członkowie zespołów, które w pełni zobowiązują się do uzgodnionych decyzji i standardów postępowania nie wahają się przypominać sobie wzajemnie o tym, że każdy z nich jest odpowiedzialny za to, aby działania wszystkich były spójne i wspierały te decyzje i standardy. Co więcej, w takich zespołach wszyscy członkowie biorą odpowiedzialność za efekty i nie traktują lidera zespołu jako podstawowe źródło tej odpowiedzialności. Jest to ważne bo... Rezultaty Zespoły, których członkowie ufają sobie wzajemnie, potrafią dyskutować i spierać się o ważne rzeczy, podejmować i dotrzymywać zobowiązania oraz czynić się wzajemnie odpowiedzialnymi, w efekcie potrafią również odłożyć na bok indywidualne potrzeby i cele i skoncentrować się na tym co najlepsze dla całego zespołu. Nie ulegają pokusie aby przedkładać swoje departamenty, kariery, czy całego zespołu i jego sukcesy. Proces Zaproponowaliśmy proces executive team coachingu oparty o model Patricka Lencioniego, składający się z czterech kroków (rys. 2). spotkanie wstępne z zespołem, zawarcie kontraktu wywiady shadowing ankieta diagnostyka sesje coachingowe ankieta końcowa Rys. 2. Proces Coachingu Zespołowego Krok 1 – spotkanie wstępne z zespołem W kwietniu 2010 r. podczas spotkania z SMT przedstawiliśmy szczegółowe cele projektu, omówiliśmy model pracy zespołowej P.Lencioni oraz zaprezentowaliśmy kolejne etapy procesu. Odpowiedzieliśmy również na wszystkie pytania, jakie pojawiły się ze strony członków zarządu. Naszym celem było upewnienie się, że wszyscy członkowie zespołu mają całkowite zrozumienie projektu i od samego początku czują się w pełni w niego zaangażowani. Dodatkową wartością była też możliwość osobistego poznania wszystkich uczestników procesu przed rozpoczęciem właściwych działań merytorycznych. Krok 2 – diagnostyka Dianostyka obejmowała trzy elementy: On-line Team Assessment Shadowing/Obserwacja operacyjnych spotkań Wywiady indywidualne z członkami zespołu On-line team assessment to kwestionariusz wypełniany anonimowo przez wszyst- www.nf.pl 37 executive team coaching wdrożenie kich członków zespołu zawierający 40 py- Potrzeba zaufania i większej otwartości tań zamkniętych (skala od 1 do 5: nigdy, w relacjach Matim musiała dokonywać trudnych i rzadko, czasami, zwykle, zawsze). Wszyst- Potrzeba lepszego zrozumienia czym kontrowersyjnych wyborów. Dyskusja o le, która aby połączyć się z ukochanym kie pytania dotyczą całego zespołu a nie zajmuje się każdy członek zespołu wartościach okazała się dla SMT bardzo poszczególnych jego członków. Poniżej Potrzeba mówienia o rzeczach trudnych pożyteczna i angażująca. Wspólna analiza wykres obrazujący wyniki SMT w kwietniu i nieprzyjemnych materiału filmowego pozwoliła na uświa- 2010 r. (rys. 3). Potrzeba brania odpowiedzialności za domienie sobie tych bardziej jak i tych results accountability trust high Rys. 3. Wyniki początkowe – ankieta Team Summary W ramach shadowingu /obserwacji spotkań operacyjnych wzięliśmy udział dwukrotnie w spotkaniach zespołu, co pozwoliło zebrać materiał przydatny do dalszej pracy i jednocześnie przekazać natychmiastową informację zwrotną. Informacja zwrotna była skoncentrowana wokół struktury spotkań, ich dynamiki i niektórych zachowań prezentowanych przez członków zespołu. Wszystkie wywiady indywidualne zostały przeprowadzone według tej samej struktury: Oczekiwania wobec procesu executive team coaching 3 słowa najtrafniej opisujące zespół Co w zespole wspiera realizację Twoich celów? Co w zespole przeszkadza Ci realizować Twoje cele? Jakie jest największe wyzwanie dla tego zespołu? Jakimi wartościami kieruje się zespół? Kiedy zespół pracuje najbardziej, a kiedy najmniej efektywnie ? Czego najbardziej potrzebujesz od lidera zespołu? Kluczowe wnioski z wywiadów indywidualnych to: 38 www.nf.pl ko na poziomie indywidualnym, ale rów- Brak wspólnych wartości/ brak wspól- nież zespołowym. nego celu Wnioski wyciągnięte z dyskusji o Abigale po- Potrzeba uproszczenia systemu KPI’s zwoliły na przeprowadzenie konstruktywnej Fundamentalna rola lidera w budowa- i efektywnej rozmowy na temat zasad funkcjonowania SMT. Zespół sprawnie i z poszanowaniem opinii wszystkich członków conflict medium mniej konstruktywnych zachowań nie tyl- big picture, business perspective) niu spójności zespołu commitment low rezultaty całego zespołu (accountability, Krok 3 – sesje coachingowe Na przełomie maja i czerwca odbyła się pierwsza sesja otwierająca program poświęcona w dużej mierze pierwszemu i drugiemu aspektowi modelu P.Lencioni czyli zaufaniu i rozwiązywaniu konfliktów. W programie pojawiły się m.in. następujące bloki: Dyskusja: „najlepszy zespół w którym byliście” Czym się charakteryzował? Jakie tam były relacje? Jedna rzecz / cecha która sprawia, że uważam ten zespół za najlepszy Wywiady w parach: „o sobie...o innych” Gdzie dorastałeś? Co jest ważne dla Ciebie / czym się kierujesz w życiu? Kto inny oprócz rodziców miał największy pozytywny wpływ na ciebie? Z jakiego powodu? Dyskusja: „moje zachowania w konflikcie” Co robię? Czego nie robię? Feedback dany każdemu przez każdego Osobiste zobowiązanie (2 rzeczy, które zobowiązuję się robić inaczej, aby zespół pracował efektywniej) Zawartość tematyczna trzech kolejnych sesji coachingowych była oparta o następujące elementy – zaprezentowane poniżej (rys. 4). Szczególnie interesujące i przydatne z punktu widzenia rozwoju SMT okazały się dwie dyskusje, które były przez nas filmowane. Pierwsza z nich była inspirowana historią zakochanej dziewczyny o imieniu Abiga- wypracował bardzo konkretny dokument, Jerzy Glinkowski – Executive Director Supply Chain Operations, Central &South Eastern Europe (Dyrektor Wykonawczy Operacji Łańcucha Dostaw Europa Centralna i Południowo Wschodnia). „Senior Management Team w Avon Operations Polska to przede wszystkim zespół najwyższej klasy fachowców. Jednocześnie nasi ludzie są osobowościami, które potrafią zaangażować i pociągnąć za sobą swoje zespoły. Szczególnie zależy nam na tym, aby nasi Liderzy stworzyli bardzo silny i w pełni zjednoczony zespół, którego członkowie obdarzają się wzajemnie pełnym zaufaniem, potrafią ze sobą twardo dyskutować, a kiedy już coś uzgodnią, to czują się wzajemnie odpowiedzialni za wprowadzenie tego w życie”. Dzięki procesowi executive team coachingu współprowadzonemu przez Edytę i Darka jesteśmy na dobrej drodze, aby ten cel osiągnąć” Avon Operations Polska powstała w 1997 r. i jest jedną z największych i najnowocześniejszych fabryk kosmetyków w Europie. Spółka od lat znajduje się w gronie 500 największych polskich przedsiębiorstw. Produkuje kosmetyki do pielęgnacji twarzy i ciała, włosów, wyroby perfumeryjne oraz kosmetyki kolorowe i upiększające. Avon Operations Polska przestrzega najwyższych standardów pracy, czego efektem jest wdrożenie trzech certyfikatów: jakości wytwarzanych produktów – ISO 9001, dbałość o środowisko – ISO 14001, stałe podnoszenie bezpieczeństwa pracy – OHSAS 180001. Avon Operations Polska zatrudnia ponad 2000 pracowników i jest największą firmą i pracodawcą w rejonie Garwolina. Aktywnie angażuje się w liczne przedsięwzięcia na rzecz społeczności lokalnej. wdrożenie executive team coaching będący swego rodzaju praktyczną konstytu- ponownie przeprowadzony On-line Team Wyjaśniaj swoje intencje zwłaszcza jeśli cją regulującą wzajemne relacje i oczekiwane Assessment oraz sesja końcowa, podsu- robisz interwencję w zespole wzajemnie zachowania oraz postawy. mowująca wyniki i określająca prioryteto- Dziel się opiniami i zachęcaj do pytań we obszary do dalszej pracy. Wspólnie ustalaj następne kroki i sposo- Jesteśmy również blisko uzgodnienia rozsze- by radzenia sobie z nieporozumieniami Na początku tego roku zespół odniósł się za- rzenia programu dla około 150 managerów Dyskutuj o tym co niedyskutowalne równo do celów szczegółowych projektu jak i kierowników średniego szczebla. Program Określ proces podejmowania decyzji też do pięciu aspektów modelu P.Lencioni. dla nich będzie zbudowany wokół 3 filarów: w grupie Aktualna sytuacja Jeśli chodzi o cele szczegółowe, to w wielu Ustalenia, poprzez badanie 360 stopni, obszarach SMT zauważył zmianę na lepsze. na ile pożądane zachowania określone Skala tych zmian jest różna: od nieznacz- w kodeksie zespołu SMT wypracowa- nych tak jak np. w przypadku dawania so- nym w trakcie procesu coachingu są bie wzajemnie feedbacku po duże zmiany obecne w firmie czego przykładem są wypracowane jasne Kaskadowanie zasady komunikowania w organizacji celów zespołowych w całej organizacji poprzez i rezultatów. Aspekty modelu P.Lencioni: executive team coachingu dla zespołów, luty 2011 – porównanie do sytuacji wyjścio- którym szefują członkowie SMT wej z kwietnia 2010 (rys.5). Warsztaty z umiejętności coachingo- podobnych kodeksów Edyta Ponarad wych dla wszystkich osób zarządzających zespołami Wnioski Wyniki 3.8, u0.69 Na koniec, korzystając z doświadczeń zebra- Odpowiedzialność 3.4, u0.6 nych w trakcie projektu dla AOP i innych firm, w których mieliśmy okazję prowadzić executi- Zobowiązania 3.7, u0.36 Konflikty 3.6, u0.32 Zaufanie 3.3, u0.27 low medium high ve team coaching, chcemy podzielić się kilkoma konkluzjami i wskazówkami, które mamy nadzieję pomogą innym coachom sprawniej przeprowadzać podobne procesy: Sprawdzaj ze wszystkimi uczestnikami Jest akredytowanym członkiem ICF i licencjonowanym użytkownikiem Team Diagnostic Assessment. Od 2001 r. prowadzi swoją firmę specjalizującą się w coachingu indywidualnym i zespołowym dla najwyższej kadry zarządzającej. Pracuje głównie w obszarach komunikacji, przywództwa, i rozwiązywania konfliktów. Przez ponad 11 lat pracowała na managerskich stanowiskach w międzynarodowych korporacjach (Unilever, PepsiCola International, J&J) [email protected] www.solariscoaching.com swoje założenia i wnioski Przekazuj niezbędne informacje wszyst- Rys. 5. Wyniki pośrednie kim uczestnikom procesu Używaj konkretnych przykładów i uzgadniaj co znaczą poszczególne pojęcia, nie Następne kroki pozostawiaj miejsca na domysły i własne Proces dotyczący SMT zakończy się w ma- interpretacje (np. co oznacza zaufanie ju br. Jego końcowym akordem będzie w zespole?) Mapa silnych i słabych stron zespołu w oparciu o profile MBTI Dariusz Michalski Abigale – dyskusja filmowana Feedback indywidualny 7 inicjatyw strategicznych – dyskusja facylitowana Kodeks Zespołu Mapowanie zespołu, rozwiązywanie konfliktów 7 kompetencji przywódczych Rys. 4. Tematy kolejnych sesji Jest akredytowanym członkiem ICF i licencjonowanym użytkownikiem Team Diagnostic Assessment. Od 2005 r. prowadzi swoją firmę specjalizującą się we wspieraniu firm i managerów w budowaniu kultury organizacyjnej, sprzyjającej realizacji strategii i osiąganiu celów biznesowych. Doświadczenia zawodowe zdobywał pracując przez 15 lat jako m.in. Dyrektor Marketingu i Dyrektor Generalny w firmach R.J.Reynolds, Seagram i Volvo Auto Polska. [email protected] www.cultureshaping.pl www.nf.pl 39 20 lat HR w Polsce kamienie milowe punktów nowoczesnego ludźmi 1 Przemiany ustrojowe lat 90. liwości uzyskania kierunkowego wykształcenia, Chociaż zarządzanie ludźmi w przedsiębiorstwach zdobywali potrzebne kompetencje w boju. Część nie jest wynalazkiem ostatniego dwudziestolecia, z nich stanowili kadrowcy, którzy dostosowali się to dopiero zmiany ustrojowe lat 90. nadały mu do nowych wymagań. w naszym kraju współczesne znaczenie. Zanim rów personalnych trafiali jednak także angliści, Balcerowicz wprowadził w życie swój plan, zjawi- psychologowie i kulturoznawcy, zwykle dzięki sko bezrobocia nie istniało, każdy miał pewność znajomości języka obcego i otwartości na nowe pracy i wynagrodzenia, zgodnie z niepisaną zasa- wyzwania. Wielu z nich w tym boju poległo i po dą, „czy się stoi, czy się leży 1000 zł się należy”. jakimś czasie zmieniło zawód, pozostali stworzyli Efektywność pracy w Polsce należała do najniż- pierwsze profesjonalne kadry zarządzania zaso- szych w Europie, a presja na wyniki była pojęciem bami ludzkimi w Polsce. czysto abstrakcyjnym. Lata 90. przyniosły radykalną zmianę sytuacji. Z jednej strony upadek wielu dużych państwowych przedsiębiorstw i zjawisko bezrobocia. Polacy, przyzwyczajeni do opiekuńczej roli państwa, odczuli na własnej skórze skutki wprowadzenia polityki rynkowej, czego część dotknięta nostalgią za czasami komunizmu do dziś nie może wybaczyć Balcerowiczowi. Z drugiej strony napływ inwestycji zagranicznych, które zaszczepiały na rodzimym gruncie nową kulturę pracy i nowoczesne narzędzia zarządzania ludźmi, będąc też polem do rozwoju spektakularnych karier menedżerskich. Lata 90. to wreszcie czas pojawienia się w firmach nowej funkcji – zarządzania zasobami ludzkimi i nowych stanowisk – dyrektorów personalnych. Pionierzy tego obszaru, ze względu na brak moż- 40 Na stanowiska dyrekto- www.nf.pl 20 lat HR w Polsce kamienie milowe zwrotnych zarządzania w Polsce 2 Działalność firm doradczych Okazją do pozyskiwania wiedzy była współpraca Prawdziwymi inkubatorami HRM w Polsce stały przy realizacji konkretnych projektów doradczych, się firmy doradcze i szkoleniowe, które w latach ale też szkolenia i konferencje – lokalne i zagra- 90. pojawiły się na polskim rynku. Początkowo niczne – organizowane często przez firmy kon- były to międzynarodowe firmy sieciowe, które sultingowe. Nowe narzędzia i idee adaptowały się otwierały oddziały w Europie Środkowo-Wschod- bardzo szybko. Już w 1991 roku firma Data&Skills niej – agencje doradztwa personalnego (głównie zorganizowała executive search, np. H. Neumann, Take It), firmy pierwsze targi pracy, które spotkały się z entuzja- szkoleniowe (jedną z pierwszych był AchieveGlo- stycznym przyjęciem. bal) i konsultingowe, oferujące zaawansowane Firmy doradcze były także kuźnią kadr ZZL w Pol- narzędzia HRM (np. Mercer, Neumann Manage- sce – zatrudnieni w nich konsultanci trafiali często ment Institute). Bardzo szybko pojawiły się też na wysokie stanowiska w pionach personalnych rodzime organizacje doradcze i szkoleniowe (np. przedsiębiorstw. Personel, Data&Skills, SMG/KRC Poland Human Dziś rynek firm doradczych i szkoleniowych jest Resources, Bigram, Bank Kadr Test, Sedlak&Se- bardzo rozdrobniony. Samych firm doradztwa dlak), które wniosły znaczący wkład w rozwój tego personalnego jest – jak podaje Rejestr Agencji na Politechnice Warszawskiej rynku w Polsce. Firmy te adaptowały do polskich Zatrudnienia – 3211 (dane na dzień 7.04.2011). warunków wiedzę i doświadczenia personalne wy- W większości są to jedno-, dwuosobowe przed- pracowane w gospodarce kapitalistycznej. Dzię- siębiorstwa obsługujące niewielką grupę klientów. ki nim polscy menedżerowie dowiedzieli się, na Próby integracji tego środowiska podejmują orga- czym polegają poszukiwania bezpośrednie, jak nizacje branżowe, m.in. Stowarzyszenie Agencji oceniać i rozwijać kompetencje pracowników, jak Zatrudnienia. Ważnym etapem w rozwoju firm do- ich motywować, jak korzystać z raportów płaco- radztwa personalnego było uregulowanie ich dzia- wych czy też, jak budować spójne systemy zarzą- łalności przepisami prawa (kolejne ustawy i rozpo- dzania w oparciu o kompetencje. Była to dla nich rządzenia z lat 2003 i 2004) często wiedza całkowicie nowa, ponieważ przed rokiem 90. zarządzanie ludźmi w firmie odbywało się w oparciu o metody i narzędzia wypracowane w gospodarce socjalistycznej. www.nf.pl 41 20 lat HR w Polsce kamienie milowe 3 Pojawienie się wydawnictw fachowych brandingiem (np. www.employer-branding.pl), wy- Jedną z największych barier w rozwoju zarządza- nagrodzeniami (np. www.wynagrodzenia.pl) czy nia zasobami ludzkimi w Polsce był brak dostępu szkoleniami (np. szkolenia.nf.pl). Ważnym źródłem do wiedzy. W 1994 roku Wydawnictwo Infor wpro- informacji o nowinkach branżowych stają się także wadziło na rynek miesięcznik „Personel”, obecnie fora i grupy dyskusyjne na portalach społecznoś- „Personel i Zarządzanie”, który przez wiele lat był ciowych. jedynym polskim magazynem poświęconym w całości problematyce kierowania ludźmi. W przeciwieństwie do wcześniejszych wydawnictw z tego zakresu, które koncentrowały się głównie na kwestiach kadrowo-płacowych i prawie pracy, „Personel” pokazywał także narzędzia, trendy i dobre praktyki z obszaru rekrutacji, motywowania i rozwoju pracowników. Pod okiem pierwszego redaktora naczelnego „Personelu”, Wojciecha Gładykowskiego, kształciły się kadry dziennikarskie, które w kolejnych latach nadawały ton pisaniu o zarządzaniu ludźmi w Polsce. Ważną rolę w udostępnianiu wiedzy o nowoczesnym zarządzaniu spełniły serie wydawnicze Wolters Kluwer Polska, a zwłaszcza ukazująca się pod marką Oficyna (wcześniej Oficyna Ekonomiczna) seria książek z zakresu HRM. W serii tej ukazało się m.in. Zarządzanie zasobami ludzkimi Michaela Armstronga, które przez wiele lat było prawdziwą biblią HRM w Polsce. Obecnie w serii tej ukazują się publikacje dotyczące prawa pracy, planowania i rozwoju kariery oraz metod i narzędzi zarządzania ludźmi. Wydawnictwo ma również własny magazyn dla profesjonalistów personalnych pod tytułem „Personel Plus”. Pierwsze książki dotyczące zarządzania ludź- 42 4 Powstanie Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami Środowisko specjalistów personalnych coraz bardziej odczuwało potrzebę integracji. Zaczęło się od mi były tłumaczeniami publikacji zagranicznych. nieformalnych spotkań, ale już w 1994 roku powoła- Szybko jednak pojawili się polscy autorzy spe- na została pierwsza, działająca po dziś organizacja cjalizujący się w tej dziedzinie. Trudno przecenić branżowa – Polskie Stowarzyszenie Zarządzania rolę książek prof. Aleksego Pocztowskiego (m.in. Kadrami. Od tego czasu PSZK zrealizowało kilka- Zarządzanie zasobami ludzkimi), prof. Stanisławy set projektów edukacyjnych, badawczych, wyda- Borkowskiej (m.in. Strategie wynagrodzeń) czy rzeń konferencyjnych, szkoleń, projektów zaanga- prof. Moniki Kostery (np. Zarządzanie persone- żowanych społecznie i spotkań regionalnych. PSZK lem). Wykształciły się na nich pierwsze pokolenia zrzesza dziś ponad 2 tysiące osób – specjalistów specjalistów personalnych, dla których zarządza- i ekspertów zarządzania zasobami ludzkimi zainte- nie zasobami ludzkimi było świadomym wyborem resowanych podnoszeniem kwalifikacji i rozwojem drogi zawodowej. dziedziny HR w Polsce. Reprezentuje ich interesy Dziś profesjonaliści HRM mają do dyspozycji peł- w relacjach z instytucjami rządowymi, z parlamen- ną gamę publikacji fachowych, zarówno w wersji tem i senatem, samorządami oraz podmiotami papierowej, jak i on-line (np. www.hrnews.pl czy życia gospodarczego. Podejmuje wiele inicjatyw www.hrstandard.pl). Powstaje też coraz więcej wspierających środowisko profesjonalistów ZZL. serwisów się W 2007 roku we współpracy z Klubem Lidera Za- w określonych zagadnieniach związanych z za- rządzania Zasobami Ludzkimi zainicjowało powsta- rządzaniem zasobami ludzkimi, np. employer nie Kodeksu Etyki Dyrektora HR. internetowych www.nf.pl specjalizujących 20 lat HR w Polsce kamienie milowe 5 Powstanie dodatków Praca/Kariera w gazetach codziennych W 1994 roku w redakcjach „Rzeczpospolitej” i „Gazety Wyborczej” rodziły się dodatki poświę- 6 Działalność Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych Istotny wkład w rozwój zarządzania zasobami ludzkimi miało polskie środowisko naukowe, skupione głównie wokół Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych. cone zagadnieniom pracy i kariery. Jako pierwszy Instytut jest placówką naukowo-badawczą o bar- ukazał się dodatek Kariera wydany przez „Rzecz- dzo długich tradycjach (działa od 1962 roku, wcze- pospolitą” (początkowo jego tytuł brzmiał Praca, śniej pod nazwą Instytutu Pracy). Dopiero jednak Specjaliści, Zarządzanie), niemal równocześnie po roku 90. dokonało się jego zbliżenie z biznesem jednak w „Gazecie Wyborczej” pojawił się dodatek i dostosowanie prowadzonej przez niego działal- Praca. „Rzeczpospolita”, która na czele swojego ności do potrzeb rynku. dodatku postawiła Ewę Barlik, zamieszczała arty- Instytut prowadzi prace badawcze, jest wydawcą kuły dotyczące kariery i zarządzania ludźmi adre- książek i czasopism naukowych – dwumiesięcz- sowane głównie do profesjonalistów personalnych nika „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” oraz mie- oraz do kadry menedżerskiej i specjalistycznej sięcznika „Polityka Społeczna”. Organizuje semi- przedsiębiorstw. Redakcja dodatku Praca „Gazety naria i konferencje dotyczące tematyki HR i rynku Wyborczej” pod wodzą Wojciecha Staruchowicza, pracy. Jest też inicjatorem konkursów Lider Zarzą- postawiła na tematykę rynku pracy i grupę docelo- dzania Zasobami Ludzkimi (dla firm stosujących wą pracowników i kandydatów. Oba dodatki pełni- najlepsze praktyki HR) oraz na prace magisterskie ły ważną funkcję edukacyjną, jednak o ich popu- i doktorskie z dziedzinie problemów pracy i polityki larności zadecydowały przede wszystkim sekcje społecznej. Opracowuje kolejne edycje Klasyfika- z ogłoszeniami o pracę. Już wcześniej w gazetach cji Zawodów i Specjalności, dostosowując je m.in. codziennych (np. w „Życiu Warszawy”) pojawia- do standardów międzynarodowych oraz bieżących ły się ogłoszenia z propozycjami zatrudnienia, potrzeb gospodarki. jednak dopiero te dwa najważniejsze dzienniki Z punktu widzenia potrzeb HRM szczególnie war- stworzyły ogólnopolski rynek ogłoszeń. Pokazały tościowe są powstające w Instytucie analizy ryn- Polakom, że pracy można szukać także poza do- ku pracy, badania systemów wynagrodzeń i sys- tychczasowym miejscem zamieszkania, ucząc ich temów motywacyjnych, skutków integracji Polski mobilności, a jednocześnie dały możliwość porów- z Unią Europejską w sferze rynku pracy i polityki nania ofert pracy pod kątem ich atrakcyjności. Pra- społecznej oraz badania dotyczące codawcy z kolei otrzymali dzięki nim pierwsze na- stosunków pracy. zbiorowych rzędzie budowania wizerunku. Ogłoszenia o pracę z czasem zaczęły coraz bardziej przypominać reklamy, pojawiły się nawet standardy dotyczące zawartości oferty zatrudnienia. Uruchamiając mutacje regionalne z lokalnymi ofertami, „Gazeta Wyborcza” stworzyła rynek ogłoszeń regionalnych. Dało jej to z czasem ogromną przewagę nad konkurentami w segmencie ogłoszeniowym i zdecydowało o jej obecnej pozycji. www.nf.pl 43 20 lat HR w Polsce kamienie milowe 7 44 Konferencje branżowe Trudną do przecenienia rolę w udostępnianiu wiedzy o nowych trendach oraz w integracji środowiska miały cykliczne konferencje branżowe, przede 8 Programy, konkursy i rankingi promujące najlepsze praktyki ZZL i najlepszych pracodawców Nowa specjalizacja – zarządzanie zasobami ludz- wszystkim Kadry, Konwent HR oraz Kongres HR. kimi i nowy zawód – specjalisty do spraw perso- Umożliwiały one wymianę wiedzy i doświadczeń nalnych musiały długo pracować na swoją pozy- między praktykami, stanowiły także okazję do cję i prestiż. Duże wsparcie stanowiły tu konkursy dyskusji w gronie ekspertów. i wyróżnienia przyznawane najlepszym reprezen- Konferencja Kadry była organizowana od 1997 tantom zawodu oraz promujące najlepszych pra- roku przez Instytut Zarządzania. Co roku odby- codawców i najlepsze praktyki ZZL. wały się dwie edycje tego wydarzenia – wiosenna Najciekawszym konkursem branżowym był z pew- i jesienna. Instytut współpracował zarówno z fir- nością konkurs Dyrektor Personalny Roku orga- mami doradczymi, jak i praktykami ZZL oraz ka- nizowany przez firmę Bigram i dziennik „Rzecz- drą akademicką. Historia konferencji zakończyła pospolita”. Od 1995 do 2007 roku w konkursie się po 10 latach w roku 2007. wyłoniono 12 zwycięzców oraz prawie 100-oso- Konwent HR po raz pierwszy odbył się w 2003 bowe grono finalistów, reprezentujących zarówno roku i jest organizowany do dziś przez Polskie polskie, jak i zagraniczne przedsiębiorstwa róż- Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami. W ciągu nej wielkości. Przyznawany przez kapitułę kon- roku mają miejsce cztery wydarzenia z tego cyklu, kursową tytuł Dyrektora Personalnego Roku był każde poświęcone innej tematyce. W Konwen- prestiżową i pożądaną przez praktyków nagrodą. tach HR wzięło do tej pory udział łącznie ponad 5 Przegląd zwycięzców to prawdziwa historia HRM tysięcy uczestników. w Polsce. W 2009 roku organizatorzy próbowali Konferencją, która od 2005 roku przyciąga naj- konkurs reaktywować w zmienionej formule i pod większą grupę profesjonalistów ZZL, jest Kongres nową nazwą – Człowiek Roku HR. Niestety, pro- KADRY. Jego organizatorami są Nowoczesna Fir- jekt w kolejnych latach nie był kontynuowany. ma i Fundacja Obserwatorium Zarządzania. Istotną rolę w promowaniu najlepszych praktyk za- Wydarzenie to ma dwie edycje, wiosenną i je- rządzania zasobami ludzkimi i kształtowaniu mody sienną. Atutami wydarzenia są wystąpienia pol- na inwestowanie w wizerunek pracodawcy pełniły skich i zagranicznych ekspertów, różne ścieżki z kolei konkursy i rankingi dla firm. tematyczne do wyboru przez uczestników oraz Od 2009 roku „Rzeczpospolita” oraz Wolters Klu- prezentowanie wer Polska organizują konkurs Top Manager HR. konkretnych przykładów roz- wiązań personalnych wdrożonych w przedsię- Jako pierwsi inicjatywę promowania najlepszych biorstwach. O intensywnym rozwoju Kongresu pracodawców przejawili studenci uczelni ekono- świadczy z pewnością organizowana w maju micznych zrzeszeni w organizacji AIESEC. Już od 2011 wyjątkowa, XIII edycja tego wydarzenia, 1992 roku AIESEC prowadzi badanie Pracodawca połączona z 40. Światową Konferencją IFTDO Roku, które ma na celu wskazanie firm oferujących & Expo. Będzie to największa konferencja z ob- najlepsze warunki rozwoju zawodowego. W wyniku szaru zarządzania ludźmi w Europie Środkowo- badania powstaje ranking najbardziej atrakcyjnych Wschodniej. pracodawców dla studentów oraz raport, który pre- Na tym nie kończy się lista konferencji branżo- zentuje oczekiwania młodych ludzi wobec praco- wych organizowanych na przestrzeni lat w Pol- dawców. sce. Pozostałe wydarzenia jednak koncentrują się Nieco w opozycji do wszelkich rankingów i kon- na określonej tematyce, jak organizowany przez kursów funkcjonuje program Inwestor w Kapitał Infor Training od 2006 roku Kongres Prawno-Pra- Ludzki. Od 2008 roku za realizację programu od- cowniczy, konferencja Wynagrodzenia i benefity, powiada Fundacja Obserwatorium Zarządzania. którą od 2008 roku organizuje Informedia Polska W trakcie trwania programu jego laureatami zo- czy HRM Systems GigaCon – cykliczne wydarze- stało ponad 250 firm, które przeszły wieloetapowy nie poświęcone tematyce Human Resource Ma- proces certyfikacji. Organizacje przystępujące do nagement Systems organizowane od 2006 roku Programu oceniane są pod kątem rozwoju kadr, przez firmę Software-Konferencje. odpowiedzialnej i przejrzystej polityki personalnej www.nf.pl 20 lat HR w Polsce kamienie milowe oraz sukcesów w budowaniu klimatu organizacji chamia swoją witrynę jobpilot.pl, który przez wie- opartej na wiedzy. le lat zajmował pozycję lidera na rynku rekrutacji Długie tradycje ma też organizowany przez Insty- internetowej w naszym kraju. W 1999 roku portal tut Pracy i Spraw Socjalnych konkurs Lider Zarzą- Wirtualna Polska uruchamia własną stronę z ofer- dzania Zasobami Ludzkimi, którego pomysłodaw- tami pracy: praca.wp.pl. czynią była prof. Stanisława Borkowska. Historia W roku 2000 grupa studentów uruchamia portal Konkursu sięga 2000 roku, a jego celem jest pro- pracuj.pl, który początkowo publikuje głównie in- pagowanie wiedzy i najlepszych doświadczeń formacje i ogłoszenia adresowane do absolwen- praktycznych w zakresie zarządzania zasobami tów i młodych specjalistów, z czasem dopiero ludzkimi. Ciekawym podsumowaniem konkursu, rozszerza swoją ofertę także na rynek kandyda- a jednocześnie cennym źródłem wiedzy o prak- tów z doświadczeniem. Portal ten wyróżniał się tykach ZZL w Polsce jest wydawana przez IPiSS innowacyjnością i dużą aktywnością promocyjną. każdorazowo publikacja prezentująca osiągnięcia Jako pierwszy przeniósł targi pracy do Interne- zwycięzców. tu i prowadził kampanie telewizyjne skierowane Wraz ze wzrostem popularności empoloyer bran- do kandydatów. W 2000 roku rusza także serwis dingu nastąpił wysyp programów badawczych ogłoszeniowy praca.gratka.pl. i rankingów promujących najlepszych pracodaw- Rok później zainaugurował swoją działalność portal ców. Firmy mogą dziś wybierać m.in. spośród: HRK.PL, który wyróżniał się wśród konkurencji jako Great Place to Work For, Top Employers, Best źródło wiedzy i informacji na temat rynku pracy. Employer of the Year, badania Najlepsi Praco- Kolejne lata przyniosły dalszy wysyp portali interne- dawcy czy rankingów Universum. Pojawia się też towych, ich dywersyfikację (pojawiły się np. porta- coraz więcej inicjatyw promujących dobre praktyki le dla określonej branży i wyszukiwarki ogłoszeń), zarządzania w odniesieniu do szczególnych grup a także przetasowania na liście popularności ser- pracowników, np. plebiscyt Firma Przyjazna Ma- wisów. Co roku pojawiały i wciąż pojawiają się 2-3 mie. Programy te są dowodem na rosnące zna- nowe portale, konkurencja jest zatem bardzo duża. czenie funkcji personalnej w przedsiębiorstwach. Pionierzy rekrutacji internetowej zniknęli z rynku lub zajmują dziś dalsze pozycje w rankingach oglądalności. Na miejscu pierwszym jest natomiast portal 9 Rozwój portali rekrutacyjnych gazetapraca.pl, który zainaugurował swoją działal- Prawdziwą rewolucję w pracy działów personal- ność dopiero przed pięcioma laty. Depczą mu po nych spowodowało pojawienie się internetowych piętach wciąż bardzo aktywny pracuj.pl, a także serwisów rekrutacyjnych. Zmieniły one zupełnie – by wymienić tylko kilka: praca.wp.pl, infopraca.pl, obraz rynku ogłoszeniowego w Polsce – publika- jobrapido.pl, praca.money.pl, praca.pl, stepstone.pl, cja ofert pracy stała się tańsza i szybsza, a firmy otopraca.pl i szybkopraca.pl. otrzymały dostęp do zewnętrznych baz danych kandydatów. Serwisy spełniły też bardzo ważną Rynek internetowy wciąż się rozwija i wywiera rolę edukacyjną. To dzięki nim Polacy nauczyli się duży wpływ na sposób pozyskiwania kandyda- pisać dokumenty aplikacyjne, dowiedzieli się, jak tów i zarządzanie zasobami ludzkimi. Zjawiskiem, szukać pracy oraz jak zrobić dobre wrażenie na któremu warto się przyjrzeć, jest intensywny roz- pracodawcy. Część portali o większych ambicjach wój portali społecznościowych oraz ich coraz po- była też źródłem wiedzy dla profesjonalistów HR. wszechniejsze wykorzystywanie zarówno przez Serwisy rekrutacyjne zainspirowały wreszcie pra- firmy (do promocji wizerunku pracodawcy i rekru- codawców do inwestowania w wizerunek. Dostar- tacji), jak i przez kandydatów (do autopromocji czyły im narzędzi – reklam, profili pracodawców, i networkingu). wirtualnych targów pracy – i pokazały, że dobry pracodawca skuteczniej rekrutuje. Historia portali rekrutacyjnym na polskim rynku zaczęła się w roku 1998. Powstaje wtedy pierwszy w Polsce i w Europie Środkowo-Wschodniej Internetowy Serwis Pracy – jobs.pl. Rok później uru- www.nf.pl 45 20 lat HR w Polsce kamienie milowe 10 Wejście Polski do Unii Europejskiej klienta. W ramach Programu Kapitał Ludzki przy- Najistotniejszym wydarzeniem w ostatnim dziesię- znawane zaczęły być fundusze m.in. na realizację cioleciu, które wywarło wpływ na rynek pracy oraz projektów związanych z przeciwdziałaniem bezro- zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce, była bociu, wyrównywaniem szans różnych grup pra- z całą pewnością integracja z Unią Europejską. cowników, promujące dobre praktyki w zarządza- 1 maja 2004 r. polski rynek pracy przestał był ryn- niu zasobami ludzkimi i przedsiębiorczość. Firmy kiem lokalnym, obywatele naszego kraju mogli szkoleniowe ruszyły na żniwa, które przerwał do- odtąd legalnie podejmować zatrudnienie w więk- piero światowy kryzys zapoczątkowany upadkiem szości państw UE. W pierwszych latach po akce- banku Lehman Brothers jesienią 2008 r. sji zaowocowało to masową emigracją zarobkową Raptowne załamanie wzrostu gospodarczego po- oraz niedoborem pracowników w Polsce. Rodzi- nownie zmieniło sytuację na rynku pracy. Polskie fir- me przedsiębiorstwa musiały konkurować o ludzi my zrozumiały, że są częścią większej całości – ryn- z firmami zlokalizowanymi w Irlandii czy Wielkiej ku już nie tyle europejskiego, co światowego, który Brytanii. Jednocześnie, w wyniku inwestycji za- podlega sezonowym wahaniom koniunktury i tur- granicznych pojawiła się silna konkurencja we- bulencjom. Firmy po raz kolejny musiały zacisnąć wnętrzna. Zjawisko to wymusiło na organizacjach pasa, a pracownicy i kandydaci – zacisnąć zęby. dostosowanie polityki personalnej do nowych wa- Zmiany mentalne, które dokonały się jednak runków niedoboru pracowników – rosło znaczenie w świadomości pracowników i pracodawców po profesjonalnej rekrutacji, skutecznej polityki wy- akcesji Polski do UE, są nieodwracalne. Każ- nagrodzeń, programów rozwoju talentów i progra- dy pozytywny trend rynkowy nasila oczekiwania mów retencyjnych, a także znaczenie wizerunku związane z inwestowaniem firm w kapitał ludzki, pracodawcy. Do dyspozycji działów personalnych a możliwości rozwoju zawodowego są dziś jed- oddawane były coraz większe budżety i coraz nym z najważniejszych kryteriów doboru praco- bardziej zaawansowane narzędzia. Rosła pozycja dawcy. Jednocześnie zjawiska kryzysowe ostat- dyrektorów personalnych w organizacjach, wielu nich lat zahartowały polski HRM i uczyniły go z nich weszło do zarządów firm, coraz popular- bardziej dojrzałym. niejszy stał się też model HR Business Partnera. Dzięki funduszom europejskim szkolenia przestały być dobrem zarezerwowanym tylko dla pracowników dużych, głównie międzynarodowych przedsiębiorstw. Małe i średnie firmy mogły odtąd ubiegać się o dofinansowanie rozwoju pracowników. Przebojem okazały się szkolenia komputerowe oraz treningi z zakresu komunikacji i obsługi Joanna Kotzian Employer Branding Manager w firmie HRK SA. Ma 12-letnie doświadczenie w branży HR. Zaczynała karierę jako dziennikarka radiowa. W HRK tworzyła od podstaw Portal Rynku Pracy HRK.PL; pełniła też funkcję menedżera ds. PR i marketingu. Do dziś wspiera Grupę HRK w działaniach promocyjnych, jednocześnie zarządzając projektami z zakresu komunikacji i employer brandingu. Kontakt: [email protected] 46 www.nf.pl 20 lat HR w Polsce kamienie milowe Opinie pod red. prof. H. Króla i A. Ludwiczyń- niejszego skiego i.in.), a także materiałów do ćwi- Zarządzania Kadrami, drugiego, raczej Polskiego Stowarzyszenia prof. zw. dr hab. czeń. Wydatnie wzrosła liczba kadry elitarnego Klubu Lidera ZZL, aktywnie Stanisława Borkowska naukowej ze stopniem doktora, a także działającego głównie poprzez dyskusje kierownik Zakładu liczba profesorów specjalizujących się specjalistyczne w gronie kadry kierowni- Zarządzania Zasobami Ludzkimi w problematyce HRM. czej i wybitnych fachowców z udziałem w Instytucie Pracy i Spraw Socjalnych Powstały specjalistyczne czasopisma. zapraszanych specjalistów krajowych kierownik Katedry Pracy i Polityki Społecznej Najpierw powstał „Personel” wyda- i zagranicznych. na Uniwersytecie Łódzkim wany obecnie pod tytułem „Personel Rozwój HRM i samych działów perso- ne w Polsce naukowe czasopismo „Za- nalnych nie zaczął się na ugorze, czy jak rządzanie Zasobami Ludzkimi”. Na dy- prof. dr hab. kto woli od zera. Już wcześniej powsta- namikę rozwoju HRM w Polsce bardzo Jolanta M. Szaban ło wiele publikacji książkowych, w tym istotny, pozytywny wpływ wywierają pracownik naukowy Akademii podręcznikowych i prezentujących ak- instytucje konsultingowe. Powstało ich Leona Koźmińskiego Katedra ZZL tywne metody rozwiązywania proble- wiele w krótkim czasie. Najczęściej sta- i Zarządzanie”, później, w 1999 r. jedy- mów z zakresu tzw. gospodarowania nowią one przedłużone ramię zagranicz- Oczywiście kamieniem milowym były czynnikiem ludzkim czy ekonomiki pracy. nych firm macierzystych, dzięki czemu zmiany zachodzące w poszczególnych Powstały też odrębne prace poświęcone bardzo szybko – licząc od zmiany ustro- etapach ZZL – w dużej mierze spowo- poszczególnym funkcjom (praktykom) jowej – mogły służyć pomocą firmom dowane wejściem Polski do Unii Euro- tego, co obecnie opatrywane jest HRM, w Polsce, z doświadczeń pejskiej i chęcią ujednolicania procedur na przykład w zakresie motywowania, i adaptacji narzędzi stosowanych w fir- HR. Miało to swoje dobre i złe strony. metod okresowej oceny pracowników/ mach macierzystych. Dobre – bo niewątpliwie zmiany uno- kierowników, wartościowania pracy i in. Istotne okazało się pobudzanie firm do wocześniły HR, tchnęły w polskie ZZL Pracownicy nauki odbywali staże zagra- stałego podnoszenia poziomu HRM po- nowego ducha, pozwoliły wprowadzić niczne w dziedzinie HRM. W praktyce przez konkursy i rankingi, w tym dwa nowoczesne rozwiązania w naborze pra- przedsiębiorstw stosowane było już pierwsze na gruncie polskim: Lider Za- cowników, ich ocenianiu itd., poszerzy- wartościowanie pracy i okresowe oce- rządzania Zasobami Ludzkimi, funkcjo- ły perspektywy ZZL, pozwoliły zwrócić ny efektów. Odbywały się konferencje nujący od 11 lat, oraz powstały w tym uwagę na zjawiska wprawdzie wcze- poświęcone problematyce należącej do samym czasie ranking Inwestor w Ka- śniej znane i występujące w praktyce, obecnego obszaru HRM. Prowadzone pitał Ludzki (program certyfikacyjny). ale niespecjalnie analizowane, jak np. były też ciekawe eksperymenty w nie- Konferencje i kongresy stanowią forum kwestie dyskryminacji (ze względu na których przedsiębiorstwach związane wymiany myśli i doświadczeń. Stanowią płeć, wiek, narodowość itp.). z tymi kwestiami (np. w FSO). więc okazję do zapoznania się z wyni- Złe strony tych zmian to przede wszyst- W szkołach wyższych już wcześniej kami różnych badań i analiz, z nowymi kim bezkrytyczne przenoszenie wzor- rozwijało się kształcenie z ww. zakresu, koncepcjami itp., co przyczynia się do ców i procedur z innych krajów do na- choć pod różnymi nazwami. Po zmianie wzbogacania lub weryfikacji wiedzy ich szych, często nieprzystających do tych ustrojowej nastąpiło rozszerzenie jego uczestników. Wśród nich niewątpliwie zmian warunków i niedocenianie pol- skali. Obecnie zarówno w uczeniach największą rolę odgrywa wyjątkowy pod skich, wcześniej opracowanych narzę- akademickich, jak i w wyższych szko- względem rozmachu, atrakcyjnej formy dzi ZZL. Polski HR znajduje się między łach prywatnych wszędzie funkcjonują i bogactwa treści Kongres Kadry. Wnosi Scyllą oczekiwań i wyzwań, jakie stawia specjalności lub kierunki zarządzania on wielki wkład w rozwój HRM w Pol- przed nimi nauka i praktyka oraz praco- zasobami ludzkimi. Powstało kilka cen- sce. dawcy, a Charybdą warunków w oto- nych podręczników (np. prof. T. Listwa- Trudno przecenić wagę stowarzyszeń czeniu na, prof. A. Pocztowskiego, podręcznik zawodowych: organizacji, na które HR ma bardzo ogra- korzystając pierwszego i najlicz- zewnętrznym i wewnętrznym www.nf.pl 47 20 lat HR w Polsce kamienie milowe niczony wpływ. Od HR-owców wymaga zarówno wobec swoich pracowników, jak rozwoju i mogą być efektywnym narzę- się coraz szerszej wiedzy i umiejętności, i społeczności, w których funkcjonują. dziem wspierania zmian systemowych. a ciągłe zmiany powodują konieczność Warte odnotowania jest także wykorzy- permanentnego uczenia się, co, w po- stywanie systemów informatycznych łączeniu ze szczególnie odpowiedzial- do efektywnego zarządzania kapitałem ną pracą, wymagać będzie, jak sądzę, Elżbieta Wypyska ludzkim, szczególnego przygotowania do pełnie- dyrektor HR i przechowywania nia tej funkcji. firma ARCADIS ludzkim, są wielkim wsparciem dla biz- które oprócz gromadzenia danych o kapitale nesu, dając szybki dostęp do zgromaIstotny wpływ na kształtowanie się ZZL dzonych danych. w Polsce miało pojawienie się w latach Maja Chabińska-Rossakowska 90. w polskiej gospodarce kapitału za- dyrektor ds. personalnych granicznego, a wraz z nim upowszech- DHL Express (Poland) nienie nowoczesnych metod zarzą- Kazimierz Sedlak dzania przedsiębiorstwem i zasobami wynagrodznia.pl Jeśli chodzi o kamienie milowe polskie- ludzkimi. Firmy tworzyły nowoczesne go HR-u to wskazałabym na dwa wy- działy personalne, odpowiedzialne nie Pierwszy kamień milowy to oczywiście darzenia. Pierwszym było z pewnością tylko za zapewnienie porządku formal- pierwszy polski dyrektor personalny. Bez- pojawienie się na naszym rynku firm no-prawnego, ale również za wdraża- względnie należą mu się słowa uznania za z kapitałem zagranicznym, które nauczy- nie systemów zarządzania personelem odwagę. Kolejne ważne kroki to pojawie- zagranicznych nie się pierwszych firm doradczych, po- operacyjna wstanie pierwszych placówek naukowych ły nas nowego podejścia do całego pro- zgodnych cesu zarządzania zasobami ludzkimi. To firm-matek. z wzorcami bezpośrednio wpłynęło na zmianę funk- funkcja pracownika personalnego (tzw. oraz rozwój działalności wydawniczej. Je- cji działu personalnego z czysto admini- kadrowca) zaczęła przekształcać się żeli spojrzymy na to z perspektywy czasu, stracyjnej na pełnoprawnego partnera w funkcję menedżera ds. zarządzania to warto podkreślić, że rozwój polskiego w biznesie. Kolejny to Europejskie Fun- zasobami ludzkimi. W tym okresie na HR to swego rodzaju fenomen społecz- dusze Społeczne, znaczny dopływ środ- wyższych uczelniach tworzono kierun- ny. Bez żadnego wsparcia rządowego, ków finansowych z Unii Europejskiej ki kształcące specjalistów w zakresie bez dotacji, bez zagranicznych ekspertów pozwolił wielu firmom na rozpoczęcie zarządzania ludźmi w firmach. Pojawi- następował spontaniczny rozwój różnego profesjonalnych procesów szkolenio- ła się wykształcona kadra gotowa do rodzaju inicjatyw w tym zakresie. W natu- wych, a pracownikom ułatwił zdobycie wspomagania menedżerów liniowych ralny sposób pojawiły się pierwsze czaso- dodatkowych kwalifikacji. w codziennej pracy, a dyrektorów firm pisma, stowarzyszenia, zaczęto organizo- w zarządzaniu strategicznym. Zmieniło wać pierwsze konferencje. Stopniowo się podejście do roli pracownika w organizacji, którego zaczęto nazywać najElżbieta Gołąb cenniejszym zasobem firmy mającym dyrektor personalna wpływ na przewagę konkurencyjną na Artur Kaźmierczak TESCO Polska rynku. dyrektor, HR Services W 2004 roku pojawiła się możliwość ko- PwC Polska Według mnie istotny wpływ na kształto- rzystania przez polskie firmy szkolenio- wanie się branży personalnej w Polsce we ze środków Europejskiego Fundu- Myśląc o instytucjach i organizacjach, miało upowszechnianie wiedzy o nowo- szu Społecznego, dzięki czemu można które wywarły istotny wpływ na dzisiej- czesnych rozwiązaniach personalnych: było zaobserwować dynamiczny wzrost szy obraz i poziom dziedziny HRM w Pol- nowe kierunki studiów, studia podyplo- oferty szkoleniowej. Niewątpliwym suk- sce, nie można nie wymienić Polskiego mowe, konferencje, warsztaty, wymiana cesem szkoleń unijnych jest ich dostęp- Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. wiedzy między firmami. Bardzo istotnym ność. Wielu firmom fundusze unijne Jest bodaj największym i najstarszym był z pewnością wzrost i rozwój społe- pozwoliły na nadrobienie wieloletnich stowarzyszeniem czeństwa obywatelskiego – tym samym zaległości w obszarze zarządzania ludź- owców. Stowarzyszenie stało się jedną zwiększenie oczekiwań w stosunku do mi. Zaczęła wzrastać świadomość, że z najważniejszych platform dialogu, wy- firm i ich odpowiedzialności społecznej: szkolenia są nieodzownym elementem miany doświadczeń i wiedzy w obszarze 48 www.nf.pl skupiającym HR- 20 lat HR w Polsce kamienie milowe zarządzania kapitałem ludzkim w Polsce. dojrzałość i strategiczny wpływ na kondy- Roku, sygnowany przez BIGRAM i orga- Od kilku lat PSZK zdobyło uznanie jako cje firm. nizowany we współpracy z „Rzeczpo- organizacja zaufania publicznego, czego Dlatego początek XXI wieku jest moim spolitą”. Warte odnotowania są także dowodem jest np. reprezentacja Stowa- zdaniem jednym wielkim kamieniem mi- cykliczny Kongres Kadry, a także rola rzyszenia w komitecie monitorującym lowym w rozwoju tej funkcji na polskim mediów PO KL na Mazowszu czy przewodni- rynku. Dla HR był to czas hartowania się. i Zarządzania”, pierwszego branżowego czenie Krajowej Sieci ds. Adaptacyjno- Wspólnie z biznesem HR przechodził 2-3 czasopisma na rynku oraz dodatku „Ga- ści Przedsiębiorstw przy Ministerstwie kryzysy oraz boom inwestycyjny po wej- zety Wyborczej” Praca. Zmiany i rozwój Rozwoju Regionalnego. Widoczna ak- ściu do UE. W tych latach okazało się, branży ZZL przyczyniły się do dobrej mar- tywność w mediach ekspertów PSZK na ile mocne są HR-owe podwaliny pol- ki polskich HR-owców, którzy pracują jest także potwierdzeniem sukcesu kon- skich przedsiębiorstw, zarówno w czasie w wielu międzynarodowych koncernach sekwentnie realizowanej polityki budo- wojny o talenty, jak i w restrukturyzacji obecnych na polskim rynku. wania opiniotwórczej organizacji. zatrudnienia. Piotr Sierociński Szymon Kudła menedżer w Dziale Doradztwa partner zarządzający HRM partners SA wymiatacze.pl Zarządzania Kapitałem Ludzkim w tym głównie „Personelu Paweł Dziechciarz Towers Perrin Alliance Partner PricewaterhouseCoopers Ogromną rolę w integrowaniu i uświada- W latach 90. biznes zaczął budować nie mianiu środowiska HR odegrały Kongresy Duże znaczenie w budowaniu polskie- tylko struktury personalne, ale i narzędzia Kadry. Ze względu na swoją cykliczność, go ZZL miało wejście do Polski dużych nowoczesnej polityki personalnej – poja- skalę i zawartość merytoryczną, miały firm doradczych w obszarze HR: Neu- wiły się pierwsze firmy oferujące zachod- duży wpływ na budowanie świadomo- mann Management Institute, Hay Group, nie know-how w zakresie projektowania ści i kompetencji polskich specjalistów powstanie pierwszych rodzimych firm narzędzi polityki kadrowo-płacowej oraz personalnych. Istotne znaczenie miały doradczych z Sedlak&Sedlak na czele. benchmarki płacowe. HR-owcy wdrażali również fundusze unijne, ponieważ umoż- Firmy doradcze umożliwiły transfer wie- systemowe rozwiązania w zakresie war- liwiły wielu firmom realizację projektów dzy z Zachodu, w większości z nich na tościowania, systemów oceny pracowni- z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. początku pracowali doświadczeni kon- czej, identyfikacji potrzeb szkoleniowych; Tysiące pracowników mogły przekwali- sultanci z zachodnich agencji konsultin- dojrzewał rynek usług profesjonalnych fikować się lub doskonalić swoje umie- gowych, będąc cennym źródłem specja- w zakresie HR, pojawiły się pierwsze kie- jętności. W świecie szkoleń ważnym listycznej wiedzy zarządczej i HR-owej runki studiów kierunkowych w obszarze wydarzeniem była konsolidacja kilku firm w szczególności. zarządzania zasobami ludzkimi. szkoleniowych prowadząca do powstania Warte W ten sposób House of Skills. To pierwsza firma, która w 1994 roku i pionierski okres pierwszego 10-lecia potrafiła przekształcić typową dla szkoleń który od samego nowoczesnego HR w Polsce, podczas formułę „butikową” w profesjonalne dzia- wiony na profil „miękkiego” zarządzania, którego kilka tysięcy największych pol- łanie na naprawdę dużą skalę. To dzięki słusznie pozostawiając kwestie kadro- skich firm zbudowało struktury i procesy House of Skills w Polsce pojawiły się doj- wo-płacowe innym wyspecjalizowanym ZZL i przysposobiło do tych procesów rzałe, światowe programy szkoleniowe pismom. Równie ważne miejsce przypa- narzędzia, a często uczyniło z HR lidera firmowane przez wielkie nazwiska – takie da konferencji i Kongresowi Kadry, który zmian w organizacjach. Wielu kolegów jak Ken Blanchard. przez wiele lat był jedyną okazją do pozna- zakończył się radosny po fachu weszło w struktury zarządcze odnotowania jest powstanie miesięcznika „Personel”, początku był nasta- nia innych dyrektorów personalnych, ale firm i nadało HR-owi strategiczną rolę też miejscem, gdzie pojawiały się najnow- w budowaniu przewag konkurencyjnych sze mody i trendy HRM. To na Kadrach przedsiębiorstw. Piotr Wielgomas można było po raz pierwszy w Polsce Kolejne 10 lat polskiej transformacji to ciąg prezes BIGRAM usłyszeć o systemach kompetencyjnych, wzlotów i upadków – okres mniej spekta- ocenie 360o, pomiarze efektywności poli- kularny, ale chyba trudniejszy, w którym, Istotny dla rozwoju branży był z pewno- tyki personalnej, programowaniu neurolin- moim zdaniem, polski HR pokazał swoją ścią konkurs na Dyrektora Personalnego gwistycznym czy coachingu. 50 www.nf.pl prezentacja EFS FPL Rozwój kadry menadżerskiej i pracowników INVEST-BANK S.A. jako czynnik wzrostu konkurencyjności banku CHARAKTERYSTYKA PROJEKTU CELE PROJEKTU Cele ogólne projektu, to przede wszystkim sprostanie przez INVEST-BANK S.A. coraz wiökszym wyzwaniom, jakie stawia dynamicznie rozwijajñca siö konkurencja, a takĔe zwiększenie potencjału firmy poprzez podniesienie i dostosowanie kwalifikacji personelu do wymogów gospodarki opartej na wiedzy. Z kolei spoĈród celów szczegóäowych naleĔy wymieniè zbudowanie potencjału zawodowego uczestników szkoleń, koniecznego do zapewnienia firmie odpowiednich możliwości ciągłego rozwoju. Istotny staä siö zwäaszcza rozwój kluczowych osób w banku, decydujñcych o jego pozycji. Uwaga skierowa- Anna Niewögäowska-Konieczna, Starszy Specjalista Dep. Zarzñdzania Zasobami Ludzkimi INVEST-BANK S.A.: „Nasz bank wspólnie z firmą FPL Sp. z o.o. zrealizował dwa projekty szkoleniowe współfinansowane z Europejskiego Funduszu Społecznego. Ten drugi projekt, rozpoczęty w 2009 roku, a którego zakończenie przewidziane jest na kwiecień roku bieżącego, to naturalna kontynuacja pierwszego, z lat 2004-2006. Obydwa poświęcone zostały – zgodnie z przyjętą strategią szkoleniową naszego banku – rozwijaniu szeroko pojętych kompetencji związanych ze sprzedażą i obsługą klienta”. INVEST-BANK S.A. ma ĈwiadomoĈè, Ĕe dalsza udana ekspansja na rynku oraz realizowanie misji firmy sñ powiñzane z wiedzñ, doĈwiadczeniem zawodowym oraz zaangaĔowaniem zarówno kadry kierowniczej, jak i pracowników front-office. Bank, który stawia na budowanie wiarygodnych, däugotrwaäych relacji z klientami oraz generowanie oczekiwanych przez nich korzyĈci, powinien planowo inwestowaè w kompleksowy program podnoszenia kompetencji pracowników. Efektem takiego podejĈcia jest staäy wzrost efektywnoĈci oraz konkurencyjnoĈci caäej organizacji. Podsumowując aktualnie finalizowany projekt, można podać kilka danych liczbowych: 87 szkoleń dwu- i trzydniowych, 930 uczestników z grup szkoleniowych, 21 tematów. Anna Niewögäowska-Konieczna: „Projekt ten, podobnie jak i poprzedni, nasi pracownicy oceniali bardzo wysoko – zarówno pod kątem praktycznej przydatności wiedzy i umiejętności zdobytych na szkoleniu, jak i doboru tematów szkoleniowych. Z informacji zwrotnych otrzymywanych przez Departament Zarzñdzania Zasobami Ludzkimi wiemy, Ĕe uczestnicy majñ poczucie, iĔ szkolenia daäy im szansö zarówno na rozwój kompetencji zwiñzanych ze sprzedaĔñ czy zarzñdzaniem, jak teĔ na udoskonalenie umiejötnoĈci osobistych, przydatnych takĔe poza pracñ. Dotyczy to chociaĔby moĔliwoĈci zwiñzanych z róĔnego rodzaju prezentacjami czy wykorzystaniem inteligencji emocjonalnej”. Dzięki wykorzystaniu środków EFS zwiększyła się dostępność szkoleń dla szerszej grupy osób, a INVEST-BANK S.A. potwierdził i umocnił swój wizerunek pracodawcy, który stwarza atrakcyjne środowisko pracy oraz zapewnia możliwość rozwoju. na zostaäa takĔe na podniesienie kompetencji pracowników planowanych do awansu – potencjalnych menedĔerów, na poprawę przepływu informacji i – zwiñzany z redukcjñ barier komunikacyjnych – wzrost efektywności pracy. WdroĔony w ramach projektu system szkoleþ realizowanych przez FPL, miaä na celu zarówno szybkie przygotowanie nowych pracowników do wykonywania obowiñzków w sposób jak najbardziej profesjonalny i skuteczny, jak teĔ zapewnienie pracownikom z wiökszym staĔem moĔliwoĈci dalszego doskonalenia zdobytych wczeĈniej kompetencji. FORMY REALIZACJI Projekt jest wspóäfinansowany ze Ĉrodków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoäecznego i realizowany pod nadzorem Polskiej Agencji Rozwoju PrzedsiöbiorczoĈci. Uwzglödniajñc kryterium stanowiskowe wyäoniono 11 grup, dla których FPL przygotowaä dedykowane tematy szkoleþ. Swoje umiejötnoĈci doskonaliäa zarówno wyĔsza, jak i Ĉrednia kadra menedĔerska INVESTBANK S.A., a takĔe pracownicy majñcy bezpoĈredni kontakt z klientami. W zajöciach uczestniczyli m.in. czäonkowie Zarzñdu, Naczelnicy wydziaäów, Doradcy Klienta Instytucjonalnego, Opiekunowie Klienta, Pracownicy Centrum, Pracownicy front-office, SpecjaliĈci ds. kadr, SpecjaliĈci ds. sprzedaĔy, Trenerzy. Prowadzñcy zajöcia trenerzy koncentrowali siö na kluczowych dla sukcesu banku obszarach kompetencji. TrafnoĈè doboru tematów jedna z osób uczestniczñcych w zajöciach podkreĈliäa w nastöpujñcy sposób: „Podczas szkolenia na bieĔñco dostawaäam odpowiedĒ na moje oczekiwania, na te wypowiedziane i te niewypowiedziane”. W marcu br. podjöte zostaäy dziaäania zwiñzane z ewaluacjñ projektu, na którñ skäadajñ siö z trzy etapy: Assessment Centre, przeprowadzenie testów psychometrycznych i wypeänienie ankiet ewaluacyjnych. INFORMACJE ORGANIZACYJNE Projekt, który tak jak w prezentowanym przypadku, obejmuje 188 dni szkoleniowych dla niemal 90 grup uczestników, jest zawsze duĔym wyzwaniem, miödzy innymi pod wzglödem logistycznym. Udaäo siö tak zorganizowaè szkolenia, by osiñgniöcie zaäoĔonych efektów pogodziè z utrzymaniem sprawnego funkcjonowania INVEST-BANK S.A. Anna Niewögäowska-Konieczna: „Ogromnym plusem projektu byäa analiza potrzeb szkoleniowych przeprowadzona przez ekspertów FPL – dopiero na tej podstawie przygotowano programy szkoleniowe. Mimo tego, Ĕe spory wysiäek wäoĔyliĈmy w zbadanie tych potrzeb, to z racji däugoĈci trwania projektu, kilka razy pojawiäy siö nowe potrzeby, sygnalizowane przez uczestników i organizacjö. Dziöki bieĔñcej wspóäpracy z firmñ FPL wychodziliĈmy naprzeciw potrzebom pracowników – koronnym tego przykäadem jest przeprowadzenie szeĈciu edycji szkolenia dotyczñcego prezentacji publicznej – zamiast poczñtkowo zaplanowanej jednej edycji.” Uczestnicy docenili zarówno merytorycznñ wartoĈè warsztatów, jaki i wytwarzanñ podczas ich trwania bardzo miäñ atmosferö, sprzyjajñcñ skoncentrowaniu siö na poszczególnych tematach i optymalizacji osiñganych efektów szkoleniowych. Realizator projektu – FPL Sp. z o.o. KIM JEST ORGANIZATOR DOŚWIADCZENIE REALIZATORA FPL jest polskñ firmñ szkoleniowodoradczñ, która od 17 lat wspiera menedĔerów i organizacje, m.in. poprzez kompleksową realizację projektów rozwoju pracowników w ramach EFS. DoĈwiadczenie w tym zakresie FPL zdobyä wdraĔajñc kilkanaście projektów rozwojowych dla czołowych na polskim rynku firm, ponoszñc przy tym caäkowitñ odpowiedzialnoĈè za złożenie wniosku, a nastöpnie za jego realizację, szkolenia, coaching, zarządzanie i rozliczenie kaĔdego z projektów. W latach 2004-2006 FPL zrealizowaä 11 projektów dofinansowanych ze Ĉrodków EFS, dla firm: Bacha, Praktiker (2 projekty), Bader, Parker, Sita, Atlas, Invest-Bank, S.C. Johnson, Henkel, Organika. W czasie 1114 dni szkoleń przeszkoliliśmy 2188 osób. Niedawno sfinalizowaliĈmy realizacjö 4 kolejnych duĔych projektów, których beneficjentami byäy: Grupa APATOR, Grupa Knauf, TRW i Invest-Bank. Szkoleniami objęliśmy łącznie ponad 3100 pracowników, w ramach ponad 1500 dni szkoleniowych. Obecnie rozpoczynamy 4 nowe projekty o wartoĈci 8 milionów PLN. ãñczna wartoĈè wszystkich projektów pozyskanych przez FPL to ponad 33,5 miliona PLN. DLACZEGO WARTO Z NAMI PRACOWAĆ Jolanta Krokowska Prezes Zarządu FPL Jolanta Krokowska, Prezes Zarządu FPL: „Od 17 lat FPL wspiera rozwój osób i organizacji poprzez wspóäpracö z firmami i menedĔerami, którzy podobnie jak my, ceniñ zaangaĔowanie, skutecznoĈè i gotowoĈè do podejmowania wyzwaþ, a myĈlñc o przyszäoĈci, myĈlñ o ludziach, których kompetencje tö przyszäoĈè ksztaätujñ. Biorñc pod uwagö liczbö projektów wspóäfinansowanych przez EFS oraz wielkoĈè dotacji pozyskanych dla szkolonych przez nas firm, jesteĈmy jednym z krajowych liderów – już 20 naszych wniosków uzyskało pozytywną ocenę PARP, przyczyniając się do podniesienia kompetencji 6 tysięcy osób. W ramach konkursu „Dobre praktyki EFS” organizowanego przez Ministra Rozwoju Regionalnego, FPL otrzymał zaszczytny tytuł NAJLEPSZA INWESTYCJA W CZŁOWIEKA.” FPL Sp. z o.o. ulica: kod / miasto: Piramowicza 9, Kamienica Pod Anioäami 90-254 ãódĒ tel: e–mail: +48 42 6 300 900 [email protected] www.fpl.pl www.nf.pl 51 20 lat HR w Polsce kamienie milowe W 2005 roku odbyło się I Krakowskie niem, została zredukowana do urzędniczej Forum Wynagrodzeń – pierwsza cyklicz- roli kadrowo-płacowej. Po raz pierwszy zanikło, firmy rekrutacyjne z poszukiwania zleceń przestawiły się na poszuki- na konferencja tematyczna, organizowa- też terminy, których używanie było nie- wanie pracowników. W 2009 roku firmy na przez Sedlak&Sedlak. Sedlak pokazał, mal zabronione: obniżka, redukcja, zwol- ponownie odczuły spowolnienie gospo- że można połączyć konferencyjny show nienia grupowe – stały się powszednie, darcze, nastąpił powrót do rynku praco- z wysoką wartością merytoryczną. przedsiębiorstwa masowo cięły koszty, dawcy, kolejny poważny test dla działów Trudno nie odnotować roku 2001 i pierw- nie oglądając się na teorie motywa- HR. Tym razem departamenty personal- szego poważnego kryzysu gospodarcze- cji powtarzane w latach 90. Wejście ne, w przeciwieństwie do poprzednie- go, a wraz z nim pierwszego realnego Polski do UE spowodowało masowy go kryzysu, zostały potraktowane jako testu na skuteczność, pozycję i faktyczną exodus pracowników. Po raz pierwszy partnerzy strategiczni organizacji, od de- decyzyjność działów HR. Niestety, już po na taką skalę działy personalne zostały partamentów HR oczekuje się nie tylko dwóch latach było wiadomo, że działy postawione wobec zjawiska rynku pra- wsparcia, ale też realnego wpływu na HR zostały przez kryzys spustoszone, ich cownika. Wynagrodzenia poszybowały biznes, włączając w to obliczanie stopy pozycja, i tak wątpliwa przed spowolnie- w górę, rzeczywiste bezrobocie prawie zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki. profile konsultantów 3 wizytówki konsultantów + główka + 1 wizytówa z kompendium kadry 2010 Katatarzyna Klostowka-Kustosz Jakub Lewandowski WSPÓŁPRACUJĘ Z FIRMĄ PASJA Grupa Dobrych Trenerów „Szkolenia z Pasjñ” ul. Czöstochowska 7/9/32, 02-344 Warszawa tel. 603 465 886 [email protected] www.pasja.edu.pl Marek Popielecki RODZA JE KONSULTINGU RODZA JE SZKOLEŃ Life Coaching, Business Coaching, Executive Coaching, Psychologia zarzñdzania, psychologia sprzedaĔy i merchandisingu, umiejötnoĈci int i NLP. Doradztwo personalne, audyt organizacyjny ZZL, systemy motywacyjne ( päacowe i pozapäacowe ), system ocen okresowych pracowników, AC/DC, strategia ZZL, outplacement. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Absolwent ISG, HR Interim Manager w In House Managers, Wykäadowca w Akademii Profesjonalisty HR (KDK) Advanced Networking Program. Certyfikat International Coach ICC REFERENCJE REFERENCJE Oras, Animex, Delecta, Hotele sieci Starwoods (Sheraton, Westin), TVN, INTERMARCHE/BRICOMARCHE, MAKRO Cash&Carry, LINDE Manufacturing, AMICA Wronki IloĈè godzin zrealizowanego coachingu 200 sesji. Ewa Tomczak WSPÓŁPRACUJĘ Z FIRMĄ Diversa Talentor Sp. z o.o. Podwale 3, 00-252 Warszawa +48 22 33 96 510, 601 25 28 25 [email protected] www.talentor.pl Dostöpne na Ĕyczenie, peäniä równieĔ funkcjö konsultanta we Francji, prowadziä polski oddziaä Centralnego Banku Kadr oraz CYBERSEARCH S.A. firmy notowanej na GPW w ParyĔu. Luiza Wójtowicz-Waga WSPÓŁPRACUJĘ Z FIRMĄ Warsaw Study Centre Pandy 13 lok. 5, 02-202 Warszawa +48 22 824 23 93 [email protected] www.wsc.edu.pl RODZA JE COACHINGU RODZA JE SZKOLEŃ Doradztwo HR, doradztwo w rekrutacji kadry menedĔerskiej, ocena kompetencji, career coaching, outplacement indywidualny, optymalizacja struktur organizacyjnych. Efektywna nauka jözyków obcych, umiejötnoĈci miökkie w jözyku angielskim, trening metodyczny dla lektoró w jözyków obcych. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Kilkunastoletnie doĈwiadczenie w rekrutacji i ocenie kompetencji kadry menedĔerskiej, zaufany wspóäpracownik wielu prestiĔowych firm, career coach kadry menedĔerskiej. Lektor jözyka angielskiego i niemieckiego, Egzaminator TOEiC, täumacz symultaniczny REFERENCJE Moët Hennessy, NIVEA, DB Schenker, ORLEN Upstream, Oras, H&M, NextiraOne, MAN, Papyrus, Wasa Barilla, Smyk, Technip, SEPHORA. 52 WSPÓŁPRACUJĘ Z FIRMĄ HR Benefits ul. Meander 15, 02-791, Warszawa +48 22 490 60 35 [email protected] www.hrb.pl www.nf.pl REFERENCJE Trener wewnötrzny Warsaw Study Centre, trener Stowarzyszenia PASE, trener wydawnictwa Cambridge University Press prezentacja Kontekst HR International Group Kontekst HR International Group OPIS DZIAŁALNOŚCI Kontekst HR International Group oferuje kompleksowy system rozwoju kompetencji menedĔerów i pracowników, oparty na diagnozie potrzeb, dopasowaniu dziaäaþ rozwojowych, poäñczony z permanentnym badaniem efektownoĈci. Zachöcamy do inwestowania w wyniki, a naszñ misjñ jest zwiökszanie efektywnoĈci ludzi w biznesie. Zapewniamy szkolenia, badania, coaching i doradztwo. W celu utrzymania najwyĔszej jakoĈci Ĉwiadczonych usäug dziaäamy zgodnie z systemem ISO 9001:2008. Od poczñtku istnienia Kontekst HR POLSKA zrealizowaliĈmy blisko 6.000 dni szkoleniowych, w naszych szkoleniach wziöäo udziaä ponad 30.000 osób. ćrednia ocena naszych szkoleþ (w skali piöciopunktowej) wynosi 4,74, a konsultantów: 4,87. Badamy poziom satysfakcji naszych Klientów w ramach programu Firma Przyjazna Klientowi. W roku 2010 Kontekst HR POLSKA uzyskaä wynik satysfakcji na poziomie 94%. KIM JESTEŚMY NASZE METODY PRACY NASI TRENERZY / KONSULTANCI Kontekst HR International Group jest pierwszñ polskñ firmñ szkoleniowo-doradzczñ o zasiögu miödzynarodowym. Mamy doĈwiadczenie w pracy na rynkach: polskim, brytyjskim, ukraiþskim i rosyjskim. Kontekst HR Polska jest Czäonkiem-ZaäoĔycielem Polskiej Izby Firm Szkoleniowych. NajwyĔszñ jakoĈè dziaäaþ doradczych, coachingowych i szkoleniowych realizowanych przez Kontekst HR International Group zapewnia nowoczesny system wdraĔania pozytywnych zmian w organizacjach klientów. NazwaliĈmy go Kontekst HR Positive Change Management System (PCM). System ten skäada siö z szeĈciu etapów: 1 – Precyzyjne zdefiniowanie zmiany; 2 – Rzetelne zbadanie potrzeb i luki kompetencyjnej, 3 – Projektowanie zmian; 4 – WdroĔenie zmiany; 5 – Wsparcie zmiany; 6 – Ewaluacja zmiany. Aktualnie Kontekst HR International Group tworzy 15 konsultantów pracujñcych w naszej firmie oraz lokacjach zagranicznych na zasadach wyäñcznoĈci. W celu staäego podnoszenia kwalifikacji zawodowych wszyscy trenerzy sñ objöci systemem oceny, coachingu wewnötrznego oraz indywidualnymi programami rozwoju. Senior konsultanci Kontekst HR Polska sñ certyfikowanymi coachami International Coaching Community. OFERTA DLA BIZNESU CZYM SIĘ ZA JMUJEMY PRACOWALIŚMY DLA DLACZEGO WARTO Z NAMI PRACOWAĆ Prowadzimy szkolenia i coachingi (indywidualne i zespoäowe), realizujemy projekty doradcze i badawcze w obszarze HR. Obecnie mamy zaszczyt pracowaè dla ponad 100 klientów w Polsce, Rosji i na Ukrainie. Sñ wĈród nich duĔe koncerny miödzynarodowe (m.in. Toyota, Philips, 3M, Volkswagen), wielkie polskie marki (m.in. PKN Orlen, Sanitec Koäo, Hortex), instytucje sektora rzñdowego i samorzñdowego (m.in. Ministerstwo Gospodarki, Tatrzaþski Park Narodowy) oraz organizacje pozarzñdowe (m.in. Fundacja ćwiötego Mikoäaja). Prowadzimy innowacyjne projekty szkoleniowo-doradcze. Mamy kompleksowñ ofertö. AktywnoĈè na rzecz klienta postrzegamy w szerokim kontekĈcie zarzñdzania Prezes Zarządu przedsiöbiorstwem, proponujñc rozwiñzania Kontekst HR International Group systemowe, zamiast jednorazowych, doraĒnych dziaäaþ. Proponujemy projekty äñczñce dziaäania doradcze, szkoleniowe, badawcze i coachingowe. JesteĈmy elastyczni. JesteĈmy teĔ praktykami: dzielimy siö z klientami wiedzñ i umiejötnoĈciami zdobytymi podczas pracy zawodowej oraz we wspóäpracy z rozmaitymi organizacjami, w róĔnych sektorach rynku. Stale rozwijamy nasze know-how, doskonalimy narzödzia badawcze, konsultingowe i szkoleniowe. JesteĈmy nastawieni na däugofalowñ wspóäpracö z klientami, pozwalajñcñ na Ĉwiadczenie usäug precyzyjnie dopasowanych do oczekiwaþ. Jacek Smura Kontekst HR Polska Sp. z o.o. ulica: kod / miasto: Kubickiego 17/29 02-954 Warszawa tel: tel: +48 22 858 79 57/58 +48 22 858 79 57/58 www.konteksthr.pl www.nf.pl 53 prezentacja zarządzanie firmą prezentacja Efektywność zespołu Na szczęście (lub nieszczęście) wojny z wielu prostych żołnierzy uczyniły bohaterów, którzy nie byli skłonni być trybikami w przemyśle, a stanowili podstawową „siłę roboczą” w powojennej historii. Kontrola i wręcz dyktatura pracodawcy obniżała zaangażowanie pracowników – rodziło się nowe podejście do efektywności pracy poprzez budowanie relacji międzyludzkich i spojrzenie na zespół jako zbiór indywidualnych jednostek. Zaangażowanie wzrosło, wydajność również, nawet powołano specjalne działy w przedsiębiorstwach zajmujące się ludźmi – i to nie tylko od strony księgowej – działy kadr. „Lepsze jest wrogiem dobrego” to dość powściągliwa maksyma dla kogoś, kto wciąż chce udoskonalać, ale czy nie ma w niej „ziarenka prawdy”? Sielanka spokojnego i stabilnego rozwoju przedsiębiorstw poprzez relację trwała do momentu, kiedy to na rynek amerykański nie wkroczyły produkty z krajów dalekiego wschodu, głównie z Japonii. 20 lat pracy Amerykanina W. Edwarda Deminga poza granicami swego kraju, uczyniły Japonię prężną gospodarką zagrażającą Stanom, czy Europie. Jego 14 zasad dziś jest już podstawą TQM, ale wtedy były zimnym prysznicem dla „demokratycznego” zarządzania firmą. Odpowiedzią na zalew Ameryki dobrymi jakościowo produktami i to w dobrej cenie z Azji, było obudzenie potencjału pracowników pod silnym przywództwem. To wtedy GE, czy GM były O dkąd zaczęto zastanawiać się nad zarządza- kierowane poprzez silnych, zdeterminowanych i konsekwentnych niem (a były to początki XX wieku), myślano przywódców. nad efektywnością działań, skutecznością pro- Znów rola lidera stała się dla organizacji „być albo nie być” na rynku, wadzenia przedsiębiorstwa oraz stabilnym, lecz tym razem jako „przewodnika”. Peters i Waterman wręcz pisali ciągłym i niepodważalnym uporządkowaniem o „kulcie kultury organizacji”, gdzie mobilizacja następowała poprzez działań mających zapewnić prym na rynku. wzajemne utożsamianie się z dynamiczną firmą. Charyzmatyczni W zależności od sytuacji (politycznej, gospo- przywódcy przydali się do „obudzenia” uśpionego potencjału pra- darczej, społecznej) zarządzanie nabierało odmiennych kolorytów. cowniczego, lecz ich silne oddziaływanie założyło „szklany sufit” dla Zaczęto od niezbyt wyrafinowanego narzędzia jakim był akord. To proste indywidualistów, czy osób mających inne spojrzenie na zarządzanie przełożenie wydajności pracy na jednostkę czasu, było powszechne organizacją. Efekt „autorytetu kapitana pilota” (niepodważanie opinii i łatwe do zmierzenia, a Henry Ford udowodnił, że da się je maksymalnie przywódcy nawet przy silnych, racjonalnych dowodach) spowodo- „zmechanizować” ludzką pracą. Naukowo wpierw Frederick Taylor dał wał mocne zachwiania w tak silnych firmach jak Mercedes Benz podstawy naukowego zarządzania, które były kamieniem węgielnym do i Chrysler, HP i Compaq, czy AOL i Time Warner. Nieomylność silne- przyszłych zmian na polu efektywności (głównie) produkcji. go przywódcy w całym okresie zarządzania to mit. W tym duchu przedsiębiorstwa stawały się bardziej wyspecjalizowane, Znów zatoczyliśmy koło w podejściu do zarządzania dodając nowe praca wystandaryzowana, a efekt działań był przewidywalny. Przyspie- wartości. Znów większy nacisk jest położony na delegowaniu odpo- szenie gospodarcze i boom konsumpcyjny był nieunikniony i tak też się wiedzialności, poszerzaniu kompetencji, zwiększaniu elastyczności stało. Problem tylko pojawiał się w tym, że ludzie zaczynali się czuć jak czy kreatywności pracowników poprzez wykorzystywanie obec- mało znaczące trybiki wielkiej maszyny (co dość dosadnie pokazał Cha- nych zasobów. Tym razem, razem z szefem organizacja stawia na plin w swym filmie „Modern Times (1936 r.) etykę, współpracę, odpowiedzialność społeczną i zaangażowanie. Wbrew pozorom do dziś oczekuje się od zewnętrznych konsultantów Dość szybkim i trywialnym wnioskiem jaki się nasuwa po tej krót- „szybkich i prostych” metod na podniesienie efektywności. Nic bardziej kiej historii zarządzania jest to, że „tylko zmiana jest stała”, ale mam wymownego od powiedzenia zleceniodawcy szkoleń: „spróbujmy naj- nadzieję, że również nasuwa się w tle inny – będziemy świadkami pierw ich nauczyć sprzedawać, a jak się to sprawdzi i zarobią na wielu mód w zarządzaniu, niektóre z nich będą nawet kusząco pro- kolejne szkolenia, to będziemy myśleć dalej”... ste i „innowacyjne”, ale czy nie czas na małą refleksję nad całością 54 www.nf.pl prezentacja organizacji. Organizacji która rośnie, zmienia cze nie zespół – a przecież synergia powstaje się, oczekuje, ma swoje wzloty i upadki, ze współpracy w zespole. czasem wymaga wystudzenia, czasem po- Idąc dalej tym rozumowaniem należy podwa- budzenia. A jeśli tak – to dlaczego szukamy żyć sens mierzenia kompetencji, ale jak za- tego jedynego słusznego wzoru? Czy, aby tem poradzić sobie z planowaniem postępu nie mamy pod nosem już gotowych podpo- kiedy nie ma miar? wiedzi? Złoty środek może nie daje spekta- Idealny pracownik to taki, który dużo wie, kularnych wyników, ale na pewno jest efek- umie i chce działać (czyli jeszcze go organi- tywny. Zmuszanie wszystkich firm, by były zacja nie zdemotywowała, bo przecież za- liderami swojego rynku powoduje zazwyczaj trudnia się zmotywowanych), ale czy zbiór „wyścig szczurów” tylko w skali makro. Czy „idealnych” pracowników będzie ze sobą to nie przypomina Modern Times? współpracował? Może, ale nie musi. No dobrze, tylko jak uzyskać złoty środek? Odpowiedzią na mierzenie kompetencji „Nie porównuj się z innymi, jeśli nie chcesz jednostki jest mierzenie jej kompetencji w zarządzanie firmą Brunon Rumian założyciel firmy LCT i wieloletni trener Doświadczenia biznesowego nabierał pracując w korporacjach (Comarch, Lexmark Polska, DOOR Poland), jak i będąc właścicielem własnej firmy reklamowej, a później szkoleniowej. Prywatnie – pasjonat fotografik, globtroter, nurek. stać się próżny lub zgorzkniały, zawsze bo- kontekście jej otoczenia. Mała różnica, ale wiem znajdziesz gorszych i lepszych od sie- zupełnie odmienne podejście. To czy dana bie” (Max Ehrmann 1927) – czy to nie podpo- kompetencja się sprawdzi decyduje nie tyl- uważyć, jak łatwo jest zmarnować potencjał wiedź prawie z przed stu lat? ko jej poziom, ale przydatność tu i teraz, co kiedy będziemy starali się maksymalizować Oglądając modele kompetencyjne i ich wyko- oznacza akceptację danej kompetencji przez kompetencje wg „siatki kompetencyjnej”, rzystanie w ocenach pracowniczych, zawsze współpracowników. Można ją stosować w czy innej metody uśredniania zachowania. się zastanawiałem skąd Ci menadżerowie są ocenie 360 stopni. Skala ta ma jeszcze jeden plus. Odpowiada tacy pewni, że potrzebują dokładnie takiego Skala kontekstowa (za www.advisio.biz) na pytanie: czego ode mnie oczekują współ- pracownika o tym poziomie kompetencji, pokazuje odbiór osoby badanej przez inne pracownicy? Jak odbierają moją pracę? a później – dlaczego pomimo pozyskania pra- osoby w dowolnej kompetencji (wskaźniku) Te odpowiedzi osoba badana może skonfron- cownika o tych „parametrach kompetencyj- wg 4 poziomów: tować ze swoją samooceną i zobaczyć się nych” On nadal nie spełnia oczekiwań? 1. Niewystarczającym, „z boku”. Taka refleksja często jest świet- Do tego dochodził opór pracowników 2. Wystarczającym, nym punktem wyjścia do pracy nad sobą przed ocenianiem. Nikt nie lubi być „tym 3. Optymalnym jako jednostki w zespole. gorszym”, a przecież nadawanie etykietek 4. Przesadnym. Przeprowadzanie takich badań co 3 miesią- – „kompetencja X u Ciebie jest na poziomie Nie wiadomo „na ile” dana osoba ma kom- ce z powodzeniem wspiera ocenę pracow- 3, a powinna być 4” – może budzić takie opo- petencji, ale czy ta kompetencja jest „sku- niczą, propagowanie pozytywnych postaw, ry. Do tego szybko okazało się, że „samotne teczna”. automotywację do zmian na lepsze, a przy gwiazdy” może i osiągną dobre wyniki na tle Proszę zauważyć, że skuteczność to poziom szybkim i „bezbolesnym” przeprowadze- grupy, ale nie wyższe niż gdyby współdziałały 2 i 3. „Niewystarczająco” i „Przesadnie” to niu tych badań (w technologii Cloud Com- z grupą. Grupa wybitnych jednostek to jesz- wyniki obniżające jakość pracy. Proszę za- puting) wyniki są dostępne od razu w przejrzystej formie. 31% Słowo końcowe o samych kompetencjach. Niezależnie jak są zdefiniowane kompetencje w organizacji – bo każda organizacja może mieć swoje indywidualne – mierzenie 43% ich poprzez skalę kontekstową wskazuje na skuteczność jej wykorzystania, a przecież 10% o skuteczność zawsze chodzi. 16% optymalny Skala kontekstowa komperencji źródło: www.advisio.biz przesadny 31-153 Kraków, ul. Szlak 77/134 tel. +48 508 278 666 www.lct.pl, [email protected] www.nf.pl 55 20 lat HR w Polsce rozwój branży 20 lat HR w Polsce Człowiek zrobił różnicę – jak dojrzewał polski dyrektor personalny i co ciągle przed nim Za nami 20 lat budowania zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce. Zapytaliśmy profesorów, dyrektorów personalnych, a także przedstawicieli firm doradczych i szkoleniowych, jaki jest poziom dojrzałości polskich organizacji pod względem zarządzania zasobami ludzkimi. Jedni uważają, że polski HR jest w fazie rozkwitu, inni uważają, że ogarnęła go stagnacja. R espondenci zostali poproszeni o udzielenie odpowiedzi na dwa pytania: ∙ co jest silną stroną polskich działów personalnych, a co nadal szwankuje w zarządzaniu ludźmi w firmie, ∙ co było największym wyzwaniem w mijającym 20-leciu i co będzie największym wyzwaniem dla dyrektorów personalnych w nadchodzących latach. Większość udzielających odpowiedzi uważa, że w ciągu ostatnich dwudziestu lat polski HR przeszedł ogromne przemiany. To bezsprzeczne. Polscy HR-owcy budowali własne standardy HRM, ale w większości implementowane z wzorców zachodnich. Niektórzy czynią temu zarzut, negują takie praktyki, które nie uwzględniają polskich warunków, niejako na siłę adaptując rozwiązania nie zawsze adekwatne do polskich warunków, kultury i możliwości finansowych. Ale tak naprawdę, jak podkreślali respondenci, 20 lat temu nie było innego wyjścia. Brak polskich doświadczeń, ale przede wszystkim braki w możliwościach zdobywania wiedzy – nie było prasy fachowej, Internet nie był jeszcze tak powszechny, zwracały oczy startujących w zawodzie specjalistów personalnych w stronę zachodnich korporacji, które właśnie wtedy rozpoczynały działalność w Polsce. Dyrektor personalny stał się nowym zawodem i fir- 56 www.nf.pl 20 lat HR w Polsce rozwój branży my nie za bardzo wiedziały, jak umiejscowić Zapraszam do lektury ciekawych wypo- kwencji jego organizacja i pozycja w firmie, go w strukturze firmy. Bardzo często specja- wiedzi, których udzielili nasi respondenci. nie tylko formalna (usytuowanie działu HR), listami personalnymi zostawali dawni spe- ale rzeczywista rola funkcji personalnej. Ge- cjaliści ds. kadr, a ich obowiązki były bardzo prof. zw. dr hab. podobne do dotychczasowych. Dziś polski Stanisława Borkowska neralnie jest ona częściej wysoka lub nawet bardzo wysoka w spółkach z zachodnim dyrektor personalny chce być postrzegany kierownik Zakładu Zarządzania kapitałem zagranicznym, a także w organi- jako partner biznesowy, a nie tylko admini- Zasobami Ludzkimi zacjach wiedzy. strator personalny. W wielu firmach tak się w Instytucie Pracy i Spraw Socjalnych, Do silnych stron działów personalnych dzieje, ale dla wielu, szczególnie tych śred- kierownik Katedry Pracy w Polsce należą: nich, jest to ciągle śpiew przyszłości. i Polityki Społecznej ∙ Jak wskazują respondenci, nadchodzące na Uniwersytecie Łódzkim wysokie kompetencje, w tym zwłaszcza wykształcenie i zintegrowane zaangażo- lata nie będą dla menedżerów personalnych wanie specjalistów HR (organizacyjne, najłatwiejsze. Bogatsi w coraz bardziej roz- Poziom dojrzałości HRM i samych dzia- zawodowe – zwłaszcza w podnoszenie budowane narzędzia, wiedzę i zdobyte przez łów personalnych w Polsce bardzo wzrósł rangi HRM – oraz zadaniowe); lata doświadczenia będą musieli mierzyć się w ostatnim 20-leciu. Niemniej jest nadal z nadchodzącymi wyzwaniami – luką kom- silnie zróżnicowany. Raczej niski w firmach petencyjną, problemami z zatrzymaniem małych, a zróżnicowany w firmach średnich talentów, starzejącym się społeczeństwem i dużych. Na owo zróżnicowanie wpływa służb HR różnych firm, np. w ramach i przede wszystkim oczekiwaniami pracow- kilka czynników, zwłaszcza jakość naczelne- organizacji zawodowych, takich jak ników. Mijające dwadzieścia lat to zmiany go kierownictwa i samych HR-owców oraz PSZK, Klub Lider ZZL oraz wysoka ak- nie tylko w działach personalnych, ale tak- – poza wspomnianą wielkością firm – rodzaj że w samych pracownikach. A wymagania działalności, forma własności firm. Od jako- tych ostatnich znacznie różnią się od tych ści kadry kierowniczej zależy zrozumienie z lat 90. roli i potrzeby sprawnego HRM, a w konse- ∙ wysokie umocowanie działów HR w strukturze organizacyjnej wielu firm; ∙ dynamizm działania i współdziałanie tywność w ramach Kongresu Kadry; ∙ otwartość na zmiany i rozszerzanie zakresu działalności ZZL (np. o zarządza- Adecco Poland Sp. z o.o. PROFIL DZIAŁALNOŚCI FIRMY OFERTA DLA BIZNESU Adecco jest Ĉwiatowym liderem wĈród firm Ĉwiadczñcych kompleksowe usäugi z zakresu zarzñdzania kapitaäem ludzkim oraz doradztwa personalnego. W Polsce jesteĈmy obecni od 1994 roku. OtworzyliĈmy ponad 50 biur pracy tymczasowej, staäej oraz placówek on-site – lokalnych przedstawicielstw utworzonych przy duĔych Klientach, w ponad 30 miastach w caäym kraju. Dziöki takiej ekspansji pracodawcy i potencjalni pracownicy majñ uäatwiony dostöp do naszych usäug. Prowadzimy projekty rekrutacyjne dla Klientów m.in. z branĔy motoryzacyjnej, spoĔywczej, telekomunikacyjnej, administracji, IT, czy branĔy elektronicznej. Prowadzimy aktywnñ rekrutacjö nie tylko do pracy w Polsce, ale równieĔ do pracy w krajach czäonkowskich Unii Europejskiej. Adecco od 2002 roku aktywnie wspiera inicjatywö Global Compact pod patronatem ONZ. Inicjatywa ta zrzesza firmy, które dobrowolnie zgadzajñ siö przestrzegaè okreĈlonych ram etycznych w prowadzeniu biznesu, takich jak: przestrzeganie praw czäowieka, zachowywanie wysokich standardów pracy, stosowanie siö do przepisów ochrony Ĉrodowiska oraz antykorupcyjnych. Adecco Poland jest czäonkiem i jednym z zaäoĔycieli Polskiego Forum HR, zrzeszajñcego najwiöksze firmy Ĉwiadczñce usäugi doradztwa personalnego w naszym kraju. W ubiegäym roku pomogliĈmy znaleĒè pracö dla ponad 27 000 osób. Nasze dziaäania sñ oparte na filozofii „better work, better life”, której celem jest poprawa sytuacji ludzi na rynku pracy, a przez to równieĔ w domu i Ĕyciu. Wychodzñc naprzeciw oczekiwaniom Klientów oferujemy peäny wachlarz usäug i sprawdzonych rozwiñzaþ z zakresu zarzñdzania zasobami ludzkimi: rekrutacja i selekcja pracowników na staäe (Permanent Placement), rekrutacja pracowników tymczasowych (Temporary Staffing), outsourcing funkcji z zakresu zarzñdzania personelem (Outsourcing), weryfikacja, ocena oraz kierunki rozwoju kandydatów i pracowników (Assessment & Development Center), poszukiwania bezpoĈrednie kluczowych specjalistów, menedĔerów oraz na stanowiska kierownicze (Direct & Executive Search), program zwolnieþ monitorowanych (Outplacement), obsäuga pracowników poprzez biuro zlokalizowane na terenie firmy Klienta (On-Site Management), rekrutacja do pracy za granicñ (International Recruitment). Zawsze staramy siö poznaè i zrozumieè potrzeby naszych Klientów, aby zaproponowaè najefektywniejsze rozwiñzania personalne. JesteĈmy Ĉwiadomi, Ĕe gäównym profilem Paþstwa dziaäalnoĈci nie jest poszukiwanie pracowników, a my dysponujemy profesjonalnym zespoäem oraz doĈwiadczeniem w przeprowadzaniu rekrutacji na wszelakie stanowiska. Wspóäpracujñc z nami moĔna uchroniè firmö przed ponoszeniem kosztów rekrutacyjnych i administracyjnych, jednoczeĈnie zapewniajñc przeniesienie na Adecco koniecznoĈci przeprowadzania käopotliwych i däugotrwaäych procesów rekrutacyjnych. W swojej dziaäalnoĈci stawiamy na profesjonalizm, jakoĈè, przejrzystoĈè oraz däugotrwaäñ wspóäpracö z Klientem opartñ na rzetelnoĈci oraz zaufaniu. Nazwa firmy ulica: kod / miasto: Al. Jana Pawäa II 19 00-854 Warszawa tel: e–mail: +48 22 376 09 00 [email protected] www.adecco.pl www.nf.pl 57 20 lat HR w Polsce rozwój branży ∙ nie kompetencjami, zmianą, talentami, rzeniu tandemów: kierownik liniowy różnorodnością, WLB i in.), – specjalista HR (mała komórka HR) firm i pogorszenia wizerunku firmy oraz orientacja na osiągnięcie sukcesu współdziałająca z nim na bieżąco w za- możliwości pozyskiwania i utrzymania w ZZL. rządzaniu zasobami ludzkimi; Do słabszych stron ZZL w Polsce zaliczam ∙ obserwowaną w wielu firmach przewagę relatywnie słaba pozycja kierowników ki i procedury) i reaktywnego nad systemo- według mnie: wym. Znajduje to odbicie w niedostatku: ∙ rozwojem organizacji pracy opartej na zmiennych zespołach, b) na jednostki, zmiana ustrojowa, prywatyzacja, napływ a ściślej indywidualne podejście (tzw. rozwoju spójnych systemów HRM, kapitału zagranicznego, a zatem koniecz- indywidualizacja HR) do zarządzania ta- zwłaszcza opartych na zintegrowanym ność szybkiego uczenia się ZZL niejako lentami i innymi kluczowymi pracowni- zaangażowaniu, które uwzględniają od podstaw w nowych w Polsce wa- podejście sytuacyjne i konfiguracyjne, runkach gospodarki rynkowej, rozwoju a zatem są dopasowane do konteks- hi-tech, wielokulturowości w zarządza- nalnego, co wymaga od działów HR tu, w jakim funkcjonuje organizacja, niu spółkami z kapitałem zagranicznym; przyswojenia zasad marketingu i zdo- wewnętrznie zdywersyfikowane w do- konieczność budowy nowych syste- stosowaniu do odmiennych celów i ro- mów szkoleń i rozwoju, motywowania, W ujęciu podmiotowym: informacji i komunikacji itd.; ∙ dzajów działalności wewnętrznych komórek (zakładów, oddziałów itd.) przy ∙ kami; ∙ intensywny rozwój marketingu perso- bycia kompetencji marketingowych. nieuchronność restrukturyzacji firm, integracji podmiotów HR na bazie współpracy i współodpowiedzialności: zachowaniu spoistości podsystemów a konsekwencji konieczność zmagania w obrębie całego systemu HRM firmy; się z outsourcingiem, outplacementem ∙ ukierunkowania HRM na kluczowe wy- i innymi trudnymi problemami; ∙ zwania stojące przed firmami w Polsce, ∙ dualna orientacja HRM: a) na zespoły pracownicze w związku z postępującym Największe sukcesy minionych 20 lat to ∙ odpowiednich pracowników; ∙ liniowych w HRM. podejścia narzędziowego (akcent na techni- ∙ spadku efektywności ekonomicznej więcej pracy i odpowiedzialności; kluczowej roli kierowników liniowych; decentralizacji działów HR i bezpośred- wysoka stopa bezrobocia na początku niej ich współpracy z kierownikami li- takie jak wzrost innowacyjności, a za- zmiany ustrojowej, a następnie jego niowymi. tem kształtowanie proinnowacyjnych falowanie zachowań pracowników poprzez sys- (kryzysami) gospodarczymi i okresami temy motywacyjne, szkoleń i rozwoju, wzrostu gospodarczego; ∙ związane z załamaniami wejście Polski do UE. prof. dr hab. Jolanta M. Szaban przyciąganie talentów i odpowiednie ∙ pracownik naukowy zarządzanie nimi itd. A niestety zarządza- Minione dwie dekady były okresem zmagań Akademii Leona Koźmińskiego nie talentami w Polsce zajmuje ostatnią szefów i specjalistów HR o rolę i pozycję Katedra ZZL lub jedną z ostatnich pozycji w rankingu samego działu i całego HRM w zarządzaniu ważności kluczowych działań HRM; organizacją. Generalnie, można przyjąć, że Zarządzanie zasobami ludzkimi nosi w sobie kształtowania równowagi między pracą zmagań zakończonych sukcesem, o trwa- pewien paradoks. Z jednej strony, zmienia i życiem pozazawodowym pracowni- łość którego trzeba jednak stale zabiegać. się niezwykle szybko otoczenie i to ma bez- ków. W skutek splotu wielu czynników Największe wyzwania przyszłości w ujęciu pośrednie przełożenie na zmiany zachodzące zjawisko braku WLB ulega rozszerzaniu przedmiotowym to: w HRM. Z drugiej strony, człowiek jako jed- i intensyfikacji, powodując liczne nega- ∙ budowa wewnętrznie zróżnicowanych, nostka – będący zawsze podmiotem ZZL-nie tywne konsekwencje, w tym spadek ale spójnych i elastycznych systemów zmienia się aż tak bardzo. Więcej, można po- wydajności i jakości pracy, wzrost za- HRM; HRM w organizacjach przyszło- wiedzieć, że np. potrzeby ludzkie (pracowni- chorowalności i absencji, a także fluk- ści, organizacjach wiedzy, sieciowych, ków), charaktery, temperamenty, zmieniają tuacji pracowników, co przynosi wzrost wirtualnych; się zaskakująco wolno. Z tym wszystkim dać zastępstw, ∙ zarządzanie wiedzą w organizacjach; sobie musi radę nowoczesny HR. Wyzwa- zwolnień i przyjęć itd. W konsekwencji ∙ proinnowacyjny HRM; rozwój innowa- niem dla szefów HR było i na pewno jeszcze kosztów pracy z tytułu osłabia pozycję konkurencyjną firmy i jej wizerunek. ∙ cji podstawą konkurencyjności firm; długo będzie, wywalczenie sobie prioryte- wzrost roli zarządzania różnorodnością towej pozycji w organizacji. Mimo wielu de- W aspekcie organizacyjnym do słabszych kulturową i demograficzną: (mniej mło- klaracji, jak ważni są pracownicy, jaki kapitał stron HRM w organizacjach w Polsce za- dych pracowników, więcej 45+, czyli stanowią, wiele postaw i zachowań szefów kwestia tzw. zarządzania wiekiem); organizacji nie znajduje pokrycia w tych dekla- imperatyw większej dbałości o WLB racjach. Cechą charakterystyczną polskiego pracowników w trosce o uniknięcie HR jest jego feminizacja. Z jednej strony, to liczam: ∙ niewielki postęp w decentralizacji działów HR w obrębie organizacji i two- 58 www.nf.pl ∙ prezentacja Coaching Center Coaching Center OPIS DZIAŁALNOŚCI Coaching Center jest wyspecjalizowanym miödzynarodowym centrum rozwoju coachingu, mentoringu i przywództwa. Dziöki szerokiej ofercie szkoleþ, certyfikacji i doradztwa kompleksowo wspieramy organizacje w poznawaniu, stosowaniu i wdraĔaniu coachingu oraz rozwoju przywódczym. JesteĈmy polskim reprezentantem CoachWise.org – miödzynarodowego propagatora metodyki i programów CoachWise™. Naszñ dziaäalnoĈè opieramy o standardy International Coach Federation (ICF) – najwiökszego na Ĉwiecie zrzeszenia coachów i niezaleĔnego oĈrodka akredytacyjnego coachów i szkóä coachingu Kluczowymi obszarami naszej dziaäalnoĈci sñ: Akredytowane Centrum Edukacyjne CoachWise™ – akredytowane przez International Coach Federation programy szkoleniowe oraz superwizyjne dla wewnötrznych i zewnötrznych coachów, liderów oraz specjalistów HR. Wszystkie programy äñczñ w sobie intensywne sesje szkoleniowe zintegrowane z procesem doskonalenia umiejötnoĈci praktycznych (warsztaty telefoniczne, praktyczne doĈwiadczenie stosowania coachingu w roli coacha i klienta). Programy oferowane sñ w wersji otwartej oraz zamkniötej – kompleksowych wewnötrznych programów szkoleniowych dostosowanych do potrzeb grupy i organizacji, obejmujñcych elementy coachingu, mentoringu i rozwoju przywództwa. Indywidualne i grupowe programy coachingowe – ze wzglödu na róĔne specjalizacje i doĈwiadczenie coachów, proponujemy programy coachingowe dostosowane do potrzeb i moĔliwoĈci finansowych klienta. Przykäadowe obszary: realizacja celu, przeprowadzanie zmian, przywództwo, relacje, wspóäpraca, podejmowanie decyzji, rozwój umiejötnoĈci, kariera. Doradztwo w zakresie wykorzystania coachingu i rozwoju przywódczego do usprawniania procesów zarzñdzania (strategia, sprzedaĔ, obsäuga klienta, operacje, produkcja, HR, finanse, IT) oraz stosowania i wdraĔania coachingu w organizacji: budowanie wsparcia dla coachingu, tworzenie procesów zarzñdzania coachingiem, dobór, ocena i monitorowanie pracy coachów, budowanie portfolio programów coachingowych. KIM JESTEŚMY NASZE METODY PRACY NASI TRENERZY / KONSULTANCI JesteĈmy miödzynarodowym zespoäem: coachów / mentorów CoachWise™ – kilkanaĈcie tysiöcy godzin zrealizowanego coachingu i mentoringu konsultantów – identyfikujñcych potrzeby klienta i projektujñcych rozwiñzania trenerów, superwizorów i mentor coachów CoachWise™ kierowników projektów – planujñcych, koordynujñcych i realizujñcych projekty. W naszej pracy opieramy siö na CoachWise™ – zaprojektowanej na potrzeby biznesu metodyce, wspierajñcej osiñganie celów poprzez zrównowaĔone odkrywanie i wykorzystywanie zasobów osobistych i organizacyjnych. CoachWise™ obejmuje wiedzö dotyczñcñ prowadzenia indywidualnych i grupowych programów coachingowych oraz systemowego wdraĔania coachingu w organizacjach poprzez integrowanie go z procesami biznesowymi. Metodyka CoachWise™ obejmuje zestaw modeli i narzödzi, m.in.: Model CoachWise™ – opisujñcy cztery gäówne komponenty relacji coacha z klientem; Cztery Filary CoachWise™ – definiujñce kluczowe obszary zarzñdzania coachingiem w organizacjach. W pracy w kaĔdym z obszarów (coaching, szkolenia, doradztwo) opieramy siö na wytycznych definiujñcych i podwyĔszajñcych standardy pracy coachów, stworzonych i propagowanych przez International Coach Federation. Sa to m.in. Kodeks Etyczny Coacha oraz Model Kompetencji Profesjonalnego Coachingu wg ICF. W naszym doĈwiadczeniu coaching nie jest tylko technikñ, metodñ – ale szerokim, róĔnorodnym obszarem metodycznym, posiadajñcym jednak swojñ wyraĒnñ toĔsamoĈè. Jest zarówno ludzki – miökki, jak i biznesowy – twardy. Nasze doĈwiadczenia dowodzñ, Ĕe realizacja prowadzonych przez nas projektów wymaga zespoäu äñczñcego 4 rodzaje kompetencji: Kompetencje doradcze – nasz zespóä zgromadziä w sumie kilkadziesiñt lat doĈwiadczeþ w projektowaniu i realizowaniu programów rozwojowych – po obu stronach: doradcy i klienta. Kompetencje coachingowe – wszyscy czäonkowie zespoäu merytorycznego sñ aktywnymi coachami z doĈwiadczeniem powyĔej 3 lat i ponad 300 h prowadzonego coachingu. Wszyscy sñ równieĔ w trakcie lub po uzyskaniu akredytacji International Coach Federation. Kompetencje trenerskie – trenerzy rozpoczynajñcy proces przygotowania do prowadzenia programów CoachWise™ muszñ posiadaè min. 3-letnie doĈwiadczenie w prowadzeniu szkoleþ oraz min. 5-letnie doĈwiadczenie na stanowisku kierowniczym. Proces szkoleniowy trwa okoäo roku i zakoþczony jest uzyskaniem certyfikatu uprawniajñcego do prowadzenia programów CoachWise™, tym samym wäñczajñc trenera do miödzynarodowego zespoäu trenerów CoachWise™. Kompetencje zarządcze – w naszym doĈwiadczeniu wäaĈciwe zarzñdzanie projektem potrafi byè równie waĔne, jak umiejötnoĈci trenerskie zespoäu. Proces ten obejmuje zarzñdzanie: zakresem, jakoĈciñ, czasem i budĔetem projektu. Pierwszy projekt coachingowy zrealizowaliĈmy w 1998 roku. Nastöpnie, juĔ jako Coaching Center, w roku 2005 otworzyliĈmy pierwszñ w Polsce Akademiö Coachingu™ akredytowanñ w International Coach Federation (najwiökszej na Ĉwiecie federacji coachów i niezaleĔnym oĈrodku akredytujñcym coachów i szkóä coachingu). W roku 2007 roku dokonaliĈmy zakupu praw autorskich metodyki CoachWise™ oraz programów CoachWise™ z prawem peänego i wyäñcznego ich wykorzystywania. OFERTA DLA BIZNESU CZYM SIĘ ZA JMUJEMY PRACOWALIŚMY DLA Ze względu na korporacyjne korzenie metodyki CoachWise™ naszą ofertę kierujemy głównie do środowiska biznesowego w obszarach: Akredytowane Centrum Edukacyjne CoachWise™ – programy szkoleniowe dla wewnötrznych i zewnötrznych coachów, liderów i specjalistów HR Indywidualne i grupowe programy coachingowe – dostosowane do potrzeb i moĔliwoĈci finansowych klienta Doradztwo w zakresie wykorzystania coachingu i rozwoju przywódczego do usprawniania procesów zarzñdzania oraz stosowania i wdraĔania coachingu w organizacji. Aviva Commercial Union, CitiCorp., Provident, Kredyt Bank S.A., Raiffeisen Bank Polska S.A., Bayer Polska, GlaxoSmithKline, Teva Kutno, Avon Cosmetics, BP Polska, Carlsberg, Henkel Polska, Hochland Polska Sp. z o.o., Coca Cola HBC Polska Sp. z o.o., Lexmark, Netia SA, P4 – play, DBM Polska, Ernst & Young, Innovatika Sp. z o.o., BiS ManServ, Raben Group, Wincanton Polska, Amrest Sp. z o.o., Axel Springer Polska Sp. z o.o., Enion S.A., Tieto Poland Sp. z o.o. , BPH S.A., Kompania Piwowarska S.A., BRE Bank S.A., Polkomtel S.A. DLACZEGO WARTO Z NAMI PRACOWAĆ Paweł Sopkowski Partner Zarządzający Coaching Center CoachWise™ to: Sprawdzona metodyka profesjonalnego coachingu stworzona na potrzeby organizacji Kompleksowa oferta dla liderów, coachów, trenerów, kadry HR w obszarach: szkolenia, coaching, mentoring, doradztwo JakoĈè potwierdzona akredytacjñ International Coach Federation Miödzynarodowy doĈwiadczony zespóä – rozlegäa sieè wspóäpracy w kraju i za granicñ ZdolnoĈè nie tylko projektowania, ale takĔe wdraĔania kompleksowych rozwiñzaþ dostosowanych do potrzeb klienta, oparta na wieloletnich doĈwiadczeniach naszych praktyków Znakomite referencje od dotychczasowych klientów KompleksowoĈè, intensywnoĈè, praktycznoĈè programów rozwojowych CoachWise™ KlarownoĈè zasad i wartoĈci, którymi siö kierujemy – Kodeks Etyczny Pracy Coacha wg ICF, Model Kompetencji Profesjonalnego Coachingu Integracja róĔnych metod rozwoju. Coaching Center ulica: kod / miasto: L. Narbutta 5 lok. 1 02-564 Warszawa tel: fax: +48 22 848 05 51, 898 31 08 +48 22 646 20 46 www.coachingcenter.pl www.nf.pl 59 20 lat HR w Polsce rozwój branży dobrze, bowiem styl kierowania kobiet różni chyba jest już za nami. Od wielu lat pro- HR w minionym dwudziestoleciu. Jeżeli się od stylu kierowania mężczyzn, generalnie wadzę edycje studiów podyplomowych chodzi o największe wyzwanie w nadcho- jest bardziej miękki, co akurat w HRM jest zja- z ZZL i rozmawiam z ludźmi z działów dzących latach, to odpowiedź wydaje się wiskiem pozytywnymi pożądanym. Z drugiej personalnych. Skarżą się, że w działaniach oczywista – będzie nim upowszechnienie strony, stereotypowe postrzeganie kobiet, personalnych jest dużo chaosu, wiele zasad nowoczesnego HRM w administra- także na stanowiskach kierowniczych, powo- działań pozornych. Założenia marketingu cji publicznej. Ogrom zadań w tej dzie- duje, że niekiedy nie mają one, będąc odpo- personalnego realizowane są z trudem. dzinie jest wręcz trudny do oszacowania wiedzialne za HR w firmie, odpowiedniej siły Nie rzadko do pracy rekrutują sami prezesi – cieszę się, że rosnące grono osób zda- przebicia. Niewielu jest wciąż pracowników, i dyrektorzy średnich i małych firm w opar- je sobie sprawę z konieczności podjęcia którzy samorealizują się w pracy, a bez tego ciu o własne kryteria. Dział personalny to działań w tej dziedzinie. trudno mówić o zadowoleniu z pracy. Z ko- nadal administrowanie. Największym lei zadowolenie ma wpływ na kreatywność wyzwaniem, które w najbliższym czasie pracowników, ich innowacyjność i wydaj- czeka polski HR, to wejście koncepcji ność – te elementy, bez których żadna firma zarządzania miękkiego do praktycznej re- menedżer ds. organizacji biznesowa nie może przetrwać na konku- alizacji (treningi, coaching). Perspektywa? i zasobów ludzkich rencyjnym rynku. A więc, w ZZL szwankuje Aby osiągnięcia teoretyczne były wreszcie firma Ankol przede wszystkim stosunek przełożonych do wdrażane. Bo koncepcje są piękne tylko podwładnych, nieumiejętne wprowadzanie często ignorowane. zmian, nieumiejętne zarządzanie różnorodno- Anna Walewicz-Styczeń Jako praktycy wiemy, że strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi jest czynnikiem ścią, konfliktem, kryzysem. dr Małgorzata sukcesu firmy. Niewątpliwie świadomemu Szczególnie ostatni kryzys (od 2007 r.) odbił Sidor-Rządkowska inwestowaniu w kapitał ludzki pomaga do- się znacząco na polskich firmach, a w szcze- wykładowca na studiach MBA, stępność i konkurencyjność dostawców gólności na ich pracownikach. Wiele firm trener i konsultant, szkoleń. Duża liczba firm szkoleniowych, przeprowadzało restrukturyzację, podstawą autorka ośmiu książek poświęconych konkurencja na rynku powoduje coraz wyż- owych restrukturyzacji były ruchy kadro- kształtowaniu nowoczesnych strategii szy poziom dostarczanych usług. we polegające na dostosowaniu poziomu personalnych Dostęp do wiedzy, świadomość potrzeby i do zmian organizacyjnych w spółce. Kwestia dojrzałości polskich organizacji to następny czynnik, który przyczynił się do Wyzwania dla HR to, między innymi: i struktury zatrudnienia do potrzeb rynku jej zdobywania i dzielenia się w organizacji pod względem HR wywołuje natych- poziomu polskiego HR-u. wprowadzanie zmian organizacyjnych, miastowe pytanie o to, co miałoby być Największym wyzwaniem, przed jakim technicznych i technologicznych, w tym miarą tej dojrzałości. Poziom rozwoju HR stanęliśmy jako firma, było stworzenie przeprowadzanie restrukturyzacji (doty- w innych krajach? Jeśli tak, to w których? kultury systemowego-procesowego za- czącej zawsze pracowników), Pozycja działu HR w organizacji? Liczba rządzania zasobami ludzkimi. Model, któ- praktyczne, a nie tylko teoretyczne i jakość wdrożonych rozwiązań? Kompe- ry stworzyliśmy, sposób i system, jaki zwiększanie roli HR we współczesnych tencje kadry zarządzającej? Umiejętności przyjęliśmy w zarządzaniu personelem organizacjach – zarówno biznesowych, kierowników liniowych? W odniesieniu do w ciągu kilku lat, pozwolił nam stać się li- jak i w administracji publicznej, każdej z tych kwestii odpowiedź musiałaby derem krajowego i zagranicznego handlu. zarządzanie różnorodnością pracow- być bardzo rozbudowana. Jedno nie ulega Powiązanie strategicznego-procesowego ników, w tym odpowiednie motywo- wątpliwości: postęp jest olbrzymi. Należę zarządzania wanie, do osób, które pamiętają, jak wyglądało kompetencyjnym okazał się sukcesem. nowoczesne oprzyrządowanie proce- zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce Niewątpliwie wielkim wyzwaniem w do- sów ZZL (z wykorzystaniem IT). dwie dekady temu. W 1992 roku prowa- bie intensywnego rozwoju komunikacji dziłam swoje pierwsze w życiu szkolenie. będzie zapewnienie skutecznych metod prof. dr hab. Bardzo nowoczesna wówczas organizacja komunikacji wewnętrznej w organizacji. Lidia Zbiegień-Maciąg postanowiła wdrożyć system ocen okre- Zapewnienie umiejętnego sposobu filtra- Wydział Zarządzania sowych. Najbardziej dyskutowaną przy tej cji informacji. Dlatego, świadomi pozycji, Akademia Górniczo-Hutnicza okazji kwestią było pytanie: Czy pracowni- w jakiej dziś jesteśmy w odniesieniu do ka należy zapoznać z wynikami jego oce- zarządzania zasobami ludzkimi, wiemy, Wydaje mi się, że od pewnego czasu trwa ny? (sic!) Dla mnie to wspomnienie jest jak dużo mamy jeszcze do zrobienia i ile w polskim ZZL stagnacja. Burzliwy rozwój symbolem drogi, którą przeszedł polski przed nami. ∙ ∙ ∙ ∙ 60 www.nf.pl pracownikami z modelem 20 lat HR w Polsce rozwój branży Natalia Lewandowska spełni ich oczekiwania. To również obszar rzystanie nowych technologii w rozwijaniu rozwoju HR – budowanie partnerskich re- zasobów ludzkich. dyrektor personalny ATENA lacji z pracownikami, co stanowi w dalszym Usługi Informatyczne i Finansowe ciągu dla nas obszar rozwoju. Uczymy się doskonalić obszar komunikacji firmowej, jak Elżbieta Gołąb Ostatnie dwie dekady to intensywny czas również (a może nawet – przede wszyst- rozwoju HRM na rynku polskim. Zaczyna- kim) bezpośredniej. Nasza wiedza w tym liśmy od zaciekawienia nowinkami, które obszarze jest już satysfakcjonująca, jednak Największa zmiana, jaka zaistniała to prze- przychodziły z zachodnich organizacji, i które wciąż uczymy się ją wdrażać w codziennej obrażenie „głównego kadrowego” w dy- testowaliśmy w naszych organizacjach z lep- pracy. rektora personalnego. W ostatnim dwudzie- szym lub gorszym skutkiem. Teraz mamy już Wyzwanie dla dyrektorów personalnych to stoleciu nastąpiły przemiany w obszarze dużo doświadczeń, wypracowanych narzę- połączenie powyżej opisanych obszarów zarządzania ludźmi i tworzeniu rozwiązań dzi, zweryfikowanych w różnorodnych pro- – wykorzystanie zdobytych doświadczeń personalnych. jektach metod. Wiemy, co działa, a co nie, we wzmacnianiu współpracy z biznesem, młodzi specjaliści i menedżerowie wnoszą jakie są ograniczenia i możliwości poszcze- budowania pozycji atrakcyjnego pracodaw- swoją wiedzę, podpatrzone dobre praktyki, gólnych rozwiązań, na co należy zwrócić cy. Nasi klienci wewnętrzni są coraz bardziej rozwijając i zmieniając zarządzanie zasobami ludzkimi. Stopień zmian zależy od liderów dyrektor personalna TESCO Polska Wchodzący do zawodu szczególną uwagę. Możemy konsumować świadomi, a co za tym idzie wymagający. wieloletnie doświadczenie, dzięki czemu Konsekwencją tego są coraz większe ocze- zasobów ludzkich, ale również od tego, jakie wdrażamy bardziej efektywne rozwiązania. kiwania, a dzięki temu – z jednej strony cięż- możliwości korzystania z dobrych wzorców To, co w dalszym ciągu jest wyzwaniem, sza praca, z drugiej – możliwość wdrażania ma firma. W Tesco Polska badania opinii pra- to dostosowanie rozwiązań HR-owych do jeszcze lepszych rozwiązań. cowników prowadzone są od 13 lat, zarzą- specyfiki organizacji, a dokładnie znalezie- dzanie wynikami pracy poprzez cele i regu- nie złotego środka pomiędzy elastycznością Maja larne oceny od blisko 10 lat, sformalizowane a dążeniem do utrzymania standardów. Chabińska-Rossakowska sposoby dialogu z pracownikami od ponad Zdecydowanie zmieniło się również postrze- dyrektor ds. personalnych ganie działów personalnych w firmie, które DHL Express (Poland) siedmiu. Wynika to między innymi z faktu, że mieliśmy możliwość przyjrzenia się, jak te rozwiązania funkcjonują w Wielkiej Bryta- jeszcze kilka lat temu był jednoznacznie kojarzone z kadrami i płacami. Jednak to jest Poziom dojrzałości polskich organizacji jest nii. Wyzwania personalne na przyszłość, to ścieżka, która jest jeszcze przed nami. Cel, rzeczywiście bardzo różny. Jak pokazuje wyzwania biznesowe: znać założenia, cele, który pozostaje przed HR-owcami, to budo- praktyka, wciąż znacznie bardziej rozwinięte wyniki, stawiać wyzwania dotyczące spo- wanie pozycji biznes partnera w organizacji, pod tym względem są firmy duże, z kapi- sobu działania firmy jako całości. To lepsze bezpośrednia współpraca z menedżerami tałem zagranicznym. W tych organizacjach zrozumienie kontekstu, w jakim funkcjonuje oraz doskonalenie kompetencji zarządzania wdrażane są międzynarodowe wzorce firma – być wyczulonym na działania rynku pracownikami, nie tylko na poziomie pro- korporacyjne, gdzie duży nacisk położony i konkurencji, ale także rozumieć zmiany jektów, ale przede wszystkim codziennych jest na efektywne zarządzanie zasobami makroekonomiczne i społeczne. Dział per- menedżerskich działań. Z moich obserwacji ludzkimi. Mniejsze firmy znajdują się nadal sonalny musi rozumieć ludzi i kulturę orga- jest to nie tylko kwestia postrzegania dzia- fazie rozwoju. Silną stroną polskich działów nizacyjną, być w firmie strażnikiem wartości łu personalnego, ale również kompetencji personalnych jest z pewnością administro- i wzorem przywództwa. i świadomości biznesowej osób w nim wanie. To, nad czym trzeba jeszcze popra- pracujących. Zdecydowanie jeszcze za czę- cować, to zarządzanie zmianą i motywowa- sto powiązanie działań HR-owych z celami nie do rozwoju. Z pewnością największym biznesowymi na operacyjnym poziomie wyzwaniem w mijającym dwudziestoleciu dyrektor HR pozostaje bardziej w sferze komunikacji była transformacja roli działu personalnego ARCADIS niż konkretnych systemowych rozwiązań. z czysto administracyjnej i biernej pozycji A tego o wiele bardziej niż jeszcze kilka lat do pełnoprawnego partnera biznesowego, W ciągu minionych 20 lat zapełniliśmy temu oczekują pracownicy. który ma wpływ na proces zarządzania fir- ogromną lukę dzielącą nas od krajów Eu- Pracownicy są zdecydowanie bardziej świa- mą. A w przyszłości dla nas, dyrektorów ropy Zachodniej i USA w zakresie zarządza- domi swoich kompetencji, celów zawo- personalnych największym wyzwaniem nia zasobami ludzkimi. Obecnie wiele firm dowych, do których konsekwentnie chcą będzie rozwój talentów, umiejętność pracy posiada rozbudowane działy personalne. dążyć w naszej organizacji lub innej, która z zespołami wielopokoleniowymi i wyko- Prawie na każdej wyższej uczelni powsta- Elżbieta Wypyska www.nf.pl 61 20 lat HR w Polsce rozwój branży ła katedra zarządzania zasobami ludzkimi. Działają liczne stowarzyszenia, pojawiła się specjalistyczna prasa branżowa, organizo- efektywnej kultury pracy. W tym zakresie Grzegorz Filipowicz prezes Competency Institute wane są konferencje, kongresy, szkolenia ciągle mamy dużo do zrobienia – chociaż postęp jest niebywały. Nie chodzi tu oczywiście o to, jak dużo i intensywnie pracują na których spotykają się polscy i międzyna- Mam okazję aktywnie obserwować HRM zatrudnione osoby, lecz jak bardzo cały sys- rodowi liderzy branży. w Polsce w trakcie ostatnich dwóch dekad. tem organizacji pracy, wartości i rozwoju W polskich firmach różnice w podejściu Moim zdaniem zmiana jest ogromna – dużo sprzyja wykorzystaniu pełnego potencjału do roli i funkcji HR są znaczne. Sądzę, że większa niż na co dzień nam się wydaje. pracowników. Mało osób zdaje sobie z tego wynika to między innymi z wielkości fir- Myślę wręcz, że stan polskiego HR w roku sprawę, że choć technologicznie niewiele my, jej kultury organizacyjnej, świadomo- 1991 i obecnie to zupełnie nieporównywal- odbiegamy od najbardziej rozwiniętych go- ści i wiedzy członków zarządu. W mojej ne rzeczywistości. Zmieniło się w zasadzie spodarek świata, to jednak nasza wydajność opinii lepiej funkcjonują działy personalne wszystko – począwszy od gwałtownego jest często dramatycznie niższa. Myślę, że w dużych przedsiębiorstwach z udziałem przejścia od administrowania kadrami do najbliższe lata to będzie walka o podniesie- kapitału zagranicznego, gdzie standardy zarządzania zasobami ludzkimi aż po wy- nie efektywności, a w tej walce kultura pra- zawodowe i wzorce HRM przenoszone korzystywane narzędzia. Pamiętam czasy, cy będzie miała kluczowe znaczenie. są wraz z zachodnią kulturą organizacyj- gdy w zasadzie wszystko robiło się ręcznie, ną. Niezmiennym wyzwaniem w mijają- a bazy danych to były po prostu szafy z tecz- cym dwudziestoleciu była i jest zmiana kami osobowymi. Pierwsza pięciolatka to w podejściu do zarządzania zasobami był czas uczenia się podstawowych pojęć. ludzkimi, ewolucja roli działów HR, od Z jednej strony absolutny zachwyt Zacho- których oczekuje się nie tylko pracy ad- dem, a z drugiej przerażenie osób, dla któ- Minione 20 lat to dla HR-u w Polsce okres ministracyjnej, ale bycia działami, które rych zarządzanie kadrami było jednoznaczne tyleż szybkiego rozwoju, co i trudnych wy- wpływają na strategię całej organizacji, z naliczaniem płac, załatwianiem urlopów zwań. Z jednej strony obserwowaliśmy wspomagają działalność firmy w mo- i delegacji. Dzisiaj zasadniczo w działa- stale rosnące znaczenie zarządzania ludźmi mencie zmian. niach praktycznych nie ustępujemy firmom w organizacjach – ta tendencja jest zresztą Mocną stroną działów personalnych jest z krajów o rozwiniętej kulturze zarządza- nadal w fazie rozwoju i można z satysfakcją nie tylko otwartość i gotowość do no- nia zasobami ludzkimi. Zdarza mi się, że odnotować, że wpływ HR-u na osiągane wych wyzwań, chęć rozwoju i poszerza- w rozmowach z kolegami po fachu z USA wyniki biznesowe dostrzega i docenia co- nia wiedzy, a także kompetencji, ale rów- nasze rozwiązania są traktowane jako dobre raz większa liczba menedżerów kierujących nież nowoczesnych praktyki. Oczywiście wiele koncepcji ciągle firmami. Z drugiej zaś strony był to trudny narzędzi do zarządzania. Pozwala to na przychodzi do nas ze Stanów bądź z innych czas próby – tempo przemian gospodar- zmniejszanie liczby działań operacyjnych krajów, jednak poślizg wdrożeniowy jest po czych, otwarcie rynków, wzrost konku- i koncentrowanie się na działaniach stra- pierwsze niewielki, a po drugie trochę chro- rencyjności w każdym właściwie sektorze tegicznych. Dzięki temu funkcje działu ni nas przed bezrefleksyjnym wdrażaniem przemysłu czy usług, wreszcie kryzys i jego personalnego z operacyjnej i administra- modnych tematów. skutki – wszystko to wpłynęło na oblicze cyjnej ewoluują w kierunku strategiczne- Niewątpliwie silną stroną polskiego ZZL jest rynku pracy. Zmieniała się polityka personal- go doradcy zarządu. pragmatyzm w podejściu do wszelkiego na firm, zmieniało się też podejście samych W perspektywie nadchodzących lat dla dy- rodzaju rozwiązań i koncepcji. Wykorzystu- pracowników do własnej pracy. rektorów personalnych dużym wyzwaniem jemy głównie to, co rzeczywiście może się Dziś, zarówno myślenie o osobistej karie- będzie: nam przydać. Nie poddaliśmy się na przy- rze, jak i o doborze pracowników ma już zmiana myślenia uwzględniająca długo- kład takiej fascynacji e-learningowi, z pew- inny wymiar niż choćby dwie dekady temu. falową perspektywę w kreowaniu stra- nym sceptycyzmem podchodzimy także do Doświadczenie, mobilność, wysoki poziom tegii zarządzania zasobami ludzkimi (w takich tematów, jak przywództwo czy talent kompetencji psychologicznych i społecz- szczególności przewidywanie zdarzeń management. Nie oznacza to oczywiście, nych, łatwość adaptowania się do zmian, na rynku pracy), że te zagadnienia są nieistotne, zawsze jed- otwartość na nowe wyzwania, wysoka spe- zarządzanie ludźmi uzdolnionymi (talen- nak warto zachować zdrowy rozsądek. cjalizacja, ale i potrzeba łączenia wielu kom- tami) oraz utrzymanie najlepszych ludzi Dla mnie nie ulega wątpliwości, że najwięk- petencji, nastawienie na ciągły rozwój czy w organizacji, gdyż brak takiej kadry szym wyzwaniem zarówno w mijającym innowacyjność, to tylko niektóre pożądane może stać się ograniczeniem rozwoju dwudziestoleciu, jak i w nadchodzących elementy bogatej układanki, z jaką musi firmy. latach jest kwestia kształtowania wysoko umieć zmierzyć się każdy, kto decyduje ∙ ∙ 62 wykorzystywanie www.nf.pl Jolanta Krokowska prezes zarządu FPL prezentacja EFS ITO Polska „Rozwój kompetencji technicznych pracowników sieci Renault w Polsce” CHARAKTERYSTYKA PROJEKTU CELE PROJEKTU Od paĒdziernika 2009 roku inwestycje w rozwój pracowników sieci dealerskiej Renault Polska Sp. z o.o. wspóäfinansowane sñ ze Ĉrodków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoäecznego. Projekt realizowany jest w partnerstwie z firmñ ITO Polska Sp. z o.o. Przedsiöwziöcie, jako projekt zamkniöty, skierowane jest do pracowników sieci serwisów Renault w 15 województwach Polski. Czas trwania projektu to 24 miesiñce, a wartoĈè budĔetu – 3.371.966 PLN. Potrzeba realizacji projektu wynikäa z polityki rozwojowo-szkoleniowej. Jej gäównym celem jest zapewnienie posiadania przez pracowników odpowiednich kompetencji umoĔliwiajñcych realizacjö zaäoĔeþ strategicznych sieci Renault i osiñganie przewagi konkurencyjnej przy jednoczesnej optymalizacji wydatków na szkolenia i programy rozwojowe. Wzmocnienie pozycji marki wobec zmieniajñcej siö gospodarki i wzrastajñcej konkurencji rynkowej jest moĔliwe dziöki rozwojowi umiejötnoĈci zawodowych pracowników oraz wysokiej jakoĈci Ĉwiadczonych przez nich usäug. Firma Renault Polska stawia tym samym na wysokie standardy obsäugi oraz napraw, satysfakcjö klienta oraz podniesienie kompetencji technicznych przy stale rozwijajñcej siö technologii branĔowej. Grupa beneficjentów zostaäa dobrana w taki sposób, by najefektywniej wzmocniè pozycjö serwisów samochodowych sieci Renault zarówno pod wzglödem konkurencyjnoĈci jak i niezawodnoĈci. Zgodnie z zaäoĔeniami PO KL przy doborze uczestników szkoleþ przestrzegane byäy ogólnie przyjöte przez UE zasady, w tym polityka równych szans i zrównowaĔonego rozwoju. W ramach Szkoäy Serwisowej Renault szkoleniami objötych zostaäo 360 osób zatrudnionych w sieci Renault Polska. Cykl szkoleþ dedykowany jest 7 grupom pracowników: mechanikom, elektro-mechanikom, doradcom technicznym serwisów mechaniki pojazdowej i serwisów blacharsko-lakierniczych, lakiernikom, blacharzom oraz pracownikom biura obsäugi klienta. Szkolenia prowadzone w ramach projektu umoĔliwiajñ uczestnikom pogäöbienie wiedzy zawodowej, zdobycie solidnej i kompleksowej wiedzy z zakresu napraw samochodów czy wszelkich innowacji technicznych oraz przyczyniajñ siö do podniesienia poziomu usäug Ĉwiadczonych w sieci serwisowej. Gäównym celem projektu jest podniesienie wiedzy technicznej pracowników serwisów sieci Renault poprzez ujednolicony system szkoleþ. Jego osiñgniöcie zaplanowane jest poprzez cykle szkoleþ w obszarze umiejötnoĈci technicznych oraz kompetencji zwiñzanych z profesjonalnñ obsäugñ klienta. Szkolenia obejmujñ nastöpujñcñ tematykö: Podniesienie umiejętności pracowników sieci Renault m.in. w zakresie naprawy silników, naprawy skrzyþ biegów, diagnostyki ukäadów elektrycznych, montaĔu i naprawy szyb, naprawy poszyè aluminiowych Podniesienie satysfakcji klienta Renault poprzez doskonalenie umiejötnoĈci pracowników w obszarze profesjonalnej obsäugi klienta. Cel zostanie osiñgniöty dziöki realizacji 460 dni szkoleniowych z tematykñ odpowiadajñcñ na potrzeby pracowników, uwzglödniajñc przyswojenie wiedzy teoretycznej oraz pogäöbienie umiejötnoĈci twardych i miökkich. Caäy projekt nastawiony jest na innowacyjne podejĈcie do procesu napraw samochodów i usäug serwisowych. Z analizy wykonalnoĈci projektu wynika, Ĕe dziöki wsparciu z UE projektem zostali objöci wszyscy wymagajñcy tego pracownicy. Bez dofinansowania moĔliwe byäoby objöcie projektem jedynie poäowy grupy docelowej, czyli ok. 150 osób. FORMY REALIZACJI W realizacjö projektu zaangaĔowane sñ 2 podmioty stanowiñce konsorcjum: Renault Polska Sp. z o.o. (Lider), odpowiedzialny za zarzñdzanie, rekrutacjö, ewaluacjö i realizacjö szkoleþ twardych oraz ITO Polska Sp. z o.o. (Partner), odpowiedzialny za wsparcie w procesie zarzñdzania oraz realizacjö szkoleþ miökkich. Zaplanowane w projekcie szkolenia realizowane sñ przez wyspecjalizowanych i posiadajñcych däugoletnie doĈwiadczenie instruktorów. Szkolenia majñ charakter interaktywnych zajöè äñczñcych róĔne techniki nauczania dorosäych. Pozwalajñ trwale wdroĔyè w codzienne obowiñzki postawy i umiejötnoĈci pozyskane w trakcie szkoleþ. Szkolenia prowadzone sñ przez certyfikowanych trenerów i instruktorów z doĈwiadczeniem biznesowym w branĔy motoryzacyjnej i w zakresie uczenia dorosäych. KaĔdy uczestnik otrzymuje èwiczenia, materiaäy szkoleniowe oraz dyplom ukoþczenia szkolenia. W trakcie trwania szkoleþ zadbano o caäodzienne wyĔywienie, a dla osób dojeĔdĔajñcych do miejsca szkolenia zapewniono nocleg i kolacjö. Po zakoþczeniu projektu zostanie przeprowadzone badanie efektywnoĈci szkoleþ i sprawdzenie poziomu transferu wiedzy do Ĉrodowiska pracy. INFORMACJE ORGANIZACYJNE WartoĈè dofinansowania realizowanego projektu wynosi: 2.588.213,82 PLN, w podziale na: BENEFICJENTÓW MAãYCH PRZEDSIõBIORSTW (dofinansowanie wyniosäo 1.822.700,96 PLN (80%), pozostaäe 20% wkäadu wäasnego jest wniesiona BENEFICJENTÓW ćREDNICH PRZEDSIõBIORSTW prywatnym wkäadem gotówkowym i w wynagrodzeniach) (dofinansowanie wyniosäo 765.512,86 PLN (70%), pozostaäe 30 % wkäadu wäasnego jest wniesiona prywatnym wkäadem gotówkowym i w wynagrodzeniach). Dziöki zaangaĔowaniu w projekt Szkoäy Serwisowej RENAULT POLSKA, która powstaäa w 1991 r., firma rozszerzyäa zakres edukacji i kolejne obszary dla nowych grup zawodowych. W czöĈci organizacyjnej szkoleþ duĔym wkäadem sñ materiaäy zorganizowane przez Producenta Centrum Szkolenia we Francji. Natomiast w czöĈci praktycznej szkoleþ uczestnicy korzystajñ z urzñdzeþ (m.in. kabina lakiernicza z peänym wyposaĔeniem i laboratorium), wyposaĔeþ blacharskich, róĔnego rodzaju urzñdzeþ i narzödzi warsztatowych oraz z pojazdów do zajöè praktycznych. Dodatkowym elementem jest nauka wäasna (e-learning), która opiera siö na materiaäach i testach dostöpnych w wersji elektronicznej. Zajöcia odbywajñ siö w kilkunastoosobowych grupach, w dni robocze, w godzinach 9:00-17:00. Realizator projektu – ITO Polska KIM JEST ORGANIZATOR DOŚWIADCZENIE REALIZATORA ITO Polska zostaäa zaäoĔona w 2001 r. i naleĔy do miödzynarodowej sieci firm doradczych United Change Companies, jednej z czoäowych firm austriackich oferujñcych peänñ paletö usäug w zakresie ksztaäcenia i rozwoju kadr jak i organizacji. Dostarczamy rozwiñzania zwiñzane z rozwojem jednostki (Indivuum), zespoäu (Team) i organizacji (Organisation). Od roku 1993 r. ITO zrealizowaäa wiele projektów na terenie Austrii, Niemczech, Wögier, Rep. Czech, Säowacji, Säowenii, Grecji, Turcji, BoĈni, Serbii, Buägarii, Rumunii, USA, Emiratów Arabskich, Ukrainie, Rosji i Litwie. Wiöcej na www.united-change.com. W pracy z Klientami zajmujemy siö pozyskaniem dotacji, wsparciem w procesie realizacji projektu oraz jego zamkniöcia. Realizujemy projekty, w których samodzielnie prowadzimy szkolenia, ale teĔ takie, w których nasz Klient wybiera innych partnerów do realizacji szkoleþ. ITO zajmuje siö kompleksowñ realizacjñ projektów rozwojowych od ponad 20 lat. Projekty wspóäfinansowane Ĉrodkami EFS realizujemy od 2005 roku. Do tej pory mieliĈmy przyjemnoĈè pracowaè dla m.in. PLL LOT, NISSAN, QUMAK-SEKOM SA, POLKOMTEL oraz RENAULT POLSKA. ZrealizowaliĈmy projekty o äñcznej wartoĈci ponad 14.000.000 PLN. DLACZEGO WARTO Z NAMI PRACOWAĆ Piotr Michalczuk Dyrektor Zarządzający ITO Polska NajwaĔniejsze powody, dla których Klienci decydujñ siö na wspóäpracö z nami, dotyczñ bardzo szerokiego wachlarza usäug firmy. Realizujemy projekty, które äñczñ w sobie aspekty rozwoju organizacyjnego, wdroĔenia procesów zarzñdzania kapitaäem ludzkim, diagnostyki potencjaäu oraz szkoleþ. Tak skonstruowany profil firmy pozwala kompleksowo zaspokajaè potrzeby Klienta. Kolejnym waĔnym powodem, dla którego Klienci decydujñ siö na wieloletniñ wspóäpracö z ITO, jest zorientowanie na rozwój czäowieka jako najwyĔszñ wartoĈè firmy. Dysponujemy doĈwiadczonym zespoäem konsultantów, trenerów, praktyków biznesu i diagnostów w 19 krajach Europy, w których dziaäa ITO. We wszystkim, co robimy, idea trwałego rozwoju umiejętności przyświeca nam w najwyższym wymiarze. ITO Polska ulica: kod / miasto: Koreaþska 3 03-971 Warszawa tel: e–mail: +48 601 627 300 [email protected] www.united-change.com www.nf.pl 63 20 lat HR w Polsce rozwój branży o najważniejszej wartości każdej organizacji – i odpowiednio wczesnego – rozpoznania od razu. Za silną stronę bezwzględnie trze- – o tworzących ją ludziach. Jest w tej ukła- ewentualnych problemów, które mogą ba uznać szybki i dynamiczny rozwój wie- dance także konieczność radzenia sobie z co- wpływać na nastroje i zaangażowanie. dzy na temat wartości kapitału ludzkiego. raz bardziej widocznymi problemami, takimi Przyszłość należy do budowania w organiza- Słabą stroną jest nasz brak umiejętności jak stres, wypalenie zawodowe, brak moty- cjach odpowiednich sojuszy strategicznych zintegrowania danych na ten temat. Z in- wacji, niedostateczne zaangażowanie, brak – takich jak np. sojusz zarządu, sprzedaży formacji GUS wynika, że w Polsce mamy umiejętności zarządzania emocjami, unikanie i HR-u. To doskonały sposób na wytworze- prawie 4 tysięce dużych przedsiębiorstw, odpowiedzialności. O dojrzałości polskich nie synergii, będącej często rzeczywistym 30 tysięcy średnich i 160 tysięcy małych. organizacji nic nie świadczy tak wyraźnie, jak rynkowym wyróżnikiem danej firmy. Niestety, nie wiemy, w ilu z tych firm są właśnie efektywność działań w sferze HR. Usprawnianie działy personalne, nie wiemy, ile z nich komunikacji i przepływu Coraz więcej firm zaczęło dbać o swój wize- informacji, integracja i niwelowanie ba- faktycznie zajmuje się ZZL, nie wiemy, ile runek dobrego pracodawcy, potrafiącego za- rier, proponowanie najlepszych rozwiązań osób pracuje w tych działach. Trudno więc dbać o swoje kadry i przyciągnąć najlepszych w zakresie rozwoju kadr, poznanie ocze- dokonywać obiektywnych ocen. Jako że kandydatów. Wielu menedżerów przekonało kiwań i opinii pracowników – to wszystko jestem optymistą, zakładam, że przyszłość się, że nawet pod presją maksymalizowania ma ogromny wpływ na kondycję każdej naszej gospodarki będzie należeć i będzie oszczędności nie należy zaniedbywać inwe- firmy. Im szybciej zespół HR stanie się zależeć od działów HR. stowania w rozwój kluczowych dla firmy dla zarządzających w pełni docenianym Minione 20 lat to głównie okres budowania pracowników. Ci, którzy np. w kryzysie do- partnerem, tym większe będą korzyści świadomości funkcji HR i to bardzo dobrze puścili się takiego zaniechania lub nie potrafili dla całej organizacji. O to jednak muszą się udało. Trudno będzie dzisiaj znaleźć zatrzymać cennych specjalistów, często tra- zadbać obie strony. Przyszłość, to firmy, odpowiedzialnego szefa firmy uważają- cili szansę na szybki powrót swoich firm do których kierownictwo stwarza takie wa- cego, że można odnieść rynkowy sukces czołówki rynkowych graczy. Prawdziwa siła runki, w których zespół HR może w pełni bez wsparcia działu HR. Nie lubię naduży- organizacji i jej potencjał rozwojowy zawsze współuczestniczyć w podejmowaniu decy- wać wzniosłych słów i w związku z tym za związane są z ludźmi – nawet najlepsza zji istotnych dla pracowników – ale także największe wyzwanie stojące przed dy- technologia, produkt czy usługa nie zapewni ponosić współodpowiedzialność za efekty rektorami HR uważam ciągłe i nieustanne sukcesu, jeśli zabraknie osób potrafiących tych decyzji. Przyszłość, to także autentycz- potwierdzanie swej przydatności dla pra- prowadzić firmę ku szczytom. na współpraca struktur HR-u z poszcze- cowników przedsiębiorstw. Mam wraże- Generalnie można dziś mówić o umacnia- gólnymi działami przy realizacji projektów nie, że decydenci HR zbyt często skupiali niu się wpływu osób czy zespołów zajmu- o kluczowym znaczeniu dla organizacji. się na potrzebach kadry zarządzającej, a to jących się obszarem HR w organizacjach na Z uznaniem należy odnotować, że rośnie przecież zwykli pracownicy są największą podejmowane w nich decyzje strategiczne. liczba dyrektorów personalnych, często wartością firmy. Jednocześnie warto dyskutować o wyzwa- w randze członka zarządu, mających re- niach, jakim dział HR musi umieć sprostać, alny wpływ na działania strategiczne. by w pełni wykorzystać tę szansę poszerza- Nowoczesny HR, to wyzwania związane nia strefy swoich wpływów. Cieszy fakt, że z różnicami kulturowymi, to programy za- menedżer w Dziale Doradztwa w firmach pojęcia, takie jak sukces, rozwój rządzania talentami w firmach, coaching, Zarządzania Kapitałem Ludzkim czy przewaga konkurencyjna coraz po- employer branding, kształtowanie odpo- PricewaterhouseCoopers wszechniej rozpatrywane są w kontekście wiednio wysokiego poziomu motywacji planowego inwestowania w kadry, analizy i efektywności pracowników, rekrutacja Poziom dojrzałości polskich organizacji pod rzeczywistych potrzeb szkoleniowych, traf- najlepszych za rozsądne pieniądze, strate- względem HRM z roku na rok jest coraz nego doboru osób do stanowisk, rozwijania giczny controlling personalny, mądra opty- wyższy. Kryzys bardzo wyraźnie ujawnił kompetencji istotnych z punktu widzenia malizacja kosztów, to także profesjonalny wagę odpowiedniego i efektywnego zarzą- wyznaczanych celów, usprawniania komu- outplacement. dzania personelem. Przedsiębiorcy podczas nikacji wewnątrz organizacji, skutecznego ostatniego kryzysu zareagowali diametralnie motywowania czy budowania zaangażowania. Kompetentny zespół ds. HR to klucz do pozyskiwania talentów, kreowania wzor- odmiennie niż podczas poprzedniego. Kryzys Kazimierz Sedlak wynagrodznia.pl cowej kultury organizacyjnej, wytwarzania atmosfery z lat 2001-2002 doprowadził do masowych zwolnień pracowników i kadrowego uszczuplania firm. Po powrocie do koniunktury go- optymalizowaniu Uważam, że wciąż jesteśmy na początku spodarczej przedsiębiorstwa, które wcześniej efektywności. To także warunek trafnego drogi, ale nie da się wszystkiego zbudować masowo zwalniały, miały ogromne problemy 64 sprzyjającej Paweł Dziechciarz www.nf.pl prezentacja Randstad Randstad Sp. z o.o. OPIS DZIAŁALNOŚCI Randstad, wchodzñcy w skäad miödzynarodowej struktury Randstad Holding nv, jest najwiökszñ na polskim rynku agencjñ pracy tymczasowej i doradztwa personalnego, oferujñcñ rozwiñzania z obszaru zarzñdzania zasobami ludzkimi w zakresie: doboru i zatrudnienia personelu tymczasowego, w tym takĔe rekrutacji i zarzñdzania duĔymi grupami pracowników tymczasowych w siedzibie klienta (inhouse services) rekrutacji pracowników staäych, w tym specjalistów z dziedziny sprzedaĔy, finansów, informatyki, produkcji i äaþcucha dostaw däugoterminowego zatrudnienia zewnötrznego pracowników z oddelegowaniem ich do pracy w siedzibie klienta administracji wynagrodzeniami oraz dokumentacjñ kadrowñ róĔnorodnych narzödzi z obszaru HR np.: assessment/developmet centre, audyt personalny, wywiady kompetencyjne, kwestionariusz osobowoĈci zawodowej Facet5, ocena 360/180 i wiele innych KaĔdego dnia okoäo 16 000 pracowników tymczasowych zatrudnionych przez Randstad, pracuje na rzecz ponad 1000 firm z caäej Polski. Swoich Klientów Randstad obsäuguje poprzez sieè blisko 60 biur regionalnych, zlokalizowanych w gäównych miastach Polski (w tym biura typu inhouse). Randstad jest drugim najwiökszym dostawcñ usäug z zakresu zarzñdzania zasobami ludzkimi na Ĉwiecie, dziaäajñcym od ponad 50 lat na rynkach Europy, obu Ameryk, Azji i Australii. Misjñ firmy jest kształtowanie rynku pracy, a dziaäania oparte na filozofii „good to know you” sñ wartoĈciñ, która wyróĔnia Randstad na tle konkurentów oraz stanowi podstawö kultury organizacyjnej firmy. KIM JESTEŚMY NASZE METODY PRACY NASI TRENERZY / KONSULTANCI JesteĈmy wiodñcñ na polskim rynku firmñ doradczñ z obszaru HR, oferujñcñ kompleksowy pakiet usäug w tej dziedzinie. Dziaäania Randstad nie ograniczajñ siö jednak wyäñcznie do doradztwa personalnego. Dziöki wieloletniemu doĈwiadczeniu i doskonaäej znajomoĈci rynku pracy w Polsce, realizujemy takĔe inne, niezwykle ciekawe projekty z obszaru HR. Kierujñc siö misjñ ksztaätowania rynku pracy, w listopadzie 2008 r. powoäaliĈmy do Ĕycia Instytut Badawczy Randstad. Centralnym punktem dziaäaþ Instytutu Badawczego Randstad sñ prowadzone cyklicznie badania opinii, m.in. kwartalne badania rynku pracy „Plany Pracodawców” oraz „Monitor Rynku Pracy”. W 2011 roku zrealizowaliĈmy równieĔ pierwszñ edycjö badania Randstad Award – znanego w Europie juĔ od 11 lat projektu badawczego, analizujñcego temat jakoĈci marki i wizerunku pracodawcy. Jako firma odpowiedzialna spoäecznie wspieramy tych, którzy majñ utrudniony dostöp do rynku pracy poprzez wspóäpracö m.in. z organizacjami takimi, jak Voluntary Services Overseas oraz agendö Narodów Zjednoczonych UNDP. Randstad koncentruje swojñ dziaäalnoĈè na oferowaniu nowatorskich rozwiñzaþ zwiökszajñcych efektywnoĈè zatrudnienia i redukujñcych koszty – bazujñc na znajomoĈci polskiego rynku i potrzeb firm, jak równieĔ na doĈwiadczeniu i wiedzy zdobytej podczas ponad 50 lat dziaäania Grupy Randstad na Ĉwiecie. Nasze metody pracy sñ: praktyczne – w realizowanych projektach, punktem odniesienia dla podjötych dziaäaþ, sñ biznesowe cele klienta i wymierne rezultaty, a nie rozwaĔania teoretyczne czy metodologie; sprawdzone – doĈwiadczenie konsultantów Randstad, daje gwarancjö wysokiej jakoĈci realizowanych projektów i uĔytecznoĈci uzyskanych rezultatów oraz efektywne – klarownoĈè stawianych celów, oparta na ĔyczliwoĈci i zaufaniu sprawia, Ĕe dostarczamy rezultatów zgodnie z oczekiwaniami. KaĔdego dnia, w caäej Polsce, poszukujemy kilkuset pracowników na bardzo zróĔnicowane stanowiska, korzystajñc z narzödzi, które zapewniajñ trafny i bäyskawiczny dobór najlepszych kandydatów. Stosowane przez nas metody doboru pracowników pozwalajñ na ograniczenie kosztów przyszäej rotacji oraz utrzymanie wäaĈciwego poziomu motywacji do pracy. Kompetencje, fachowość, zaangażowanie i otwarta komunikacja. Najlepsi ludzie to jeden z filarów, na których bazuje nasza firma. Dziöki tej filozofii tworzymy zespóä ponad 400 kompetentnych i fachowych specjalistów pracujñcych w niemal 60 biurach regionalnych w caäym kraju. Konsultanci tworzñ zespoäy, które koncentrujñ siö na jasno wyodröbnionych obszarach i odpowiadajñ nie tylko za rekrutacjö i selekcjö personelu, ale takĔe za bieĔñcñ obsäugö klientów. Dziöki temu äñczymy doskonaäñ znajomoĈè potrzeb klientów i sytuacji na lokalnym rynku pracy co sprawia, Ĕe nasze dziaäania sñ bardzo efektywne. Prowadzone co roku badania opinii i satysfakcji naszych klientów wskazujñ, Ĕe doceniajñ oni przede wszystkim naszñ wiedzö z zakresu prawa pracy i rynku pracy oraz bardzo wysoki poziom zaangaĔowania i otwartñ komunikacjö. OFERTA DLA BIZNESU CZYM SIĘ ZA JMUJEMY PRACOWALIŚMY DLA Oferujemy usäugi z zakresu: rekrutacji, selekcji i zatrudniania pracowników tymczasowych; zarzñdzania i optymalnego planowania zatrudnienia duĔych grup pracowników tymczasowych w siedzibie klienta; rekrutacji staäych na stanowiska w obszarach sprzedaĔy, obsäugi klienta, marketingu, produkcji, administracji i zarzñdzania; rekrutacji specjalistycznych na stanowiska w obszarze finansów, IT oraz äaþcucha dostaw; naliczania płac i administracji kadrowej; zatrudnienia zewnętrznego oraz wielu innych rozwiñzaþ z obszaru zarzñdzania zasobami ludzkimi. W ciñgu ostatnich kilkunastu lat pracowaliĈmy dla kilku tysiöcy przedsiöbiorstw polskich i miödzynarodowych w caäym kraju. KaĔdego dnia realizujemy zamówienia dla ponad 1000 firm poszukujñcych nowych pracowników, zatrudniajñcych pracowników tymczasowych czy teĔ powierzajñcych nam kwestie zwiñzane z administracjñ päac i spraw kadrowych. DLACZEGO WARTO Z NAMI PRACOWAĆ Monika Malina Dyrektor Wsparcia Sprzedaży Randstad Wiarygodność – zapewniamy przejrzystoĈè procesów, przestrzeganie prawa, terminowñ realizacjö i prawidäowoĈè wszelkich dziaäaþ administracyjnych, a takĔe poufnoĈè i peäne bezpieczeþstwo powierzonych nam informacji. Gwarancja najwyższej jakości usług – wspóäpracö z Klientami opieramy na zaufaniu i Ĉwiadczeniu usäug na poziomie wyĔszym niĔ oczekiwany. Nasza metoda polega na uwaĔnym säuchaniu klientów, pracowników tymczasowych oraz wäasnego personelu – na rozumieniu ich potrzeb tak, aby wiedzö tö wykorzystywaè do dostarczania rozwiñzaþ o najwyĔszym poziomie jakoĈci. Wiedza i doświadczenie – charakteryzujñ naszych specjalistów, realizujñcych nawet najtrudniejsze projekty na terenie caäej Polski. Randstad Sp. z o.o. ulica: kod / miasto: Aleje Jerozolimskie 56 c 00-803 Warszawa tel: e–mail: +48 22 46 22 500 [email protected] www.randstad.pl www.nf.pl 65 20 lat HR w Polsce rozwój branży z odbudowaniem swojego wizerunku, napotykały poważne trudności z zatrudnieniem osoby znające języki, mające wiedzę ekoPiotr Sierociński nomiczno-prawną czy umiejętność prowa- pracowników. W trakcie obecnego spowol- partner zarządzający nienia pracodawcy, nauczeni trudną lekcją HRM partners SA wały się nowych wyzwań związanych z HR, poprzedniego kryzysu, rzadziej decydowali Towers Perrin Alliance Partner mimo że do niedawna uważały ten obszar kiwaniu większej efektywności zarządzania Nowoczesne podejście do zarządzania obsza- storzy zaczynali podbój nowego rynku od personelem. Przedsiębiorcy chętnie sięgają rem kadrowo-płacowym firm ma w Polsce znalezienia kompetentnych HR-owców, to po sprawdzone praktyki z zakresu HR, które z pewnością więcej niż 20 lat, ponieważ już był dobrze płatny i ciekawy nowy zawód. prowadzą do optymalizacji kosztowej i zwro- dużo wcześniej w praktyce przedsiębiorstw się zwalniać, a skoncentrowali się na poszu- dzenia dużych projektów, chętnie podejmo- za niemiłosiernie nudny; zagraniczni inwe- Anna tu z inwestycji w kapitał ludzki. pojawiały się ciekawe rozwiązania naukowo- Silną stroną działów HR jest niewątpliwie wdrożeniowe w tym zakresie. Przykładowo coraz wyższy poziom wiedzy zarządczej, – uniwersalna metoda wartościowania pracy dyrektor Departamentu Rozwoju środowisko HR bardzo chętnie podnosi (UMEWP) pojawiła się jeszcze w gospodarce Kapitału Ludzkiego swój poziom wiedzy, powstało szereg moż- centralnie sterowanej – w roku 1987, a wiele PARP liwości uzupełniania i aktualizacji wiedzy, firm wdrażało systemy ocen okresowych, Świebocka-Nerkowska począwszy od cyklicznie organizowanych diagnozowało pracowników pod kątem do- Poziom dojrzałości polskich działów perso- konferencji po wyspecjalizowane kierunki boru rezerwowej kadry kierowniczej oraz nalnych jest bardzo zróżnicowany – z jednej na studiach MBA. wspierało ten proces nowoczesnymi pro- strony mamy świetne, profesjonalne działy Szwankuje komunikacja roli i funkcji HR, gramami rozwojowymi. Trudno jednak nie HR funkcjonujące w dużych firmach, z dru- dział personalny jest jednym z mniej popu- zgodzić się z faktem, że prawdziwy rozkwit giej strony wielką rzeszę firm, w których larnych departamentów w organizacji. Pra- HRM nastąpił w Polsce wraz ze zmianami dział HR ogranicza się do naliczania płac. cownicy działów HR w większości ogólno- gospodarczymi po roku 1989. To, co przed nami, to na pewno przekony- dostępnych badań są bardzo krytykowani, Wraz z inwestorami zagranicznymi pojawiła wanie firm, szczególnie z sektora MSP do wiele osób, także z najwyższego kierowni- się potrzeba przyciągnięcia pracowników tego, że zarządzanie zasobami ludzkimi, ctwa, uważa dział HR za źródło zbędnych nie tylko o dużej wiedzy fachowej i do- dbanie o rozwój pracowników jest najlep- kosztów, lub w najlepszym razie za zło ko- świadczeniu, ale i o odpowiednim poten- szym narzędziem na poprawę efektywności nieczne – urząd dedykowany do realizacji cjale rozwojowym, ze znajomością języków przedsiębiorstwa. I takie działania Agencja funkcji czysto administracyjnych. i narzędzi informatycznych, będących jeśli chciałaby w najbliższych latach podejmo- W ostatnim 20-leciu najważniejszym wy- nie liderami, to przynajmniej agentami za- wać. Chcemy także popularyzować wie- zwaniem było powstanie i upowszech- mian. Drenaż najlepszych pracowników dzę z zakresu zarządzania zasobami ludz- nienie funkcji HR w polskich przedsiębior- szybko zmusił (post) państwowe firmy, kimi wśród MSP i menedżerów liniowych, stwach. Z ponurego kadrowego lat 70. i 80. mające ambicje do konkurowania z koncer- szczególnie w obszarze miękkiego HR-u. HR przeistoczył się w nowoczesny ośrodek nami międzynarodowymi do obrony swoich Największym wyzwaniem będzie radzenie zarządzania, niezbędny do efektywnego pro- zasobów – urynkawiania płac, budowania sobie z niedoborem pracowników, z jednej wadzenia biznesu i odnoszenia sukcesów. programów lojalnościowych oraz uzupeł- strony odchodzące na emeryturę pokole- Największe wyzwanie HRM będzie dotyczy- niania kwalifikacji w tak podstawowych dla nie 50+, z drugiej strony brak kształcenia ło przeformułowania myślenia o HRM jako gospodarki rynkowej obszarach, jak umie- młodych pracowników w wielu zawodach, o zjawisku czysto jakościowym, odnoszą- jętność sprzedaży i obsługi klienta, trans- a więc przed nami luka pokoleniowa. cym się do miękkiego sposobu zarządzania. formowania kultury pracy na projakościową Od HR-u będzie oczekiwać się myślenia i proefektywnościową czy upowszechniania Szymon Kudła w kategoriach biznesowych, finansowych, umiejętności informatycznych itp. w kategoriach stopy zwrotu z inwestycji. HR Transformacja polskiej gospodarki przypa- zostanie dokładnie pomiarowany i zbench- dła na pierwsze lata rewolucji w dziedzinie markowany, powstaną standardy liczenia HR na Zachodzie, pierwsze prace nt. kapita- efektywności HR, na podobnych zasadach, łu ludzkiego, HR strategicznego przypadały z którymi współpracuję, poziom zarządza- na jakich obecnie prowadzona jest rachun- na drugą połowę lat 80., a nowa angielska nia zasobami ludzkimi jest taki sam, a cza- kowość zarządcza. Wyzwaniem będzie prze- nazwa Human Resources przypadła do gu- sem wręcz wyższy od średniej europej- formułowanie myślenia i mówienia o HR na stu młodym adeptom zarządzania w Polsce skiej. Dylematy, przed którymi stoi polski kategorie finansowe. – brakowało specjalistów w tej dziedzinie, HR, również są europejskie. Nieustającym 66 www.nf.pl wymiatacze.pl Nie mamy się czego wstydzić! W firmach, prezentacja EFS Doradztwo Personalne SET „Wykwalifikowane kadry dla Mazowsza” CHARAKTERYSTYKA PROJEKTU CELE PROJEKTU Projekt „Wykwalifikowane kadry dla Mazowsza” realizowany jest w ramach Poddziaäania 8.1.1 PO KL „Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych i doradztwa dla przedsiöbiorstw”. Obejmuje on szkolenia i kursy realizowane w czterech obszarach: szkolenia interpersonalne i menadĔerskie, kursy komputerowe, jözykowe oraz zawodowe przy wsparciu doradztwa zawodowego. Projekt skierowany jest m.in. do kadry zarzñdzajñcej wykorzystujñcej kompetencje negocjacyjne w codziennej pracy, czäonków zarzñdu, kadry kierowniczej wszystkich szczebli zarzñdzania, osób zarzñdzajñcych projektem, osób wäñczonych w proces bieĔñcego planowania zadaþ w firmie. WyĔej wymieniony projekt realizowany jest przez Doradztwo Personalne SET oraz Zakäad Doskonalenia Zawodowego w Päocku. Tematyka szkoleń obejmuje: Moduł I. – Rozwój umiejętności menadżerskich: negocjacje w biznesie skuteczna komunikacja interpersonalna zarzñdzanie zespoäem – przywództwo zarzñdzanie konfliktem z zastosowaniem formuäy problem solving stres – techniki relaksacyjne. Moduł II – Zarządzanie produkcją: logistyka i zarzñdzanie äaþcuchem dostaw organizacja logistyki i optymalizacja kosztów jak poprawiè zarzñdzanie produkcjñ – lean manufacturing. Moduł III – Zarządzanie finansami: sztuka wzrostu wartoĈci przedsiöbiorstwa. Jak zwiökszyè EVA – ekonomicznñ wartoĈè dodanñ? Kursy komputerowe: MS Project Excel – poziom podstawowy Excel – poziom zaawansowany. Kursy językowe: jözyk angielski dla Ĉrednio zaawansowanych i zaawansowanych jözyk niemiecki dla poczñtkujñcych i zawansowanych jözyk wäoski – poziom podstawowy jözyk hiszpaþski – poziom podstawowy. Kursy zawodowe: kierowca wózków jezdniowych z napödem silnikowym obsäuga suwnic sterowanych drogñ obsäuga maszyn sterowanych numerycznie radiowñ – programowanie krawödzi podniesienie umiejötnoĈci korzystania z dokumentacji technicznej i technologicznej obsäuga maszyn sterowanych numerycznie. Doradztwo zawodowe – pomoc polegajñca na udzielaniu indywidualnej porady na kolejnych etapach kariery zawodowej tj. przekwalifikowania siö, czy ponownego zatrudnienia w przypadku utraty pracy. Podstawñ porady sñ informacje na temat osoby, której udziela siö pomocy. Informacje te uzyskuje siö na podstawie m.in.: badaþ testowych, rozmowy. Gäównym celem projektu szkoleniowego „Wykwalifikowane kadry dla Mazowsza” jest podwyĔszanie i dostosowanie kwalifikacji i umiejötnoĈci zawodowych osób pracujñcych z obszaru województwa mazowieckiego do potrzeb regionalnego rynku pracy, doskonalenie kompetencji interpersonalnych, podniesienie umiejötnoĈci w zakresie wykorzystania narzödzi IT w pracy zawodowej oraz podwyĔszenie poziomu znajomoĈci jözyków obcych. Celem projektu jest równieĔ wzmocnienie poczucia wartoĈci osób w nich uczestniczñcych, nabycie nowych umiejötnoĈci i wykorzystanie ich w codziennej pracy, jak równieĔ zdobycie przez te osoby nowych lepszych ofert pracy. Poprzez realizacjö kursów i szkoleþ, chcemy przygotowaè wysoko wykwalifikowane kadry, odpowiadajñce nie tylko wspóäczesnym, ale przede wszystkim przyszäym wymaganiom swoich potencjalnych pracodawców. Projekt stawia sobie ponadto za cel, kompleksowñ realizacjö dziaäaþ, które przyczyniñ siö do wzrostu, podniesienia poziomu aktywnoĈci zawodowej oraz zdolnoĈci do zatrudnienia osób z obszaru województwa mazowieckiego. Projekt, w którym uczestnictwo jest caäkowicie bezpäatne jest odpowiedziñ na lokalne zapotrzebowanie. Realizacja projektu potrwa do 31.08.2012 r. FORMY REALIZACJI Doradztwo Personalne SET realizuje projekt, na podstawie przeprowadzonych wczeĈniej analiz zapotrzebowania na wykwalifikowane kadry w danych dziedzinach. KaĔde szkolenie trwa 16 godzin dydaktycznych (dwa dni), a grupa szkoleniowa liczy w zaleĔnoĈci od tematyki max. od 14 do 20 osób. Tak maäe grupy szkoleniowe pozwalajñ na zapewnienie uczestnikom komfortowych warunków do przyswajania wiedzy. Prowadzñcy szkolenia posiadajñ nie tylko wiedzö na dany temat, ale równieĔ duĔe doĈwiadczenie w omawianej dziedzinie. Dziöki czemu ogromnym atutem oferowanych szkoleþ i kursów jest moĔliwoĈè bezpoĈredniej wymiany miödzy sobñ poglñdów oraz doĈwiadczeþ z pozostaäymi uczestnikami projektu. Formuäa prowadzonych zajöè pozwala okreĈliè obszary do dalszego rozwoju poszczególnych jego uczestników. Zajöcia sñ prowadzone m.in. metodñ warsztatowñ opartñ na aktywizacji uczestników szkolenia poprzez pracö w maäych grupach jak równieĔ dyskusje na forum grupy, gry, symulacje, testy, èwiczenia, symulacje i scenki z udziaäem kamery video. Prowadzñcy szkolenia w metodologii wykorzystujñ równieĔ gry biznesowe, studia przypadków, metodö „burzy mózgów”, czy analizö przypadków z „Ĕycia wziötych”. INFORMACJE ORGANIZACYJNE W ramach projektu przeszkolonych zostanie 540 osób, które z wäasnej inicjatywy sñ zainteresowane nabyciem nowych, uzupeänieniem lub podwyĔszeniem kwalifikacji i umiejötnoĈci. W projekcie uczestniczyè mogñ pracujñce osoby dorosäe (powyĔej 18 roku Ĕycia) wykonujñce pracö na terenie woj. mazowieckiego na podstawie umowy o pracö. Liczba uczestników projektu jest ograniczona. Szczegóäowe kryteria rekrutacji to: kolejnoĈè zgäoszeþ, minimum Ĉrednie wyksztaäcenie i zatrudnienie jako kadra zarzñdzajñca na szkoleniach z zakresu umiejötnoĈci personalnych i menadĔerskich. Jako uczestnicy szkolenia preferowane sñ osoby powyĔej 45 roku Ĕycia. Aby wziñè udziaä w projekcie „Wykwalifikowane kadry dla Mazowsza” naleĔy pobraè ze strony www.szkoleniamazowsze.pl formularz zgäoszeniowy i przesäaè go na wskazany adres. Wszystkie szkolenia sñ wyjazdowe i odbywajñ siö w weekendy. Organizatorzy zapewniajñ bezpäatny transport. Podczas szkolenia uczestnicy majñ zapewnione noclegi i wyĔywienie. KaĔdy otrzyma równieĔ komplet materiaäów dydaktycznych. Realizator projektu – Doradztwo Personalne SET Centrum Pomocy Psychologicznej KIM JEST ORGANIZATOR DOŚWIADCZENIE REALIZATORA Doradztwo Personalne SET istnieje na päockim rynku od listopada 1998 roku. ZaäoĔycielem firmy jest Teresa Sztomberska – Ejdys, psycholog i pedagog, trener oraz coach, posiadajñca wieloletnie doĈwiadczenie w prowadzeniu szkoleþ, warsztatów, treningów interpersonalnych oraz udzielaniu porad psychologicznych. Dziaäaniom firmy przyĈwieca gäównie jeden cel: profesjonalnie zadbaè o interesy swoich Klientów. Obecnie firmö tworzy interdyscyplinarny zespóä zäoĔony z psychologów, pedagogów, socjologów, prawników i ekonomistów, których pasjñ jest tworzenie rozwiñzaþ o najwyĔszej jakoĈci. Firma Doradztwo Personalne SET posiada 13-letnie doĈwiadczenie w realizacji szkoleþ i warsztatów, które äñczñ najnowszñ wiedzö z zakresu zarzñdzania z praktykñ biznesowñ. Proponowane przez firmö programy edukacyjne, dotyczñ obszarów zarzñdzania, sprzedaĔy, treningów interpersonalnych, rozwoju kompetencji menedĔerskich z zakresu przywództwa i komunikacji. Firma zajmuje siö równieĔ poĈrednictwem pracy oraz przeprowadzaniem audytów stanowiskowych. Wspóäpracuje z kilkudziesiöcioma przedsiöbiorstwami z caäego kraju. DLACZEGO WARTO Z NAMI PRACOWAĆ Teresa Sztomberska-Ejdys właścicielka Doradztwo Personalne SET Misjñ Doradztwa Personalnego SET, którego mam przyjemnoĈè kierowaè jest profesjonalna pomoc w osiñganiu sukcesu organizacjom zorientowanym na zmiany oraz ludziom, dñĔñcym do rozwoju zawodowego. Czynimy to z prawdziwym entuzjazmem, czerpiñc satysfakcjö przede wszystkim z zadowolenia naszych Klientów i ich sukcesów, odnoszonych na rynku pracy. Szanowni Paþstwo, wspóäpracujñc z nami, moĔecie liczyè na ciñgäe poszerzanie swoich kompetencji, rozwijanie nowych umiejötnoĈci oraz moĔliwoĈè sprawdzenia siö w nowych obszarach pracy. Wszystkim zainteresowanym naszymi usäugami, firma zapewnia bardzo szeroki wachlarz szkoleþ i warsztatów. Posiadamy w firmie niezawodny zespóä specjalistów i co najwaĔniejsze podchodzimy do kaĔdego naszego Klienta indywidualnie, proponujñc niebanalne rozwiñzanie jego problemu. Wysoka jakoĈè usäug przez nas Ĉwiadczonych pozwala nam od lat utrzymywaè, przewagö nad konkurencjñ i zapewnia staäy dynamiczny rozwój firmy. Doradztwo Personalne SET Sztomberska-Ejdys Teresa Centrum Pomocy Psychologicznej ulica: kod / miasto: Maäachowskiego 6 09-400 Päock tel: +48 24 262 03 35 e–mail: [email protected] szkoleniamazowsze.pl; www.setdoradztwo.pl www.nf.pl 67 20 lat HR w Polsce rozwój branży wyzwaniem jest znalezienie złotego środ- dobne. Zawsze mają problem z utrzyma- została wystandaryzowana i znormalizowa- ka pomiędzy często sprzecznymi oczeki- niem wysokiej motywacji i efektywności na na próbie polskiej. Jednak nie wszystkie. waniami z różnych miejsc w organizacji. zespołów. W myśl powiedzenia people ma- Szkoda, bo wciąż napotykam narzędzia, Zupełnie inne są wyobrażenia zespołu kes difference ich rozwój i sukces na rynku które są po prostu tłumaczeniami tego, co personalnego dotyczące własnego miej- zależą jednak od ludzi, którzy dla nich pracu- powstało na Zachodzie. To, co jest natural- sca w organizacji, inne są bieżące życze- ją. To właśnie doświadczenie, kreatywność, ną konsekwencją rozwoju firm polskich, to nia i zachcianki wyrażane przez jednostki błyskotliwość i zaangażowanie pracowni- tworzenie i wykorzystanie narzędzi opartych biznesowe, a jeszcze czego innego ocze- ków budują wartość i siłę firmy. o naszą kulturę tak narodową, jak i organiza- kuje centrala, ulokowana często poza cyjną. Na szczęście coraz więcej wartościo- granicami Polski. Nasi specjaliści perso- wych narzędzi i rozwiązań jest tworzonych nalni bardzo chcieliby działać strategicznie Katarzyna Borawska przez polskich specjalistów. Nowoczesne i długofalowo, ale na co dzień są uwikłani psycholog – właściciel firmy doradczej rozwiązania coraz częściej są też wdrażane w poszukiwanie konsensusu oraz w co- Hominem Quero w MSP, a nie jedynie w koncernach. dzienny, męczący serwis kadrowy. Piotr Wielgomas prezes BIGRAM Zarówno pracownicy, jak i pracodawcy Polskie działy HR wciąż często są działami deklarują niechęć do stosowania narzę- kadr. Bardziej nowoczesnymi i posługują- dzi cymi się językiem angielskim, jednak nadal szowych i testowych). Pracownicy boją nastawionymi na „obsługę kadrowo-pła- się, że pracodawca przejrzy ich na wylot, psychometrycznych (kwestionariu- cową”, a nie na nowoczesne zarządzanie dowie się rzeczy, których nie chcieliby zasobami ludzkimi. Rola dyrektora per- ujawniać i wykorzysta znajomość czyje- stu lat w HRM są ogromne. Z powodzeniem sonalnego zbyt często sprowadza się do goś profilu psychologicznego do manipu- przeszliśmy z gospodarki, w której general- kupowania modnych na rynku rozwiązań lacji nim. Pracodawcy czasem nie wierzą nie nie było HRM, tylko administracja zajmu- i narzędzi, jednak bez wprowadzenia cało- w trafność testu. Uważają, że pracownik jąca się kadrami, do nowoczesnego i bardzo ściowej strategii HRM. Jest to w pewnym będzie go robił pod wynik i oszukiwał, aby aktywnego zarządzania zasobami ludzkimi. stopniu uwarunkowane niezrozumieniem lepiej wypaść. Jednak potrzeby rynku nie- Właśnie kwestie szybkiego przystosowania przez zarządy, jak kluczowymi dla sukcesu ubłaganie łączą zarządzanie z psychologią. się do najwyższych międzynarodowych stan- rynkowego firmy są: pozyskanie i utrzy- Niezależnie od tych obaw, w ciągu najbliż- Zmiany, które dokonały się w ciągu dwudzie- dardów uważam za największe wyzwanie manie najlepszych na rynku pracowników, szej dekady wiedza zdobyta w oparciu dwóch ostatnich dekad. Wykształcenie ka- rozwój ich kompetencji (zwłaszcza na o narzędzia testowe i programy rozwojo- dry w obszarze HR, wywalczenie znaczącej poziomie line managerów), systemy mo- we zdominuje rozwiązania HR-owe. pozycji dla działów personalnych w firmach, tywacyjne, przyjazna kultura organizacyj- Bardzo często spotykam się z następują- zaadaptowanie międzynarodowych narzędzi na. Firmy nastawione na maksymalizację cą sytuacją: pracownik udaje, że pracuje, oraz zbudowanie własnych rozwiązań, to wyniku finansowego w krótkim czasie nie a pracodawca udaje, że płaci mu za tę pra- tylko niektóre z osiągnięć, które można przy- są w stanie wdrażać realnej i całościowej cę. Walka między dwiema siłami powoduje pisać polskiemu HR. Efektem tych działań polityki zarządzania ludźmi. Prawdziwy HR- permanentną rotację kadr, którą można zde- jest wysoki poziom dojrzałości polskich orga- owiec powinien być mentorem, coachem, finiować jako relacja: strata – strata. I wła- nizacji pod względem zarządzania zasobami nieść światełko oświaty menedżerom za- śnie na to wydaje się największe pieniądze ludzkimi. rządzającym zespołami. Powinien nie tylko – na rekrutację, wdrażanie nowych pracow- Największym wyzwaniem, któremu będzie stać na straży dobrych praktyk w HRM, ników, szkolenia, przeciwdziałanie spadko- musiał sprostać polski HR jest dotrzymanie ale także wyjaśniać menedżerom, jak ich wi motywacji. Przyszłością jest wprowadze- kroku zmianom, które dzieją się na świecie. styl zarządzania przekłada się na motywa- nie takiej relacji pracodawca – pracownik, Mowa tu o coraz większej roli Internetu cję pracowników i osiąganie celów bizne- w której każda ze stron wygrywa, realizując w rekrutacji, postępie technologicznym prze- sowych firmy. Coraz więcej firm zwraca swoje cele osobiste i biznesowe. jawiającym się w pojawieniu się nowych uwagę na podnoszenie jakości zarządzania Hitem ostatniego pięciolecia wydaje się być narzędzi i rozwiązań dedykowanych HR, i rozwój kompetencji przywódczych kadry coaching. Niestety, głębokie znaczenie tego nadchodzącej wojnie o talenty, rosnącej roli menedżerskiej, o rozwoju pojęcia zostało wypaczone przez rzesze cer- employer brandingu w budowaniu reputacji w tym kierunku swoich własnych HR me- tyfikowanych coachów bez doświadczenia pracodawców oraz efektywnej komunikacji. nedżerów. i odpowiedniego podejścia do ludzi. Jednak Na koniec warto dodać, że tak naprawdę Do Polski trafiło wiele materiałów, metod właśnie w tym kierunku będzie szedł rozwój przedsiębiorstwa są do siebie bardzo po- i narzędzi wspomagających ZZL. Większość kariery zawodowej jednostki. Coraz więcej 68 www.nf.pl zapominając 20 lat HR w Polsce rozwój branży ludzi rozumie, że aby przełamać własne wypracowanie sobie odpowiedniego, na- Jedną z takich inicjatyw było utworzenie opory i ograniczenia oraz lepiej wykorzy- leżnego miejsca w organizacji, lecz sprosta- w 1994 roku pierwszego na rynku czaso- stywać swój potencjał, potrzebują czegoś nie coraz bardziej złożonym oczekiwaniom pisma poświęconego z tematyce kadrowej zupełnie innego niż szkolenia, doradztwo, biznesowym związanym z: „Personel. Sprawy pracownicze” (obecnie mentoring. ∙ Work life balance to umożliwienie pracownikowi zachowania równowagi między pracą ∙ a życiem osobistym. Na razie wciąż niewiele firm widzi przełożenie filozofii work life balan- ∙ ce na korzyści biznesowe, większą efektywność i motywację pracowników, niższą fluk- przyciąganiem, utrzymaniem i rozwo- „Personel i Zarządzanie”). „Personel” był jem talentów, skierowany głównie do odkrywczych i twór- poprawą efektywności w miejscu czych szefów firm, menedżerów zarządza- pracy, nia kadrami i ambitnych kierowników dzia- funkcjonowaniem zespołów w środo- łów. To właśnie w „Personelu” trenerzy wisku wirtualnym, wielopokoleniowym i konsultanci prezentowali najlepsze wzorce i wielokulturowym, wiedzy praktycznej, dzięki czemu dziś cza- tuację. Jednak skala wypalenia zawodowego ∙ podniesieniem jakości przywództwa, sopismo może się pochwalić największym pracowników (a co za tym idzie spadek ich ∙ rozwojem innowacji, zbiorem rodzimych studiów przypadku two- efektywności, kreatywności i chęci do pracy) ∙ przeprowadzaniem zmian strategicz- rzących polską szkołę zarządzania. coraz bardziej skłania firmy do wdrażania stra- nych, strukturalnych i kulturowych, Wielką zasługę kształtowaniu prawie od tegii przeciwdziałania wypaleniu i budowania a także zwiększeniem jakości wdrożenia początku powstania czasopisma aż do 2007 rozwiązań, by zapewnić trwałość efektu roku miał ówczesny redaktor naczelny Woj- przyjaznej kultury organizacyjnej. ciech Gładykowski. To dzięki jego wytrwa- biznesowego. łości, kontaktom z praktykami zarządzania Aleksander Drzewiecki powstawało czasopismo praktyczne, po- prezes zarządu Ewa Walenda House of Skills redaktor prowadząca miesięcznika specjalistów personalnych. „Personel i Zarządzanie” W ciągu minionych lat ewoluowała funkcja radnicze i stanowiące inspirację nie tylko dla personalna, kierownik kadr stawał się me- W ciągu ostatnich 20 lat zdecydowanie zmieniła się pozycja dyrektorów perso- Zarządzanie kadrami w latach 90. XX wieku nedżerem personalnym. Dzisiaj dyrektor nalnych w firmie. Wieloletnia dyskusja na było dziedziną tak dalece nową, jak nowo- personalny chce pełnić w firmie rolę stra- temat strategicznego znaczenia HR w orga- czesne zarządzanie. Działało już na naszym tegiczną, jednak mimo wysiłku udaje się nizacjach staje się nieaktualna. Członkowie rynku wiele znanych firm zachodnich za- to nielicznym. Dział HR realizuje bowiem zarządu i menedżerowie niższych szczebli trudniających setki, a może nawet tysiące wiele zadań i obowiązków, a efekty są wi- zaczęli dostrzegać korzyści biznesowe pracowników. Niestety, niewielu wówczas docznie w niewielkim stopniu, co utrudnia płynące partnerstwa było krajowych specjalistów od zarządzania dyrektorowi z HR-em. Wpływ na to ma oczywiście nie z merytorycznego personelem, którzy mogliby podołać rekruta- w firmie roli strategicznej. Jednak to dział personalnemu budowanie tylko zwiększenie się roli kapitału ludzkiego cjom, szkoleniom czy też opracować i wdro- HR jest jedyną jednostką w firmie, która w osiąganiu przewagi konkurencyjnej firmy żyć choćby właściwe systemy płacowe. może określić strategię zarządzania naj- (konkurencja wartością, jakością, innowa- Aby sprostać wyzwaniom wolnego rynku, ważniejszymi kompetencjami w organiza- cją, obsługą), ale także ogromny rozwój powstawało wiele organizacji, stowarzy- cji i zarządzać jej realizacją, zwłaszcza dziś, merytoryczny w zakresie ZZL, skutkujący szeń oraz różnych inicjatyw, które służyły kiedy pojawia się coraz więcej głosów na podniesieniem dojrzałości i gotowości HR wymianie informacji między menedżera- temat braku kompetencji u naszych pra- do pełnienia roli pełnoprawnego partne- mi czy wyrażaniu własnych poglądów na cowników. ra. W nadchodzących latach wyzwaniem temat nowych przepisów związanych np. dyrektorów personalnych nie będzie już z prawem pracy. Materiał opracowała Anna Włudarczyk DRIVE. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację Daniel H. Pink Drive to wyjñtkowa ksiñĔka, która zapäadnia myĈlenie oraz powoduje skuteczne dziaäanie. Pink wysuwa mocne argumenty, aby ponownie przemyĈleè motywacje i dostarcza narzödzi potrzebnych do przeprowadzenia zmian we wäasnym Ĕyciu. Pink jest twórcñ obalajñcego pewien paradygmat poglñdu na to, co naprawdö nas motywuje i jak moĔemy wykorzystaè tö wiedzö, by pracowaè mñdrzej i Ĕyè lepiej. BESTSELLER z listy ”New York Times” s. 236, opr. miökka, cena 39 zä www.studioemka.com.pl www.nf.pl 69 prezentacja zarządzanie wiekiem prezentacja Uprzedzenia związane z wiekiem – wyzwanie dla współczesnych organizacji Różnice pokoleniowe to jedno z najbardziej aktualnych wyzwań dla firm. W dzisiejszym zmieniającym się środowisku pracy przedstawiciele różnych generacji pracują razem, raz po raz ścierając się ze sobą. Dlaczego tak trudno im współpracować? Różnice pokoleniowe: prawda czy mit? Niektórzy autorzy starają się odpowiedzieć na pytanie: skąd biorą się napięcia międzypokoleniowe. Najczęściej dochodzą do wniosków, że biorą się one z głębokich różnic wynikających ze zdarzeń, które ukształtowały poszczególne generacje. Opierając się na własnym doświadczeniu oraz powszechnych przekonaniach autorzy ci przedstawiają stworzone na wyczucie charakterystyki pokoleń: Tradycjonaliści (1925 – 45) to konserwatyści, którzy wyznają sztywne zasady, mają tendencje do poświęcania się, często z bardzo patriotycznym nastawieniem. „Baby-Boomers” (1946 – 64) to ideowcy, mają tendencje do mikro-zarządzania, kiedy piastują stanowiska menedżerskie. Generacja X (1963 – 80) to cyniczni, samowystarczalni sceptycy, którzy kontestują ustalone zasady. Generacja Y (1981 – 99) to lubiące zabawę, często zmieniające pracę i uzależnione od technologii typy narcystyczne. Czy powyższe opisy są prawdziwe? A może powszechne stereotypy zaciemniają prawdziwy obraz? Jak jest naprawdę? Aktualne badania pozwalają potwierdzić tylko kilka z funkcjonujących mitów: Praca nie odgrywa centralnej roli w życiu młodych ludzi. Starsze pokolenia mają ugruntowaną etykę pracy Młodsi ludzie bardziej cenią czas wolny. Młodsi ludzie chcą podkreślać swoją indywidualność. Inne obiegowe teorie nie znalazły potwierdzenia w aktualnie prowadzonych badaniach. A jak stereotypy pokoleniowe wpływają na współpracę czy efektywność? Wpływ na organizację Stereotypy dotyczące wieku uniemożliwiają efektywną współpracę i osiąganie wyników. To zjawisko nazwano „ageizmem”, czyli dyskryminacją ze względu na wiek. 70 www.nf.pl Badania pokazały, że: Nieświadome, stereotypowe postrzeganie pracowników powoduje napięcia pomiędzy osobami z różnych grup wiekowych, co uniemożliwia lub utrudnia współpracę. Stereotypy dotyczące wieku prezentowane przez liderów mają odzwierciedlenie w polityce organizacji. Pracownicy, którzy czują się „staro” mają silniejszą potrzebę przejścia na emeryturę i są bardziej podatni na rywalizację z „młodszymi”. Przekonanie, że dojrzalsi pracownicy nie potrafią się uczyć powoduje wykluczenie tej grupy z planów rozwojowych i szybsze odejście Polityka wynagradzania tylko za wynik kreuje z organizacji. pozytywne nastawienie do pracy. Przerzucić most nad przepaścią W trakcie badań i na podstawie 40 lat doświadczeń AchieveGlobal wyodrębniło 5 praktyk, które pomagają minimalizować napięcia międzypokoleniowe. 1. Walcz ze stereotypami. Traktuj każdego indywidualnie. Oceniaj na bieżąco, czy Twoje przekonania na temat wieku mogą zaburzać Twój osąd. Zachęcaj innych do kwestionowania obiegowych opinii na temat wieku. 2. Szukaj podobieństw. Zadawaj pytania. Słuchaj otwarcie. Koncentruj się na działaniach, a nie na osobie czy jej wieku. 3. Każdy ma talent – odkryj go. Zakładaj, że każdy wnosi jakąś wartość do zespołu. Pytaj o zainteresowania, możliwości i doświadczenie. Pozwalaj na różne style pracy. 4. Mieszaj! Twórz zespoły wielopokoleniowe. Staraj się przekonywać pracowników do swojej wizji, dostosowując się do osoby. Pytaj o opinie i pomysły różnych pracowników. 5. Wymagaj wiele. Stale się rozwijaj. Przyzwyczajaj siebie i innych do wysokich standardów pracy. Obserwuj, jak Twoje oczekiwania wpływają na rezultaty. Rozliczaj tylko z osiąganych wyników. Podsumowanie Osiąganie wysokich rezultatów łączy się ze zdolnością wykorzystania różnic. Najskuteczniejsi menedżerowie potrafią odkryć silne strony swoich pracowników i uzyskać efekt synergii, który przekłada się na osiągane wyniki. Autorka: Arleta Chorąży – trener i senior konsultant AchieveGlobal. Artykuł powstał na podstawie raportu „Age-Based Stereotypes...”, który szerzej omawia zagadnienie. 20 lat HR w Polsce ludzie branży 20 lat HR w Polsce Wewnętrzna siła i pasja – naukowcy, politycy, doradcy i praktycy, którzy kształtowali oblicze polskiego HR-u Przedstawiciele branży personalnej zostali zaproszeni do odpowiedzi na pytanie, kto ich zdaniem wywarł największy wpływ na kształtowanie zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce. Odpowiedzi udzielili profesorowie akademiccy, przedstawiciele firm doradczych i szkoleniowych, a także praktycy. W skazywanych postaci było bardzo wiele. Wśród wymienianych pojawiały się nazwiska osób, które przez wiele lat zajmowały się kształceniem kadr, rozwojem nauki, były pionierami wiedzy o zarządzaniu ludźmi w firmie, m.in.: prof. zw. dr hab. Stanisława Borkowska, prof. zw. dr hab. Bogdan Wawrzyniak, doc. dr Antoni Ludwiczyński, prof. zw. dr hab. Aleksy Pocztowski, dr Małgorzata Sidor-Rządkowska. Wymieniano także przedstawicieli polityki – m.in.: Grażynę Gęsicką, Michała Boniego czy Henrykę Bochniarz. Ankietowani wskazywali na przedstawicieli firm doradczych – Piotra Wielgomasa, Aleksandra Drzewieckiego, twórców portali tematycznych – Przemysława Gacka, Kazimierza Sedlaka czy twórców Kongresu Kadry – Ireneusza Tomczaka. Swoje miejsce w zestawieniu postaci, które miały wpływ na kształtowanie polskiego zarządzania zasobami ludzkimi znaleźli także wieloletni redaktor miesięcznika branżowego „Personel i Zarządzanie” – Wojciech Gładykowski oraz Wojciech Staruchowicz – dziennikarz Gazety Praca, „Rzeczpospolitej”, „Pulsu Biznesu”. Jednak najczęściej wśród wymienianych pojawiały się nazwiska praktyków zarządzania. Jest ich wielu. Według ankietowanych to właśnie dyrektorzy personalni mieli i mają największy wpływ na obecny kształt zarządzania ludźmi, a także statusu dyrektora personalnego w firmie. 72 www.nf.pl 20 lat HR w Polsce ludzie branży prof. zw. dr hab. prof. zw. dr hab. Bogdan Wawrzy- efektywnej pracy”; „Rola ZZL w kreowa- Stanisława Borkowska niak – inspirator powstania Inicjatywy niu innowacyjności organizacji” i in., red. kierownik Zakładu Zarządzania „Personel XXI wieku”, jeszcze przed 2000 i współautor Zasobami Ludzkimi rokiem i aktywny jej działacz, szef Fundacji – życie. Z teorii i praktyki”, 2011 autorka książki „Programy praca w Instytucie Pracy i Spraw Socjalnych Promocji Kadr, współorganizator licznych „Strategii Wynagrodzeń” dwa wydania kierownik Katedry Pracy i Polityki konferencji poświęconych zarządzaniu zaso- i in.; współautorka podręcznika pod red. H. Społecznej na Uniwersytecie Łódzkim bami ludzkimi, autor licznych i znakomitych Króla i A. Ludwiczyńskiego: ”Zarządzanie prac naukowych, jak też znakomity nauczy- zasobami ludzkimi”, PWN, 2006. Biorąc pod uwagę skalę wpływu na praktykę ciel akademicki i referent na konferencjach. doc. dr Antoni Ludwiczyński – nauczy- w obszarze HRM, wśród głównych postaci Niestety Jego imponująca aktywność wyga- ciel akademicki, współorganizator konferencji wymienić trzeba nazwiska liderów ww. or- sła z przyczyn zdrowotnych. w ramach Inicjatywy „Personel XXI wieku”, ganizacji, a mianowicie: Ireneusz Tom- prof. zw. dr hab Stanisława Bor- redaktor licznych książek je wieńczących, np. czak z zespołem, w tym: Monika No- kowska – nauczyciel akademicki, twórca „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzki- wacka-Sahin (Kongres Kadry); Piotr i red. naczelna dwumiesięcznika „Zarzą- mi”, 2000; „Najlepsze praktyki zarządzania Palikowski (PSZK); Anna Kozińska dzanie Zasobami Ludzkimi,” rok 1999; kapitałem ludzkim”, 2002; „Najlepsze prak- (Klub Lidera ZZL); Paweł Bochniarz (Great inicjator Konkursu „Lider Zarządzania Zaso- tyki zarządzania ludźmi w małych i średnich Place To Work, aktywny członek kolegium bami Ludzkimi” 2000 r., liczne konferencje przedsiębiorstwach”, 2004; współredaktor redakcyjnego dwumiesięcznika „Zarządza- inicjujące na gruncie polskim nowe obszary i współautor (z prof. H. Królem) podręczni- nie Zasobami Ludzkimi”) działalności HRM, powiązane z publikacja- ka „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, PWN Do postaci, które wywarły istotny wpływ mi książkowymi przy jej współautorstwie 2006 i nast. edycji, audytor, aktywny członek na rozwój HRM poprzez kształcenie kadr pod jej redakcją i np. „Pakietowe systemy kolegium redakcyjnego „Zarządzanie Za- i rozwój nauki oraz upowszechnianie wiedzy wynagrodzeń” 2000; „Programy Praca-Ży- sobami Ludzkimi” oraz Rady Programowej i współpracę z praktyką zaliczyłabym (w za- cie a Efektywność Firm”, 2003; „Zarządza- konkursu „Lider ZZL” sadzie w układzie alfabetycznym): nie Talentami”, 2004; „Systemy wysoce SOLUTION PROFIL DZIAŁALNOŚCI FIRMY OFERTA DLA BIZNESU JesteĈmy firmñ doradczo-szkoleniowñ. Specjalizujemy siö w ocenach i rozwoju pracowników. Dziaäamy na rynku od 1996 roku. Pracujemy na terenie caäej Polski. Biura mamy w Gdyni i Warszawie. Realizujemy równieĔ projekty w innych krajach europejskich. Wspóäpracujemy z miödzynarodowymi partnerami holenderskñ firmñ doradczñ GITP i Duþskim Instytutem Zarzñdzania Mannaz. · Zatrudniamy stabilny i doĈwiadczony zespóä konsultantów i trenerów. ćredni staĔ pracy w Solution wynosi 9 lat. Nasze doĈwiadczenie w biznesie i w konsultingu przekäada siö na wysokñ jakoĈè pracy i duĔe poczucie bezpieczeþstwa dla naszych klientów. Posiadamy liczne certyfikaty potwierdzajñce naszñ wiedzö (m.in. ICC, MBTI, 360 Leader’s Feedback, trenera biznesu, asesora AC/DC). JesteĈmy jednym z pionierów nowoczesnych metod oceny pracowników w Polsce. Prowadzimy projekty AC/DC i 360 od 14 lat. Od 5 lat wykorzystujemy wäasny system oceny 360online. Prowadzimy szkolenia w zakresie umiejötnoĈci menedĔerskich i osobistych. W naszej ofercie sñ programy szkoleniowe oparte, zarówno na doĈwiadczeniach naszych partnerów merytorycznych, jak i wäasnych badaniach. Realizujemy projekty dla wszystkich szczebli zarzñdzania od najwyĔszej kadry zarzñdzajñcej do brygadzistów i team liderów. Obsäugujemy klientów z róĔnych branĔ. Do grona naszych klientów naleĔñ: Aviko, Bosch, Bridgestone, BNP Paribas Fortis, grupa BRE Bank, DB Schenker, Energa, FritoLay, LPP, Mondi, Polkomtel, PKP PLK. Nasz zakres usäug obejmuje: · oceny kompetencji i potencjaäu - AC/DC, oceny 360, oceny okresowe · rozwój i szkolenia – szkolenia, warsztaty, coaching, zarzñdzanie talentami · doradztwo organizacyjne – zarzñdzanie zmianñ, kultura organizacyjna, systemy HR. Stawiamy na rozwój biznesu klienta poprzez rozwój jego pracowników. Naszym zadaniem jest dostarczyè klientowi kompleksowe rozwiñzania z zakresu HR. Zapewniamy wiedzö i narzödzia oraz pomagamy w ich wdroĔeniu. Przykäadowe realizowane projekty: · Ocena 360 caäej kadry kierowniczej dla miödzynarodowego koncern z branĔy FMCG. · AC/DC w ramach projektu sukcesji dla jednego z najwiökszych banków internetowych w kraju. · Program rozwoju talentów dla jednego z centrów usäug wspólnych w Polsce. · Kompleksowy program rozwojowy dla kadry kierowniczej Ĉredniego szczebla dla duĔej firmy produkcyjnej z branĔy motoryzacyjnej. · Cykl warsztatów dla siä sprzedaĔy miödzynarodowej firmy z branĔy FMCG w regionie Europy ćrodkowo-Wschodniej. · Budowanie i wdraĔanie Strategii Personalnej dla krajowego zarzñdcy infrastruktury kolejowej. · Budowanie kultury organizacyjnej nowej organizacji podczas fuzji dwóch duĔych firm logistycznych. W tym roku obchodzimy 15 lecie działalności i jesteśmy z tego bardzo dumni. Dziękujemy wszystkim naszym Klientom za zaufanie. SOLUTION ulica: kod / miasto: Franciszka Sokoäa 16/1 81-603 Gdynia tel: e–mail: +48 58 622 90 80 [email protected] www.solution.pl www.nf.pl 73 20 lat HR w Polsce ludzie branży prof. zw. dr hab. Aleksy Pocztowski o ośrodkach uniwersyteckich. Ale uczyłam – nauczyciel akademicki (wysoko ceniony się od autorów zagranicznych. Grzegorz Filipowicz prezes Competency Institute podręcznik „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, dwa wydania; pionier problematyki międzynarodowego ZZL, a także fuzji i przejęć na polskim rynku (red. i współautor książki Aleksander Drzewiecki Wydaje się, że Polska nie dorobiła się jesz- prezes zarządu House of Skills cze wyjątkowych postaci kształtujących Moim zdaniem na uwzględnienie zasługują Kirkpatrick w USA. Mamy zespół rzetelnych dzanie zasobami ludzkimi w perspektywie wszyscy międzynarodowi guru, którzy „akademików” oraz coraz liczniejsze grono europejskiej” 2005; „Strategiczne zarządza- w ciągu ostatnich dwudziestu lat przyjechali sprawdzonych praktyków – trudno jednak nie zasobami ludzkimi”, 2000 oraz „W kie- do Polski i wystąpili na konferencjach. Byli znaleźć twórczy autorytet. Być może trzeba runku jakości kapitału ludzkiego”, 2007 i in; dla dyrektorów personalnych, menedżerów jeszcze poczekać. redaktor i współautor licznych prac opartych i przedstawicieli biznesu inspiracją w zakresie dziedzinę HR w takiej mierze, jak chociażby „Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi”, 2002; red. książek: „Praca z zarzą- na badaniach, np. „Funkcja personalna. znaczenia kapitału ludzkiego w organizacjach. Diagnoza i kierunki zmian”, 2007. Aktywny Promowali nowoczesny model zarządzania uczestnik i wykładowca na konferencjach organizacjami, w którego centrum jest czło- Kazimierz Sedlak wynagrodzenia.pl i Kongresach Kadry. Aktywny członek kole- wiek, i który nastawiony jest na uwolnienie gium redakcyjnego „Zarządzanie Zasobami potencjału ludzi w organizacjach. Chylę czoła przed wszystkimi bezimiennymi Ludzkimi” oraz przewodniczący Komitetu Dyrektorzy personalni – nie jako kon- pionierami tego zawodu. Szczególne wyrazy Oceniającego Konkursu LZZL. kretne osoby, ale jako funkcja w każdej fir- uznania należą się tym, którzy jako pierwsi mie. Stworzyli w Polsce nowoczesną funk- zdobyli się na odwagę i zdecydowali się na dr Małgorzata cję zarządzania kapitałem ludzkim, zbudowali rozpoczęcie kariery w tym zawodzie. Teraz Sidor-Rządkowska pozycję partnerów dla biznesu i umiejętnie wiadomo, że jest to atrakcyjna i dobrze płat- wykładowca na studiach MBA łączą cele organizacji z indywidualnymi po- na profesja, ale 20 lat temu ryzyko porażki trener i konsultant trzebami pracowników. było bardzo wysokie. Grażyna Gęsicka – resort, którym kiero- Podziękowania i wyrazy wdzięczności należą Postaci 20-lecia HR w Polsce – tych osób jest wała – Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, się również wszystkim, którzy stwierdzili, że tak wiele, iż samo wymienienie ich nazwisk ustanowił zasady dystrybucji środków Eu- warto i należy pisać na temat ZZL, bo dzięki z najkrótszym nawet uzasadnieniem przekro- ropejskiego Funduszu Społecznego, które nim mamy dzisiaj obszerną wiedzę i bardzo czyłoby ramy tej wypowiedzi. Bałabym się przeformułowały rynek szkoleń i rozwoju ciekawą bibliografię przedmiotu. Podzię- też tworzyć taką listę z obawy, iż ktoś, czyje pracowników. Doprowadziły do podnosze- kowania należą się również pracownikom dokonania są naprawdę duże, tyle że niedo- nia kwalifikacji w miejscu pracy na masową, wszystkich firm doradczych, bo to dzięki nim statecznie nagłośnione, zostanie pominięty. dotychczas niespotykaną skalę i promocję stworzyliśmy standardy i dobre praktyki HR. Tak naprawdę dla mnie najważniejszymi po- kształcenia ustawicznego wśród pracodaw- Za najbardziej znaczące postacie uważam staciami HR są praktycy, zwłaszcza ci, którzy ców i pracowników. jednak wszystkich byłych i aktualnych pra- pracują w organizacjach niesprzyjających no- Michał Boni – wyjątkowo, jak na przedsta- cowników działów personalnych. Dzięki ich woczesnym rozwiązaniom. Mają jednak we- wiciela klasy politycznej, rozumie i promuje poświęceniu i zaangażowaniu możemy dzi- wnętrzną siłę i pasję, która sprawia, iż swoją rozwój kapitału ludzkiego jako element bu- siaj mówić, że polski HR nie ustępuje osią- wiedzą, umiejętnościami, postawą podnoszą dowania przewagi konkurencyjnej Polski. gnięciom innych krajów. standardy zarządzania w swoim środowisku Promuje współpracę ustawodawcy z bizne- zawodowym. sem w zakresie ZZL. Stara się godzić i łączyć Piotr Palikowski oczekiwania przedsiębiorców i pracodawprof. dr hab. ców w zakresie zarządzania kapitałem ludz- Lidia Zbiegień-Maciąg kim z rozwiązaniami politycznymi i prawnymi prezes PSZK Wydział Zarządzania w obszarze edukacji, prawa pracy, wynagro- Robert T. Żelewski – prezes PSZK w la- Akademia Górniczo-Hutnicza dzeń, emerytur etc. tach 2005-2010, obecnie sprawuje funkcję Twórcy House of Skills: Aleksander Przewodniczącego Inspiracją dla mnie byli – z postaci świato- Drzewiecki, Henryk Puszcz, Piotr PSZK. Jest bez wątpienia jednym z najbar- wych – Peter Drucker i Michael Armstrong. Gryko – stworzyli największe w Polsce dziej rozpoznawalnych dyrektorów perso- W Polsce wszyscy po troszę – myślę konsorcjum doradczo-szkoleniowe. nalnych 74 www.nf.pl Rady w środowisku. Programowej Stowarzyszenie 20 lat HR w Polsce ludzie branży zawdzięcza mu przede wszystkim swoje (w 2010 najwyższe wyróżnienie dla TP nowe, dynamiczne oblicze i miejsce w de- w konkursie Lider Zarządzania Zasobami bacie publicznej, w którą PSZK angażuje Ludzkimi), to w dużej mierze zasługa Jacka, się poprzez widoczną obecność medialną. który pracuje w firmie od 2001 roku. Wiele Obecnie jest dyrektorem zarządzającym projektów i rozwiązań wypracowywanych ds. HR w firmie Animex, wcześniej pełnił przez Grupę TP staje się benchmarkiem na funkcję dyrektora ds. personalnych w She- poziomie całej korporacji. raton Warsaw Hotel & Towers i The Westin Ryszard Michalczyk – prezes PSZK Warsaw Hotel oraz był dyrektorem ds. per- w latach 2001-2005, obecnie członek Rady sonalnych sieci hoteli Starwood w Polsce, Programowej. Jako jeden z pierwszych Chorwacji, Bułgarii i Albanii. Pracował rów- praktyków w Polsce zwrócił uwagę na te- nież jako dyrektor personalny w Multisoft matykę wyceny kapitału intelektualnego. Na SA, gdzie był odpowiedzialny za Polskę jego zaproszenie w 2001 roku przyjechał do i Czechy. Jest autorem wielu publikacji i lau- Warszawy światowy autorytet w tej dziedzi- reatem nagród środowiskowych. nie Leif Edvinsson. Działa aktywnie również Andrzej Wypych – wieloletni członek w innych organizacjach społecznych – jest PSZK. To za jego namową PSZK rozpoczęło współzałożycielem Stowarzyszenia Profesjo- działalność w obszarze projektów, których nalistów Zarządzania Wiedzą, wiceprezesem celem jest angażowanie pracodawców Polskiego Stowarzyszenia Profesjonalnych w system edukacyjny. Na wyróżnienie za- Facylitatorów oraz autorem studiów pody- sługuje również jego aktywność na polu plomowych ZZL w Collegium Civitas. Był dzielenia się wiedzą. Jest obecnie jednym dyrektorem personalnym w takich firmach, z najlepszych speakerów wśród praktyków, jak PGE, Ciech, Internet Group. a po jego wystąpieniach zawsze tworzy się kolejka chętnych do dalszej rozmowy. Myślę, że jednym z powodów, dla których Paweł Dziechciarz tak dobrze słucha się Andrzeja, jest jego cie- menedżer w Dziale Doradztwa kawa ścieżka zawodowa – od związkowca Zarządzania Kapitałem Ludzkim w dawnych czasach do członka zarządu ds. PricewaterhouseCoopers personalnych w firmie ArcelorMittal Poland. Poza funkcją członka Rady Programowej Marek Prujszczyk – jeden z pierwszych we władzach PSZK, jest również członkiem dyrektorów HR po 1989 roku. Jeszcze zespołu problemowego ds. prawa pracy w ZWUT przed wykupieniem przez Siemens i układów zbiorowych komisji trójstronnej potrafił okiełznać kilkanaście roszczeniowych ds. społeczno-gospodarczych z ramienia związków zawodowych i doprowadzić do KPP oraz wiceprezesem Związku Praco- w miarę bezbolesnej prywatyzacji. Między dawców Przemysłu Hutniczego. Do roku innymi dzięki jego pracy firma nie tylko prze- 2002 pracował jako dyrektor ds. pracowni- trwała, ale do dziś odnosi sukcesy rynkowe. czych w randze członka zarządu w Interna- Kazimierz Sedlak – twórca pierwszej pol- tional Paper Kwidzyn SA. skiej firmy doradczej w obszarze zarządzania Jacek Kowalski – członek zarządu ds. za- zasobami ludzkimi. sobów ludzkich w Telekomunikacji Polskiej. Wojciech Gładykowski – przez 12 lat, Jest przykładem osoby, której maksymalne niemal od początku, redaktor naczelny mie- zaangażowanie w projekty zawodowe nie sięcznika „Personel”. Obecnie członek jego przeszkadza w działalności społecznej. Jest rady programowej. świetnym speakerem. Zawsze chętnie i ot- Piotr Wielgomas – twórca i prezes firmy warcie opowiada o innowacyjnych przedsię- BIGRAM, pomysłodawca prowadzonego wzięciach w obszarze HR, które realizowane wspólnie z dziennikiem „Rzeczposopolita” są w Grupie TP. Wysoka pozycja Grupy TP konkursu Dyrektor Personalny Roku. w profesjonalnych rankingach i konkursach www.nf.pl 75 20 lat HR w Polsce ludzie branży prof. Aleksy Pocztowski – twórca kate- mu gronu koleżanek i kolegów, ale wart jest dry Zarządzania Kapitałem Ludzkim na Aka- przypomnienia przy tej rocznicowej okazji. szlaki polskiemu HR i wprowadzili go na drogę międzynarodowych standardów, np. Marek Prujszczyk, Anna Kozińska, Jo- demii Ekonomicznej w Krakowie. anna Malinowska-Parzydło, Robert Szymon Kudła Elżbieta Gołąb wymiatacze.pl Żelewski, Magdalena Gera-Pikulska, Adam Opaliński, Jacek Kowalski, Arkadiusz Kawecki, Janusz Krawczyk. dyrektor personalna TESCO Polska Mogę jedynie odpowiedzieć, kto wywarł największy wpływ na mój „światopogląd Maja Na mnie wpływ wywarli autorzy książek personalny” w ciągu minionych 15 lat. Do Chabińska-Rossakowska – M. Buckingham, M. Rosenberg, B. Zander. tych osób należą dyrektorzy HR: Agniesz- dyrektor ds. personalnych Spośród konsultantów duży wpływ na mnie ka Wolańska z Netii, Magda Gera DHL Express (Poland) wywarł Bogdan Dąbrowski – właściciel z PTC (Era), Jacek Kowalski z Grupy firmy konsultingowej GFMP. TP Orange, Tina Sobocińska z firmy prof. Stanisława Borkowska – kierow- Schneider Electric oraz Andrzej Wypych nik Zakładu Zarządzania Zasobami Ludzkimi z Arcelor Mittal. Każda z tych osób wniosła w Instytucie Pracy i Spraw Socjalnych oraz Piotr Sierociński w moje życie zawodowe zdrowy niepokój Katedry Pracy i Polityki Społecznej na Uni- partner zarządzający HRM partners SA i świeże inspiracje. Są to jednocześnie wersytecie Łódzkim. Konsekwentnie pro- Towers Perrin Alliance Partner dyrektorzy, którzy aktywnie uczestniczą muje ideę zarządzania zasobami ludzkimi na w społeczności i mają umiejętność ogni- światowymi poziomie. Wielki autorytet w tej Trudno wymienić wszystkie osoby, które skowania wokół siebie sensownych, kom- dziedzinie. Inicjatorka nagrody i przewodni- przez ostatnie 20 lat miały istotny wpływ na petentnych i otwartych specjalistów ds. cząca Kapituły konkursu Lider Zarządzania budowę wizerunku polskiego HR, jego siłę zarządzania zasobami ludzkimi. Zasobami Ludzkimi. oraz nie pominąć kogoś znaczącego. Rzeczy- Poza tym wielu polskich specjalistów per- Anna wiście w tej grupie możemy wymienić: sonalnych jest pod ogromnym (i zasłużo- – założyciele pierwszej szkoły coachingu wybitnych naukowców, którzy zainicjo- nym) wpływem Dave’a Urlicha. Urlich w Polsce. Tym samym zapoczątkowali prze- wali proces transformacji polskiego HR, jest mentorem, jeśli chodzi o łączenie łomowy trend zarządzania coachingowego cenionych praktyków (dyrektorów per- funkcji personalnej z celami biznesowy- w polskim HR. sonalnych – laureatów licznych konkur- mi. Znakomicie porządkuje rzeczywistość sów branżowych, HR-ową i kieruje się wyłącznie zdrowym konsultantów wiodących firm dorad- rozsądkiem. ∙ ∙ ∙ czych – często autorów ciekawych pub- Ratajczyk i Piotr Filipczuk Sylwia Sędrowicz Grupa Job likacji i prezentacji na licznych konferenPiotr Wielgomas cjach branżowych, Osoby, które szczególnie cenię ze względu prezes BIGRAM na ich wkład w rozwój polskiego HR-u, to rozwój branży; Wojciech Staruchowicz – dziennikarz ta Sidor-Rządkowska. Panią Henrykę pasjonatów, którzy swoją działalnością Gazety Praca, „Rzeczpospolitej”, „Pulsu – ze względu na jej pionierskie pomysły społeczną przyczynili się do integracji Biznesu” i odwagę w promocji zawodowej kobiet. środowiska. Stanisław Wojnicki – inicjator powsta- Podziwiam ją nie tylko za jej inicjatywy, jak Korzystając z okazji, chciałem podziękować nia Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania np. Lewiatan, ale także za umiejętne pro- ponad 100 współpracownikom, z jakimi mia- Kadrami w 1994 roku, obecnie HR Director wadzenie dialogu z pracownikami, w jakże łem okazję współtworzyć nowoczesny HR w Kredyt Banku niełatwych, czasach transformacji. Z kolei w Polsce w ramach firm doradczych z Grupy Przemysław Gacek – twórca portalu pani Małgorzata jest jednym z najlepszych Neumanna, w Andersenie, w Deloitte i w ra- Pracuj.pl wykładowców HR-u w Polsce, to także au- mach Grupy HRK, a przede wszystkim moje- Twórcy najbardziej prężnych firm doradztwa torka wielu wybitnych publikacji o tej tema- mu guru – niezależnemu konsultantowi bry- personalnego i firm szkoleniowych np. Hou- tyce. Doskonale łączy merytoryczną wiedzę tyjskiemu – Tomowi Gadsdenowi, który se of Skills, IPK, Naj, HRK. z praktycznymi implementacjami. na początku lat wspierał Nemannowców Grupa kilkunastu dyrektorów personalnych, i z pewnością mało jest dziś znany szersze- którzy jako pierwsi w latach 90. przecierali ∙ przedsiębiorców, którzy powołali do panie Henryka Bochniarz i Małgorza- życia firmy mające ogromny wpływ na ∙ 76 www.nf.pl Materiał opracowała Anna Włudarczyk Badania i doradztwo Szkolenia zamknięte i otwarte Coaching systemowy Studia dla biznesu Projekty unijne Centrum Konferencyjne Najlepsza kadra trenerów, konsultantów i coachów – z praktyką w biznesie, uznanym dorobkiem naukowo-badawczym, dydaktycznym i eksperckim Wiedza dla wymagających www.irb.pl QUALITY – HOTELE Z JAKOŚCIĄ KONFERENCJE ZE ZNAKIEM · · · · · · · Q 179 zł/os. w tygodniu od 159 zł/os. w weekend od Nocleg w nowoczesnym pokoju dwuosobowym Bogate śniadanie, wyśmienity lunch, serwowana kolacja Przerwa kawowa Wynajem Sali konferencyjnej z wyposażeniem (rzutnik, ekran, flipchart, zaciemnienie) Bezpłatny Internet bezprzewodowy na terenie całego hotelu Opiekun 4D (dedykowany, dyspozycyjny, decyzyjny a przede wszystkim DOBRY) Wstęp do centrum rekreacji (basen, sauna, fitness)* *za wyjątkiem Quality Hotel Kraków Quality Hotel Kraków *** ul. J. Conrada 35 31-357 Kraków tel.: + 48 12 290 80 00 fax: + 48 12 290 80 01 e-mail: [email protected] Quality Hotel Katowice *** Comfort Hotel Katowice ** ul. Szybowcowa 1A, 40-502 Katowice tel.: +48 32 606 88 00; fax: +48 32 606 88 01 e-mail: [email protected] Quality Hotel Poznań *** ul. Lechicka 101, 61-619 Poznań, tel. + 48 61 821 07 00, fax + 48 61 821 07 70 e-mail: [email protected] www.quality-hotels.pl Quality Hotel Wrocław *** al. M. Kromera 16, 51-163 Wrocław, tel. +48 71 364 97 00, fax: +48 71 364 97 01 e-mail: [email protected] Finally in Poland! Choice Hotels QUALITY HOTEL*** KRAKOW BUSINESS CLASS HOTEL ul. J. Conrada 35 31-357 Kraków tel.: + 48 12 290 80 00 QUALITY HOTEL*** KATOWICE BUSINESS CLASS HOTEL ul. Szybowcowa 1A, 40-502 Katowice tel.: +48 32 606 88 00 QUALITY HOTEL*** WROCLAW BUSINESS CLASS HOTEL al. M. Kromera 16, 51-163 Wrocław tel.: +48 71 364 97 00 QUALITY HOTEL*** POZNAN BUSINESS CLASS HOTEL ul. Lechicka 101, 61-619 Poznań tel.: + 48 61 821 07 00 For best in business go to: www.quality-hotels.pl zarządzanie ludźmi w firmie odejścia z pracy zarządzanie ludźmi w firmie Nie pytaj dlaczego odchodzi, lecz dlaczego nie zostaje – siedem powodów odchodzenia z pracy Odejście z pracy dobrego specjalisty oznacza dla przedsiębiorstwa koszt jego rocznego wynagrodzenia. Na jego miejsce firma będzie musiała znaleźć następcę, wyszkolić go, następnie cierpliwie czekać, aż osiągnie wydajność porównywalną do swojego poprzednika. Wiedza o powodach odchodzenia z pracy i symptomach zapowiadających odejścia – zazwyczaj najlepszych pracowników w pierwszej kolejności – pozwala menedżerom unikać kosztów sięgających setek tysięcy, a nawet milionów złotych rocznie. P owoli dogasający kryzys gospodarczy doprowadził do masowych zwolnień z pracy, firmy cięły zatrudnienie nie oglądając się na długoterminowe efekty swoich działań. Najlepsi pracownicy wciąż pozostają w organizacjach, nie próbując wyjść na rynek. Dyrektorzy personalni twierdzą wręcz, że obecnie paradoksalnie, pomimo ogromnej liczby chętnych do pracy, jest dużo trudniej znaleźć właściwych kandydatów, niż w czasach prosperity i rynku pracownika. Dobrzy pracownicy, mimo że zdemotywowani, zniechęceni i zmęczeni, tkwią na swoich posadach w strachu przed zwolnieniami, które dotknęły ich kolegów. Na rynku dominują pracownicy mierni, tacy, których firmy korzystając z pretekstu kryzysu, chętnie się pozbywały. Jednak ci sami dyrektorzy personalni są zgodni, że ożywienie gospodarcze doprowadzi do dawno nie obserwowanego exodusu kluczowych pracowników z organizacji. Wyczerpani wielomiesięczną nerwową atmosferą, w napięciu czekają na możliwość ucieczki z firmy. Wymierne odejście Menedżerowie przyjmują odejścia pracowników jako zło konieczne, jako immanentną część prowadzenia 80 www.nf.pl zarządzanie ludźmi w firmie odejścia z pracy biznesu. Tymczasem każde odejście ków w ciągu najbliższych lat będą rujno- absencji stanowi rodzaj czerwonej lampy pracownika pociąga za sobą wymierny, wały budżety firm – ich koszty będą szły alarmowej, jest barometrem pokazującym realny koszt. Na miejsce pracownika, w miliony złotych. Tymczasem wiedza stopień który odszedł, trzeba poszukać innego, o pierwszych symptomach chęci odej- Podczas spowolnienia gospodarczego po- a to oznacza: wynajęcie firmy rekruta- ścia i rzeczywistych powodach rezygna- ziom absencji w polskich firmach wzrósł cyjnej, wysłanie ogłoszeń do prasy i por- cji z pracy, pozwala w dużym stopniu z rekordowych w Europie 5 proc. do 5,5 tali internetowych, czas wewnętrznego obniżyć koszty niechcianej i toksycznej proc., co jest tłumaczone z jednej strony specjalisty od rekrutacji, wreszcie czas rotacji pracowników. Toksycznej, ponie- strachem przed zwolnieniami (gwałtowny menedżera, który będzie musiał prze- waż każde takie odejście często pociąga wzrost absencji pod koniec miesiąca i cu- prowadzić rozmowy z wybranymi kan- za sobą łańcuch kolejnych, a u tych, któ- downe ozdrowienia na początku następ- zaangażowania pracowników. dydatami. Wszystkie te koszty są możli- rzy pozostają, rujnuje morale, co przekła- nego), ale także osłabieniem więzi z firmą, we i nietrudne do policzenia. Plus koszt da się wprost na ich wydajność i wyniki obniżeniem zaangażowania pracowników. utraconych korzyści – przez cały ten czas finansowe przedsiębiorstwa. Wskaźnik dobrowolnych odejść spadł poprzedni pracownik generowałby dla firmy wartość. Plus koszt wyszkolenia Alarmująca absencja nowego pracownika. Plus koszt czasu, o 1/3, z 9 proc. do 6 proc., i po raz pierwszy w historii badań w Polsce jest niższy niż wskaźnik zwolnień z decyzji pracodaw- w którym wejdzie on na pełne obroty Instytut Saratoga podczas wieloletnich – osiągnie wydajność zbliżoną do swo- badań efektywności polityki personalnej jego poprzednika. Wieloletnie badania odkrył kilka żelaznych korelacji pomiędzy i obserwacje Instytutu Saratoga (obec- pozornie niezwiązanymi ze sobą wskaź- nie część PwC) wskazują, że przeciętny nikami. Okazuje się, że w firmach, w któ- Podobnie ciekawą tendencję zaobser- koszt odejścia dobrego pracownika rów- rych gwałtownie rośnie poziom absencji wowano przy okazji analizy liczby osób, ny jest jego rocznemu wynagrodzeniu. chorobowej, po pół roku do roku rośnie które biorą udział w dobrowolnych impre- Masowe odejścia najlepszych pracowni- wskaźnik odejść pracowników. Wskaźnik cy – ponad 7 proc. Miernik integracji SKUTECZNIE ZARZĄDZAJ PROJEKTAMI SZKOLENIOWYMI! WEŭ UDZIAá W PROGRAMIE CERTYFIKACYJNYM PROFESJONALNY MENEDŻER SZKOLEŃ: Strategia i polityka szkoleń Standardy i narzędzia realizacji projektów szkoleniowych Diagnoza potrzeb szkoleniowych Ocena skuteczności i efektywności biznesowej projektów szkoleniowych Zarządzanie rozwojem pracowników Budowanie kultury i partnerstwa rozwoju PROCES CERTYFIKACJI: NABYCIE KOMPETENCJI: 96 godzin szkoleniowych nowoczesne narzĕdzia PROJEKT WDROůENIOWY: wykorzystanie wiedzy w praktyce ORGANIZATOR PARTNERZY MERYTORYCZNI CERTYFIKAT PROGRAMU PROFESJONALNY MENEDůER SZKOLEļ WWW.CERTYFIKATPMS.PL • TEL. (22) 314 14 16 www.nf.pl 81 zarządzanie ludźmi w firmie odejścia z pracy zach integracyjnych. Otóż liczba ta jest wane w książce Branhama tylko potwier- zostać przedstawiony rzeczywisty opis odwrotnie proporcjonalna do poziomu dzają tę tezę. Przytłaczająca większość obowiązków na stanowisku, warunków absencji chorobowych. Im mniej osób – aż 89 proc. menedżerów twierdzi, że pracy, oczekiwań wobec pracownika bierze udział w imprezach integracyj- pracownicy odchodzą dla lepszych pie- oraz możliwości awansu i rozwoju. War- nych, tym bardziej rośnie liczba absencji niędzy, zaledwie 11 proc., że z innych to jest także pokusić się o alternatywne chorobowych. Wzrost liczby absencji powodów. Tymczasem ze względów źródła kandydatów na wakaty. Podczas jest skorelowany z liczbą odejść z firmy. finansowych odchodzi ledwie 12 proc. spowolnienia ogólny odsetek rekrutacji Wzrost liczby odejść jest z kolei silnie pracowników, a aż 88 proc. z innych po- w Polskich firmach spadł, ale wskaźnik skorelowany z nieuzasadnionym wzro- wodów. Menedżerowie nie mają pojęcia, rekrutacji wewnętrznych pozostał na nie- stem zbędnych kosztów. dlaczego ich podwładni odchodzą do zmienionym poziomie. Pracownicy nie chcą odchodzić z pracy. konkurencji! Branham wymienia siedem Firmy, oprócz rekrutacji wewnętrznych, Odejście wiąże się ze stresem, dyskom- głównych powodów, dla których pracow- coraz częściej stosują także narzędzie fortem i ogromnym ryzykiem – w nowej nicy decydują się podjąć ryzyko i opuścić polecania kandydatów przez własnych pracy może być jeszcze gorzej. Zanim macierzystą organizację. odejdą, wysyłają dziesiątki sygnałów ma- pracowników. Jeśli kandydat pozytywnie przejdzie sito rekrutacji, pracownik, który Powód pierwszy: niespełnione oczekiwania dzenie. W polskich firmach polecanie wiać na imprezach integracyjnych. Leigh Różnice pomiędzy oczekiwaniami pra- o nepotyzm jest wciąż rzadkością, jednak Branham, w swojej książce „7 prawdzi- cowników i rzeczywistością mogą mieć przedsiębiorstwa, które wprowadziły to wych powodów odchodzenia z pracy” wiele źródeł. Ważne mogą być różnice narzędzie, chwalą je jako dużo bardziej jących na celu zwrócenie uwagi na siebie i swoje frustracje. Nie tylko częściej chodzą na zwolnienia czy przestają się poja- go rekomendował otrzymuje wynagropracowników w obawie o posądzenie podaje wiele przykładów zachowań, któ- pokoleniowe: pokolenie X jest w stanie skuteczne i zdecydowanie tańsze od kla- re wskazują na gotowość pracownika do dla firmy poświęcić o wiele więcej, ale też sycznej rekrutacji. zmiany pracy: nagła zmiana zachowania, więcej oczekuje od podwładnych niż po- gniew lub wycofanie, unikanie nawiązy- kolenie Y, skoncentrowane na poszukiwa- wania kontaktu wzrokowego, wycofanie niu właściwego balansu między życiem się z dyskusji w czasie zebrań, spadek zawodowym i prywatnym. wydajności pracy i wyników, popełnianie Różne są ambicje pracowników, kandyda- nietypowych pomyłek, proszenie o prze- ci do pracy sami często nie są świadomi jęcie niektórych zadań przez współpra- własnych oczekiwań odnośnie do awan- Wielu menedżerów wierzy, że pracow- cowników, znudzenie i apatia, udzielenie su, rozwoju czy wynagrodzenia. Raz za- ników można swobodnie przesuwać na informacji zwrotnej nie poprawia sytuacji, wiedzione oczekiwania pracownika tkwią stanowiskach, nie oglądając się na ich a nawet ją pogarsza, spóźnianie się do cierniem i niezaspokojone przeradzają się rzeczywiste umiejętności. Tymczasem pracy, okazywanie frustracji, zmęczenie, w zniechęcenie, roszczenia i frustrację, aż pracownik oddelegowany do pracy, któ- kwestionowanie działań menedżerów wreszcie kończą się rozstaniem z firmą. rej nie rozumie lub zwyczajnie nie lubi, i wyższej kadry zarządzającej, bierny lub Za niespełnionymi oczekiwaniami często która nie jest zgodna z jego wiedzą lub aktywny opór przeciwko zmianom pro- stoi pierworodny grzech rekrutacji. To charakterem, będzie się męczył do mo- ponowanym w firmie. Branham wysu- podczas rozmów kwalifikacyjnych często mentu, kiedy dojdzie do wniosku, że już Powód drugi: niedopasowanie cech i umiejętności pracownika do stanowiska wa bardzo ciekawą koncepcję bodźców rozbudzane są nadzieje, które w zetknię- pora zmienić pracodawcę. Podobnie rzecz wypychających – to nie konkurencja ciu z rzeczywistością okazują się fantazją. ma się z wrodzonymi zdolnościami. Na- przyciąga pracowników, ale menedże- Często też oczekiwania spowodowane są byta wiedza i umiejętności są niezwykle rowie skutecznie i konsekwentnie, choć nieznajomością specyfiki firmy i przeno- istotne, ale wrodzone predyspozycje do nieświadomie doprowadzają do odejść szeniem warunków z poprzedniego miej- wykonywania pracy w dłuższej perspek- własnych podwładnych. Nie tylko nie sca pracy. tywie zdecydowanie zyskują na znacze- zauważają wczesnych symptomów rezy- Aby uniknąć, lub choćby zminimali- niu. Wielu menedżerów jednak nie wie, gnacji, nie tylko lekceważą sygnały wy- zować rezygnacji w jaki sposób te talenty pielęgnować syłane przez pracowników, ale nawet już z powodu oczekiwań, i wykorzystywać do realizacji celów bizne- po fakcie, nie są w stanie odpowiedzieć, menedżerowie powinni zwrócić szcze- sowych. Jeden z częściej popełnianych dlaczego ich pracownicy odeszli do innej gólną uwagę na bardzo wrażliwy proces błędów polega na awansowaniu wybitne- firmy. Badania Instytutu Saratogi publiko- rekrutacji – podczas rozmowy powinien go eksperta na stanowisko kierownicze 82 www.nf.pl niebezpieczeństwo niespełnionych zarządzanie ludźmi w firmie odejścia z pracy bez uprzedniego sprawdzenia jego kompetencji menedżerskich. Najczęściej okazuje się, że wybitny ekspert jest fatalnym menedżerem i zamiast koncentrować się na własnej dziedzinie skutecznie demotywuje podległy zespół. Aby uniknąć ryzyka odejścia z powodu niedopasowania, firmy wdrażają przejrzyste systemy kompetencyjne opisujące umiejętności, wiedzę, cechy osobowości i zdolności wymagane na stanowisku. Systemy kompetencyjne łączą w sobie bowiem możliwość opisu formalnych wymagań stanowiska z opisem cech kandydata i porównaniem tych dwóch perspektyw – oficjalnych oczekiwań firmy i realnych możliwości potencjalnego pracownika. Powód trzeci: zbyt słaby coaching i informacja zwrotna Informacja zwrotna polega nie tylko na bieżącym informowaniu o opinii przełożonego na temat realizowanego zadania, choć i tego często w wielu firmach brakuje. Pracownik powinien być w pełni świadomy celu swojej pracy, jaki wpływ efekty jego pracy będą miały na realizację strategii przedsiębiorstwa. Wielu menedżerów wręcz uchyla się od udzielania informacji zwrotnej z obawy, że zranią swoich pracowników. Poza tym proces udzielania informacji zwrotnej wymaga czasu i zaangażowania, których kierownicy, szczególnie w okresie spowolnienia, nie mają w nadmiarze. Tym bardziej coaching, który często mylony jest z serią spotkań z podwładnym i wypełnieniem jakichś formularzy nadesłanych z działu personalnego. Tymczasem coaching polega na budowaniu relacji z pracownikiem opartej na wzajemnym zaufaniu. Oczywiście celem coachingu powinna być poprawa efektywności działania, inspiracja do osiągania i przekraczania postawionych celów. Problem w tym, że jeszcze nie wynaleziono uniwersalnego sposobu, jak tego dokonać. www.nf.pl 83 zarządzanie ludźmi w firmie odejścia z pracy Z drugiej strony jednym z błędów często poświęcone rozpoznawaniu własnych ta- popełnianych przez menedżerów stosują- lentów. Wyniki testów i rezultaty takich cych nowoczesne narzędzia zarządzania warsztatów omawiane są z przełożonymi jest coaching do upadłego. Prowadzą co- i na ich podstawie pracownik i przełożony aching wobec pracowników niedających budują optymalny model rozwoju i karie- najmniejszych nadziei na sukces. Takich ry. Należy też pamiętać, że tradycyjny, pracowników należy natychmiast się po- hierarchiczny model kariery – od asysten- zbywać. ta do prezesa – jest tylko jednym z wielu Powód czwarty: zbyt małe szanse rozwoju zawodowego i awansu Faworyzowanie wybranych, nepotyzm, dyskryminacja kobiet przy awansach – to zmory, z którymi wciąż borykają się firmy. Ich źródło, oprócz wyraźnych uwarunko- Paweł Dziechciarz możliwych i pracownicy są często bardziej zainteresowani ścieżką ekspercką lub modelem spirali – ciągłym poszerzaniem swojej wiedzy i doświadczeń. Powód piąty: poczucie niskiej wartości i niedocenienia wań kulturowych, z którymi będziemy Spowolnienie gospodarcze doprowadzi- walczyć przez co najmniej pokolenie, czę- ło na rynku do uniwersalnego zjawiska: sto tkwi w braku jasnych, przejrzystych kierownicy stali się oschli, aroganccy i su- metod oceny pracy, ścieżek karier czy rowi dla swoich podwładnych. Zarówno Menedżer w Dziale Doradztwa Zarządzania Kapitałem Ludzkim PricewaterhouseCoopers. Posiada akredytację PwC Saratoga w zakresie pomiaru efektywności funkcji HR. Kontakt: [email protected] programów zarządzania talentami. Tam, w dużym, nowoczesnym banku, przykła- gdzie reguły nie są jasne, nawet przy dającym szczególną wagę do zarządzania, wewnętrznej i spójności zewnętrznej. najlepszych intencjach musi pojawić się czy w małym zakładzie produkcyjnym na Spójność wewnętrzna oddaje relatyw- uznaniowość, która w prostej linii pro- prowincji można usłyszeć to samo – pra- ną wartość stanowiska dla firmy, mówi, wadzi do postaw roszczeniowych osób cownicy narzekają przede wszystkim na na ile stanowisko jest istotne z punktu pominiętych przy awansach. Z drugiej pogorszenie relacji z przełożonymi w cią- widzenia realizacji strategii biznesowej. strony wśród wielu pracodawców do- gu ostatniego roku – półtora. Jeden z dy- Spójność zewnętrzna pokazuje, na ile minuje przekonanie, że jeśli tylko wyślą rektorów personalnych przeprowadził pro- płaca w firmie jest konkurencyjna wobec pracownika na szkolenie – on natychmiast sty eksperyment wśród najwyższej kadry rynku pracy. Brak zachowania którejkol- odejdzie. Nic bardziej mylnego. Wielolet- zarządzającej: poprosił, aby podczas szko- wiek z tych zasad rodzi poczucie krzywdy nie badania Instytutu Saratoga, zarówno lenia, każdy z uczestników wręczył wy- i niedocenienia przez pracowników. w Polsce, jak i na świecie wskazują, że branemu dyrektorowi batonik oraz krótko liczba dobrowolnych odejść z organizacji uzasadnił, dlaczego akurat jego wyróżnia. jest odwrotnie proporcjonalna do liczby Eksperyment pokazał, na ile wyrażanie godzin szkoleniowych przypadających na uznania, szczególnie to nieformalne, ad- jeden etat. Im więcej szkoleń, tym pra- hoc, jest trudne i jak często menedżero- cownicy rzadziej odchodzą. Czytelna poli- wie zapominają o tym obowiązku. Nie tyl- tyka rozwoju wymuszająca z jednej strony ko pochwały i wyrażanie uznania buduje przyswajanie umiejętności niezbędnych w pracownikach poczucie własnej warto- do realizacji celów firmy, z drugiej pozwa- ści. Bieżąca komunikacja kwestii nie tylko Stres czy brak równowagi między świa- lająca na zdobywanie wiedzy umożliwiają- ważnych dla firmy, ale przede wszystkim tem prywatnym i biznesowym, jeszcze cej pracownikom wędrówkę po kolejnych dla pracowników, pokazuje, że są oni dla kilkanaście lat temu bagatelizowane lub szczeblach kariery, pozwala w dużym firmy istotni. traktowane jako kolejna fanaberia, obec- stopniu ograniczyć ryzyko rezygnacji ze Poczucie docenienia budowane jest też nie są postrzegane jako istotne elementy względu na zbyt małe szanse rozwoju w oparciu o pakiet wynagrodzeń oferowa- obniżające wydajność pracy. i awansu. Firmy często wręcz stosują na- ny pracownikowi. Pracownicy doskonale Jeszcze rzędzia stymulujące pracowników do kie- znają rynkową wartość swojej pracy. w dobrym tonie była licytacja, od ilu lat rowania własną karierą, udostępniając im Budując system wynagrodzeń, należy nie było się na urlopie, ewentualnie, ile testy osobowości czy oferując warsztaty pamiętać, że powinien on opierać się na tygodni zaległego urlopu pozostało do 84 www.nf.pl dwóch zasadniczych filarach: spójności Powód szósty: stres wywołany nadmiarem pracy i brakiem równowagi między życiem zawodowym i osobistym w latach dziewięćdziesiątych zarządzanie ludźmi w firmie odejścia z pracy wykorzystania. Dzisiaj już nie do pomyśle- zainteresowana opiniami pracowników, swobody wypowiedzi i gwarancję anoni- nia, jednak stres i brak równowagi między nie szanuje ich, myśli głównie o własnych mowości, w przeciwnym razie nie udzieli życiem osobistym i zawodowym wciąż korzyściach. Aby zapobiec utracie wia- prawdziwych informacji. stanowi jeden z głównych motywów od- ry i zaufania, konieczne jest spełnienie chodzenia z pracy. Powodów, których trzech warunków. Po pierwsze, pracow- dostarczają firmy, jest aż nadto: maksy- nicy muszą być przekonani, że menedże- Docieranie do rzeczywistych przyczyn malizacja wyników bez oglądania się na rowie prowadzą firmę do sukcesu. Po koszty ludzkie, nadużycia, mobbing, mało drugie, powinni mieć pewność, że kadra Poszukując przyczyn odejść pracowni- elastyczne godziny pracy, ale także pro- kierownicza dotrzyma danego słowa, że ków menedżerowie nie mogą poruszać zaiczny brak okazji do radości czy możli- zrobi to, co obiecuje. Po trzecie, powinni się po omacku. Jak słusznie pisze Bran- wości rozładowania emocji. Firmy często mieć przekonanie, że osoby zarządzające ham w przedmowie do swojej książki, nieświadomie każą pracownikom wybie- ufają im. Niespełnienie któregokolwiek główne pytanie zadawane podczas takich rać między życiem osobistym a karierą z tych warunków to prosta droga do utraty wywiadów zazwyczaj brzmi: dlaczego od- zawodową, nie potrafią budować relacji autorytetu i zaufania do przywódców. chodzisz? A powinno brzmieć: dlaczego partnerskich, w zamian kontrolując ich na każdym kroku, nie dystrybuują informacji Sygnały warte odczytania do niższych szczebli pracowniczych, po- nie zostajesz? Dotarcie do rzeczywistych przyczyn rezygnacji z pracy pozwoli na realne oszczędności. Pieniądze wydane na zwalają na niezdrową rywalizację między Odejściom pracowników można zapo- odtworzenie sytuacji sprzed odejścia pra- działami. Przedsiębiorstwa stosują szereg biec, w porę odczytując sygnały wysyła- cownika, to pieniądze wyrzucone błoto, metod ograniczających stres, którego ne przez pracowników i szybko likwidu- nie spełniają żadnego z kryterium pojęcia w ogóle wyeliminować się nie da. Przede jąc powody ich frustracji i zniechęcenia. inwestycja. Z badań Saratoga HC Bench- wszystkim definiują i wdrażają kulturę Wielu menedżerów jednak nie zauważa marking wynika, że przeciętna firma (duże organizacyjną nakierowaną na osiąganie symptomów odejść i w rezultacie do- polskie równowagi między życiem zawodowym puszcza do sytuacji zwiększonej rotacji zwolniła w zeszłym roku pracowników, i prywatnym oraz ograniczanie stresu. pracowników. Jednak i wtedy nie jest za których roczne koszty wynagrodzeń prze- Powód siódmy: utrata wiary i zaufania do kierownictwa i międzynarodowe koncerny) późno na reakcję. Koszty rotacji można kraczały 12 milionów złotych (przy peł- już spisać na straty, jednak, by nad nimi nym budżecie kosztów wynagrodzeń na zapanować, menedżerowie powinni na- poziomie 130 milionów złotych rocznie). tychmiast zbadać rzeczywiste przyczy- Koszt powrotu do okresu sprzed kryzysu ny odejść. Najlepszym źródłem takich może zatem w tych przedsiębiorstwach przeciętnie osiągnąć 12 milionów zło- Przyczyną, ale też efektem obecnego informacji są odchodzący pracownicy, kryzysu, jest utrata wiary i zaufania. Do jednak nie ma co liczyć na to, że wywia- tych. Przyjmując za niemal pewne, że po rynków, banków, instytucji finansowych. dy przeprowadzane przez przełożonego odblokowaniu rynku pracy nastąpią ma- Jedną z głównych przyczyn odchodzenia przyniosą jakąkolwiek informację. „Lu- sowe ucieczki z dotychczasowych firm, z pracy jest utrata zaufania do kadry za- dzie przychodzą do firmy, odchodzą od koszt ten może być wielokrotnie wyższy. rządzającej. Pracownicy poważnie myślą swojego szefa” – pamięć tej starej mak- Świadomość symptomów, nasłuchiwanie o odejściu, kiedy zauważają, że kadra kie- symy pozwoli na uniknięcie błędów wy- sygnałów i gaszenie źródeł frustracji po- rownicza mija się z prawdą, łamie własne wiadów z odchodzącymi pracownikami. mogą te koszty jeśli nie wyeliminować, to obietnice, manipuluje, izoluje się, nie jest Pracownik powinien mieć pełen komfort z całą pewnością znacząco ograniczyć. Systemowe motywowanie – program rozwojowy dla kadr HR Wiözienna 21 50-118 Wrocäaw +48 71 341 02 87 [email protected] www.mot.tawpolska.pl ZAKRES SZKOLENIA INFORMACJE ORGANIZACYJNE Ten wyjñtkowy projekt dedykujemy pracownikom dziaäów HR. To intensywne warsztaty, na które skäadajñ siö takie tematy jak: tworzenie zespoäu ds. budowania systemu wartoĈciowania pracy, metodyka budowania systemu wartoĈciowania pracy, projektowanie systemu oceny pracowniczej, prowadzenie rozmów oceniajñcych, przygotowanie i prowadzenie szkoleþ wew. z zakresu prowadzenia rozmów oceniajñcych, planowanie rozwoju pracowników, coaching jako narzödzie wspierania rozwoju. Zajöcia odbywajñ siö w maäych grupach warsztatowych, raz w miesiñcu w 2-dniowych blokach zajöè. Kolejne edycje szkoleþ rozpoczynajñ siö 6.06.2011, 7.11.2011 i 9.02.2012 r. Projekt jest kierowany do przedsiöbiorców i ich pracowników z Dolnego ćlñska. Koszt udziaäu w caäym 14-dniowym cyklu szkoleniowym jest bardzo korzystny ze wzglödu na dofinansowanie UE. W zaleĔnoĈci od wielkoĈci przedsiöbiorstwa, cena uczestnictwa wynosi: duĔe p. – 1880,65 zä, Ĉrednie p. – 1410,49 zä, maäe p. – 940,32 zä netto. www.nf.pl 85 zarządzanie ludźmi w firmie patologie w organizacjach zarządzanie ludźmi w firmie Ciemna strona mocy – irracjonalne organizacje i ich przywódcy Wielu menedżerów tworzy w swoich umysłach idealistyczne wyobrażenia przedstawiające potęgę przedsiębiorstwa, w którym pracują. Dzięki idealizowaniu organizacji, wzrasta ich poczucie siły, przekonanie o własnych możliwościach, kompetencjach. T akie idealne wyobrażenia mogą być korzystne dla organizacji, ponieważ sprzyjają wysiłkom pracowników dążących do osiągnięcia upragnionego celu. Dzięki temu, tworzy się wysoko efektywna organizacja. Co więcej, ten ideał spełnia także inne funkcje psychologiczne – chroni przed lękiem, którego źródłem jest nieprzewidywalne otoczenie. Identyfikacja z idealistycznie pojmowaną firmą ma także swoje ciemne strony. Może prowadzić do osłabienia indywidualnego osądu. Osoby najsilniej odczuwające potrzebę wiary w ideał organizacji to często osoby niepewne, zależne, oczekujące od firmy wzmocnienia swojej tożsamości. Liderzy przekazujący wyolbrzymiony ideał swoim podwładnym, zaspokajają w ten sposób ich potrzebę zależności... a potem dziwią się, że mają niesamodzielnych pracowników. Ciemiężyciel w organizacji Nie tak rzadko zdarza się, że menedżerowie stosują praktyki, które nie zostawiają pracownikom innego wyboru, jak tylko podporządkować się dominującej ideologii reprezentowanej przez wyidealizowane wyobrażenie o organizacji. Nie podporządkowanie się obowiązującej w takiej 86 www.nf.pl zarządzanie ludźmi w firmie patologie w organizacjach firmie ideologii jest bardzo niekorzystną opcją, kończącą się rozwiązaniem umowy o pracę. Taka postawa będzie prowadziła do blokowania jakichkolwiek zmian i popełniania przez firmę jeszcze większej liczby błędów. Na czele stoi przywódca Podstawowe założenia kierujące procesami dziejącymi się w grupach, mechanizmy obronne i nierealistyczne idealizowanie organizacji na ogół mają swoją historię. Nie biorą się z powietrza. Zwykle jest tak, że organizacje odzwierciedlają osobowości swoich przywódców. To, co dzieje się w wewnętrznym świecie przywódcy, jest przenoszone przez niego na całą organizację. O ile świetni przywódcy dążą do polepszenia efektywności swoich firm, o tyle dysfunkcyjni, mówiąc o ważności efektywności, przyczyniają się sami do powstawania zaburzeń w całej firmie. Firmy dramatyczne W tego typu organizacjach menedżerowie odczuwają dużą potrzebę zwracania na siebie uwagi osób z zewnątrz. Lubią wywierać wrażenie na innych, ujawniając swoją skłonność do egzaltacji, są powierzchowni we wszystkich aspektach życia, przejawiają duże wahania emocji, często kierują się przeczuciami i reagują nieadekwatnie do sytuacji. Uważają, że sprawują kontrolę nad swoim przeznaczeniem. Skłonni są wierzyć swej intuicji i marzeniom, stąd podejmowane przez nich decyzje są śmiałe, kontrowersyjne i często bardzo ryzykowne. Firmy te mają też mocne strony. Są bardzo przedsiębiorcze. Potrafią wytworzyć w sobie moc, która pomaga im funkcjonować zarówno w chwilach kryzysu, jak i w sytuacji ożywienia gospodarki. Jeśli jednak dojdzie do nadmiernej centralizacji władzy, co prowadzi do ograniczenia kreatywności przedsiębiorstwa, wówczas styl dramatyczny staje się przeszkodą w osiąganiu sukcesu. www.nf.pl 87 zarządzanie ludźmi w firmie patologie w organizacjach Firmy paranoidalne osiągnięć danej jednostki, ale od zajmowa- Tego typu organizacje cechuje ogólna atmos- określane są w kategoriach kontroli i posłu- nej przez nią pozycji. Relacje międzyludzkie fera nieufności i paranoi (szczególnie wśród szeństwa. Ten typ firm jest prawie całkowi- menedżerów), nadwrażliwość na ukryte cie pozbawiony spontaniczności, ponieważ znaczenia, motywy działania oraz sprawy wszystkim czynnościom stale towarzyszy i relacje wewnętrzne przedsiębiorstwa, poczucie niepokoju (np. czy poradzimy so- przeczulenie na punkcie problemów, a także bie z tym zadaniem? czy możemy im na to nieustanne wypatrywanie wroga. W takich pozwolić? czym może nam to grozić?). organizacjach ludzie zawsze spoglądają za Dla tych organizacji charakterystyczne są siebie, by przekonać się, kto na nich dybie sprecyzowana strategia ogólna oraz zrów- i szukają sposobów, by potwierdzić swoje noważona kontrola wewnętrzna. Ponieważ podejrzenia wobec innych. A ponieważ stara- jednak nadmierne skłonności analityczne ją się z całych sił, zwykle udaje im się kogoś mogą prowadzić do paraliżu przedsiębior- znaleźć, o kim mogą myśleć, że usprawiedli- stwa, to tendencja do przeprowadzania wia ich paranoiczne obawy. Skupianie się na gruntownych badań (niegdyś będąca zaletą) zagrożeniach zewnętrznych wiedzie do cen- może okazać się szkodliwa, gdy zachodzi tralizacji władzy oraz zachowawczej i reak- potrzeba zdecydowanego działania. tywnej strategii biznesowej, która ogranicza inicjatywę jednostek i sprawia, że działania Firmy mizantropijne pracowników są zwykle mało elastyczne i często nieadekwatne. Firmy tego typu cechuje chłodna, pozba- Mocną stroną tych firm jest to, że posiadają wiona uczuć atmosfera. Normą w niej jest Olga Rzycka Coach, trener, psycholog. Prowadzi firmę Development for Executives. Autorka bloga: www.olgarzycka.com Kontakt: [email protected] dystans wytwarzany przez przywódców może doprowadzić do ich upadku. Firmy depresyjne gruntowną wiedzę zarówno w zakresie czy- to, że pracownicy nie utrzymują ze sobą Bezczynność, niepewność, konserwatyzm, hających na nie zagrożeń, jak i szans, które żadnych stosunków ani w pracy, ani poza zaściankowość to charakterystyki firm depre- mogą wykorzystać, i posługują się swoją nią. Taki model relacji międzyludzkich bie- syjnych. Bardzo rzadko się czymś szczycą, orientacją w sytuacji rynkowej, by zmini- rze się stąd, że kierownictwo unika wszel- dominuje w nich myślenie ukierunkowane malizować ewentualne ryzyko strat. Jeśli kiej zażyłości, uważając, że bezpieczniej na przeszłość. Firmy takie charakteryzują się jednak podejrzliwość staje się przesadna, jest utrzymywać dystans, niż dopuszczać niezdecydowaniem, niechęcią do podejmo- wówczas organizacja, która w innym przy- do bliskiej współpracy. W takich przed- wania nawet najmniejszego ryzyka, koncen- padku funkcjonowałaby na zdrowych zasa- siębiorstwach panuje obojętność zarów- tracją na rynkach tracących znaczenie, nikłym dach, przekształca się w państwo policyjne. no na pochwały, jak i na krytykę, brakuje poczuciem konkurencyjności oraz apatycz- entuzjazmu i ekscytacji. W sytuacji, gdy nym, biernym przywództwem. Organizacje ścisła kadra menedżerska trzyma się na takie stają się częstokroć skrajnie zbiurokraty- uboczu, pracownicy mogą odczuwać to zowane i zhierarchizowane, co uniemożliwia Organizacje te cechuje nadmierna koncen- jako brak przywództwa, co skutkuje de- przeprowadzenie znaczących zmian. tracja na kwestiach drugorzędnych, bardzo struktywnym współzawodnictwem mię- Firmy te wyróżniają się jednak przejrzy- sztywne i precyzyjnie określone reguły dzy kierownictwem wyższego i średniego stością swojej wewnętrznej struktury postępowania, a także skomplikowane sy- szczebla oraz niespójnością i rozchwia- i precyzyjnym stemy informacji i drobiazgowe procedury niem strategii firmy. Liderzy nie tolerują jednak owo funkcjonowanie staje się zu- oceny pracowników. Te aż do przesady potrzeby zażyłości występującej u innych pełnie oderwane od realiów panujących sformalizowane organizacje są ociężałe ludzi i tworzą enklawy, które utrudniają, na rynku, wtedy przedsiębiorstwo jest i z trudem dostosowują się do nowej ko- ograniczają swobodny przepływ informa- zagrożone. niunktury. Ich strategia jest szczegółowo ob- cji w przedsiębiorstwie. Firmy kompulsywne funkcjonowaniem. Jeśli Ignorancja i impotencja liczona i uwzględnia jedynie bardzo wąskie W tych organizacjach pracownicy różnych kryterium (np. cięcie kosztów), eliminując szczebli mogą mieć wpływ na rozwój stra- wszystkie inne czynniki. Obowiązuje w nich tegii zazwyczaj ściśle przestrzegana hierarchia, rze się w nich pod uwagę wiele różnych ności i rozprzestrzeniającego się lęku. Nie- w wyniku czego awans na stanowisko punktów widzenia. Jednak nadmierne pokój budzi przede wszystkim możliwość kierownicze nie zależy od indywidualnych wahania, niejednorodność opinii, a także wypowiedzenia umowy o pracę. Nigdy nie 88 www.nf.pl ogólnej, ponieważ zazwyczaj bie- W wielu firmach bardzo dużo jest niepew- prezentacja EFS BMM Rzeszów Akademia nowoczesnego Menedżera i Specjalisty HR CHARAKTERYSTYKA PROJEKTU CELE PROJEKTU W lutym 2011 r. Centrum Szkoleniowe firmy BMM Sp. z o.o. z Rzeszowa rozpoczöäo realizacjö projektu nr POKL.08.01.01-18-375/10 realizowanego w ramach priorytetu VIII POKL, Dziaäania 8.1, Poddziaäania 8.1.1., skierowanego do kadr zarzñdzajñcych i pracowników przedsiöbiorstw z terenu województwa podkarpackiego. Projekt wspóäfinansowany jest ze Ĉrodków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoäecznego (Czäowiek – najlepsza inwestycja!), dysponowanych przez Wojewódzki Urzñd Pracy w Rzeszowie. Projekt skierowany jest do 150 osób dorosäych zamieszkaäych na terenie województwa podkarpackiego, zatrudnionych w przedsiöbiorstwach (na podstawie umowy o pracö) posiadajñcych siedzibö lub oddziaä na terenie tego województwa. Wsparciem objöci zostanñ pracownicy mikro, maäych, Ĉrednich i duĔych przedsiöbiorstw oraz osoby samozatrudnione. Przygotowane w ramach projektu szkolenia skierowane sñ do menedĔerów i specjalistów, którzy zamierzajñ lub wdraĔajñ projekty w pionach zarzñdzania personelem i poszukujñ sprawdzonych narzödzi wspierajñcych rozwój kariery pracowników oraz zapobiegajñcych negatywnym skutkom rotacji kadr w firmach. W ramach cyklu szkoleþ niniejszego projektu zostanñ przeprowadzone nastöpujñce moduäy szkoleniowe: Szkolenie „Akademia Specjalisty HR” dla 90 uczestników (80 godzin szkoleniowych dla kaĔdej grupy), Szkolenie „Akademia MenedĔera HR” dla 60 uczestników (56 godzin szkoleniowych dla kaĔdej grupy). Okres realizacji projektu obejmuje wszystkie zadania przygotowawcze i realizacyjne w terminie od 01.02.2011 do 31.07.2012. Celem gäównym projektu jest wsparcie podkarpackich firm i ich pracowników polegajñce na podniesieniu kwalifikacji z zakresu zarzñdzania zasobami ludzkimi. Projekt zawiera dwa rodzaje szkoleþ: Akademia Specjalisty HR i Akademia MenedĔera HR, które dziöki kompleksowej formule przekaĔñ uczestnikom wiedzö i umiejötnoĈci jak bardziej efektywnie wdraĔaè procesy personalne w przedsiöbiorstwie i wpäywaè na zwiökszanie pozycji konkurencyjnej firmy na rynku. Realizacja projektu pozwoli na wdroĔenie systemów zarzadzania ludĒmi w oparciu o zarzñdzanie kompetencjami pracowniczymi przy wykorzystaniu zarzñdzania projektowego bödñcego innowacyjnym i najskuteczniejszym podejĈciem do realizacji polityki personalnej w organizacji. FORMY REALIZACJI Szkolenia realizowane w formule warsztatowej z wykorzystaniem metod coachingowych, prowadzone bödñ przez wysokiej klasy specjalistów posiadajñcych kilkuletnie doĈwiadczenie praktyczne w dziedzinie Human Resources. Zajöcia odbywaè siö bödñ w dni powszednie tygodnia w godzinach pracy. Lokalizacja szkoleþ (wybrana dziöki sugestiom uczestników podobnych szkoleþ) obejmuje wiöksze oĈrodki miejskie na terenie województwa podkarpackiego min. Rzeszów, Tarnobrzeg, Krosno, Mielec itp. INFORMACJE ORGANIZACYJNE W dniu 16 lutego br. zespóä projektowy rozpoczñä dziaäania promocyjne projektu oraz rekrutacjö Beneficjentów. W ramach szkolenia „Akademia Specjalisty HR” w projekcie przewidziane jest 6 grup szkoleniowych (pierwsza grupa rozpoczöäa zajöcia 18 marca br), zaĈ w ramach szkolenia „Akademia MenedĔera HR” projekt przewiduje 4 grupy szkoleniowe (szkolenia dla pierwszej grupy rozpocznñ siö 5 maja br). Biuro Projektu znajduje siö w siedzibie Wnioskodawcy tj. przy ul. Przemysäowej 4a, 35-105 Rzeszów, czynne jest w dni robocze od poniedziaäku do piñtku w godz. 07:30 do 15:30. Realizator projektu – BMM Rzeszów KIM JEST ORGANIZATOR DOŚWIADCZENIE REALIZATORA BMM jest polskñ, dynamicznie rozwijajñcñ siö spóäkñ informatyczno – szkoleniowñ. Od 1995 roku wspóäpracujemy z wymagajñcymi klientami instytucjonalnymi posiadajñcymi potrzeby w zakresie rozwoju procesów biznesowych. Gäównym atutem firmy jest obszerna wiedza dziedzinowa oraz doĈwiadczenie naszych konsultantów i trenerów. Oferowane przez BMM Sp. z o.o. produkty i usäugi kierowane sñ do: przedsiöbiorstw, jednostek opieki zdrowotnej i administracji publicznej. Od 10 lat projektujemy i organizujemy szkolenia, kursy i konferencje o zasiögu regionalnym i ogólnopolskim. ćwiadczymy usäugi edukacyjno-doradcze obejmujñce: szeroko pojöte zarzñdzanie, finanse, rozwój osobisty i umiejötnoĈci menedĔerskie, prawo, szkolenia specjalistyczne oraz tworzenie i realizacjö projektów dofinansowanych z Ĉrodków UE. Od 2005 roku zrealizowaliĈmy kilkanaĈcie projektów szkoleniowych dofinansowanych z UE (ogólnopolskie i regionalne), z których czöĈè zostaäa wybrana do ogólnopolskich dobrych praktyk i znajdujñ siö w czoäówce najlepiej zrealizowanych w Polsce. DLACZEGO WARTO Z NAMI PRACOWAĆ Agnieszka Żmuda Z-ca Dyrektora Centrum Szkoleniowego BMM Rzeszów BMM Sp. z o.o. Ĉwiadczy usäugi edukacyjne i doradcze na terenie caäego kraju zgodnie z zasadami zdrowej konkurencji i szacunku biznesowego. W realizowanych przez nas zadaniach stosujemy metodykö zarzñdzania projektami (IPMA), zwiökszajñc przez to skutecznoĈè dziaäaþ wäasnych i podnoszñc efektywnoĈè funkcjonowania organizacji bödñcych naszymi klientami. Systematycznie podnosimy kompetencje pracowników naszej firmy i dbamy o wspóäpracö z najwyĔszej klasy specjalistami (trenerzy praktycy posiadajñcy miödzynarodowe certyfikaty trenerskie), przez co skutecznie doskonalimy personel i wdraĔamy nowe rozwiñzania organizacyjne u naszych klientów. Szkolenia realizowane przez BMM realizowane sñ na wysokim poziomie merytorycznym i organizacyjnym, dziöki bieĔñcej weryfikacji potrzeb szkoleniowych poäñczonej z analizñ problemów. BMM Sp. z o.o. ulica: kod / miasto: Przemysäowa 4a 35-105 Rzeszów tel: e–mail: +48 17 85 20 944 [email protected] www.szkolenia.bmm.com.pl www.nf.pl 89 zarządzanie ludźmi w firmie patologie w organizacjach wiadomo, kiedy firma powie: dość, już cie- zacje są łatwe do rozpoznania: pracownicy szczególnie otwarci na zmianę, a wyma- bie nie potrzebuję. W obecnym biznesie w nich zachowują równowagę między ży- gają tego od swoich ludzi. Zmiana nie jest dominuje szybkość i kruchość związków, ciem osobistym a zawodowym, uczestni- ani łatwa, ani przyjemna, a oduczanie się relacji, wzajemnych zobowiązań. Nietrwa- czą w podejmowaniu decyzji i mają wpływ starych zachowań i uczenie się nowych łość jest wszechobecna. Jeżeli dodamy do na funkcjonowanie firmy. może wywoływać dyskomfort i lęk. tego jeszcze szczegółową kontrolę, ruty- Często choroba na poziomie organizacji Warto pamiętać o tym, że liderzy w fir- nowe zadania, bezsensowne reguły (typu: jest zakorzeniona w chorobie jednostki, mach są zawsze widoczni. Każdy ich ruch w pracy nie można się śmiać, ponieważ to zmiana więc na poziomie przedsiębior- jest dokładnie obserwowany, analizowany obniża efektywność), to powstaje idealne stwa zależy od zmiany indywidualnej. i dyskutowany przez kolegów i podwład- środowisko do pielęgnowania ignorancji Dlatego też liderzy powinni nauczyć się nych. Z tego powodu ich pozornie nie- przeciwdziałać, przeciwstawiać własnym groźne działania mogą mieć dramatyczne biznesowym bierze się stąd, iż wiele sy- ograniczeniom. konsekwencje. tuacji i rzeczy w pracy zaskakuje ludzi i nie Jeżeli menedżer nie wie, co robi, to trud- Aby odnieść sukces, menedżerowie potrafią oni adekwatnie sobie z nimi pora- no jest być mu efektywnym. Jeżeli chce powinni: przedkładać interes przedsię- dzić. Ignorancja natomiast ma swe źródła być efektywnym liderem, to ważne jest, biorstwa ponad swoje własne korzyści, w niepewności czy na przykład praca, do by wiedział, kim jest, co robi dobrze, a w przemawiać do zbiorowej wyobraźni or- której człowiek się wybiera jeszcze na nie- czym jeszcze nie jest dobry. ganizacji, aby motywować ludzi, dawać Umiejętność słuchania, uważnej obser- z siebie jak najwięcej oraz to, co najlep- i impotencji. Impotencja w kontekście go czeka, czy już nie. Gotowość do terapii wacji oraz trafnej oceny rzeczywistości sze, stawać twarzą w twarz z rzeczy- nie zawsze jest mocną stroną polskich wistością taką, jaka ona jest, a nie jaką liderów. Często kierowani narcystycznymi chcieliby, żeby była, być na tyle pewni Najzdrowsze firmy kreują takie środowi- siłami, tworzą swoją rzeczywistość, od- swoich umiejętności, by nie obawiać się sko, które przyczynia się do życia bardziej biegającą od tej realnej, dostrzegają w niej pomagać w rozwoju nowym pokoleniom pełnego, bardziej twórczego. Takie organi- tylko to, co chcą zobaczyć. Ponadto nie są przywódców. i Weź udz ał w s zk c nia ole h –t WebQuest - nowatorska metoda nauki oparta na wyszukiwaniu informacji w sieci, bazująca na innowacyjnej metodologii WebQuest pozwalającej na uatrakcyjnienie procesu zdobywania wiedzy o elementy interaktywne oraz wzmacniającej umiejętności pracy w grupie. y lk o Celem realizowanych webquestów jest dynamiczny rozwój uczestników poprzez złożony i wielowymiarowy proces przyswajania wiedzy i nabywania doświadczeń w kluczowych obszarach HRM. CHCESZ WIEDZIEĆ WIĘCEJ? POZNAJ SZCZEGÓŁY NA: webquests.eu 90 www.nf.pl 15 m iej sc d la fi rm! Projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu „Uczenie się przez całe życie”. Niniejszy materiał odzwierciedla jedynie stanowisko autora i Komisja Europejska ani Narodowa Agencja nie ponoszą odpowiedzialności za umieszczoną na niej zawartość merytoryczną oraz za sposób wykorzystania zawartych w niej informacji. prezentacja Warsaw Study Centre Warsaw Study Centre OPIS DZIAŁALNOŚCI Warsaw Study Centre jest renomowanym ośrodkiem szkoleń językowych, istniejącym od 1991 roku. Prowadzimy kursy jözykowe dla firm, instytucji, szkóä, przedszkoli i klientów indywidualnych. Säuchaczy ksztaäcimy w naszych nowoczeĈnie wyposaĔonych szkoäach w Warszawie oraz w miejscach wyznaczonych przesz klientów na terenie caäego kraju. Uczymy języków europejskich, m.in. angielskiego, francuskiego, niemieckiego, rosyjskiego, języków orientalnych, a cudzoziemskñ kadrö zarzñdzajñcñ takĔe języka polskiego. Realizujemy kompleksowe projekty szkoleniowe i audyty kompetencyjne, a takĔe przygotowujemy do egzaminów. Nasze programy nauczania obejmujñ komunikację ogólną i specjalistyczną, dedykowanñ branĔy lub stanowisku w firmie. Naszym najwiökszym atutem jest poäñczenie profesjonalizmu w nauczaniu i zarzñdzaniu z przyjaznñ atmosferñ na zajöciach oraz wysokñ skutecznoĈciñ nauczania. Dziöki nadanym nam wyróĔnieniom nasi klienci majñ pewnoĈè, iĔ jakoĈè wykonywanych przez nas usäug speäni ich wszystkie oczekiwania i wymagania, nas natomiast zobowiñzuje to do ciñgäego doskonalenia siö i dostosowywania naszych dziaäaþ do potrzeb naszych klientów. Kierujemy uwagę na istotne szczegóły dotyczące metod nauczania, kwalifikacji lektorów, przebiegu cyklu szkoleniowego i przejęcia logistyki szkoleń od klienta. Punkty te to najwaĔniejsze elementy wyboru wiarygodnego partnera szkoleþ jözykowych, który zagwarantuje wysokñ jakoĈè zrealizowanego kursu. Dlatego wäaĈnie wybierajñ nas najlepsi – juĔ ponad 300 wiodñcych firm, korporacji i instytucji powierzyäo nam rozwój swoich pracowników. KIM JESTEŚMY NASZE METODY PRACY NASI LEKTORZY JesteĈmy jednym z najstarszych i najczęściej rekomendowanych ośrodków szkoleń językowych dla wymagajñcych klientów korporacyjnych i indywidualnych. Szczycimy siö faktem, iĔ czterokrotnie uhonorowani zostaliśmy prestiżowym Znakiem Jakości PASE (Polskiego Stowarzyszenia na Rzecz JakoĈci w Nauczaniu Jözyków Obcych) oraz tym, Ĕe posiadamy certyfikat Organizatora Szkoleþ NajwyĔszej JakoĈci. Zajöcia opieramy na autorskiej filozofii nauczania Warsaw Study Centre: nacisk na komunikowanie siö, cele szkoleniowe na poziomie kaĔdej lekcji; nowoĈè jözykowa na kaĔdych zajöciach; przyjazna atmosfera sprzyjajñca wzrostowi motywacji. Pasja – Nasi lektorzy to ludzie, dla których nauczanie jözyka obcego to coĈ wiöcej niĔ przekazywanie umiejötnoĈci – to pasja odkrywania czegoĈ nowego kaĔdego dnia. Wiedza – Zatrudniamy zespóä ponad 260 profesjonalistów posiadajñcych rzetelne wyksztaäcenie, poparte certyfikatami jözykowymi i miödzynarodowymi dyplomami. Autorska filozofia nauczania stanowi gwarancjö tego, Ĕe säuchacze: chötnie przychodzñ na zajöcia, wiedzñ, co juĔ osiñgnöli w obszarze kompetencji jözykowych oraz szybko i skutecznie uczñ siö nowych rzeczy. Speäniamy wszystkie wymagania stawiane szkoäom jözykowym przez MEN a nasze programy nauczania i system ocen zgodny jest ze skalñ rady Europy. Doświadczenie – wieloletnia praktyka lektorów w prowadzeniu zajöè indywidualnych i grupowych z jözyka obcego, zarówno ogólnego, biznesowego jak i specjalistycznego, na róĔnych poziomach zaawansowania w prestiĔowych firmach. Posäugujemy siö nowoczesnñ metodñ komunikatywnñ, wzmocnionñ najskuteczniejszymi elementami klasycznych technik nauczania oraz systemem narzödzi internetowych i multimedialnych. Warsaw Study Centre jest czäonkiem – zaäoĔycielem Polskiej Izby Firm Szkoleniowych. Renoma – w dowód uznania metodycy Warsaw Study Centre wspóäpracujñ z wiodñcymi wydawnictwami: Cambridge University Press oraz Pearson Education w zakresie opiniowania i przygotowywania recenzji podröczników do nauki jözyków obcych. OFERTA DLA BIZNESU CZYM SIĘ ZA JMUJEMY PRACOWALIŚMY DLA Naszym Klientom oferujemy kompleksowe projekty szkoleń językowych. Nasze wieloletnie doĈwiadczenie pozwoliäo nam na zbudowanie autorskich zakresów i formuä szkoleniowych, które zdobyäy uznanie w ponad 300 firmach i instytucjach na terenie caäego kraju. Pomagamy Klientom wybrać najbardziej korzystne rozwiązania szkoleniowe, które przyczyniajñ siö do wzrostu kompetencji jözykowych ich pracowników, a dziöki temu do bardziej skutecznego realizowania celów firmy. NajwyĔszym wyróĔnieniem jest dla nas zadowolenie klientów. Potwierdza to wieloletnia wspóäpraca z takimi podmiotami jak: BPH TFI, GlaxoSmithKline, Grupa ēywiec, Narodowy Bank Polski, Samsung, STOEN, Commercial Union, Faurecia Fotele Samochodowe, Volvo, Urzñd m.st. Warszawy, Ministerstwo SprawiedliwoĈci, Centralny OĈrodek Doskonalenia Nauczycieli, Henkel Polska, Oriflame Poland i wiele innych. Na rynku szkoleþ jözykowych jesteĈmy uznawani za ekspertów w prowadzeniu szkoleþ zarówno korporacyjnych jak i indywidualnych. DLACZEGO WARTO Z NAMI PRACOWAĆ Marzena Fryckowska Prezes Zarządu Warsaw Study Centre JESTEŚMY EKSPERTEM W ZAKRESIE SZKOLEŃ JĘZYKOWYCH. WyróĔniajñ nas na rynku: skuteczna realizacja celów szkoleniowych zapewnienie autorskiego Kompetencyjnego Modelu Nauczania kompleksowa trójstopniowa analiza potrzeb zarzñdzanie szkoleniami i przejöcie od Klienta ich logistyki motywowanie studentów do nauki innowacyjne technologie i programy szkoleniowe stworzony dziöki wieloletniej wspóäpracy z ponad 300 klientami. Warsaw Study Centre Sp. z o.o. ulica: kod / miasto: Pandy 13 lok.5 02-202 Warszawa tel: e–mail: +48 22 824 23 93 [email protected] www.wsc.edu.pl www.nf.pl 91 profile coachów Bartosz Berendt WSPÓŁPRACUJĘ Z FIRMĄ Master Coach ZmyĈlona 2, 03-289 Warszawa +48 609 020 036 [email protected] www.mastercoach.org.pl Stephan Frettlöhr RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU coaching dla liderów zespoäów majñcych przed sobñ wdroĔenie zmian w organizacji oraz menadĔerów transformujñcych swojñ firmö, dziaä lub zespóä Exectutive coaching, Szkolenia Top Teams, Rozwój przywództwa, Zmiana kultury organizacyjnej, Inteligencja emocjonalna, Wspóäpraca miödzynarodowa UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Associate Certified Coach (ACC) – Akredytacja International Coach Federation – najwiökszej ogólnoĈwiatowej organizacji coachingowej reprezentujñcej profesjonalnych coachów Miödzynarodowy ekspert w obszarze zarzñdzania strategicznego, transformacji, optymalizacji kosztów i procesów biznesowych. Doradztwo zarzñdcze (top management consulting). REFERENCJE DoĈwiadczenie w realizacji projektów dla sektora telekomunikacyjnego, finansowego, wydawniczego, NGO i FMCG. Kilkaset godzin coachingu indywidualnego. Referencje oraz dodatkowe informacje dostöpne na Ĕyczenie. Anna Jabłońska-Trepka WSPÓŁPRACUJĘ Z FIRMĄ Hay Group Sp. z o.o. M. Flisa 4, 02-247 Warszawa +48 22 577 44 44 [email protected] www.haygroup.pl REFERENCJE 20 lat doĈwiadczenia zawodowego, w tym w konsultingu, zarówno w Europie ćrodkowej, jak i w krajach Europy Zachodniej. Referencje dostöpne na Ĕyczenie. Aneta Juszczuk RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Specjalizacja: coaching menedĔerów sprzedaĔy. Coaching komunikacji i rozwiñzywania konfliktów. Coaching kariery i osiñgania celów. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Dyplom Wydziaäu InĔynierii Chemicznej i Procesowej oraz MenedĔerskich Studiów Podyplomowych. Liczne kursy m.in. zarzñdzanie efektywnoĈciñ firmy. Certyfikaty trenera. Certyfikat Studium Coacha - Executive - GWPS, Provocative Coaching. REFERENCJE REFERENCJE WSPÓŁPRACUJĘ Z FIRMĄ Hay Group Sp. z o.o. M. Flisa 4, 02-247 Warszawa +48 22 577 44 44 [email protected] www.haygroup.pl Udostöpniane na Ĕyczenie Corinne Klajda RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Executive Coaching, Management Team Coaching, Board Room Coaching UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Akredytacja MMPI, Coaching Top Teams, Magister psychologii, Absolwentka Wydziaäu Zarzñdzania i studiów MBA. Certyfikat trenerski oraz akredytacja McClelland Institute. International Coach Federation – Professional Certified Coach, International Coaching Certification – Master Coach REFERENCJE WSPÓŁPRACUJĘ Z FIRMĄ Hay Group Sp. z o.o. M. Flisa 4, 02-247 Warszawa +48 22 577 44 44 [email protected] www.haygroup.pl REFERENCJE Dostöpne na Ĕyczenie. IloĈè godzin zrealizowanego coachingu – ok. 3 500 godzin. dr hab. MARCIN KROKOWSKI WSPÓŁPRACUJĘ Z FIRMĄ FPL Sp. z o.o. ul. Piramowicza 9, Kamienica Pod Anioäami, 90-254 ãódĒ +48 42 6 300 900 [email protected] www.fpl.pl RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Przywództwo, kultura organizacyjna, zaangaĔowanie i motywacja pracowników, analiza pracy, rozwój menedĔerski, wdroĔenie systemów kompetencji. Rozwój osobisty menedĔera, Inteligencja emocjonalna, Coaching SprzedaĔowy IMPACT®, Przywództwo i style kierowania, EQ w kierowaniu, Negocjacje, Komunikacja interpersonalna. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Dyplom Miödzywydziaäowych Indywidualnych Studiów Matematyczno – Przyrodniczych, Wydziaäu Psychologii oraz Wydziaäu Chemii. Certyfikowany asesor i trener w zakresie badania kompetencji. REFERENCJE Licencjonowany Coach Biznesu, Trener in the Art of NLP, Master Trener – System SprzedaĔy IMPACT®, Wieloletnie doĈwiadczenie menedĔerskie. Referencje dostöpne na Ĕyczenie. 10 lat doĈwiadczenia w pracy z menedĔerami w Polsce i krajach CEE oraz w Wielkiej Brytanii. 92 WSPÓŁPRACUJĘ Z FIRMĄ Accord Group Polska Sp. z o.o. ul. Brodziþskiego 27, 01-557 Warszawa tel. +48 22 486 30 01, +48 600 396 007 [email protected] www.accord-ece.com Przywództwo, Top Team – team coaching, Zarzñdzanie w zmianie, Inteligencja Emocjonalna, MMPI (Managing Motivation for Perfrormance Iprovement), Coaching indywidualny i grupowy. Referencje dostöpne na Ĕyczenie. Ponad 10 lat do Ĉwiadczenia. Magdalena Krajewska WSPÓŁPRACUJĘ Z FIRMĄ Freelancer, pracujö w ramach wäasnej firmy Warszawa tel. 0 601 710421 [email protected] Przywództwo, Coaching zarzñdu oraz kadry kierowniczej w procesie restrukturyzacji zatrudnienia, Zarzñdzanie w zmianie, Zarzñdzanie i komunikacja w kryzysie. Referencje dostöpne na Ĕyczenie. Ponad 12 lat doĈwiadczenia w konsultingu. Agata Kaczmarska WSPÓŁPRACUJĘ Z FIRMĄ Hay Group Sp. z o.o. M. Flisa 4, 02-247 Warszawa +48 22 577 44 44 [email protected] www.haygroup.com www.nf.pl UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE REFERENCJE Autor ksiñĔki „Zarzñdzanie emocjami”, wspóäautor kompendium „HRmenu”, MICROSOFT, COTY, HEWLETT-PACKARD, JOHNSON & JOHNSON, PRAKTIKER, MOTOROLA, ATLAS, SEPHORA, VISION EXPRESS. profile coachów Katarzyna Kuciel WSPÓŁPRACUJĘ Z FIRMĄ Akademia Rozwoju Przywództwa ul. Przyczóäkowa 122j, 02-968 Warszawa +48 501 062 084, 22 6481350 [email protected] www.akademiarp.pl Mik Kuczkiewicz RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Exectutive coaching, Szkolenia Top Teams, Rozwój przywództwa, Zmiana kultury organizacyjnej, Inteligencja emocjonalna, MMPI (Managing Motivation for Perfrormance Iprovement), WdraĔanie modelu TQM, Wspóäpraca miödzynarodowa Executive & Corporate Coaching, Career Coaching. NajczöĈciej: rozwój potencjaäu przywódczego oraz wzmocnienie umiejötnoĈci komunikacji i budowania relacji w organizacji. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Dwa miödzynarodowe certyfikaty coacha: Coach ICC (2005r.) i akredytacja ACC ICF (2010 r.) Ukoþczyäa zaawansowany kurs Master Coach prowadzony przez Josepha O’Connora. MBA Cepac-ULB/Solvay Business School w Brukseli, absolwent Advanced Management Program INSEAD, dylom prawa (Louvain) REFERENCJE REFERENCJE 30 lat doĈwiadczenia zawodowego, w tym 20 lat w konsultingu, zarówno w Europie ćrodkowej, jak i w krajach Europy Zachodniej. Referencje dostöpne na Ĕyczenie. Zrealizowaäa ponad 400 godzin indywidualnych coachingów, w tym ponad 300 jako zewnötrzny Executive Coach dla miödzynarodowych korporacji. Referencje dostöpne na Ĕyczenie. Lilianna Kupaj WSPÓŁPRACUJĘ Z FIRMĄ Szkoäa Coachingu Lilianna Kupaj Popieäuszki 32, 33-113 Zbylitowska Góra +48 609 910 991, 14 692 88 07 [email protected] www.szkolacoachingu.malopolska.pl Anna Pawlak-Lawrenz WSPÓŁPRACUJĘ Z FIRMĄ APLPROGRES coaching&audyt menedzerski Warszawa +48 608 678 242 [email protected] www.aplprogres.pl RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Business coaching, life coaching, specjalizacja coaching w adopcji rodziców i dzieci (przed procesem i po adopcji Executive & Business, Career Coaching, kompleksowe projekty doradcze. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Coaching wg standardów ICF, model coachingu wielopoziomowego R. Diltsa i coachingu koaktywnego, licencja Trenera Transforming Communication Coach ICC (2004), Akademia CoachWise: program Essentials (2007) i Equipped (2008), Executive&Team Coaching J.OConnor, Business Coaching ICC, Praktyk NLP REFERENCJE REFERENCJE Referencje na Ĕyczenie, w tym: iloĈè godzin zrealizowanego coachingu: 600 godzin coachingu biznesowego i Ĕyciowego, 100 godzin coachingu w adopcji. Joanna Pommersbach WSPÓŁPRACUJĘ Z FIRMĄ Hay Group Sp. z o.o. M. Flisa 4, 02-247 Warszawa +48 22 577 44 44 [email protected] www.haygroup.pl WSPÓŁPRACUJĘ Z FIRMĄ Hay Group Sp. z o.o. M. Flisa 4, 02-247 Warszawa +48 22 577 44 44 [email protected] www.haygroup.pl Dostöpne na Ĕyczenie lub wraz z ofertñ indywidualnñ IloĈè godzin zrealizowanego coachingu: ponad 1500 godzin plus kilkaset sesji rozwojowych informacji zwrotnych Beata Rycembel WSPÓŁPRACUJĘ Z FIRMĄ Beata Rycembel Coaching & Consulting Kondratowicza 63/3, 03-285 Warszawa +48 608 618 139 [email protected] RODZA JE COACHINGU Rozwój przywództwa, WdraĔanie modelu TQM, Zmiany kultury organizacyjnej, Executive coaching, Zarzñdzanie talentami, Inteligencja emocjonalna, MMPI (Managing Motivation for Perfrormance Iprovement). Executive/Leadership Coaching for Individuals, Relationships and Teams. RODZA JE COACHINGU UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Trener facylitacji Interaction Associates (San Francisco, Boston USA), Akredytacja MMPI, Dyplom Wydziaäu Psychologii, Studium Doktoranckiego oraz Podyplomowego Studium Zarzñdzania Zasobami Pracy, Licencja trenera umiejötnoĈci menedĔerskich Melrose and Mitchel Ltd (London UK). Certified Professional Co-Active Coach CPCC, Authorised Facilitator of Team Diagnostic TCI, Relationship & System Coach, ORSC. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE REFERENCJE REFERENCJE IloĈè godzin zrealizowanego coachingu: ponad 2000 h. Referencje dostöpne na Ĕyczenie. Ponad 15 lat doĈwiadczenia. Artur Rzepecki WSPÓŁPRACUJĘ Z FIRMĄ NiezaleĔny konsultant personalny prowadzñcy coachingi, programy rozwojowe i projekty rekrutacyjne dla zarzñdów i wyĔszej kadry menedĔerskiej +48 601131851 [email protected] www.rzepecki.pl RODZA JE COACHINGU Leadership Coaching, Executive Coaching, Business Coaching Olga Rzycka WSPÓŁPRACUJĘ Z FIRMĄ DEVELOPMENT COMPANY Podgórska 11/16, 31-035Kraków +48 501 466 538 [email protected] www.d4e.eu, www.olgarzycka.com RODZA JE COACHINGU executive coaching, business coaching, leadership coaching, board coaching, team coaching, crisis coaching, personal performance coaching, life coaching, lgbt coaching UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Certyfikat Coacha ICC, Akademia Coachingu CTI, Kursy: Executive & Team Coaching Joseph O Conora, New coach Orientation Center for Creative Leadership International Coaching Certification, The Art & Science of Coaching (ICF), Insights Discovery, Business Coaching (ICC), The Horse Assisted Professional Development i in. REFERENCJE Dostöpne na Ĕyczenie. w tym: ponad 1500 godzin coachingu dla kadry menedĔerskiej najwyĔszego szczebla. REFERENCJE udostöpniane ma Ĕyczenie IloĈè godzin zrealizowanego coachingu indywidualnego – ponad 635h, szkoleþ coachingowych: ponad 400h www.nf.pl 93 zarządzanie ludźmi w firmie rekrutacja zarządzanie ludźmi w firmie Rzetelny pracodawca od początku poszukiwań – wdrożenie wewnętrznego systemu e-rekrutacje w Cyfrowym Polsacie Rekrutacja pracowników w dużej organizacji może być procesem żmudnym i bardzo czasochłonnym. Dostępne na rynku narzędzia e-rekrutacyjne pozwalają oszczędzić czas i ujednolicić proces rekrutacji w całej organizacji. Najwygodniej, gdy taki system powstaje w odpowiedzi na konkretne potrzeby firmy. C yfrowy Polsat to pod względem liczby abonentów największa cyfrowa platforma satelitarna w Polsce. Udostępnia klientom indywidualnym programy telewizyjne i radiowe rozprowadzane drogą satelitarną. Świadczy również usługi telefonii komórkowej oraz bezprzewodowego Internetu w jednej z najnowocześniejszych technologii HSPA+ MIMO. Cyfrowy Polsat istnieje na rynku od 11 lat. Ostatnie lata to bardzo dynamiczny rozwój firmy. Jednym z elementów, który jest tego bezpośrednim wskaźnikiem, jest wzrost zatrudnienia. W roku 2011 firma planuje kolejny wzrost liczby zatrudnionych pracowników. Tendencja wzrostowa Wzrost zatrudnienia bezpośrednio przekłada się na liczbę realizowanych przez dział personalny procesów rekrutacyjnych. Co istotne, niemal 100 proc. procesów rekrutacyjnych, które były i są prowadzone w Cyfrowym Polsacie, to procesy realizowane przez wewnętrzny zespół rekruterów. Ze wsparcia zewnętrznych firm Cyfrowy Polsat korzysta jedynie w wyjątkowych sytuacjach. 94 www.nf.pl zarządzanie ludźmi w firmie rekrutacja Rosnąca liczba prowadzonych rekrutacji spo- stworzeniu i wdrożeniu autorskiego syste- oczekiwania co do funkcjonalności systemu wodowała, że w ramach działu personalnego mu, który będzie odpowiadał na wszystkie były mocno rozbudowane. zaczęto się zastanawiać nad usprawnieniem, potrzeby i oczekiwania rekrutujących. Wcześniej wszelkie zamówienia rekru- standaryzacją, a jednocześnie maksymalnym uproszczeniem tego procesu. Tradycyjna metoda selekcji aplikacji, których setki tygodniowo spływały na skrzynki e-mailowe, przestała być efektywna i wystarczająca. Działania poprzedzające Ujednolicenie zasad rekrutacji tacyjne były składane drogą mailową lub tradycyjnie – w formie wydrukowanego, wypełnionego ręcznie zamówienia. Dzięki wprowadzeniu e-rekrutacji każdy pracow- System e-rekrutacje jest elektronicznym nik odpowiedzialny za proces rekrutacji ma narzędziem umożliwiającym zarządzanie możliwość złożenia zamówienia on-line. Za- procesami rekrutacyjnymi oraz usprawnia- mówienie takie jest automatycznie kierowa- jącym przebieg rekrutacji. System został ne na wymaganą ścieżkę akceptacji. Dzięki Wcześniej w Cyfrowym Polsacie zostały stworzony w odpowiedzi na pojawiające się temu dział personalny ma wdrożone systemy obsługujące działania ka- coraz częściej potrzeby ujednolicenia zasad proces rekrutacji jest zaakceptowany przez drowo-pracownicze, takie jak: elektroniczny składania zamówienia na rekrutację oraz szefa danej komórki i zgodny z planowanym system do obsługi urlopów, akceptacji wnio- przebiegu procesów rekrutacyjnych. Ce- budżetem osobowym. sków o zatrudnienie oraz system do obsługi lem wdrożenia systemu było usprawnienie delegacji. Wszystkie te systemy zostały za- kontroli nad procesem rekrutacji, ułatwienie projektowane i wdrożone wewnętrznie – we przesyłania danych pomiędzy działem per- pewność, że Ważne pytania współpracy działu personalnego z działem sonalnym a poszczególnymi komórkami Po etapie akceptacji zamówienia każdy ko- IT. W związku z tym w momencie, kiedy w organizacji oraz stworzenie sprawnego lejny etap procesu rekrutacyjnego prowa- pojawiła się potrzeba wdrożenia elektronicz- systemu publikacji ofert i selekcji kandyda- dzony jest za pomocą systemu e-rekrutacje. nego narzędzia, które wsparłoby zarządzanie tów. Firmie zależało na tym, aby system był Rekruterzy przygotowują w systemie linki procesami rekrutacyjnymi, podjęta została możliwie jak najprostszy i najbardziej intu- do publikacji ogłoszeń oraz ustalają kolejne, decyzja o wewnętrznym zaprojektowaniu, icyjny w obsłudze. Z drugiej jednak strony Beriko Software PROFIL DZIAŁALNOŚCI FIRMY OFERTA DLA BIZNESU ZaäoĔona pod koniec 2008 r, Beriko Software jest firmñ z siedzibñ w Warszawie, zatrudniamy ekspertów w dziedzinie programowania, analizy biznesowej oraz baz danych. Firmö tworzñ ludzie, dla których informatyka jest pasjñ. Wykorzystywane technologie pozwalajñ nam tworzyè systemy informatyczne pracujñce na wielu platformach. Naszñ misjñ jest wykorzystanie potencjaäu rozwiñzaþ informatycznych w Ĕyciu maäych i Ĉrednich firm za pomocñ: dostarczania najwyĔszej jakoĈci produktów, przyjaznych uĔytkownikowi rozwiñzaþ, wysokiej jakoĈci Ĉwiadczonych usäug. W naszej pracy opieramy siö na profesjonalnym oraz indywidualnym podejĈciu do kaĔdej firmy. Nasze wieloletnie doĈwiadczenie zawodowe, zdobyte w pracy dla wielu duĔych firm dziaäa na korzyĈè naszych klientów. Oferowane przez nas rozwiñzania oraz dedykowane oprogramowanie jest objöte gwarancjñ, oferujemy Paþstwu równieĔ moĔliwoĈè wykupienia usäug serwisowych. Pomagamy w rozwoju maäych firm oferujñc im profesjonalny outsourcing informatyczny w zakresie budowy sieci oraz jej administracji. JesteĈmy mäodñ, ale pröĔnie rozwijajñcñ siö firmñ. W gronie naszych klientów znajdujñ siö takie firmy jak Oriflame Products Polanad Sp. z o.o. oraz Movida Conferences. Naszñ wspóäpracö z klientem opieramy na zaufaniu i zrozumieniu jego potrzeb. Aby wspólnie prowadziè udane projekty informatyczne niezbödne jest obustronne zaangaĔowanie i profesjonalizm – jest to podstawa udanych przedsiöwziöè. Beriko Tick – Aplikacja do analizy wydajnoĈci i czasu pracy. Dziöki niej sprawdzñ Paþstwo ile czasu pracownicy poĈwiöcili na przydzielone zadania. Informacje zbieranym za pomocñ Beriko Tick pomagajñ lepiej planowaè i rozdzielaè obowiñzki miödzy pracownikami. Nasza aplikacja nie nadzoruje pracowników, lecz pracownicy sami wpisujñ informacje do programu. Pozwala to uniknñè poczucia ograniczania prywatnoĈci. Nasze doĈwiadczenia pokazujñ iĔ dziöki wprowadzeniu naszego rozwiñzania, zwiöksza siö wydajnoĈè pracowników. Outsourcing informatyczny – Jest to nowoczesna strategiñ zarzñdzania, która polega na oddaniu na zewnñtrz (partnerowi zewnötrznemu) zadaþ niezwiñzanych bezpoĈrednio z podstawowñ dziaäalnoĈciñ firmy. Oferujemy kompleksowñ administracjö serwerami, zarzñdzanie sieciñ, obsäugö sprzötu PC, pomoc helpdesk oraz audyt wewnötrzny sieci – owocujñcy spisem urzñdzeþ i oprogramowania. Systemy dedykowane – W dzisiejszej codziennoĈci, firmy, które nie wykorzystujñ w swej codziennej pracy systemów informatycznych stojñ na przegranej pozycji wzglödem przedsiöbiorstw korzystajñcych z dobrodziejstw informatyki. Czösto jednak stosowanie gotowych produktów zmusza firmy do korzystania z rozwiñzaþ kompromisowych, nie speäniajñcych do koþca stawianych przed nimi wymagaþ. Przychodzimy z pomocñ kiedy w grö wchodzñ konkretne problemy i zadania. Dziöki zastosowaniu najnowszych technologi z dziedziny informatyki przeistaczamy wymagania przedsiöbiorców w spójnie dziaäajñcy system informatyczny. Beriko Software ulica: kod / miasto: Wäodarzewska 93 02-393 Warszawa tel: e–mail: +48 22 389 70 06, +48 535 671 994 [email protected] http://www.beriko.pl www.nf.pl 95 zarządzanie ludźmi w firmie rekrutacja planowane etapy rekrutacji. System ma ∙ umożliwia integrację z pozostałymi sy- również szerokie możliwości budowania stemami z obszaru zarządzania ludźmi formularzy rekrutacyjnych, dzięki którym w firmie, skróceniu ulega proces selekcji. W formu- ∙ larzu, który jest obowiązkowy dla kandydatów, padają pytania o najważniejsze kwe- standaryzuje proces rekrutacji w ramach Cyfrowego Polsatu, ∙ stie – m.in. dostępność osoby aplikującej, generuje oszczędności wynikające ze zmniejszenia liczby nowo publikowa- znajomość określonych programów czy języków obcych. Uzyskiwane w ten sposób nych ogłoszeń, ∙ koszty systemu projektowanego, wdra- dane znacznie ułatwiają i przyspieszają ana- żanego i utrzymywanego, doskonalo- lizę informacji, której dokonuje się w trakcie nego wewnętrznie są znacznie niższe procesu selekcji. Tym sposobem w wielu niż koszty zakupu gotowego systemu, przypadkach można zrezygnować z etapu który nigdy też nie stanowi odpowiedzi wywiadów telefonicznych, które wcześniej na wszystkie potrzeby organizacji. stanowiły istotny, choć jednocześnie czasochłonny etap procesu. Przepływ informacji Katarzyna Jarema Praktyczną wiedzę i umiejętności zdobywała w firmie doradczo-szkoleniowej i w jednym z międzynarodowych koncernów. Obecnie menedżer HR w Cyfrowym Polsacie, łączy odpowiedzialność za obszar związany z rekrutacją i utrzymaniem pracowników oraz opracowywaniem i wdrażaniem działań szkoleniowo-rozwojowych. Cyfrowy Polsat jest aktualnym laureatem Programu Inwestor w Kapitał Ludzki. www.cyfrowypolsat.pl Zadowolony klient wewnętrzny Druga perspektywa, która analizowana Kolejną ważną funkcjonalnością systemu jest jest przy wszelkiego rodzaju nowych możliwość przekazywania wybranych aplika- pomysłach i inicjatywach personalnych cji do osoby składającej zapotrzebowanie na w Cyfrowym Polsacie, to perspektywa rekrutację. Po dokonaniu ocen kandydata klienta wewnętrznego, czyli innych następuje etap spotkań. Dotychczas, poza działów w firmie. Pierwsze doświad- telefonicznym zaproszeniem kandydata, re- czenia wskazują na to, że system w szczególności podczas zbierania kruter wysyłał ze swojej skrzynki e-maila ze e-rekrutacje nie spowodował przyrostu i dystrybucji informacji o kandydatach wszelkimi informacjami do kandydata oraz zbędnej, biurokratycznej pracy. Dodat- oraz komunikacji z działami poszuku- wewnętrznie zaproszenie do kalendarzy kowo pozwala na: jącymi pracowników, osób składających zapotrzebowanie. E-rekru- ∙ sprawniejszy i szybciej realizowany tacje umożliwiają przekazywanie wszelkiej proces rekrutacji – zwiększenie efek- korespondencji za pomocą systemu. System tywności pozyskiwania nowych pra- jest kompatybilny ze skrzynką i opcjami MS cowników, Outlook, co znacznie ułatwia proces. System ∙ uproszczony wania wszystkich prowadzonych procesów kandydatów o podobnym profilu, Korzyści biznesowe Korzyści wynikające z wewnętrznego zaprojektowania, stworzenia i wdrożenia systemu można rozpatrywać z co najmniej trzech perspektyw. Dla firmy najbardziej istotna jest perspektywa, z której wynikają korzyści biznesowe dla firmy, a więc: ∙ ∙ rekrutacyjnego, ujednoliconą ścieżkę akceptacji zamó- z wybranymi kandydatami, ∙ sprawniejszą komunikację pomiędzy możliwości rozbudowanej komunikacji zapewnienie bezpieczeństwa da- nych. działem personalnym a jednostkami W ocenie działu personalnego system poszukującymi pracowników. wpływa także bardzo pozytywnie na budowanie wizerunku Cyfrowego Pol- Usprawnienie prac rekrutera satu jako solidnego pracodawcy, który przywiązuje wagę do odpowiedniego i rzetelnego traktowania potencjalnych Trzecia – ostatnia, choć nie najmniej ważna pracowników już od momentu urucho- system gwarantuje możliwość szcze- perspektywa, to perspektywa działu perso- mienia poszukiwań. gółowego raportowania efektywności nalnego. Wdrożeniu systemu e-rekrutacje Warto też podkreślić fakt, że praca przy tak procesu rekrutacji, pozwoliło na: nowatorskim projekcie, zarówno dla osób ułatwia dostęp do pełnej dokumentacji ∙ procesu, 96 korzystanie z rozbudowanych możlitów na każdym etapie postępowania ∙ wień rekrutacyjnych, ∙ o kandydatach, ∙ udostępniania aplikacji kilku osobom poszukującym ∙ zbudowanie centralnej bazy informacji wości filtrowania i selekcji kandydasposób umożliwia także szerokie możliwości raportorekrutacyjnych. ∙ www.nf.pl usprawnienie i ułatwienie pracy osób realizujących proces rekrutacji, z działu personalnego, jak i z działu IT była bardzo cennym doświadczeniem. almanach hoteli i oĈrodków hotele i ośrodki arka medical spa Sułkowskiego 11, 78-100 Kołobrzeg, +48 94 353 21 83, +48 94 353 21 86 e-mail: [email protected], [email protected] www.arka-mega.pl Czterogwiazdkowy hotel Arka Medical Spa**** w Koäobrzegu jest jednym z najwiökszych hoteli SPA na Pomorzu. Kompleks hotelowy to ponad 800 miejsc noclegowych. Z kaĔdego komfortowo wyposaĔonego pokoju jest tu niepowtarzalny widok na morze. Centrum Odnowy Biologicznej Arki to ponad 60 róĔnych gabinetów wyposaĔonych w sprzöt najnowszej generacji, gdzie wykonywane sñ zabiegi z zakresu fizykoterapii, elektroterapii, krioterapii, hydroterapii, balneologii. Dla goĈci preferujñcych aktywny wypoczynek hotel oferuje kompleks basenów z wodñ morskñ oraz peänowymiarowy kryty kort tenisowy z nowoczesnñ nawierzchniñ. Kto szuka chwili wytchnienia z pewnoĈciñ trafi do wyjñtkowych miejsc, gdzie w wysublimowanym klimacie zakosztowaè moĔna specjaäów hotelowych lokali. Jednym z cieszñcych siö najwiökszñ popularnoĈciñ miejsc w naszym hotelu jest Eleven Club, gdzie goĈcie rozkoszujñ siö kawñ i ciastkiem w obrotowej kawiarni na najwyĔszym, jedenastym piötrze hotelu, a doznania podniebienia potögujñ wspaniaäe widoki – panorama miasta i Baätyk w caäej swej okazaäoĈci. W Lobby Bar Wellness znajdujñcym siö na pierwszym piötrze moĔna delektowaè siö smakiem soków ze ĈwieĔych owoców oraz róĔnego rodzaju drinkami. SpecjalnoĈciñ tego miejsca sñ wyjñtkowe kompozycje herbat zioäowych przynoszñcych spokój, relaks i poprawiajñcych samopoczucie. VIP Club to magiczne zacisze, Ĉwietna muzyka, wyborny alkohol i doskonaäe miejsce spotkaþ nie tylko dla VIP-ów. Polecamy naszym goĈciom dwie restauracje, w których dyskretna obsäuga i wykwintne menu powodujñ, Ĕe polecane przez naszego szefa kuchni potrawy smakujñ jeszcze lepiej. AktywnoĈè fizyczna to radoĈè i odpröĔenie, to dodatkowa porcja energii i witalnoĈci dla kaĔdego. Hotelowe sale fitness wyposaĔone sñ w nowoczesny sprzöt cardio i siäowy. W wypeänionych wodñ morskñ basenach moĔna skorzystaè z wszelkich form aktywnoĈci, takich jak: gimnastyka w basenie, nauka päywania, aquaaerobik czy hydrocycling. Po sportowych wyczynach moĔna teĔ spödziè czas nieco spokojniej oglñdajñc kinowe hity w hotelowym kinie lub znikajñc w magicznym Ĉwiecie relaksu i zapomnienia w hotelowej Galerii SPA. Galerii SPA to nie tylko szeroka gama zabiegów, to równieĔ profesjonalna i uprzejma obsäuga, która w fachowy sposób doradzi rodzaj zabiegu i udzieli informacji w jaki sposób przedäuĔyè jego dziaäanie. Arka Medical Spa**** zostaäa starannie przygotowana do przyjöcia goĈci biznesowych. Organizacja konferencji, spotkaþ biznesowych i pobytów motywacyjnych to specjalnoĈè hotelu. Doskonaäe zaplecze hotelowo-gastronomiczne poäñczone z salami konferencyjnymi wyposaĔonymi w nowoczesne urzñdzenia audio-wizualne daje doskonaäy efekt i gwarancje spotkaþ na naprawdö wysokim poziomie. www.nf.pl 97 almanach hoteli i ośrodków hotele i ośrodki HOTEL ASPEL*** Bratysławska 2, 31-201 Kraków +48 12 617 64 00, fax 12 617 64 10, [email protected] www.hotel.aspel.com.pl CHARAKTERYSTYKA OBIEKTU PROPONOWANE PAKIETY Hotel Aspel znajduje siö w nowoczesnym budynku nieopodal Centrum Krakowa. TuĔ przy hotelu usytuowany jest przystanek tramwajowy, dziöki czemu moĔna äatwo dotrzeè do Rynku Gäównego w 7 minut. Do Paþstwa dyspozycji oddajemy 52 komfortowe, klimatyzowane pokoje z äazienkami. Pokoje wyposaĔone sñ w telewizjö satelitarnñ, telefon oraz WiFi. Restauracja Kongresowa z niespotykanym designem uraczy naszych goĈci zarówno pysznym polskim domowym jedzeniem jak i smacznymi potrawami kuchni miödzynarodowej. W hotelu znajduje siö rozbudowane zaplecze konferencyjne. Posiadamy cztery przestronne, klimatyzowane sale, wyposaĔone w profesjonalny sprzöt konferencyjny oraz Internet WiFi. Sala Kongresowa w ukäadzie kinowym pomieĈci do 350 osób, sala A – 80 osób, sala B – 40 osób, sala C – 60 osób. Polecamy ofertö gastronomicznñ, obejmujñcñ przerwy kawowe, oraz zestawy obiadowe dla uczestników konferencji. Pałac Brunów Brunów 27, 59-600 Lwówek Śląski +48 75 784 02 10, [email protected] www.brunow.pl 98 CHARAKTERYSTYKA OBIEKTU PROPONOWANE PAKIETY Paäac Brunów to malowniczo poäoĔony kompleks trzech zabytkowych budowli otoczony rozlegäym parkiem angielskim. Zapraszamy serdecznie naszych goĈci przez caäy rok, oferujñc znakomitñ kuchniö i wysoki standard Ĉwiadczonych usäug. Oferujemy 140 miejsc noclegowych w stylowych wnötrzach paäacu, powozowni i oficyny. We wszystkich pokojach jest äazienka, TV sat., telefon i internet wi-fi. Oferujemy kompleksowñ obsäugö konferencji zapewniajñc nocleg, usäugi gastronomiczne oraz rekreacjö (m.in. sauna, jacuzzi, billard, korty tenisowe). Sale konferencyjne to nietypowe, peäne uroku salony, wyposaĔone w sprzöt niezbödny do organizacji konferencji czy szkolenia (m.in. projektor multimedialny, ekran, rzutnik, telewizor). Ponadto park angielski o powierzchni 4,5 ha jest idealnym miejscem do organizacji imprez typu garden party. Sale konferencyjno-bankietowe do dyspozycji: Sala Krysztaäowa: 100 miejsc, Sala Bawialnia: 50 miejsc, Powozownia: 450 miejsc. www.nf.pl almanach hoteli i ośrodków hotele i ośrodki Hotel MAGELLAN *** Bronisławów, ul. Żeglarska 35/31, 97-320 Wolbórz +48 44 615 43 50, 44 615 43 78, [email protected] www.hotelmagellan.pl CHARAKTERYSTYKA OBIEKTU PROPONOWANE PAKIETY LOKALIZACJA – Jeden z czoäowych atutów – Centralna Polska – äatwy dojazd. CHARAKTERYSTYKA – Sulejowski Park Krajobrazowy w Ĉrodku lasu - gwarancja ciszy, relaksu i „dyskrecji”. Hotel posiada doĈwiadczenie w organizacji konferencji i szkoleþ z wykorzystaniem zaplecza SPA. Hotel posiada moĔliwoĈci obsäugi duĔych grup dziöki zapleczu noclegowemu – 121 pokoi oraz 8 sal konferencyjnych. KUCHNIA – Klimatyzowana restauracja – Magellan (3 sale) serwuje menu kuchni polskiej i Ĉwiatowej. Jest wyspecjalizowana w obsäudze zorganizowanych grup. Dwa ciekawe punkty – sala Kominkowa o wyjñtkowym klimacie oraz dla wymagajñcych dyskrecji – kameralna sala Gabinetowa – idealna na prywatne posiäki. Centrum Kongresowo - Szkoleniowe MAGELLAN*** to doskonaäe miejsce na organizacjö szkoleþ, kongresów, konferencji, bankietów, targów i innych spotkaþ. 8 klimatyzowanych, profesjonalnie wyposaĔonych sal o äñcznej powierzchni 1480 m2 jest gotowych pomieĈciè 1000 osób. Do Paþstwa dyspozycji oddajemy salö bankietowo-koncertowñ OCEANIõ, poäñczonñ z kompleksem basenowym. Dodatkowo sala posiada oddzielne wejĈcie, pozwalajñce na wprowadzanie obiektów ruchomych (np. samochodów, motocykli, stoisk czy innych obiektów). Centrum Konferencyjno Rekreacyjne MOLO Klonowa 16, 97-213 Smardzewice +44 724 40 00, +44 726 40 41, [email protected] www.centrummolo.pl CHARAKTERYSTYKA OBIEKTU PROPONOWANE PAKIETY Centrum Konferencyjno Rekreacyjne MOLO poäoĔone jest w malowniczej scenerii lasów Sulejowskiego Parku Krajobrazowego, w centralnej Polsce (120 km od Warszawy, 60 km od ãodzi). Posiada w peäni komfortowe zaplecze noclegowe, gastronomiczne, konferencyjne i rekreacyjne. Wykwalifikowany personel, pomoĔe Paþstwu w dokonaniu wäaĈciwego wyboru menu czy zaplanowania wolnego czasu, a takĔe zajmie siö stronñ technicznñ caäego przedsiöwziöcia, sprawi, Ĕe organizacja kaĔdej konferencji, imprezy czy pobytu firmowego bödzie, äatwa, miäa i przyjemna… Do dyspozycji goĈci konferencyjnych CKR MOLO oddaje. 101 pokoi, äñcznie dla 183 osób 5 sal konferencyjnych, äñcznie dla 380 osób 2 sale biznesowe, äñcznie dla 30 osób Salö Restauracyjnñ Klub Galeon Namiot oraz miejsce grillowe www.nf.pl 99 almanach hoteli i ośrodków hotele i ośrodki ORW Muflon Sanatoryjna 32, 43-450 Ustroń +48 33 854 27 11, 33 854 37 15 www. orw-muflon.com.pl [email protected] CHARAKTERYSTYKA OBIEKTU PROPONOWANE PAKIETY ORW Muflon miejsce urokliwe, przepiöknie poäoĔone w Beskidzie ćlñskim w malowniczej, uzdrowiskowej czöĈci Ustronia u zbocza góry Równica. Do dyspozycji Paþstwa oddajemy: y 167 miejsc noclegowych w apartamentach, zestawach typu „studio”, pokojach 2 i 3 osobowych y 4 sale konferencyjne y ciñg odnowy biologicznej, rehabilitacjö y plac zabawa, mini golf. Organizujemy: y konferencje, sympozja, szkolenia y wczasy, pobyty indywidualne y turnusy rehabilitacyjne / wczasy z zabiegami rehabilitacyjnymi y spotkania integracyjne, okolicznoĈciowe. Gwarantujemy bardzo dobre warunki pobytu oraz miäñ i sprawnñ obsäugö. Nasze centrum konferencyjne oferuje cztery klimatyzowane sale szkoleniowe na 150, 80, 60 i 40 osób. Grupom szkoleniowym i biznesowym oferujemy profesjonalny sprzöt multimedialny z projektorem cyfrowym i wizualizerem. CaäoĈè wyposaĔenia sali konferencyjnej jest zintegrowana w jeden system sterowania nagäoĈnienia i prezentacji, którego centrum stanowi dotykowy terminal ciekäokrystaliczny pozwalajñcy prowadzñcemu sterowaè caäoĈciñ dostöpnego sprzötu. WyposaĔone w ekran, flipchart, projektor multimedialny, zestaw video, rzutnik pisma. Zapewniamy takĔe dostöp do bezprzewodowego Internetu Wi–Fi. Hotel Silvia Gold *** ul. Studzienn 8, 44-100 Gliwice +48 32 701 12 00, [email protected] www.www.silviahotel.pl 100 CHARAKTERYSTYKA OBIEKTU PROPONOWANE PAKIETY Hotel Silvia Glod to nowopowstaäy, designerski obiekt usytuowany w Ĉcisäym centrum Gliwic. Dla naszych goĈci przygotowaliĈmy 37 komfortowo urzñdzonych, klimatyzowanych pokoi. Butikowy charakter obiektu, wyjñtkowy nastrój oraz säuĔñcy pomocñ personel sprawiñ, Ĕe nasi goĈcie poczujñ siö wyjñtkowo. Gäównñ atrakcjñ Hotelu Silvia Gold jest mieszczñcy siö w jego wnötrzach Mini browar restauracyjny „Majer”, w którym warzymy cztery gatunki niepasteryzowanego piwa. W przytulnych wnötrzach naszej restauracji czeka na Paþstwa wyborne ĈwieĔe piwo oraz smaczne jedzenie. Centrum konferencyjne Hotelu Silvia Gold udostöpnia swoim GoĈciom nowoczesne sale konferencyjne. Hotel posiada 2 zróĔnicowanej wielkoĈci sale mogñce pomieĈciè 100 osób. Nowoczesne rozwiñzania audiowizualne oraz elegancki wystrój sal pozwalajñ na realizacjö konferencji i szkoleþ na najwyĔszym poziomie. Dogodne poäoĔenie Hotelu powoduje, Ĕe Hotel Silvia Gold jest doskonaäym miejscem dla waĔnych spotkaþ, szkoleþ i konferencji. www.nf.pl almanach hoteli i ośrodków hotele i ośrodki Zespół Zamkowo-Parkowy w Baranowie Sandomierskim *** Zamkowa 20, 39-450 Baranów Sandomierski tel. 15 811 80 40, e-mail: [email protected] www.baranow.com.pl CHARAKTERYSTYKA OBIEKTU PROPONOWANE PAKIETY XVI w. Zamek w Baranowie Sandomierskim, otoczony 14-ha parkiem, wraz z przylegäym Hotelem Zamkowym *** to Ĉwiatowej klasy zabytek, który od lat przyciñga zwiedzajñcych, amatorów atrakcyjnego wypoczynku, jak i biznesmenów poszukujñcych ciekawego miejsca na zorganizowanie szkoleþ, konferencji czy kameralnych spotkaþ. Posiadamy kilka wielofunkcyjnych sal konferencyjnych stwarzajñcych wiele moĔliwoĈci organizacyjnych oraz ponad 70 miejsc noclegowych w apartamentach zamkowych jak i w pokojach w Hotelu Zamkowym. Niepowtarzalny klimat renesansowego Zamku, äatwy dojazd, wyĈmienita kuchnia, wykwalifikowana i profesjonalna obsäuga oraz konkurencyjne ceny z pewnoĈciñ sprostajñ oczekiwaniom nawet najbardziej wymagajñcych GoĈci. Posiadamy kilka wielofunkcyjnych sal konferencyjnych w zabytkowych wnötrzach Zamku oraz w Hotelu Zamkowym stwarzajñcych wiele moĔliwoĈci organizacyjnych. Profesjonalnie wyposaĔone sale mogñ pomieĈciè od 14 do 120 uczestników. NowoĈè: moĔliwoĈè zorganizowania konferencji/bankietu na Dziedziþcu Zamkowym. Podczas pobytu polecamy szereg róĔnorodnych atrakcji i programów towarzyszñcych. Zespół Zamkowo-Parkowy w Krasiczynie *** Krasiczyn 179, 37-741 Krasiczyn +48 16 671 83 21 wew. 55, [email protected] www.krasiczyn.com.pl CHARAKTERYSTYKA OBIEKTU PROPONOWANE PAKIETY Zespóä Zamkowo-Parkowy w Krasiczynie poäoĔony jest w poäudniowowschodniej Polsce. Komfortowy hotel*** (96 miejsc noclegowych), niepowtarzalna sceneria renesansowego zamku otoczonego 14-hektarowym parkiem stwarzajñ wyjñtkowe warunki do wypoczynku, organizowania konferencji, zjazdów, szkoleþ, spotkaþ integracyjnych itp. Niezwykäy urok tego miejsca oraz wyĈmienita kuchnia Restauracji Zamkowej sprzyjajñ organizowaniu bankietów, bali, przyjöè okolicznoĈciowych, spotkaþ towarzyskich. Zespóä Zamkowo-Parkowy w Krasiczynie stanowi doskonaäñ bazö wypadowñ w Bieszczady, na Ukrainö do Lwowa. Zespóä Zamkowo-Parkowy w Krasiczynie to idealne miejsce do organizowania róĔnego rodzaju konferencji, zjazdów i szkoleþ, prezentacji nowych produktów, spotkaþ ludzi biznesu, kultury, polityki czy spotkaþ integracyjnych poäñczonych z aktywnym wypoczynkiem i zabawñ. Obiekt dysponuje szeĈcioma wielofunkcyjnymi salami, wyposaĔonymi w sprzöt konferencyjny oraz dostöp do Internetu. Dla potrzeb organizacji duĔych imprez grupowych do dyspozycji dodatkowo: powierzchnia wystawiennicza w Galerii ARP, Dziedziniec Zamkowy oraz tereny parkowe. Pobyt w krasiczyþskim zamku to Ĕyczliwa atmosfera i profesjonalna obsäuga. www.nf.pl 101 zarządzanie ludźmi w firmie zespoły pracownicze zarządzanie ludźmi w firmie Kultura upadającej piłki – złe i dobre strony pracy zespołowej w polskich firmach W trakcie wieloletniej współpracy z klientami, doradcy House of Skills dostrzegli wiele charakterystycznych czynników, które wpływają na organizację pracy zespołowej w polskich organizacjach. Swoje doświadczenia umieścili w książce „Zespoły po polsku”. S woje obserwacje autorzy książki odnieśli do polskiego kontekstu kulturowego oraz wybranych charakterystyk polskiej kultury narodowej. Dla zaobserwowanej pracy zespołowej niezwykle istotne okazały się wymiary modelu kulturo- wego zaproponowanego przez prof. Geerta Hofstede. Jednym z tych wymiarów jest dystans władzy, czyli poziom akceptacji dla nierównomiernego rozkładu władzy i hierarchii. Polska charakteryzuje się wysokim dystansem władzy, czyli dużym stopniem akceptacji dla hierarchii. Oznacza to, że w relacjach zawodowych menedżer jest raczej przełożonym niż partnerem. Kolejnym istotnym czynnikiem jest unikanie niepewności, pokazujące, w jakim stopniu członkowie zespołów odczuwają niepokój w niejasnych sytuacjach. W tym wymiarze Polacy są jednymi ze światowych liderów. Innymi słowy, Polska charakteryzuje się niezwykle wysoką skłonnością do unikania niepewności. W naszej rzeczywistości bardzo dobrze funkcjonują liderzy, którzy stawiają jasne cele, stale udzielają informacji zwrotnej o wynikach zespołu i ocenie przez resztę organizacji, działają według jasnych kryteriów. 102 www.nf.pl prezentacja hotel Panorama STANDARD OŚRODKA Hotel Panorama CHARAKTERYSTYKA OŚRODKA SALE KONFERENCYJNE RESTAURACJE I POKOJE Centrum Szkoleniowe Hotel Panorama to: hotel, Chata Góralska i PosiadäoĈè ZbiroĔa z miasteczkiem teambildingowym – TeamStrefa.pl Hotel poäoĔony jest w centralnej Polsce, okoäo 40 km od centrum Warszawy. Skäada siö z kilku obiektów, dziöki czemu grupy biznesowe znajdñ tu doskonaäe zaplecze konferencyjne, bankietowe i piknikowe. MyĈlñc o grupach biznesowych, przygotowaliĈmy profesjonalne zaplecze konferencyjne. Posiadamy 16 sal dla grup od 6 do 400 osób. Sale wyposaĔone sñ w szereg zaawansowanych urzñdzeþ audiowizualnych, które pozwalajñ na efektywne i sprawne prowadzenie szkoleþ, sympozjów, konferencji, zgodnie ze wspóäczesnymi wymogami i Ĉwiatowym standardem. Wysokñ jakoĈè i profesjonalizm konferencji gwarantujñ m. in: bardzo dobre oĈwietlenie sal z podziaäem na strefy i päynnñ jego regulacjñ moĔliwoĈè zasäaniania okien (rolety), eliminujñce wpäyw niekontrolowanego Ĉwiatäa dobra akustyka sal oraz system nagäoĈnienia wysoka jakoĈè prezentowanych obrazów – odpowiednia wielkoĈè rozwijanych elektrycznie ekranów oraz umieszczone centralnie rzutniki multimedialne zainstalowane pod sufitem sal moĔliwoĈè podäñczenia róĔnorodnych urzñdzeþ: komputer, magnetowid, odtwarzacz DVD moĔliwoĈè korzystania z rzutnika pisma i tablic – flipchartów wybrane sale sñ w peäni klimatyzowane, pozostaäe posiadajñ wydajne systemy wentylacyjne. Hotel posiada pokoje 1 i 2-osobowe. Wszystkie pokoje wyposaĔone sñ w TV-Sat, radio, telefon, internet, peäny wözeä sanitarny oraz suszarkö do wäosów. W eleganckiej, utrzymanej w stylu wczesnego modernizmu XXw. z elementami art deco restauracji, znajdujñcej siö w budynku hotelu, moĔemy przyjñè 350 goĈci. Posiadamy stylowñ Chatö Góralskñ, wyjñtkowñ Karczmö w ZbiroĔy, oraz poäoĔone tam tereny piknikowe z wiatami grillowymi, umoĔliwiajñce realizacjö imprez plenerowych. Doskonale przygotowany personel gastronomii obsäuguje grupy zorganizowane oraz bankiety, serwujñc bufet Ĉniadaniowy, a takĔe lunche, biesiady i wiele daþ kuchni regionalnych i narodowych. Dysponujemy równieĔ barem. Hotel Panorama posiada 150 miejsc noclegowych. Pokoje mieszczñ siö w dwóch obiektach poäoĔonych w bezpoĈrednim sñsiedztwie – w nowoczesnym budynku gäównym, oraz stylowej Chacie Góralskiej. Oddajemy do Paþstwa dyspozycji nowoczesny kompleks hotelowy oraz profesjonalnie przygotowany personel, który doäoĔy wszelkich staraþ, aby kaĔdy z naszych GoĈci czuä siö tu komfortowo i bezpiecznie. OFERTA DLA BIZNESU DLACZEGO WARTO NAS ODWIEDZIĆ MOŻLIWE FORMY REKREACJI I INTEGRACJI naszñ misjñ jest obsäuga Klienta na najwyĔszym poziomie. Chcemy staè siö dla Paþstwa hotelem do którego bödziecie wracaè. Dyrektor mieĈcimy siö w centrum Polski przy wygodnym doHotel Panorama jeĒdzie z kaĔdego miejsca kraju. mamy wszystko co jest potrzebne do realizacji konferencji i imprez jako jedyni posiadamy prawdziwy park rozrywki dla grup biznesowych mamy najpiökniejszy i najpraktyczniejszy teren piknikowy w caäym województwie mazowieckim. Marek Pempel StworzyliĈmy dla Paþstwa, pierwszy w Polsce oĈrodek bödñcy poäñczeniem nowoczesnego parku rozrywki dla dorosäych z terenem specjalistycznego rozwoju grup i zespoäów. Znajdziecie Paþstwo specjalne tory dla samochodów terenowych, quadów czy jedynych w Polsce pojazdów „powerturn”. Ponadto sñ tam konstrukcje do organizowanych przez nas zadaþ alpinistycznych: Ĉcianka wspinaczkowa, tyrolka, most linowy. OĈrodek powstaä przy Hotelu PANORAMA we Mszczonowie, w naleĔñcej do Hotelu posiadäoĈci w ZbiroĔy. Gäównym zamysäem tego projektu byäo stworzenie kompleksu, gdzie w jednym miejscu i czasie moĔna zorganizowaè zarówno profesjonalne szkolenie outdoor jak i imprezy o charakterze rekreacyjnym, eventowym, proponujñc przy tym peänñ usäugö cateringowñ i hotelowñ. Oferujemy wszystko co jest zwiñzane z organizacjñ imprez „od poczñtku do koþca” – profesjonalnie zorganizowane spotkanie, catering i zakwaterowanie w bardzo dobrym poäoĔeniu, z duĔym terenem i wszelkim potrzebnym sprzötem. REFERENCJE Najlepszymi referencjami sñ dla nas powroty bardzo wymagajñcych grup biznesowych. ObsäugiwaliĈmy i obsäugujemy firmy z niemal kaĔdej branĔy. Hotel Panorama ulica: kod / miasto: Tarczyþska 109a 96-320 Mszczonów tel: e–mail: 046 857 60 60 [email protected] www.hotelpanorama.pl www.nf.pl 103 zarządzanie ludźmi w firmie zespoły pracownicze Istotne umocowanie W codziennych realiach, bez odpowiednie- jętnością wczuwania się w niewypowie- go wsparcia pracownik wybiera najczęściej dziane potrzeby zespołu. Jedną z takich Klasycznym modelem codziennej pracy ze- tego, kto decyduje o jego pensji i urlopie. niewypowiedzianych potrzeb, uznawanych społowej w większości firm jest wykonywa- Duży dystans władzy tylko wzmacnia takie czasami za przywilej, może być uwaga nie obowiązków w ramach swoich funkcji, właśnie zachowania i osłabia status quo i zainteresowanie lidera zespołu. Im zespół najczęściej działu. Finanse wykonują swoje każdego niepozycjonowanego zespołu. Nie- większy, tym potrzeba większa, z natury zadania, sprzedaż swoje, dział personalny zbędna jest więc komunikacja wewnętrzna, rzeczy lider ma mniej czasu dla pracowni- swoje. W takiej sytuacji jakikolwiek zespół wyjaśniająca pracownikom wszelkie wątpli- ków. Z obserwacji autorów książki wynika, działający na skrzyżowaniu interesów i funk- wości. Przedstawiona charakterystyka bę- że umiejętne skracanie dystansu władzy cjonowania zespołów istniejących na stałe, dzie w mniejszym stopniu odnosiła się do może przyczynić się do wzrostu zaangażo- napotyka na spore problemy. W związku firm, w których biznes z definicji opiera się wania. Umiejętne, to znaczy naturalne i kon- z tym, dla każdego zespołu projektowego na projektach – takich jak np. firmy z sektora sekwentne wobec wszystkich w zespole. działającego właśnie w taki sposób, podsta- budowlanego. Umocowanie zespołu będzie Dlaczego wobec wszystkich? Duży dystans wowym rozwiązaniem wspierającym jego zaś szczególnie istotne dla stałych struktur władzy powoduje, że zainteresowanie lide- efektywność powinno być jego solidne i obszarów wsparcia biznesu – tam, gdzie ra jest dobrem szczególnie poszukiwanym. i bezwarunkowe umocowanie decyzyjne dominują zespoły utożsamiane najczęściej Lider nie może dopuścić do tego, by o jego przez ważne dla niego osoby, najczęściej z działami. zainteresowanie toczyły się gry polityczne. Kompetentny lider Wzmacnianie zaufania odpowiednia akcja informacyjna, dotycząca Drugim istotnym czynnikiem wpływającym w pracy zespołowej bardzo dobrze spraw- działalności zespołu. Pomoże to członkom na efektywność zespołu są kompetencje dzają się wszelkie działania wzmacniające zespołu projektowego w radzeniu sobie jego lidera. To oczywiście pojęcie bardzo wzajemne zaufanie członków zespołu, z wewnętrznym konfliktem: kogo mam szerokie. Chodzi tu przede wszystkim a także pozostałych pracowników orga- słuchać – mojego szefa czy lidera projektu. o kompetencje społeczne związane z umie- decydentów w firmie. Umocowanie polega na poparciu celu i sposobu funkcjonowania zespołu. Powinna towarzyszyć mu ZADBAJ O KOMPETENCJE TWOICH PRACOWNIKÓW! WEŭ UDZIAá W SZKOLENIOWYM PROGRAMIE CERTYFIKACYJNYM: 6 dwudniowych sesji 96 godzin szkoleniowych dostęp do specjalistycznych publikacji z zakresu ZZL konsultacje z ekspertami NA RYNKU SZKOLENIOWYM OD 2008 ROKU. Ponad 200 Certyfikowanych Absolwentów Programu Profesjonalny Menedżer Kompetencji! ORGANIZATOR PARTNERZY MERYTORYCZNI WWW.CERTYFIKATPMK.PL • TEL. (22) 314 14 16 104 www.nf.pl prezentacja EFS Schenk Institute „Fabryka kluczowych kompetencji IKEA” CHARAKTERYSTYKA PROJEKTU CELE PROJEKTU Projekt „Fabryka kluczowych kompetencji IKEA” jest projektem realizowanym i dofinansowanym w ramach Ĉrodków EFS. Projekt powstaä w wyniku nawiñzania wspóäpracy Schenk Institute z dwiema spóäkami IKEA: Inter IKEA Centre Polska SA oraz IKEA Trading Services Sp. z o.o. Udziaä firm w projekcie wynika ze strategii rozwoju kompetencji IKEA niezbödnych do realizacji celów biznesowych. Zgodnie z hasäem Schenk Institute „SkutecznoĈè przede wszystkim” przystñpiliĈmy do dziaäania. Pierwszym i najwaĔniejszym zadaniem byäo stworzenie wspólnie z IKEA testów kompetencyjnych oraz dopasowanie istniejñcego juĔ modelu kompetencyjnego tak, aby byä spójny dla obu organizacji. To nieäatwe zadanie. W wyniku warsztatów wypeänionych dyskusjami i Ĉcieraniem siö róĔnorodnych koncepcji, udaäo siö pomyĈlnie je zrealizowaè. Nasze dalsze dziaäania szkoleniowo-doradcze w projekcie oparliĈmy o tak wypracowany model oraz o wyniki ocen pracowniczych. Na poczñtku projektu wszyscy pracownicy biorñcy w nim udziaä przeszli testy kompetencyjne. Ich wyniki pozwoliäy wskazaè obszary wymagajñce szczególnej uwagi w trakcie prowadzenia szkoleþ oraz precyzyjnie, okreĈliè poziom kluczowych kompetencji pracowników spóäek. Testy te posäuĔñ nam raz jeszcze, na koþcu projektu w celu jego ewaluacji i sprawdzenia jak rozwinöäy siö okreĈlone kompetencje u szkolonych pracowników. Kierujñc siö potrzebami klienta koncepcjö szkoleþ dopasowaliĈmy do jego potrzeb i oczekiwaþ. ZadbaliĈmy wspólnie z IKEA o dopasowanie poziomów szkoleþ do potrzeb uczestników dzielñc je na podstawowe i zaawansowane. Szkolimy uczestników zwracajñc szczególnñ uwagö na praktyczne aspekty zdobywanych umiejötnoĈci, wykorzystujñc na szkoleniach sytuacje odwoäujñce siö bezpoĈrednio do ich rzeczywistoĈci biznesowej. Celem gäównym projektu jest rozwój kluczowych kompetencji pracowników zgodnie z däugoterminowñ strategiñ rozwoju i wartoĈciami IKEA. Cele czñstkowe zostaäy zdefiniowano nastöpujñco: dla kadry kierowniczej wzrost ĈwiadomoĈci biznesowej i myĈlenia strategicznego rozwój umiejötnoĈci zarzñdzania i motywowania zespoäu dla pracowników na stanowiskach specjalistów nabycie umiejötnoĈci radzenia sobie w trudnych sytuacjach i ze stresem zwiökszenie umiejötnoĈci w zakresie efektywnoĈci osobistej wzrost odpowiedzialnoĈci za podejmowane zadania wzmocnienie wspóäpracy pomiödzy dziaäami i w obröbie dziaäów wprowadzenie systemowego narzędzia ewaluacji szkoleń oraz kluczowych kompetencji pracowników. FORMY REALIZACJI W ramach projektu wykorzystujemy zróĔnicowane formy szkoleniowe dostosowane do tematyki szkoleþ. Konstruujñc moduäy szkoleniowe kierujemy siö zasadñ, Ĕe ludzie doroĈli uczñ siö najefektywniej przez doĈwiadczenie. Dlatego teĔ w trakcie realizacji projektu czösto korzystamy z gier symulacyjnych i èwiczeþ rozpoczynajñc poszczególne moduäy szkoleniowe. Dopiero w oparciu o doĈwiadczenie uczestników wprowadzamy modele teoretyczne. Formñ, która jest równieĔ zwiñzana z doĈwiadczeniem sñ symulacje róĔnorodnych sytuacji komunikacyjnych, np. udzielanie pochwaäy czy nagany przez szefa. To, co szczególnie nam siö sprawdza, to nagrywanie symulacji czy prezentacji na video, stopieþ zaangaĔowania uczestników wzrasta wtedy bardzo mocno, a co za tym idzie równieĔ efekty uczenia siö uczestników. W trakcie naszych projektów szkoleniowych zaleĔy nam ponadto na indywidualnej refleksji uczestników, dlatego teĔ korzystamy z róĔnych kwestionariuszy, aby uczestnicy mogli lepiej poznaè siebie. I w koþcu, w ramach szkoleþ dotyczñcych budowania zespoäów stosujemy róĔne formy gier zespoäowych jak równieĔ wykorzystujemy typy MBTI do lepszego poznania siö uczestników i rozwoju wspóäpracy w zespole. Realizator projektu – Schenk Institute Sp. z o.o. KIM JEST ORGANIZATOR DOŚWIADCZENIE REALIZATORA Oferujemy klientom caäoĈciowe rozwiñzania doradczo – szkoleniowe w zakresie rozwoju talentów, zarzñdzania kompetencjami, äñczenia firm, wprowadzania zmian. Pracujemy wykorzystujñc do diagnozy i oceny skutecznoĈci badanie opinii pracowników, 360 stopni, development, badanie fokusowe, kwestionariusze osobowoĈci. Poza szkoleniami proponujemy gry strategiczne, praktyczne zadania wdroĔeniowe, naukö on line, coaching indywidualny i grupowy. Nasi trenerzy i konsultanci to nietuzinkowi praktycy biznesu z doĈwiadczeniem menedĔerskim i trenerskim certyfikatami ICC, MBTI, Discovery Insights i Prince II. Od 1996 roku przeprowadziliĈmy szkolenia i dziaäania doradcze dla 31000 osób. RealizowaliĈmy caäoĈciowe projekty obejmujñce jednorazowo od kilku do kilkuset uczestników dla branĔy finansowej, bankowej, produkcyjnej, farmaceutycznej, detalicznej, usäugowej. Naszymi klientami sñ miödzy innymi IKEA, Bank Zachodni WBK, Bank Millennium, MAN BUS, ABB, Colgate Palmolive, GSK Glaxo SmithKline, Polkomtel, Empik. Mamy doĈwiadczenie zarówno w pracy ze specjalistami i menedĔerami Ĉredniego szczebla z produkcji oraz dziaäów sprzedaĔy jak i z najwyĔszñ kadrñ menedĔerskñ i zarzñdami. DLACZEGO WARTO Z NAMI PRACOWAĆ Mirosława Białobrzeska prezes Schenk Institute Bo jesteĈmy skuteczni. Naszñ skutecznoĈè budujñ cztery elementy. Po pierwsze jesteĈmy praktykami, kaĔdy z nas zarzñdzaä w biznesie lub pracowaä w dziale HR, mamy praktyczne doĈwiadczenie w branĔy finansowej, farmaceutycznej, detalicznej i usäugach. Po drugie Schenk Institute to caäoĈciowe rozwiñzania - wiemy, Ĕe samo szkolenie na ogóä niewiele zmieni, proponujemy zatem zarówno rzetelnñ, opartñ na rozumieniu biznesu diagnozö jak i nietuzinkowe, angaĔujñce pracowników, oparte na doĈwiadczeniu metody rozwojowe. Po trzecie jesteĈmy rzetelni i elastyczni we wspóäpracy – szukamy rozwiñzaþ jak najlepiej speäniajñcych potrzeby klienta, bez wzglödu na to czy budĔet jest imponujñcy czy skromny. Po czwarte nasi trenerzy i konsultanci to ciekawe osobowoĈci – potrafimy zainspirowaè, budujñc jednoczeĈnie partnerskñ relacjö. Schenk Institute Sp. z o.o. ulica: kod / miasto: Kiwerska 2 01-682 Warszawa tel: e–mail: +48 22 388 36 88 [email protected] www.schenk.pl www.nf.pl 105 zarządzanie ludźmi w firmie zespoły pracownicze nizacji wobec danego zespołu. Tworzeniu natężenia prac, nie tylko źle buduje wizeru- zaufania pomagają jasne kryteria oceny nek zespołu, lecz przy okazji osłabia szanse zespołu, dobry podział odpowiedzialności jego członków na rozwój. Taka postawa w procesie – o ile np. poszczególne czę- wpływa także negatywnie na efektywność ści zespołu zależą od siebie w procesie i jakość pracy wszystkich – członkowie ze- – i jasne określenie reguł postępowania, społu stają wtedy przed wyborem: zrobić otwarte informowanie o celach np. przez wszystko czy zrobić dobrze. Michał Zaborek szefa zespołu. Równie ważne jest inwestowanie czasu we wzajemne poznanie Cesarz się, zrozumienie swoich ról, różnic w ko- Zjawisko występuje najczęściej w przypad- munikacji i sposobie działania oraz pozna- ku dosyć dużych zespołów, o kilku szcze- nie różnych interesów w zespole. blach hierarchii. W takim przypadku nie ma Polska kultura charakteryzuje się jednym tylko lidera i członków zespołu, ale jest lider z najniższych wskaźników zaufania społecz- pracujący bezpośrednio z kilkoma mene- nego w Europie. Z drugiej strony, mamy dżerami odpowiedzialnymi za swoje działy, dużą skłonność do unikania niepewności1, gdzie znów mogą być kierownicy i pracow- zatem w obliczu braku reguł, niesprecyzowa- nicy. nych celów, zasad i nieznanych interesów W praktyce oznacza to często, że lider ze- rośnie poczucie niepokoju i frustracji człon- społu piastuje w organizacji wysokie stano- ków zespołu, a przede wszystkim spada za- wisko dyrektorskie. Tak umocowani liderzy angażowanie do pracy nad wspólnym celem. zespołów mogą zachowywać się jak ksią- W takim przypadku sporo będzie zależeć od żęta, wspierając swoim zachowaniem po- lidera, ale też nie może być on policjantem wstawanie silosów. W takim zespole wszy- twardo narzucającym i egzekwującym re- scy akceptują wszelkie zachowania szefa. guły czy zachowania budujące zaufanie. Im W takim przypadku podstawą sukcesu nie szybciej szef zespołu zaangażuje do działania są kompetencje, lecz umiejętność przypo- innych, odda im pole i odpowiednią dozę dobania się liderowi, który uznaje, że zasady swobody – tym lepiej. w zespole obowiązują wszystkich poza nim. Co nie działa w zespołach Dyrektor R&D w House of Skills. Odpowiada za kreowanie i wdrażanie nowych rozwiązań rozwojowych i szkoleniowych. Jako konsultant realizował projekty z obszaru zarządzania talentami, podnoszenia efektywności zespołów, badania i zmiany kultury organizacji. Kontakt: [email protected] Łukasz Dąbrowski Wąskie grono wybrańców jest dopuszczone do największych tajemnic. Ważne jest, czy jesteś „swój”, czy „nie swój”. Z pewnością lista może być długa. Wiele działań w pracy zespołowej może budzić Wciąganie zespołu w polityczne zdziwienie i negatywnie wpływa na efek- rozgrywki tywność zespołu. Poniżej kilka z nich. Naturalną cechą firm jest mniejsze lub Usłużny lider szym lub mniejszym stopniu stwarzanie Każdy zespół działający w firmie ma dosyć przestrzeni do wywierania wpływu poza jasno określony zakres obowiązków. Człon- formalną hierarchią. Można zaobserwo- kowie takich zespołów, przyzwyczajeni do wać liderów, którzy dla zachowania swojej relatywnie stałego zakresu działania mogą pozycji i czasami realizacji trudnych zmian, źle reagować na prace zlecane im przez sami angażują się w działania politycznej Aprecjacja biznesu poprzez inne działy, oparte nie na kryterium meryto- walki, starając się chronić zespół, by ten deprecjację wsparcia rycznym, ale na ich dostępności. Menedżer, skupiał się wyłącznie na realizacji zadań. Są W praktyce przedsiębiorstw zespoły można który podejmuje wszelkie zobowiązania jednak i tacy, którzy lubią politykę i anga- podzielić na dwie grupy: te, które przynoszą w imieniu swojego zespołu i nie potrafi od- żują czas oraz energię zespołu do swoich do organizacji pieniądze – zespoły bizneso- mówić nawet w momentach bardzo dużego własnych „walk podjazdowych”. W efek- we i te, które je wydają – zespoły wsparcia. większe upolitycznienie, czyli w więk- Znów – badania Geerta Hofstede i wskaźnik UAI – unikanie niepewoności; Polska charakteryzuje się tu jednym z najwyższych wyników na świecie 1 106 www.nf.pl Partner w House of Skills. Pasjonuje go innowacja i kreatywność także w kontekście pracy zespołowej. Kontakt: [email protected] cie stawia to członków zespołu w trudnych Nierzadko liderzy opowiadają się po stronie sytuacjach, które mało mają wspólnego tych generujących przychody, deprecjonu- z pracą i realizacją postawionych celów. jąc zespoły wsparcia. Członkowie tych ze- zarządzanie ludźmi w firmie zespoły pracownicze społów w odwecie za brak zainteresowania pracę zespołową: – Szukamy osób, któ- w różnego rodzaju zespołach. Dodatko- liderów eskalują działania ukierunkowane re radzą sobie z pracą w zespole i nie są wo, co kilka lat, każdy pracownik przecho- na podkreślenie swojego znaczenia po- jednostkami nastawionymi na indywidu- dzi szkolenie rozwijające i podtrzymujące przez przywoływanie procedur, wymaganie alizm – mówi Hanka Wolska, specjalista umiejętności pracy zespołowej. raportów etc. Nie pozostaje to oczywiście ds. personalnych w Wrigley. Poza natu- W Wrigley zespołowość jest bardzo głębo- bez odpowiedzi zespołów biznesowych i je- ralnymi zespołami pracującymi wokół ko zakorzeniona. Piotr Ćwik, specjalista ds. go złości na rolę wsparcia... W ten sposób maszyn czy w działach firma stawia na szkoleń i rozwoju mówi: – W naszej fabryce spirala się nakręca, prowadząc do mocno powstawanie zespołów projektowych, mamy do czynienia z tzw. kulturą upadają- dysfunkcjonalnych zjawisk. które mają rozwiązać konkretne, pojawia- cej piłki, zapożyczając analogię z rugby. Jeśli jące się w praktyce problemy. Powoływa- jeden członek zespołu upuści piłkę, to ktoś Zarząd jako grupa ludzi ny zespół jest każdorazowo odpowiednio inny ją podnosi i biegnie dalej. Jeśli jest jakiś o sprzecznych interesach umocowany w organizacji, co między problem, to znajdzie się szybko ktoś, kto po- Powyższe przykłady, choć różnej rangi innymi przekłada się na alokowanie cza- może nam go rozwiązać lub naprawi za nas. i skali, w każdym przypadku powinny być su pracy członków zespołu specjalnie U nas praca zespołowa po prostu jest, bez przedmiotem zarządu. na jego działalność. Zmniejsza to typo- haseł na sztandarach. Szczególnie, jeśli strategia i cele bizneso- wy dla zespołów projektowych konflikt Jakie to przynosi efekty? W roku 2008 po- we wymagają współpracy w firmie, a pra- pomiędzy standardowymi obowiązkami znański oddział Wrigley uznany został za ca zespołowa ma być jej fundamentem. a zadaniami zespołowymi. Lider zespo- najlepszą fabrykę koncernu na świecie. Bar- Częstym problemem jest jednak sytuacja, łu przechodzi specjalne szkolenie, które dzo dużą rolę miała w tym sukcesie właśnie w której zarząd sam nie jest zespołem, ma podnieść jego kompetencje i pomóc kultura zespołowości, która przełożyła się na efektywność całego przedsiębiorstwa. zainteresowania wzmacniając dodatkowo usłużnych lide- mu w poprowadzeniu członków zespołu rów, cesarzy, prowokuje rozgrywki poli- przez prace projektowe. Funkcjonują tak- tyczne, wzmacnia jedną część organizacji, że rozwiązania systemowe, takie jak np. Więcej o pracy zespołowej można znaleźć w książce a osłabia inną. Możemy wtedy powiedzieć, formalna ocena aktywności pracowników wydanej przez House of Skills „Zespoły po polsku”. że członkowie zarządu kształtują kulturę organizacyjną sprzyjającą takim zjawiskom. Przykład idzie z góry. Zarząd jest pierwszym i najważniejszym zespołem w firmie, który swoim działaniem modeluje zachowania innych. Dodatkowo, powinien stać na straży, sekundować zjawiskom pozytywnym i przeciwdziałać negatywnym, modelując kulturę organizacyjną. Jest to o tyle istotne, że kultura organizacyjna zawsze wygra ze strategią. Sposób działania na co dzień zwycięży piękne plany i hasła na plakatach firmowych. Zespołowość po polsku w Wrigley Polska Przedstawione powyżej charakterystyki są silnie dysfunkcjonalne, na szczęście bywa też zupełnie inaczej. Są firmy, w których kultura organizacji wspiera strategię, zespoły pracują efektywnie, a przedsiębiorstwo odnosi sukces. Doskonałym przykładem jest poznańska fabryka firmy Wrigley. Już na etapie rekrutacji firma komunikuje kandydatom, że kładzie duży nacisk na www.nf.pl 107 prezentacja inwestor w kapitał ludzki przez PBS DGA aż 35 proc. respondentów nie uważa swojego pracodawcy za atrakcyjnego i nie byliby skłonni polecić pracy w swojej firmie innym. Employer branding – jak pozyskać najlepszych pracowników Inwestor w Kapitał Ludzki: Zostań pożądanym pracodawcą Program badawczo-certyfikacyjny „Inwestor w Kapitał Ludzki” to ciekawe rozwiązanie dla tych organizacji, które w sposób poważny myślą o budowaniu wizerunku pożądanego pracodawcy. Cele programu obok budowania wizerunku atrakcyjnego pracodawcy obejmują również ściśle z nim związaną weryfikację standardów zarządzania zasobami ludzkimi oraz wprowadzania pożądanych zmian. Organizacje przystępujące do programu oce- W izerunek firmy jako pożądanego pracodaw- niane są pod kątem rozwoju kadr, odpowiedzialnej i przejrzystej cy przekłada się bezpośrednio na jej prze- polityki personalnej oraz sukcesów w budowaniu klimatu organi- wagę konkurencyjną. Program badawczo- zacji opartej na wiedzy. Program daje możliwość analizy polityki -certyfikacyjny „Inwestor w Kapitał Ludz- personalnej realizowanej przez organizację na tle wiarygodnych ki” to sposób na pozyskanie i utrzymanie badań i wskaźników, przy uczestnictwie wybitnych ekspertów najbardziej wartościowych pracowników, branżowych. Każda organizacja biorąca udział w Programie, a w konsekwencji uzyskanie lepszych wy- otrzymuje Indywidualny Raport pokazujący prowadzoną przez ników biznesowych przedsiębiorstwa. nią politykę personalną na tle rynku. Zarówno aktualnych, jak i potencjalnych pracowników firmy Jak zauważają eksperci, dla prowadzenia skutecznej kam- (szczególnie tych wykwalifikowanych i utalentowanych) można panii w zakresie employer branding kluczowe znaczenie ma porównać do klientów, a pracodawcę do produktu. Pracownicy realizowanie jej na dwóch poziomach: wewnętrznym – skie- wybierają markę, która wyróżnia się na tle innych i budzi ich za- rowanym do obecnych pracowników, jak i zewnętrznym – ufanie. Szukają produktu, który zapewni im istotne dla nich warto- skierowanym głównie do potencjalnych pracowników firmy. ści: atrakcyjne wynagrodzenie, możliwość rozwoju zawodowego, Program „Inwestor w Kapitał Ludzki” pozwala skutecznie dobrą atmosferę pracy, równowagę między życiem zawodowym realizować oba typy działań. a prywatnym. Dlaczego warto być pożądanym pracodawcą? Skuteczne kampa- Wewnętrzny employer branding nie z zakresu employer branding przynoszą wiele wymiernych korzyści, takich jak umożliwienie tańszych i efektywniejszych dzia- Jak wynika z badań, głównym źródłem informacji o pracodaw- łań rekrutacyjnych czy zwiększenie motywacji i zaangażowania cy są rekomendacje obecnych pracowników. Według raportu pracowników. Budowanie klimatu zaufania i współpracy między przygotowanego przez On Board PR aż 45 proc. osób szukają- pracownikami a przedsiębiorcą pozwala z kolei na zatrzymanie cych pracy korzysta z opinii rodziny i znajomych. Nawet najbar- w firmie najbardziej wartościowych pracowników. dziej przemyślane działania skierowane do przyszłych pracow- Jak podkreślają eksperci, obecnie employer branding to już nie ników nie będą miały sensu, jeżeli aktualny zespół nie będzie ciekawostka, lecz konieczność, bo rozwój firmy i jej pozycja na miał dobrego zdania o swoim miejscu zatrudnienia. Dlatego rynku zależne są od zaangażowania, umiejętności i zdolności istotne znaczenie ma uwzględnienie punktu widzenia pracow- pracowników. A do zrobienia na rodzimym rynku jest wiele. Jak ników organizacji. W metodologii audytu „Inwestor w Kapitał wynika z badań przeprowadzonych przez On Board PR Ecco Ne- Ludzki” kluczową rolę odgrywa Employee Assesment Index, twork na podstawie badania opinii publicznej przeprowadzonego czyli badanie opinii pracowniczej metodą CAWI (wywiad przez 108 www.nf.pl Internet) lub PAPI (wywiad ankieterski przy mają Certyfikat i możliwość posługiwania użyciu wydrukowanego kwestionariusza). się nim w celach promocyjnych przez rok W ramach tego badania pracownicy mają od jego otrzymania. Informacja o przyzna- możliwość w sposób anonimowy ocenić, niu Godła Laureatowi nagłaśniana jest na w jakiej mierze organizacja umożliwia im łamach mediów i partnerów programu, rozwój, czy odnosi się do nich w sposób w serwisach rekrutacyjnych wspierają- partnerski, czy zapewnia im odpowiedni cych program oraz poprzez działania PR. komfort pracy, czy w sposób przejrzysty W swoich działaniach employer branding prowadzi politykę personalną i inne. Dla Laureaci wykorzystują Godło „Inwestor organizacji to natomiast możliwość przyj- w Kapitał Ludzki” w ogłoszeniach rekru- rzenia się w kompleksowy sposób temu, tacyjnych, w reklamie prasowej i interne- jak widziana jest oczami swoich pracow- towej, na stoiskach targowych, na ulot- ników – czyli niezbędnego punktu wyjścia kach i plakatach, na stronie internetowej do tworzenia przemyślanych działań em- oraz na gadżetach, takich jak długopisy, ployer branding. kalendarze, notatniki, kubki itp. Działania na zewnątrz inwestor w kapitał ludzki Szczególnym działaniem mającym na celu budowę wizerunku pożądanego pracodawcy jest współpraca z portala- Równie duże znaczenie dla realizacji dzia- mi rekrutacyjnymi. Dzięki podpisanym łań employer branding ma pokazywanie z nimi umowom ogłoszenia laureatów zewnętrznemu otoczeniu, w szczególno- są w sposób graficzny wyróżniane na ści przyszłym pracownikom, że organiza- tle innych ogłoszeń w listingu wyników cja jest atrakcyjnym pracodawcą. Uczest- wyszukiwań ofert pracy. Potencjalny pra- nictwo w programie „Inwestor w Kapitał cownik zanim kliknie w ogłoszenie, wie Ludzki”, dzięki silnemu wsparciu marke- już, którzy pracodawcy są Inwestorami tingowemu dla laureatów pozwala na sku- w Kapitał Ludzki. teczne realizowanie takich działań. Więcej informacji na temat programu Wszystkie firmy i instytucje, Laureaci oraz pełna oferta znajduje się na stronie Godła „Inwestor w Kapitał Ludzki” otrzy- www.inwestorwkapitalludzki.pl Usługi doradcze: Katalizator Innowacji Od 2011 roku Fundacja Obserwatorium Zarządzania w ramach projektu Katalizator Innowacji świadczy dodatkowe usługi doradcze z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Przedsiębiorcy w ramach projektu mogą uzyskać wsparcie w takich dziedzinach, jak budowanie systemów kompetencyjnych, projektowanie opisów stanowisk pracy, audyt kompetencji, wdrażanie przedsięwzięć podnoszących efektywność pracowników czy też kształtowanie pożądanej kultury organizacyjnej. Projekt „Katalizator Innowacji – usługi doradcze dla biznesu realizowane w modelu audytu benchmarkowego” współfinansowane są ze środków Unii Europejskiej – Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach działania 5.2 – Wspieranie instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi proinnowa- S IĘGNIJ PO G ODŁO w w w.inwestor wk apita llud zk i.pl prezentacja cyjne oraz ich sieci o znaczeniu ponadregionalnym, osi priorytetowej 5 Dyfuzja Innowacji Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka 2007-2013. www.nf.pl 109 zarządzanie ludźmi w firmie zarządzanie wiekiem zarządzanie ludźmi w firmie Starszy znaczy... nie gorszy – zarządzanie wiekiem przyszłością i koniecznością firm Coraz częściej media donoszą o pogłębiającej się luce pokoleniowej. Społeczeństwa się starzeją – rodzi się coraz mniej dzieci, a jednocześnie długość życia znacznie się wydłuża. Z tym problemem mierzą się już dziś nie tylko rządy państw, systemy emerytalne czy opieka zdrowotna, ale również właściciele firm. W 2010 roku wskaźnik zatrudnienia osób w wieku 55-64 wynosił w Polsce 33 proc. i był jednym z najniższych wśród wszystkich państw członkowskich UE. Dla porównania w Szwecji wskaźnik ten kształtuje się na poziomie 70 proc., w Danii 57,5 proc. a w Niemczech 56,2 proc. Jak prognozuje GUS do 2035 spadnie w Polsce zarówno liczba dzieci, jak i osób do 44 roku życia, a wzrastać będzie liczba osób po 45. roku życia oraz osób w wieku emerytalnym. Z pewnością nie pozostanie to bez wpływu na politykę zarządzania ludźmi w firmie. Dojrzały problem Dla polskich pracodawców pracownicy w wieku przedemerytalnym są ciągle dużym wyzwaniem. – Pracownik 45+ jest na półmetku swojej kariery, do emerytury ma jeszcze 20 lat i ciągle jest w doskonałej formie. Jego priorytety się zmieniają, ma dużo więcej wolnego czasu ponieważ jego dzieci są już dorosłe, ma dużo doświadczenia i wiedzy, więc dla pracodawcy powinien być ciągle doskonałą inwestycją. Jednak tak się nie dzieje. Wszystkiemu winne są stereotypy – mówiła Anna Świebocka-Nerkowska, dyrektor 110 www.nf.pl zarządzanie ludźmi w firmie zarządzanie wiekiem Departamentu Rozwoju Kapitału Ludzkie- Duży ceni dojrzałego Firma zatrudnia 933 pracowników, z czego prawie 1/3 stanowią osoby 50+. go w PARP, podczas odbywającego się 25 stycznia 2011 webinarium poświęconego Świadomość korzyści, jakie płyną z za- Firma realizuje kompleksową politykę zatrudnianiu pracowników 45+. trudniania pracowników 45+ wciąż jest zarządzania zasobami ludzkimi, uwzględ- Obiegowe opinie mówią, że pracownicy niewielka wśród polskich pracodawców. niającą również pracowników 50+. Już w wieku przedemerytalnym nie chcą się Przemyślana polityka zarządzania dojrza- na etapie rekrutacji firma stosuje zasadę rozwijać, niechętnie biorą udział w szko- łymi pracownikami (zarządzanie wiekiem) równości dla wszystkich kandydatów leniach, mają niewystarczające kompe- funkcjonuje – uwzględnia tencje, trudności z adaptacją do nowych które planują swoją politykę zatrudnienia i kompetencje kandydatów, a wiek nie warunków, nowych z dużym wyprzedzeniem. Te firmy wiedzą odgrywa żadnej roli. W efekcie 13 proc. technologii, często chodzą na zwolnienia doskonale, że w związku ze zmianami de- pracowników spowodowane samopoczuciem. mograficznymi, wykorzystanie pracowni- 2008-2010 na stanowiska specjalistyczne Jednak badania prowadzone między inny- ków w wieku emerytalnym będzie jednym i kierownicze to osoby w wieku 40+. Fir- mi przez PARP przeczą tym opiniom. z elementów pozwalających na utrzymanie ma realizuje także program przekazywania – Nie jest prawdą, że dojrzali pracownicy stabilizacji w zatrudnieniu. specjalistycznej wiedzy technicznej „Tre- wykorzystaniem złym nie chcą się angażować w rozwój firmy. Wręcz przeciwnie. Nasze badania jedno- raczej w dużych firmach, wyłącznie kwalifikacje zatrudnionych w latach ner Wewnętrzny w TP EmiTel”. W pro- Na każdym etapie równość gramie w charakterze osoby prowadzącej szkolenia uczestniczą m.in. osoby 50+, znacznie mówią, że chcą oni wnosić istotny wkład w funkcjonowanie organizacji, Jedną z firm zarządzających wiekiem jest nadal chcą podnosić swoje umiejętności, firma TP EmiTel – operator naziemnej in- wiedzę młodszym współpracownikom. dzielić wiedzą z młodszymi. Co ważne, frastruktury radiowo-telewizyjnej. Firma W firmie realizowane są również różne które przekazują posiadaną przez siebie rotacja pracowników jest najmniejsza wła- świadczy usługi w zakresie analogowej programy śnie wśród starszych osób. – podkreślała i cyfrowej emisji naziemnej oraz transmisji kwalifikacji dla pracowników i kadry me- podnoszenia i doskonalenia Anna Świebocka-Nerkowska. sygnałów telewizyjnych i radiofonicznych. Lean Enterprise Institute Polska PROFIL DZIAŁALNOŚCI FIRMY OFERTA DLA BIZNESU JesteĈmy specjalistami Lean Management i Lean Manufacturing. PowstaliĈmy w 1999 inicjujñc Program Lean Manufacturing na Politechnice Wrocäawskiej przy wsparciu University of Kentucky oraz Lean Enterprise Institute USA. Od ponad 11 lat doradzamy i szkolimy przedsiöbiorców prowadzñc warsztaty praktyczne, projekty doradcze, audity oraz analizy biznesowe. JesteĈmy najbardziej rozwiniötñ organizacjñ Lean Management w Polsce. Posiadamy wydawnictwo oraz prowadzimy miödzynarodowe projekty badawcze. Nasze szkolenia zostaäy zaprojektowane tak, aby dostarczaè uczestnikom praktycznej wiedzy i umiejötnoĈci, moĔliwych do zastosowania zaraz po ich powrocie do pracy ze szkolenia. PrzeszkoliliĈmy juĔ ponad 30.000 praktyków z przemysäu i usäug. LEI Polska to najwyĔszej klasy eksperci. Wspóäpraca w ramach sieci Lean Global Network daje nam unikalnñ moĔliwoĈè wymiany doĈwiadczeþ i najnowszej wiedzy z czoäowymi specjalistami Lean na Ĉwiecie, co znajduje bezpoĈrednie odzwierciedlenie w prowadzonych przez nas warsztatach i szkoleniach. W 2010 otrzymaliĈmy Medal Europejski bödñcy wyróĔnieniem dla programu Warsztatów Otwartych, który realizujemy na terenie przedsiöbiorstw. Nasze dziaäania i standardy pracy nagrodzone zostaäy DolnoĈlñskim Gryfem – Nagrodñ Gospodarczñ w kategorii instytucji i organizacji wspierajñcych innowacyjnoĈè i przedsiöbiorczoĈè jak i DolnoĈlñskim Certyfikatem Gospodarczym, Ĉwiadectwem wiarygodnoĈci i jakoĈci w biznesie. Biorñc udziaä w naszych warsztatach, moĔecie Paþstwo liczyè na: praktyczne èwiczenia na hali produkcyjnej; przykäady najlepszych praktyk przemysäowych na filmach i zdjöciach; interaktywnñ wymianö doĈwiadczeþ oraz dyskusje w grupach; szeroki wachlarz gier symulacyjnych; liczne èwiczenia indywidualne i grupowe; uĔyteczne wskazówki i porady ekspertów. Posiadamy najwiöksze doĈwiadczenie w doradztwie i konsultingu przy wdraĔaniu koncepcji Lean Management w Polsce. Prowadzone przez Instytut analizy biznesowe pozwalajñ zredukowaè ryzyko podjöcia bäödnej decyzji oraz kompleksowo oceniè wpäyw planowanych zmian na przedsiöbiorstwo. LEI Polska to takĔe dziaäalnoĈè wydawnicza z zakresu Lean Management. Peänñ ofertö wydawniczñ mogñ znaleĒè Paþstwo na stronie wydawnictwa www.leanbooks.pl. Lean Enterprise Institute Polska Sp. z o.o. ulica: kod / miasto: Muchoborska 18 54-424 Wrocäaw tel/fax: e–mail: +48 71 798 57 33 / 71 798 57 34 [email protected] www.lean.org.pl www.nf.pl 111 zarządzanie ludźmi w firmie zarządzanie wiekiem nedżerskiej. Dostęp do programów jest firmy dużej stabilności w dziedzinie kadr. równy dla wszystkich pracowników. ZEMAT musiał podjąć odpowiednie dzia- co niewątpliwie przekłada się w dłuższej per- Za swoje działania uwzględniające potrze- łania w tym kierunku. Czynnikiem działają- spektywie na efekty biznesowe firmy. by dojrzałych pracowników firma została cym na korzyść firmy okazali się wówczas w 2010 roku laureatem Konkursu „Zysk doświadczeni pracownicy z długoletnim z dojrzałości 2010” i zdobywcą tytułu „Pra- stażem pracy w firmie, których wiedza codawca Przyjazny Pracownikom 50+”. Nic wielkiego i profesjonalizm stały się gwarancją jakości tywnie na atmosferę, relacje międzyludzkie, Na pomoc wiekowi O tym, że zatrudnienie dojrzałych pra- i wiarygodności ZEMAT-u. cowników może być dla firmy korzystne, Dlatego też firma postanowiła zainwestować wiedzą przedstawiciele PARP i starają się w utrzymanie tych pracowników w swo- przekonać o tym menedżerów zarządzają- W grupie CEMEX Polska ponad 1/4 załogi ich szeregach jak najdłużej, by pełniąc rolę cych w firmach. stanowią dojrzali pracownicy. Firma należy mentorów, przekazywali jednocześnie swo- – Realizujemy projekt systemowy „Z wie- do krajowej czołówki producentów cemen- je doświadczenie nowo przyjętej kadrze. kiem na plus – szkolenia dla przedsię- tu, betonu towarowego i kruszyw. Jak twier- Taka decyzja wynikała również z tego, że biorstw”, który ma przekonać pracodawców, dzi Jerzy Nocuń, dyrektor Działu Kadr i Płac, firma, w związku ze specyficzną sytuacją na że zatrudnianie dojrzałych pracowników po w firmie nie ma specjalnej kategorii działań rynku pracy miała trudności z pozyskaniem prostu się opłaca. Jeśli pracodawca nie bę- skierowanych do osób 50+. Nie znaczy to, młodych pracowników. ZEMAT stara się dzie widział korzyści płynących z zatrudnienia że te działania nie są prowadzone. Oferta dla utrzymywać dobre stosunki z pracownikami, tych pracowników, nie będzie ich zatrudniał osób w wieku 50 lat jest integralną częścią a tym, którzy osiągają wiek emerytalny, firma – mówi Anna Świebocka-Nerkowska. polityki zrównoważonego zatrudnienia i roz- proponuje elastyczne godziny pracy. W ramach projektu w połowie kwietnia woju. A ta opiera się na zapewnieniu wszystkim, bez względu na wiek, równego dostę- Różnorodność i równość pu do programów zarządzania talentami, 2011 roku ruszają szkolenia, których celem będzie pokazanie praktycznych metod wykorzystania potencjału zróżnicowanego ścieżek kariery i planowania sukcesji. Praca Polityka zarządzania wiekiem funkcjonuje wiekowo personelu na różnych płaszczy- w firmie wymaga nie tylko wiedzy teoretycz- także w Provident Polska. Program aktywiza- znach działania firmy. Wśród szkoleń znaj- nej, skomplikowane procesy technologiczne cji zawodowej osób po pięćdziesiątce firma dą się moduły tematyczne, takie jak: wymagają dużego doświadczenia, które zdo- uznała za jeden z elementów projektu „Pro- ∙ bywa się w ciągu lat pracy. Dlatego też pra- vident – różni ludzie, równe możliwości”. cownicy posiadający doświadczenie są men- Jego celem jest otwarcie i wyrównywanie ∙ skuteczna komunikacja na plus, torami dla młodych inżynierów i opiekunami szans pracowników, którzy z różnych wzglę- ∙ motywacja i satysfakcja pracowników stażystów. Awans czy też propozycja nowej dów mają ograniczony dostęp do rynku ścieżki kariery nie są zarezerwowane tylko pracy. Projekt aktywizacji zawodowej osób dla młodych menedżerów, również osoby po pięćdziesiątce objął przede wszystkim 50+ mogą liczyć na uczestnictwo w projek- otwarcie na rekrutację pracowników w tej tach rozwojowych, a co za tym idzie możli- grupie wiekowej. Oferty pracy skierowane wość awansu jest dla nich dostępna. są do wszystkich kandydatów. Podstawą do zatrudnienia są umiejętności, kwalifikacje Wiek zapewniający stabilność zarządzanie wiekiem – strategia skutecznej firmy, na plus, ∙ zarządzanie zespołem zróżnicowanym wiekowo, ∙ od skutecznego zatrudnienia do profesjonalnego zwolnienia – strategia HR z wiekiem na plus, ∙ i osobiste predyspozycje. Wiek na pewno rozwój pracowników – zarządzanie kompetencjami, nie jest przeszkodą w podjęciu pracy. Przy- ∙ zarządzanie zmianą na plus, gotowując się do wdrożenia programu 50+, ∙ praktyczne problemy z wdrażaniem Podobne rozwiązania przyjęła również firma opracowano cykl szkoleń dla menedżerów: ZEMAT będącą producentem oraz dostaw- „Czy dojrzały pracownik pasuje do mojego cą urządzeń wykorzystujących technolo- zespołu?”. Wynikało to z tego, że w biurze ∙ gię wysokich częstotliwości w procesach głównym firmy średnia wieku pracowników Uczestnicy szkoleń będą mogli także sko- zgrzewania polimerów, produkcji opako- wynosi około 30 lat. Stąd naturalna obawa rzystać z doradztwa mającego na celu wań, generowania zimnej plazmy i suszenia wynikająca z różnicy wieku, szczególnie wsparcie przedsiębiorstw w budowaniu przemysłowego czy formowania drewna. w relacji: młodszy przełożony – starszy pod- i wdrożeniu systemu zarządzania wiekiem Realizacja zamó- władny. Dzięki zastosowaniu takiego roz- przy indywidualnym wsparciu doradcy. wień, pochodzących często od klientów wiązania w firmie Provident zauważono, że – Proponowane przez PARP doradztwo bę- o specyficznych potrzebach, wymagała od różnorodność w miejscu pracy wpływa pozy- dzie miało formę bezpośredniego wsparcia 112 zindywidualizowanych www.nf.pl strategii zarządzania wiekiem i sposoby ich rozwiązywania, implementacja zarządzania wiekiem. zarządzanie ludźmi w firmie zarządzanie wiekiem przedsiębiorstwa w opracowaniu i wdrożeniu narzędzi niezbędnych do wprowadzenia strategii zarządzania wiekiem – wyjaśnia Anna Świebocka-Nerkowska. Pracownik mentorem Działania szkoleniowo doradcze w ramach projektu systemowego dotyczyć będą nie tylko menedżerów, ale także samych pracowników. Ich zadaniem jest zmiana postawy pracowników i ich nastawienia do własnej kariery i rozwoju zawodowego. W projekcie realizowane będą szkolenia obejmujące zagadnienia teoretyczne i praktyczne z obszaru mentoringu/intermentoringu, w tym w zakresie rozwoju umiejętności interpersonalnych, dostosowane do potrzeb uczestników. Uczestnicy tych szkoleń będą mogli skorzystać z coachingu będącego wsparciem w podjęciu roli mentora/intermentora. Adresatami szkoleń dot. mentoringu i intermentoringu oraz coachingu przygotowującego uczestników do pełnienia roli mentora/intermentora w przedsiębiorstwie są pracownicy w wieku 45+, pracownicy w wieku poniżej 30 roku życia (30-), którzy deklarują chęć wzajemnego przekazywania wiedzy między pracownikami w wieku 45+ a pracownikami 30- oraz posiadają odpowiednie kwalifikacje, wiedzę i umiejętności zawodowe (bogate doświadczenie zawodowe, dużą wiedzę fachową) do pełnienia roli mentora/intermentora. Jak zapewnia PARP, każde przedsiębiorstwo może skorzystać z optymalnego dla siebie modelu uczestnictwa w projekcie. Działania PARP mają zachęcać pracowników do pozostawania na rynku pracy, a pracodawców do korzystania z doświadczenia dojrzałych pracowników. – Pokazujemy, w jaki sposób zarządzać zróżnicowanym wiekowo personelem, aby w optymalny sposób wykorzystać wiedzę, doświadczenie, zaangażowanie pracowników, a przez to zwiększyć konkurencyjność własnej firmy – podkreśla Anna Świebocka-Nerkowska. Materiał opracowała Anna Włudarczyk www.nf.pl 113 wizytówki firm wizytówki firm Centrum Kompetencyjne mHR BPSC SA Gaäeczki 61 41-506 Chorzów +48 32 349 3500 [email protected] KIM JESTEŚMY CO ROBIMY Centrum Kompetencyjne mHR w ramach BPSC to zespóä ludzi, do którego naleĔñ zarówno najlepsi programiĈci, jak i praktycy Zarzñdzania Zasobami Ludzkimi. Staramy siö optymalnie äñczyè te dwa obszary wiedzy. Speäniamy marzenia dziaäów HR za pomocñ profesjonalnych rozwiñzaþ wykorzystujñcych najnowsze narzödzia informatyczne. Naszym zdaniem stworzyliĈmy najlepsze rozwiñzanie HRM na rynku i nie pozwolimy siö dogoniè. A kim jesteĈmy? Ania jest wäaĈcicielem äódki, Hania wspina siö po skaäkach, Wojtek surfuje… StworzyliĈmy i rozwijamy system mHR do „miökkiego” Zarzñdzania Kapitaäem Ludzkim w organizacjach. System wspiera zarzñdzanie strukturñ organizacyjnñ, opisy stanowisk, oceny pracownicze, ĈcieĔki karier i kadrö rezerwowñ, dziaäania rozwojowe, zarzñdzanie kwalifikacjami i kompetencjami, budĔetowanie i zarzñdzanie szkoleniami. Dla organizacji zarzñdzanych w ten sposób proponujemy wsparcie Zarzñdzania Przez Cele. Przyjedziemy, pokaĔemy, pomoĔemy… www.bpsc.com.pl, www.mhr.pl Development Dimensions International Polska Wrocäawska 6/42 61-837 Poznaþ +48 618513116 [email protected] KIM JESTEŚMY CO ROBIMY DDI Polska rozpoczöäo swojñ dziaäalnoĈè w 1997 roku. Specjalizuje siö we wspieraniu realizacji strategicznych celów biznesowych swoich klientów poprzez: identyfikowanie i rozwój talentów liderskich niezbödnych dla tworzenia zespoäów o wysokich standardach organizacyjnych oraz tworzenie i wprowadzanie systemów selekcyjnych pomagajñcych efektywnie zatrudniaè najlepszych pracowników. Klientami DDI jest wiele firm globalnych, w tym wiökszoĈè organizacji z listy 500 magazynu Fortune. Konsultanci DDI dysponujñ fachowñ wiedzñ, popartñ doĈwiadczeniem oraz praktykñ w dostarczaniu rozwiñzaþ z zakresu zarzñdzania talentami, systemów selekcyjnych, Assessment/Development Centre, programów rozwojowych dla kadry zarzñdzajñcej oraz systemów zarzñdzania wynikami pracy. Nasi Klienci otrzymujñ kompleksowe i elastyczne rozwiñzania, bödñce rezultatem wieloletnich doĈwiadczeþ i badaþ prowadzonych przez DDI na caäym Ĉwiecie. www.ddiworld.com Europejski Instytut Rozwoju Kadr Sp. z o.o. RyĔowa 24 o 02-483 Warszawa +48 22 882 36 93 [email protected] KIM JESTEŚMY CO ROBIMY Od 13 lat Europejski Instytut Rozwoju Kadr realizuje projekty szkoleniowe, coachingowe i doradcze. Nasi trenerzy to wybitne osobowoĈci, praktycy, którzy posiadajñ najnowszñ wiedzö i wybitne umiejötnoĈci trenerskie. Znani jesteĈmy z tego, Ĕe podejmujemy siö nawet najtrudniejszych, niestandardowych zadaþ. Klienci ceniñ nas za skutecznoĈè, kreatywnoĈè, wysokie kwalifikacje i otwartoĈè na ich potrzeby. Naszymi dziaäaniami przyczyniamy siö do rozwoju i zwiökszania efektywnoĈci wszystkich Klientów. Specjalizujemy siö w szkoleniach rozwijajñcych umiejötnoĈci i ksztaätujñcych postawy menedĔerów, handlowców i specjalistów. Projekty szkoleniowe sñ prowadzone kompleksowo: od peänej analizy, przez przygotowanie i przeprowadzenie szkoleþ, wdroĔenie oraz podsumowanie. Stosujemy nowoczesne techniki i narzödzia wspierajñce proces rozwojowy Uczestników. Inspirujñc, motywujñc do poszukiwania nowych, niestandardowych rozwiñzaþ wspieramy Naszych Klientów w rozwijaniu osobistej i biznesowej skutecznoĈci. www.eirk.pl Krakowska Szkoła Biznesu UEK Rakowicka 27 31-510 Kraków +48 12 293 55 60 [email protected] KIM JESTEŚMY CO ROBIMY Krakowska Szkoäa Biznesu Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie (KSB) istnieje od 20 lat. Jest to wyspecjalizowana jednostka dydaktyczna Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Przedmiotem funkcjonowania Szkoäy jest prowadzenie dziaäalnoĈci dydaktycznej, obejmujñcej studia podyplomowe, studia menedĔerskie MBA, wszelkiego rodzaju szkolenia oraz dziaäalnoĈè badawcza, konsultingowa i wydawnicza. Oferujemy ponad 60 kierunków studiów podyplomowych oraz studia menedĔerskie MBA. Merytoryczny nadzór nad programami studiów Szkoäy sprawuje Rada Programowa zäoĔona z profesorów poszczególnych rad wydziaäów Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Wspóäpracujemy z innymi placówkami i instytucjami zewnötrznymi w kraju i zagranicñ m.in. we Francji, Moädawii, RPA, Szwajcarii, Szwecji, Ukrainie, USA. Co roku w maju organizujemy Miödzynarodowy Kongres MBA. ksb.uek.krakow.pl Macrologic SA Käopotowskiego 22 03-717 Warszawa + 48 22 25 66 222 [email protected] KIM JESTEŚMY CO ROBIMY Macrologic SA dostarcza przedsiöbiorstwom rozwiñzania informatyczne wspomagajñce realizacjö ich celów biznesowych. Wspieramy Klientów w podejmowaniu strategicznych decyzji i dostarczamy wiedzy o sytuacji w przedsiöbiorstwie. Gäównym produktem dla Ĉrednich i duĔych przedsiöbiorstw jest pakiet Xpertis, wspierajñcy ewidencjö i planowanie zasobów (ERP), zarzñdzanie informacjñ i wiedzñ (KM, CRM), analizy zarzñdcze (BI). Dla przedsiöbiorstw maäych proponujemy rozwiñzanie Xpertis XS. Xpertis Personel to jedno z najpopularniejszych rozwiñzaþ informatycznych wspomagajñcych zarzñdzanie zasobami ludzkimi. Tylko Xpertis Personel zostaä certyfikowany przez Instytut Studiów Podatkowych Modzelewski i Wspólnicy oraz Instytut Studiów Podatkowych Audyt w zakresie zgodnoĈci programu Xpertis Kadry i päace z przepisami o podatku dochodowym od osób fizycznych, o systemie ubezpieczeþ spoäecznych oraz o Ĉwiadczeniach pieniöĔnych z ubezpieczenia spoäecznego w przypadku choroby lub macierzyþstwa. www.macrologic.pl 114 www.nf.pl wizytówki firm wizytówki firm Szkoła Języków Obcych MAŁY RYNEK Maäy Rynek 3 31-041 Kraków +48 12 422 78 57 [email protected] KIM JESTEŚMY CO ROBIMY „Maäy Rynek” od poczñtku swego istnienia – od roku 1992 – äñczy najlepsze krakowskie tradycje edukacyjne z nowoczesnymi metodami nauczania jözyków oraz indywidualnym podejĈciem do kaĔdego Klienta. Nasza kadra lektorska to zespóä filologów – Polaków oraz native speakers – wyspecjalizowanych w nauczaniu jözyków. Zapraszamy na: angielski, niemiecki, norweski, szwedzki, niderlandzki, hiszpaþski, francuski, wäoski, rosyjski, hebrajski oraz polski dla obcokrajowców. Oferujemy szeroki zakres usäug, zwiñzanych z jözykami obcymi: kursy w centrum Krakowa, szkolenia (m.in. „total immersion”) oraz audyty dla Firm, wyjazdy do zagranicznych szkóä jözykowych (30 krajów na 6 kontynentach). Uczymy jözyka na wszystkich poziomach zaawansowania (A1-C2), ogólnego i specjalistycznego (np. biznesowego, prawniczego). Organizujemy kursy „standardowe” i „szyte na miarö”, grupowe i indywidualne. Realizujemy projekty wspóäfinansowane przez EFS. Prowadzimy biuro täumaczeþ. www.malyrynek.pl Międzynarodowe Centrum Kultury Rynek Gäówny 25 31-008 Kraków +48 12 42 42 811 [email protected] KIM JESTEŚMY CO ROBIMY Miödzynarodowe Centrum Kultury jest narodowñ instytucjñ o charakterze naukowobadawczym, edukacyjnym i informacyjnym. Naszñ podstawowñ misjñ jest ksztaätowanie i propagowanie nowej postawy wobec wspólnego dziedzictwa europejskiego, wspieranie kulturalnej integracji Europy i ochrony jej dziedzictwa kulturowego. Miödzynarodowe Centrum Kultury to miejsce spotkaþ i refleksji na temat dziedzictwa, oĈrodek badaþ nad dziedzictwem, biblioteka wiedzy i centrum informacji w tym zakresie. To takĔe galeria sztuki i zespóä konferencyjny „Pod Kruki”. Sale zespoäu konferencyjnego „Pod Kruki” naleĔñ do najbardziej atrakcyjnych pod wzglödem komfortu, estetyki i wyposaĔenia technicznego w Krakowie. Ich wyjñtkowym atutem jest poäoĔenie w sercu Krakowa i architektura äñczñca wspóäczesne rozwiñzania z zabytkowymi wnötrzami. Pomieszczenia Zespoäu Konferencyjnego wykorzystywane sñ do dziaäalnoĈci statutowej oraz sñ wynajmowane komercyjnie. Sala plenarna mieĈci 200 osób, a piwnice, z uwagi na odpowiednie wyposaĔenie i oĈwietlenie, mogñ byè wykorzystywane jako sale wystawiennicze. www.mck.krakow.pl NOWE OPCJE Szkolenia-Integracja-Doradztwo-Facylitacja 31-881 Kraków ul. Markowskiego 8/20 +48 510 248 848 [email protected] KIM JESTEŚMY CO ROBIMY NOWE OPCJE to zespóä profesjonalnych trenerów z rozlegäñ wiedzñ i kilkunastoletnim doĈwiadczeniem oraz z pasjñ do dzielenia siö nimi z innymi. Nasza praca polega na äñczeniu teorii z praktykñ, wiedzy z doĈwiadczeniem, kreatywnoĈci z precyzjñ, wizji caäoĈci z drobiazgowñ analizñ szczegóäów, talentów dydaktycznych z doskonaäym warsztatem, innowacyjnoĈci z przywiñzaniem do tradycji oraz gotowoĈci do eksperymentowania z racjonalnñ ocenñ rzeczywistych uwarunkowaþ. Projektujemy i realizujemy programy szkoleniowe z obszaru zarzñdzania, sprzedaĔy, pracy zespoäowej i umiejötnoĈci osobistych. Zajmujemy siö równieĔ organizowaniem imprez integracyjnych, sesji facylitacyjnych oraz doradztwem w zakresie szeroko pojötych relacji miödzyludzkich w organizacji. KaĔdy realizowany przez nas projekt poprzedzamy wnikliwñ analizñ potrzeb, która pozwala nam oferowaè usäugi w peäni dopasowane do specyfiki i indywidualnych oczekiwaþ kaĔdego Klienta. www.noweopcje.pl Pracownia Psychoedukacji i Psychologii Praktycznej Paderewskiego 4 37-500 Jarosäaw +48 601 591 341 [email protected] KIM JESTEŚMY CO ROBIMY Pracownia Psychoedukacji i Psychologii Praktycznej jest firmñ trenerskñ. Istniejemy od 1998 roku. Trenerzy wspóäpracujñcy, to doĈwiadczenie trenerzy, psychoterapeuci i konsultanci. Wszyscy posiadajñ certyfikaty trenerskie polskich i miödzynarodowych organizacji. Mamy doĈwiadczenie w realizacji projektów dla firm, organizacji non-profit, samorzñdu lokalnego. Podstawñ naszego dziaäania jest globalne i syntetyczne spojrzenie na kaĔdñ sytuacjö, postrzeganñ w ukäadzie jej powiñzaþ, wynikajñce z zastosowania. Zasad Praktyki Gestalt w Organizacji, opartej na teorii Terapii Gestalt i podejĈcia socjo-Gestalt. Pracownia realizuje projekty szkoleniowe, szkoleniowo-doradcze, konsultacje oraz inne, tworzone zgodnie z potrzebami i celami Klienta. Realizacja projektu oparta jest o dialog i relacjö z Klientem, analizö potrzeb i okreĈlanie celów. Proponujemy: szkolenie kadry zarzñdzajñcej konsultacje/szkolenie dla zarzñdów szkolenie i budowö zespoäów projekty nastawione na rozwiñzanie konkretnych problemów. www.ppipp.pl PSI Polska Al. Jana Pawäa II 80 lok. 142 00-175 Warszawa + 48 22 536 96 00 [email protected] KIM JESTEŚMY CO ROBIMY PSI Polska jest czöĈciñ Friisberg & Partners International, miödzynarodowej sieci firm doradztwa w zakresie Human Resources Management. ãñczñ nas najwyĔsze standardy jakoĈci, wspóäpraca dla dobra Klientów oraz spójny kodeks etyczny. Naszym Klientom oferujemy jakoĈè pracy zgodnñ z miödzynarodowymi standardami, a jednoczeĈnie duĔñ elastycznoĈè w wychodzeniu naprzeciw indywidualnym potrzebom. Pracujemy zarówno dla miödzynarodowych korporacji, jak i firm polskich reprezentujñcych róĔne branĔe. Prowadzimy projekty typu Executive Search i Direct Search. Dostarczamy rozwiñzania w zakresie procesów rozwojowych: Assessment/Development Centre, Talent Management, systemy ocen pracowniczych, ocena 360, mentoring, coaching i szkolenia dla kadry menedĔerskiej. Jako jedyny partner firmy Saville Consulting w Polsce oferujemy Kwestionariusz Stylów Zawodowych WAVE – narzödzie do wieloaspektowej analizy kompetencji i potencjaäu zawodowego. „Sukces dziöki ludziom” to dewiza, która nam przyĈwieca. www.psipolska.pl www.nf.pl 115 zarządzanie ludźmi w firmie edukacja dla biznesu zarządzanie ludźmi w firmie Ciągle odległy scenariusz – edukacja absolwentów dopasowana do potrzeb pracodawców Przedstawiciele działów personalnych bardzo często zwracają uwagę na jakość wykształcenia absolwentów, którzy poszukują pracy. Przedstawiciele szkół wyższych odpowiadają, że nie mają możliwości kształcenia studentów, jeśli ci pracują lub odbywają staże w trakcie studiów. Dyskusja pokazuje, jak dużej woli współpracy potrzeba z obu stron, aby współpraca edukacji i biznesu była standardem, a nie chlubnym wyjątkiem. N a problem niedopasowania systemu edukacji do wymagań aktualnego rynku pracy składa się kilka kluczowych elementów, które pokazują wielowątkowość, a przez to problematyczność podjętej tematyki. Pracodawcy oczekują kompetencji Po jednej stronie znajdują się pracodawcy, których coraz większa liczba zwraca uwagę na niedopasowanie systemu edukacji, wykształcenia i umiejętności absolwentów do wymagań, które stawiają jako pracodawcy. Problem, mimo że podnoszony od kilku lat, właśnie teraz jest widoczny coraz dobitniej. Wcale nie dlatego, że pracodawcy zrobili się bardziej wymagający. Rosnąca dynamika zmian na rynku pracy związana z wchodzeniem nowych technologii, powoduje, że stopień dostosowania kompetencji pracowników wchodzących na rynek pracy do jego potrzeb, musi być maksymalnie wysoki. – Rozdźwięk polega na tym, że przewagę konkurencyjną dają firmom innowacyjne rozwiązania. Natomiast system edukacyjny w dużej mierze ogranicza się do opanowania teorii i nie stwarza możliwości rozwoju kreatywności i inicjatywy – podkreśla Andrzej Wypych – dyrektor personalny firmy ArcelorMittal Poland. 116 www.nf.pl zarządzanie ludźmi w firmie edukacja dla biznesu Szkolnictwo w zastoju Po drugiej stronie znajduje się system edukacji z odczuwalnymi skutkami spadku liczby a nie za tym, co już zmieniło się w gospo- i przyszłych potrzeb – przedsiębiorstw, ale darce, rozdźwięk pozostanie. również niedostatecznego udziału zajęć Niedopasowane systemy szkół zawodowych i niską jakością kształce- praktycznych w stosunku do zajęć teoretycznych – mówi Urszula Golec, kierownik sekcji w Departamencie Rozwoju Kapitału nia przedmiotów zawodowych w szkołach, Bez względu na to, czy bierzemy pod uwa- Ludzkiego Polskiej Agencji Rozwoju Przed- które ocalały. Nie jest tajemnicą, że brakuje gę absolwentów szkół wyższych, czy też siębiorczości. Problematyczny jest również osób do prowadzenia zajęć z przedmiotów zawodowych, ich kwalifikacje w zderzeniu brak informacji w szkołach nt. zawodowych zawodowych, które, jak pokazuje praktyka, z wysokimi wymogami rynku pracy jed- losów absolwentów oraz nieuwzględnianie często prowadzą nauczyciele będący już na noznacznie wskazują, że system edukacji w ofercie szkół kierunków kształcenia w pro- emeryturze. Jakość i wyposażenie samych rozmija się z aktualnymi potrzebami przed- gnozowanych zawodach przyszłości, na któ- pracowni nie zmieniła się również i wygląda siębiorstw. Ponad 40 proc. pracodawców re jest zapotrzebowanie na rynku pracy. podobnie jak 20 lat temu. Rzadko powsta- zgłasza problemy ze znalezieniem absol- ją też nowe klasy, które powinny kształcić wentów posiadających odpowiednie kwa- w nowych zawodach poszukiwanych aktual- lifikacje. Zaś 20 do 40 proc. absolwentów nie przez rynek. nisko ocenia przydatność wiedzy i umie- Sytuacja ze szkolnictwem wyższym nie jętności wyniesionych ze szkoły w swojej wykazują również braki kompetencyjne jest lepsza. Proponowane kierunki, ofero- pracy zawodowej1. w obszarach, które w głównej mierze de- wane przedmioty, nauczane umiejętności – Braki te wynikają nie tylko z niedostoso- cydują o zdobyciu zatrudnienia, tj. zdolno- czy kompetencje, jakie nabywają absol- wania kierunków kształcenia do aktualnych ściach komunikacyjnych i umiejętności pracy wenci, starają się nadążyć za tym, co już zadziało się na rynku pracy bez możliwości wyjścia w kierunku przyszłości. A bez zmian, które związane będą z przyszłością, Młodych braki Młodzi ludzie wchodzący na rynek pracy w zespole czy znajomości języków obcych. Wyniki badania przeprowadzonego przez Pentor na zlecenie Fundacji Edukacyjnej Perspektywy, pod patronatem Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, na potrzeby Rankingu Szkół Wyższych 2009 1 – System szkolnictwa w Polsce jest przede wszystkim nastawiony na tradycyjny transfer WYG Consulting Sp. z o.o. PROFIL DZIAŁALNOŚCI FIRMY OFERTA DLA BIZNESU WYG Consulting jest firmñ szkoleniowo – doradczñ, wchodzñcñ w skäad WYG Group, miödzynarodowej marki z piöèdziesiöcioletniñ tradycjñ w zakresie doradztwa spoäeczno – ekonomicznego i biznesowego oraz wieloletnim z doĈwiadczeniem w prowadzeniu duĔych i wysokobudĔetowych projektów doradczo-szkoleniowych i spoäecznych. W Polsce Grupa WYG (do 2005 roku znana jako IMC) dziaäa od 1992 roku. Dziöki miödzynarodowemu zapleczu know-how, oraz wiedzy uzyskanej dziöki prowadzeniu zarówno regionalnych jak i ogólnopolskich multidyscyplinarnych usäug z zakresu doradztwa, zarzñdzania projektami oraz najwiökszym w Polsce doświadczeniem w realizacji projektów outplacementowych oraz dużych projektów szkoleniowych, säuĔymy naszym Klientom – podmiotom sektora prywatnego oraz administracji centralnej i samorzñdowej – wsparciem na kaĔdym etapie rozwoju organizacji. WĈród naszych klientów sñ miödzy innymi firmy z takich branĔ jak bankowoĈè, FMCG, chemiczna, farmaceutyczna, przemysäowa, IT, transportowa, energetyczna i wiele innych. W ramach Grupy WYG Consulting posiada unikatowe doĈwiadczenie w realizacji komercyjnych, grupowych i indywidualnych projektów outplacementowych oraz szkoleniowych w takich tematach jak rozwój kariery, zarzñdzanie, sprzedaĔ, kompetencje menadĔerskie, jak i innych szkoleþ z zakresu umiejötnoĈci miökkich i twardych dla pracowników ze wszystkich szczebli organizacyjnych. Tylko w ciągu ostatnich 3 lat WYG Consulting przeszkolił lub/i wsparł doradczo ponad 20 tysięcy osób. WYG Consulting (dawniej IMC Kariera) oferuje szeroki zakres usług z zakresu wsparcia Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Poza bogatñ ofertñ szkoleniowñ, Ĉwiadczymy wsparcie systemowe różnych aspektów zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji w tym: usäugi budowania strategii personalnej, tworzenie opisów kompetencji oraz opisów stanowisk, budowanie systemu motywacji, badanie satysfakcji i motywacji, badanie potrzeb szkoleniowych, zarzñdzanie talentami, realizacja Assessment/ Development Centre, SOOP – audyt i modyfikacja istniejñcego systemu, a takĔe przygotowanie i przeprowadzenie rzetelnej oceny pracowniczej, programy lojalnoĈciowe, zarzñdzanie zmianñ oraz outplacement. Naszñ specjalnoĈciñ sñ usäugi majñce na celu rozwój i podnoszenie kwalifikacji pracowników poprzez szkolenia dedykowane oraz grupowe i indywidualne programy outplacementowe, zgodnie z dewizñ: doskonalimy organizacje poprzez rozwój ich ludzi. Z punktu widzenia HR kaĔda firma jest dla nas nietypowa. Dlatego ofertö naszych usäug opracowujemy indywidualnie, dostosowujñc jñ do potrzeb kaĔdego Klienta. Dla nas firma funkcjonuje jak organizm i choè mogñ Paþstwo skorzystaè z pojedynczych rozwiñzaþ to jednak z reguäy proponujemy Paþstwu i projektujemy systemy rozwiñzaþ oparte na analizie firmy, a nie pojedyncze dziaäania. Zawsze przedstawiamy tylko takie rozwiñzania, których efektów jesteĈmy pewni i które sñ skuteczne nie tylko w realizacji bieĔñcych zadaþ firmy, ale przynoszñ takĔe däugotrwaäe rezultaty biznesowe. WYG Consulting Sp. z o.o. ulica: kod / miasto: Sienna 64 00-825 Warszawa tel: +48 22 492 71 00, 22 492 71 01 e–mail: [email protected] www.wygconsulting.pl www.nf.pl 117 zarządzanie ludźmi w firmie edukacja dla biznesu wiedzy – mówi Beata Stola, dyrektor perso- takich jak Austria, Dania, Szwajcaria Skala tej współpracy jest niewystarczają- nalna firmy ASTER – szkoły nie uczą ani inno- i Niemcy odnotowuje się stosunkowo ca. Istnieje grupa przedsiębiorstw, która wacyjności, ani pracy zespołowej, a edukacja niskie stopy bezrobocia osób młodych, potrzebuje impulsu do podjęcia takich nastawiona jest na odtwórcze przyswajanie tj. osób poniżej 25 roku życia. Wspólną działań, oraz której potrzebne jest wskaza- wiedzy i działania indywidualne. Obecnie to cechą tamtych systemów edukacji jest nie realnych scenariuszy rozwiązań i ście- firmy są głównym motorem rozwoju kom- duży udział obowiązkowych zajęć prak- żek postępowania w ramach współpracy petencji miękkich – komunikacji czy technik tycznych uzupełniających standardowe firma – szkoła. Istnieje również grupa kreatywnego myślenia uczy się głównie do- kształcenie teoretyczne. uczelni, która potrzebuje odczuć na swo- rosłych ludzi, którzy już są pracownikami. Na- Odpowiedzią polskiego systemu oświaty jej skórze skutki spadku demograficznego sza gospodarka mogłaby rozwijać się znacz- jest wdrażana reforma programowa, która i wyboru innych kierunków i dopiero wte- nie dynamiczniej, gdyby rozwój kompetencji zakłada zmiany organizacyjne i programowe dy, w sytuacji spadku liczby studentów, miękkich odbywał się już w procesie eduka- umożliwiające sukcesywne zbliżanie kształ- podjąć działania, które zwiększą jej atrak- cji – podkreśla Beata Stola. Tymczasem to cenia zawodowego do potrzeb rynku pracy. cyjność i konkurencyjność. właśnie umiejętności miękkie, wśród któ- Służyć temu ma wdrożenie m.in. mechani- Systemowy biznes dla edukacji rych kluczowymi są: uczenie się i rozwiązy- zmów zachęcających pracodawców do włą- wanie problemów, dostrzeganie zależności czania się w proces kształcenia zawodowe- przyczynowo-skutkowych i funkcjonalnych, go, czy modernizacja systemu doskonalenia umiejętność poszukiwania, segregacji i wy- zawodowego nauczycieli, gdzie proponuje W odpowiedzi na zdiagnozowane proble- korzystywania informacji z różnych źródeł, się między innymi wprowadzenie dla nauczy- my i w celu przekonania kolejnych firm czy umiejętność komunikowania się, określa cieli przedmiotów zawodowych okresowych oraz uczelni do wartości takiej współpra- się jako kluczowe umiejętności pracowni- szkoleń z nowoczesnych technik i technolo- cy, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębior- ków. gii, obejmujących także staże bądź praktyki czości przygotowała projekt systemowy w przedsiębiorstwach3. Potrzeba zmiany „Biznes dla Edukacji” finansowany z Pod- kształcenia zawodowego i ustawicznego idą działania 2.1.1 PO KL. Głównym celem w dobrym kierunku, jednak ich wdrożenie projektu będzie promowanie praktycznej Niwelowanie rozdźwięku Jedna z rekomendacji płynących z raportu „Czego nie uczą polskie szkoły. System edukacji a potrzeby rynku pra- zacznie się dopiero w roku 2012. Powolne zmiany cy w Polsce”2 wskazuje na koniecz- współpracy przedsiębiorców z placówkami kształcącymi przyszłych pracowników – uczelniami wyższymi oraz szkołami średnimi o profilu technicznym i zawodowym. ność powiązania systemu kształcenia System edukacji w Polsce zmierza więc Jednym z istotnych elementów programu zawodowego i szkolnictwa wyższego w tym kierunku, jednakże zmiany te jest przygotowanie i wdrożenie 10 Pro- z pracodawcami w celu umożliwienia następują zbyt wolno. Ponadto po obu gramów Edukacyjnych polegających na przepływu informacji nt. zawartości stronach istnieje brak umiejętności po- nawiązaniu współpracy przez wybrane programów oraz konkretnych wyma- dejmowania takiej współpracy. Warto przedsiębiorstwa ze szkołami w celu reali- gań odnośnie do wiedzy i umiejętności więc promować inicjatywy, które, mimo zacji działań dostosowujących kompeten- pracowniczych. Autorzy raportu pod- że należą do mniejszości, dzieją się już cje przyszłych pracowników do potrzeb kreślali potrzebę znalezienia rozwiązań dziś. Przykładem takiej współpracy jest rynku pracy. Programy te dodatkowo prawnych i finansowych, które czyniły- realizowany przez ArcelorMittal Poland mają zostać upowszechnione w formie by współpracę możliwą i opłacalną dla program „ZainSTALuj się”, w ramach dobrych praktyk i być pomocne w wypra- obu stron. Równocześnie wskazując którego firma współpracuje z dwiema cowaniu rekomendacji na przyszłość. na doświadczenia innych państw euro- uczelniami wyższymi – Politechniką Ślą- Jak podkreśla Urszula Golec z PARP, pro- pejskich, gdzie systemy edukacji zakła- ską w Katowicach i Akademią Górniczo- jekt wpisuje się w opracowaną przez Ko- dają duży udział obowiązkowych zajęć Hutniczą w Krakowie, prowadząc dla misję Europejską strategię Europa 2020, praktycznych, absolwenci są w sta- przyszłych inżynierów warsztaty z myśle- w której potrzeba współpracy biznesu nie szybko podjąć pracę zgodną z ich nia innowacyjnego i analitycznego, z pra- z systemem edukacji w celu zmniejszenia oczekiwaniami, a ich wejście na rynek cy zespołowej oraz ucząc branżowego bezrobocia wśród absolwentów i ich lep- pracy przebiega sprawnie. W krajach, języka angielskiego. szego przygotowania do wejścia na rynek Raport Fundacji FOR: Czego nie uczą polskie szkoły. System edukacji a potrzeby rynku pracy w Polsce, Urszula Sztanderska, Wiktor Wojciechowski, Warszawa 2008 Założenia projektowanych zmian, Kształcenie zawodowe i ustawiczne. Informator, Na zlecenie Ministerstwa Edukacji Narodowej, Warszawa 2010 pracy jest silnie akcentowana. 2 118 www.nf.pl 3 Materiał opracowany przez eksperta PARP wizytówki wydawnictw Człowiek w firmie. Bez obaw i z ochotą Anna Paszkowska-Rogacz, Ewa Brzezińska Czäowiek w firmie. Bez obaw i z ochotñ” to zbiór klarownych rad, które pomogñ nam „ustawiè” siö w firmowej hierarchii, niezaleĔnie od stanowiska, jakie nam przypisano. Autorki pomagajñ w okreĈleniu swej roli zarówno wkraczajñcemu w Ĕycie, reprezentujñcemu nowe wartoĈci, pokoleniu Y jak i specjalistom, którzy zostali awansowani i dopiero teraz odkrywajñ, co to znaczy „kierowaè ludĒmi”. Marek NiedĒwiecki, Dziennik ãódzki Format: B5, stron: 510, cena: 65 zâ www.ksiegarnia.difin.pl Jak się rozwijać, by rozwinąć skrzydła? Czyli jak zastosować techniki PR na rynku pracy. Iwona Burzyńska KsiñĔka przeprowadza czytelnika przez proces szukania lub zmiany pracy krok po kroku, dajñc po drodze cenne i ciekawe wskazówki do wykorzystania „od röki”. Zawiera teĔ wiele praktycznych èwiczeþ, które pomogñ kaĔdemu czytelnikowi lepiej poznaè swój sposób funkcjonowania w obszarze Ĕycia zawodowego i skäoniè kaĔdego do refleksji. Refleksja ta bödzie pierwszym krokiem do wprowadzania zmian i bardziej Ĉwiadomego zarzñdzania sobñ na rynku pracy. Format: C5, stron: 135, cena: 39 zä www.ksiegarnia.difin.pl Leksykon kadrowego. Zawiera wzory pism i umów. Wydanie 3 Rafał Styczyński Trzecie wydanie Leksykonu kadrowego dotyczy stanu prawnego na dzień 01.01.2011 r. KsiñĔka jest bardzo praktycznym Ēródäem wiedzy, przeznaczona gäównie dla dziaäów kadr, biur rachunkowych oraz kancelarii doradztwa podatkowego. Napisana jest przystöpnym jözykiem i opatrzona wieloma przykäadami. Format: B5, stron: 347, cena: 69 zâ www.ksiegarnia.difin.pl Przekonaj pracowników do dbania o jakość. Poradnik menedżerski dla pełnomocników, kierowników i szefów, którym zależy na jakości. Dorota Szymańska, Marcin Szymański KsiñĔka stanowi kompendium wiedzy menedĔerskiej, niezbödnej do skutecznego zarzñdzania jakoĈciñ w firmie. Bycie szefem, kierownikiem, peänomocnikiem moĔe byè dziöki niej o wiele äatwiejsze. JeĈli odpowiadasz za jakoĈè w swojej firmie, bez wzglödu na zajmowane stanowisko jesteĈ menedĔerem i potrzebujesz umiejötnoĈci postöpowania z ludĒmi. Format: B5, stron: 196, cena: 40 zâ www.ksiegarnia.difin.pl Zarządzanie zasobami ludzkimi Zbigniew Ścibiorek Publikacja zawiera kompleksowy przeglñd procesu kadrowego. MoĔe byè traktowana jako zwarty podröczniki akademicki, ale takĔe jako poradnik dla dziaäów kadr oraz wszystkich osób zainteresowanych kwestiami pracowniczymi. Format: B5, stron: 415, cena: 75 zâ www.ksiegarnia.difin.pl Komunikacja niewerbalna Dale G. Leathers Pasjonujñce wprowadzenie w arkana skutecznej komunikacji niewerbalnej! KsiñĔka wskazuje, jak umiejötnoĈè interpretacji komunikatów niewerbalnych wpäywa na skutecznoĈè procesów komunikowania. Przekazuje wiedzö o naturze komunikacji niewerbalnej i relacjach miödzy komunikacjñ werbalnñ oraz niewerbalnñ. Autorzy pokazujñ jak wykorzystaè tö wiedzö, aby komunikacja niewerbalna byäa Ēródäem sukcesów interpersonalnych oraz uczñ prawidäowych zachowaþ niewerbalnych w sytuacjach praktycznych, takich jak: rozmowa kwalifikacyjna, wywiad lekarski, wymiana informacji i sygnaäów emocjonalnych miödzy kobietami a möĔczyznami. Lektura „Komunikacji niewerbalnej” rozwija wraĔliwoĈè na róĔnice miödzykulturowe w przekazywaniu sygnaäów i wskazuje na znaczenie kontekstu, w jakim odbywa siö spotkanie. www.pwn.com.pl Skuteczna komunikacja w biznesie Cheryl Hamilton Znakomita ksiñĔka wprowadzajñca w tematykö komunikacji miödzyludzkiej w strukturach biznesowych. Zostaäy w niej przedstawione najwaĔniejsze teorie i techniki säuĔñce skutecznej komunikacji we wspóäczesnym Ĉwiecie biznesu, przydatne niezaleĔnie od staĔu pracy i doĈwiadczenia zawodowego. Zawiera liczne przykäady dotyczñce nawiñzywania relacji i utrzymywania ich, rozwiñzywania problemów, prowadzenia negocjacji oraz publicznego przemawiania. Czytelnik przeprowadzany jest krok po kroku przez caäy proces komunikacyjny, poznajñc kwestie teoretyczne oraz aspekty bardziej zaawansowane, uĔyteczne na poszczególnych etapach, od rozmowy kwalifikacyjnej, poprzez tworzenie prezentacji aĔ do peänienia funkcji kierowniczych. www.pwn.com.pl www.nf.pl 119 zarządzanie ludźmi w firmie fundusze na innowacyjność zarządzanie ludźmi w firmie Dofinansowana przewaga – konkurs „Nowoczesny HR” Wiele firm stoi obecnie przed wyzwaniami, takimi jak: dziura pokoleniowa, utrata wiedzy, którą posiadają doświadczeni pracownicy, wdrożenie do pracy pokolenia Y, zarządzanie pracą ludzi reprezentujących różne pokolenia oraz dostosowanie do zmian czy przyspieszenie procesu budowy kompetencji. By realizować cele organizacji, dział personalny musi sięgać po nowe rozwiązania, musi szukać innowacji, by udowodnić własną przydatność i zrealizować cele biznesowe firmy. R eakcja na te wyzwania wymaga działań nowoczesnych, niestandardowych, ryzykownych, które często nie ma na funduszy. Wsparcie ze środków publicznych może mieć decydujące znaczenie szczególnie dla wprowadzania pionierskich rozwiązań, które nie mogą liczyć na finansowanie ze środków organizacji. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości dostrzegając ten problem, planuje ogłosić konkurs, w którym dofinansuje nowoczesne projekty HR. Innowacyjna efektywność Potrzeba stałego udowadniania przez działy personalne własnej przydatności i przekładalności ich działań na wyniki organizacji powoduje, że innowacyjne rozwiązania personalne powinny być w centrum zainteresowania dyrektorów tych działów. Oczywiście innowacja nie jest ćwiczeniem samym w sobie, musi przynosić konkretne rezultaty, musi wykazać swoją finansową efektywność. Oznacza to, że musi być ona powiązana z jakimś konkretnym i istotnym dla firmy problemem i rozwiązywać go w sposób dający policzalne 120 www.nf.pl zarządzanie ludźmi w firmie fundusze na innowacyjność korzyści. Innowacje w HR pojawiają kierunku szkoleń zawodowych. Poko- matykę konkursu planowanego przez się tam, gdzie będą miały największe lenie Y, aktualni absolwenci uczelni, są PARP „Nowoczesny HR”. przełożenie na wyniki biznesowe przed- bardzo wymagający jeżeli chodzi o for- siębiorstw i będą odpowiadać na naj- mułowanie swoich oczekiwań wobec ważniejsze obecnie wyzwania stojące instytucji i komunikację z organizacją. przed firmami. Ludzie ci mają również bardzo wysokie W poszukiwaniu nowoczesności kompetencje w stosowaniu narzędzi Nie istnieje jedna definicja nowoczesno- informatycznych. Nie można o nich za- ści w HR. Nie można znaleźć wspólnej pominać, gdyż w perspektywie kilku lat wszystkim firmom płaszczyzny nowocze- Dziura pokoleniowa dotyka bardzo wie- to oni będą mieli największy wpływ na sności. Jej poziom zależy od wielkości lu branż, głównie w przemyśle ciężkim. tempo rozwoju organizacji. Wszyscy ci organizacji, poziomu jej rozwoju, świado- Wiele firm stoi przed problemem utraty ludzie, o kompletnie innych filozofiach mości zarządu, tego wszystkiego, co we- pracowników w średnim wieku. Wśród życiowych, postawach wobec życia wnątrz firmy się dzieje. To, co w jednym załóg dominują z kolei osoby albo bli- i firmy, a także oczekiwaniach co do przedsiębiorstwie jest standardem, w in- skie emerytury, albo bardzo młode, pracy, spotykają się w ramach jednej nym jest działaniem innowacyjnym. Jed- bez niezbędnej wiedzy i doświadcze- organizacji, co tworzy koktajl potencjal- na firma ma wysoce rozwinięte narzędzia nia. W firmach można zaobserwować nie bardzo niedopasowanych składni- zarządzania wiedzą, zarząd jest świadomy również topnienie kadr związane z de- ków. Gdy na to nałożymy konieczność korzyści, które organizacja z tego odnosi. mografią czy otwarciem rynków pracy szybkiej budowy kompetencji, zarówno W innej, kwestia ta nie jest w ogóle do- w Europie. Ta sytuacja grozi w wielu wśród nowych pracowników wiążących strzegana, a wprowadzenie np. zwyczaju branżach wręcz utratą zdolności do się z firmą, jak i upowszechniania wy- cotygodniowych spotkań pracowników kontynuowania pracy, co być może pracowanych w organizacji rozwiązań celem wymiany zebranych doświadczeń, wymaga zmiany aktywności najbar- czy wiedzy o nowych zasadach czy byłoby już wielką innowacją. Z drugiej dziej doświadczonych pracowników w standardach działania, otrzymamy te- Dziura w firmie KONSORCJUM PROJEKTU: CJ E PETEN KOM CHCESZ WIEDZIEĆ WIĘCEJ? POZNAJ SZCZEGÓŁY NA: edupills.eu ING L MU AIN TR AL ODW IA N E N I TIM RM FO IN AC JE WIEDZA CHCESZ EFEKTYWNIE ZARZĄDZAĆ WIEDZĄ? POSZUKUJESZ SKUTECZNYCH I PROSTYCH NARZĘDZI SZKOLENIOWYCH? POZNAJ PIGUŁKI PIGUŁKI WIEDZY I WEŹ UDZIAŁ W BEZPŁATNYCH SZKOLENIACH Z ZAKRESU NOWOCZESNYCH TECHNOLOGII W KSZTAŁCENIU! TWOJA ORGANIZACJA POTRZEBUJE INNOWACYJNYCH ROZWIĄZAŃ! DOŁĄCZ DO PROGRAMU! Projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu „Uczenie się przez całe życie”. Niniejszy materiał odzwierciedla jedynie stanowisko autora i Komisja Europejska ani Narodowa Agencja nie ponoszą odpowiedzialności za umieszczoną na niej zawartość merytoryczną oraz za sposób wykorzystania zawartych w niej informacji. www.nf.pl 121 zarządzanie ludźmi w firmie fundusze na innowacyjność strony istnieje również katalog obiektyw- poprawa komunikacji pomiędzy po- pu realizacji projektu, którego celem jest nych innowacji, nowinek, które w Polsce koleniami w firmie z uwzględnieniem przetestowanie rozwiązania przez konkret- występują tak rzadko, że ich wprowadze- osób 50+, nych przedsiębiorców. W ten sposób zba- dostosowanie warunków pracy do spe- dana zostanie jego użyteczność oraz moż- cyficznych potrzeb pracowników 50+, liwość późniejszego wykorzystania przez optymalizacja wykorzystania poten- inne firmy. W wyniku realizacji projektu cji Rozwoju Przedsiębiorczości w trakcie cjału pracowników 50+ do potrzeb przetestowane rozwiązanie przekazane podejmowania decyzji o tematyce konkur- organizacji, zostanie do PARP. Agencja odpowiadać nie byłoby dużą zmianą dla większości ∙ ∙ firm w Polsce. Wiedza o tym przyświecała Polskiej Agen- su „Nowoczesny HR”. Konkurs skupiać ∙ ∙ się będzie więc na tych obiektywnych innowacjach, które są jednocześnie ambitne ∙ i pozostają w zasięgu biznesu. Poprzeczka podniesiona przed pomysłodawcami ma ∙ będzie za jego bezpłatne udostępnianie miaru wiedzy przedsiębiorstwa, tym przedsiębiorcom, którzy borykają się kontrybucja pracowników w budowę z podobnymi problemami i będą zaintere- wiedzy przedsiębiorstwa, sowani jego wykorzystaniem. motywowanie pracowników do budowania wiedzy przedsiębiorstwa, zachęcać do wysiłku, do tworzenia ciekawych i efektywnych projektów. Nie może tworzenie i wdrażanie narzędzi po- ∙ Ryzyko wliczone w koszty tworzenie i wdrażanie narzędzi służą- zniechęcać i nie może też być postawiona cych przeprowadzeniu procesu zmia- Ważną zaletą nowej formuły realizacji pro- zbyt nisko. ny w przedsiębiorstwie. jektów jest podział ryzyka niepowodzenia Dla kogo nowoczesny HR Co dofinansuje PARP w ramach projektu projektu pomiędzy PARP i projektodawcę. Jeśli bowiem problemu nie uda się rozwiązać, a wypracowane narzędzie okaże się „Nowoczesny HR”? Konkurs „Nowoczesny HR”, który zosta- nieskuteczne, przedsiębiorca nie poniesie Innowacje, które PARP chce dofinanso- nie ogłoszony przez PARP w III/IV kwar- sam kosztów porażki. Projekt zostanie co wać, muszą być efektywne, tj. muszą tale 2011 r. jest nowym typem konkursu. prawda zakończony w pierwszym etapie, rozwiązać konkretny, istotny z punktu To typ przedsięwzięcia, którego w tej skali ale wszystkie koszty poniesione z realiza- widzenia problem PARP jeszcze nie realizowała. Konkurs ten cją tego etapu będą kwalifikowane i zosta- i w efekcie doprowadzić do skuteczniej- nie będzie finansował wyłącznie szkoleń ną pokryte przez PARP. szego działania firmy w konkretnie wska- lub studiów podyplomowych, jak to miało Podkreślenia wymagają korzyści, jakie zanym obszarze. Innowacja to nie zawsze miejsce w poprzednich konkursach PARP przyniesie wynalezienie prochu, w jej roli mogą po- w POKL. W ramach „Nowoczesnego realizacja projektu. Dzięki finansowaniu jawić się również rozwiązania drobnych HR” PARP będzie się koncentrowała na zewnętrznemu możliwe będzie wdro- firmy biznesowy przedsiębiorstwu pomyślna problemów, które obniżają efektywność rozwiązywaniu konkretnych problemów żenie nowych rozwiązań z obszaru HR, firmy. Innowację może stanowić rów- przedsiębiorców, przez finansowanie ba- których realizacja była do tej pory niemoż- nież opracowanie autorskich rozwiązań dań, szkoleń i doradztwa. liwa. Działania w obszarze HR często bo- problemów z powodu niedostępności Projekt, który może zostać dofinansowa- wiem postrzegane są głównie jako koszt na rynku narzędzi dopasowanych do kon- ny, musi zakładać opracowanie koncepcji i w niewielkim stopniu, korzyść. W tym kretnej organizacji. Działania, które PARP rozwiązania konkretnego problemu z za- przypadku koszt PARP bierze na siebie, dofinansuje, nie wymagają wbrew logice kresu zarządzania wiekiem, zarządzania a korzyść w postaci wdrożonego rozwią- pojęcia „innowacja”, podjęcia dużego ry- wiedzą lub zarządzania zmianą. Realizacja zania zostaje u przedsiębiorcy. Pozycja zyka, dadzą zaś organizacji przewagę nad projektu przebiegać będzie dwuetapowo. lidera we wprowadzaniu nowoczesnych innymi graczami na rynku. W ramach pierwszego etapu przygotować i skutecznych narzędzi HR będzie pomoc- należy wstępną koncepcję rozwiązania na w osiąganiu przewagi konkurencyjnej problemu dotyczącego jednego z ww. przedsiębiorstwa przez pierwszeństwo obszarów. Na jej przygotowanie można w zastosowaniu W konkursie obowiązywać będzie katalog przeznaczyć maksymalnie osiem miesię- budowaniu marki przedsiębiorcy jako pra- obszarów zainteresowania PARP: ∙ 122 nowego rozwiązania, cy. Następnie koncepcja wraz ze strategią codawcy – employer branding, a także tworzenie warunków i rozwiązań or- jej wdrożenia podlegać będzie akceptacji podniesieniu efektywności pracowników, ganizacyjnych do przekazywania wie- PARP. Jeśli nie uzyska pozytywnej oceny, co w bezpośredni sposób przełoży się na dzy pomiędzy pracownikami w wieku projekt zostanie zamknięty na tym etapie. wyniki finansowe firm. 50+ a pozostałymi pracownikami Jeżeli natomiast uzyska akceptację PARP, przedsiębiorstwa, możliwe będzie rozpoczęcie drugiego eta- www.nf.pl Materiał opracowała Anna Włudarczyk jak optymalnie wykorzystać potencjał pracowników w Twojej firmie? szkolenia.nf.pl znajdź receptę na sukces! Tw oja fi rm a 1) Strategie konk uren cji i rozw oju prze dsięb iorst w x 3 dni 2) Instrume nty wspa rcia inwestycji dostępne dla prze dsięb iorcó w x 5 dni 3) Pozys kiwa nie fund uszy unijn ych x 10 dni 26.04.2011 Jan Żbik szkolenia.nf.pl ponad 18 000 szkoleń medium wiedzy dla biznesu przeszło 2380 firm szkoleniowych rabaty i oferty specjalne www.nf.pl zarządzanie ludźmi w firmie oprogramowanie zarządzanie ludźmi w firmie Pracownik w sieci zarządzania – nowoczesne systemy informatyczne a zmiany w obszarze zarządzania ludźmi W procesie zarządzania, w sytuacji przeformułowania i doskonalenia strategii organizacji, dostosowywania jej do zmieniającego się otoczenia i warunków gospodarowania zwykle wykorzystywano zestaw danych, opracowań i analiz z zakresu zasobów materialnych, warunków ich efektywnego wykorzystania tkwiących w organizacji i otoczeniu. Decyzje podejmowano w oparciu o standardowe dane, sprawozdania, wskaźniki finansowe – wartości zysku czy rentowności poszczególnych inwestycji. W pewnym momencie przestało to jednak wystarczać. P rzesunięcie czynników decydujących o sukcesie firmy z zasobów rzeczowych i finansowych w kierunku zasobów niematerialnych, doprowadziło do konieczności wypracowania strategii zarządzania dla nowej kategorii kapitału – kapitału ludzkiego. Aby mówić, iż jest to świadomy proces zarządzania, konieczna stała się identyfikacja, pomiar i próba odniesienia zebranych informacji i danych do sformułowanej strategii biznesowej. Aby te słuszne, co do zasady założenia, że to pracownicy są realizatorami przyjętej strategii, mogły przyjąć realny kształt i przynieść wymierne korzyści, potrzebne było wypracowanie zestawu długofalowych celów, zasad i programów ukierunkowanych na identyfikację i pomiar, rozwój kapitału ludzkiego zgodny z rozwojem organizacji. Mierzenie człowieka Założenie z goła racjonalne i zrozumiałe okazało się niełatwe do wykonania, ze względu chociażby na charakter i różnorodność cech opisujących zasoby ludzkie (np. wiedza, doświadczenie, umiejętności, innowacyjność, przedsiębiorczość, kompetencje, motywacja, efektywność itd. 124 www.nf.pl zarządzanie ludźmi w firmie oprogramowanie Konieczne stało się więc wypracowanie doboru/rozwoju i wdrożenie do praktyki zarządzania no- zmian organizacyjnych. kadr, planowanie W przypadku tego rodzaju rozwiązań informatycznych ważne jest, by zostało zacho- wych metod, narzędzi pomiaru umożliwia- Oznacza to, że kompleksowe rozwiązanie wane podejście do pracowników, które jących jak najlepsze poznanie zasobów umożliwiające sprawną realizację w syste- wykorzystuje klasyczne kryteria: kwalifika- ludzkich organizacji i efektywne zarządza- mie podstawowych funkcji HR, realizując cje, szkolenia/uprawnienia, kompetencje, nie nimi, zmniejszając tym samym poczu- tym samym pierwszy wymiar wsparcia, dyspozycje cie niepewności gospodarowania. Zada- zawiera co najmniej: ność i możliwość definiowania wymagań osobowościowe, efektyw- nie to przejęły działy personalne. ∙ planowanie struktury organizacji, dla stanowisk pracy i oceny pracowników Strategia personalna rozpisana na bardziej ∙ opis stanowisk pracy, według tych kryteriów. Działy personalne szczegółowe plany, projekty i procedury ∙ planowanie zasobów ludzkich (uwzględ- mając do dyspozycji takie rozwiązanie, same zdecydują, które grupy stanowisk angażuje do ich realizacji już nieco szersze niające zarówno planowanie liczby eta- grono – kadrę zarządzającą, jak i liniowych tów, jak i np. wymaganych kompeten- wymagają opisu i ocen według pełnego pracowników. cji, kwalifikacji, szkoleń), spektrum kryteriów, a dla których wystar- Działy personalne odpowiadają za zatrud- ∙ rekrutację i selekcję, czające jest np. zdefiniowanie zadań i oce- nionych pracowników wraz z ich cechami ∙ oceny pracownicze, na efektywności pracy. fizycznymi, demograficznymi, psychiczny- ∙ dobór kadr (optymalizacja dopasowa- Informatyzacja nia osób do stanowisk), związanych z wyszukiwaniem danych, mi, moralnymi, wiedzą i umiejętnościami, procesów a podstawowym zadaniem stawianym ∙ rozwój (indywidualne ścieżki kariery), rekrutacją działom HR jest ukierunkowanie aktywno- ∙ szkolenie pracowników (diagnoza po- ocen indywidualnych i grupowych, dia- ści pracowników w zgodzie z założeniami trzeb, katalog szkoleń, organizowanie gnoza potrzeb szkoleniowych, uzyska- organizacji. procesu – dobór szkoleń, ocena efek- nych wyników to konieczność. Ważne tywności szkoleń), jest jednak, by pamiętać, że dotyczą one analizy/raportowanie z tych podfunkcji zawsze człowieka. Systemy w odpowiedzi na potrzeby ∙ i selekcją, uciążliwych organizowaniem (tworzenie bazy wiedzy). W obliczu licznych wyzwań, nowych i coraz to nowszych zadań stawianych przed pracownikami działów personalnych wzrosło znaczenie systemów informatycznych wspomagających ten obszar zarządzania. Systemy HRM/HCM stały się przed kilkoma laty odpowiedzią na potrzeby nowej rzeczywistości gospodarki opartej na wiedzy, innowacji, informacji. Pozwoliły one efektywnie zarządzać pracownikami. Zakładając, że jest to zarządzanie przez duże „Z”, systemy te powinny umożliwić: ∙ planowanie ilościowe i jakościowe zasobów obecnych i przyszłych, ∙ tworzenie i modelowanie wymagań stanowisk i środowiska w pracy umożliwiających sprawną realizację zadań, gwarantujących zarazem podmiotowe traktowanie pracowników w procesach, oceny kwalifikacji, kompetencji, efektywności, ∙ przeprowadzenie symulacji, bazujących na zgromadzonej w systemie wiedzy o pracowniku i potrzebach organizacji, umożliwiających procesy www.nf.pl 125 zarządzanie ludźmi w firmie oprogramowanie Człowiek w sieci dzania metod, modeli, narzędzi HR. Ważne jest, by miały dobre założenia metodolo- Z czasem pojawiło się wsparcie w wymia- giczne i w prosty sposób można byłoby je rze instytucjonalnym poprzez wykorzystanie konfigurować i dostosowywać do potrzeb w większości z nich technologii opartej o in- konkretnych organizacji, działających według tranet i Internet. Definiowanie ról, upraw- danego modelu biznesowego, znajdujących nień – dostępu do określonych funkcjonal- się w określonej fazie rozwoju, jak i z różnic ności pozwala włączyć w procesy zrządzania wynikających ze specyfiki ich działalności. zasobami ludzkimi wszystkich członków or- Dzisiejszy standard dla tych systemów to ganizacji (działy personalne, kierowników, mechanizmy umożliwiające budowanie lub pracowników), dostarczając w łatwy i szybki modyfikacje dostarczonych modeli kompe- sposób dostęp do wybranych: tencyjnych, testy psychologiczne, narzędzia ∙ ∙ ∙ informacji np. dokumenty organiza- do oceny 180/360 stopni i algorytmy liczące cyjne, schemat organizacyjny, katalog wyniki, mechanizmy ułatwiające automa- szkoleń, wolne miejsca pracy, tyzm wyszukiwania i porównywania pracow- danych np. plany zatrudnienia, (nad- ników i kandydatów według zdefiniowanych wyżki, niedobory), zdefiniowane luki/ kryteriów, procedury ułatwiające diagnozo- kompetencji, kwalifikacji itd., wanie potrzeb szkoleniowych czy definiowa- wyników: ocen pracowników, efek- nie działań rozwojowych pracowników. tywności organizacji itd. Anna Węgrzyn Kierownik Projektu mHR w firmie BPSC SA. BPSC SA od ponad 22 lat projektuje i wdraża rozwiązania informatyczne wspomagające zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kilku lat w ofercie firmy znajduje się również system mHR, rozwiązanie informatyczne optymalizujące zarządzanie zasobami ludzkimi. www.bpsc.pl Dedykowane rozwiązania Umożliwia to efektywne administrowanie oraz sprawniejsze realizowanie funkcji Obserwując coraz bardziej dojrzały rynek spektrum kryteriów opisu wymagań związanych z kierowaniem. Można też oprogramowania dedykowanego zagadnie- stanowisk pracy i pracownika umożli- przyjąć założenie, że systemy te pozwalają niom zarządzania ludźmi w firmie, można wiające połączenie zarządzania zaso- na zobiektywizowanie decyzji związanych w pewnym uproszczeniu zauważyć podział bami ludzkimi z przyjętymi metodami z pracownikami i mieć nadzieję na to, że aplikacji HRM/HCM na trzy grupy: współudział pracowników w procesach de- 1. Rozwiązania pozwalające realizować Biorąc pod uwagę kryterium uniwersalności finiowania wymagań dla stanowisk pracy, pojedyncze podprocesy/funkcje HR np. i specjalizacji systemów HCM/HRM, nie interaktywne procedury oceny i planowa- rekrutacja i selekcja, oceny, e-learning, ma tutaj jedynego słusznego rozwiązania. nia rozwoju zmotywują pracowników do obsługa procesu szkolenia pracowni- Z punktu widzenia producenta racjonalnym zwiększenia wysiłków ukierunkowanych ków. jest na realizację własnych celów zawodowych i tych zdefiniowanych przez organizację. 2. Rozwiązania oparte o jedną wybraną: ∙ Dobry przykład do podziału Kolejny problem, jaki pojawił się przed działami personalnymi to dostęp do sprawdzo- koncepcję/kryterium, np. zarządza- zarządzania organizacją. zaprojektowanie i wyprodukowanie uniwersalnego standardu, co procentuje na etapie wdrożenia systemu i jest też roz- nie kompetencjami i zogniskowa- wiązaniem tańszym w utrzymaniu. Klient nie wokół niego wszystkich funkcji poszukuje rozwiązania wpisującego się począwszy od planowania/definio- wprost w wypracowaną strategię personal- wania wymagań stanowisk pracy, ną, realizowane procesy, ma swój pomysł rekrutacje i selekcje, proces oceny na kapitał ludzki, mniej lub bardziej książko- i rozwoju pracownika; wy, lepiej lub słabiej zweryfikowany w dzia- metodę zarządzania organizacją, np. łaniu. Godzeniem interesów klient–dostaw- personelem. Zarządzanie zasobami ludzkimi zarządzanie przez cele i włączenie ca zajmuje się cudowna ręka rynku. weszło w taką fazę rozwoju, iż koniecz- pracowników działów personalnych nych, nowoczesnych metod zarządzania ∙ ny stał się dostęp do wiedzy specjalistów w proces definiowania celów, bu- z różnych dziedzin, których nie zawsze dowanie kryteriów oceny stopnia można zatrudnić w jednym miejscu i w tym ich realizacji na poziomie organizacji, Poszukiwana dojrzałość systemu komórek, stanowisk i pracowników. Stając przed decyzją o wyborze rozwiąza- System informatyczny to dobre miejsce na 3. Systemy komplementarne – pozwala- nia, warto zwrócić uwagę na stopień ich implementację opracowanych w literaturze, jące na realizację wszystkich podpro- dojrzałości. Zdarza się, że analizując oferty a zweryfikowanych przez praktykę zarzą- cesów/funkcji HR, według pełnego firm produkujących systemy HCM/HRM samym czasie. 126 www.nf.pl zarządzanie ludźmi w firmie oprogramowanie w krótkiej liście funkcjonalności mamy te same pozycje. Różnice widoczne są dopiero na etapie szczegółowej prezentacji systemu, gorzej, gdy uzmysłowimy je sobie już po podpisaniu umowy. Na co więc zwrócić uwagę? Warto szukać aplikacji z cechami z najwyższego poziomu dojrzałości. W dużym uproszczeniu, szukając analogi w modelach dojrzałości funkcji HR w organizacji1 i zakładając, że kupowane systemy mają nam pomóc w osiąganiu najwyższego poziomu, można wyróżnić cztery podstawowe poziomy dojrzałości systemów HRM/HCM: I – gromadzenie i przechowywanie danych o kapitale ludzkim z możliwością ich integracji i przygotowywania raportów; II – wsparcie biznesu: szerszy dostęp (uprawnienia) do zgromadzonych, lepiej zagregowanych danych, system raportowania pozwalający na prowadzenie przekrojowych analiz w różnych perspektywach oraz przedziałach czasu; III – partner biznesu: szeroki dostęp do danych zgromadzonych w bazie systemu, dostarcza informacji do podejmowania decyzji na poziomie operacyjnym, taktycznym (wymiar instytucjonalny), raportowanie pozwala na śledzenie złożonych zależności, analizę trendów; IV motor biznesu – szeroko dostępny, jest głównym źródłem podejmowania decyzji dostarczając informacje; pokazuje zależności pomiędzy kapitałem ludzkim a osiąganymi przez organizacje wynikami, pozwala przewidywać przyszłość w oparciu o ilości i cechy jakościowe zasobów ludzkich, wskazuje luki, umożliwia racjonalne planowanie i podejmowanie działań zapobiegawczych. Systemy wspierające funkcje personalne ewoluują. Kolejnym etapem tego procesu stają się wysoko efektywne systemy pracy High Performance Work System (HPWS), związane z budowaniem rozwiązań sprzyjających wzrostowi działania pracowników na rzecz osiągania szeroko rozumianego sukcesu przedsiębiorstwa. Ale to dopiero przyszłość. 1 W oparciu o model I. Bernda www.nf.pl 127 zarządzanie ludźmi w firmie bilans kompetencji zarządzanie ludźmi w firmie Bilans dla pracodawcy i pracownika – kompetencje na rynku pracy w badaniach PARP Rynek pracy to ciągle zmieniająca się arena, na której główni gracze: pracodawcy i pracownicy toczą ze sobą ciągłą rywalizację. Ta walka nie ma jednak jednego zwycięzcy, sukces na arenie gwarantuje tylko współpraca obu stron. 128 www.nf.pl arunki, w jakich funkcjonują współczesne firmy, nie są łatwe. Silna konkurencja na rynku zmusza polskie firmy do szukania wszelkich możliwych przewag konkurencyjnych. Jedną z nich jest posiadanie wykwalifikowanych i zaangażowanych pracowników. W czasach ciągłych zmian i nieprzewidywalnego rynku odpowiednie planowanie potencjału pracowników daje taką przewagę. W Kompetencje górą Konieczność podnoszenia kompetencji jest kluczowa dla rozwoju biznesu. Pracodawca nie może pozwolić sobie na to, aby nie rozwijać firmy i pracowników, nie nabywać nowych kompetencji, nie iść z duchem czasu, ponieważ taka postawa w dłuższej perspektywie skazuje firmę na niepowodzenie. Jak twierdzą doradcy personalni, wielu pracodawców nadal wykazuje bierną postawę wobec podnoszenia kompetencji i nie potrafi dostrzec korzyści wynikających z inwestowania w wiedzę pracowników. Bywa też tak, że działania rozwojowe w firmie po prostu nie zarządzanie ludźmi w firmie bilans kompetencji są możliwe. – Pracodawcy wciąż borykają się z brakiem środków na zaspokojenie oczekiwań pracowników w zakresie inwestycji firmy w ich rozwój. Brak zaspokojenia tych oczekiwań prowadzi często do utraty kluczowych osób, na co żadna firma nie może sobie pozwolić – uważa Joanna Kotzian, Employer Branding Manager w firmie HRK. – Dlatego szalenie istotne są, po pierwsze, identyfikacja talentów, po drugie, monitorowanie ich potrzeb rozwojowych. Bardzo ważny jest przemyślany dobór szkoleń, by pozwalały one z jednej strony uzupełnić wiedzę i umiejętności, na których zależy pracodawcy, z drugiej zaś, były naprawdę interesujące dla pracowników. Na zmieniającym się i konkurującym o najlepszych pracowników rynku pracodawcy nie mają ułatwionego zadania, ale równie trudne zadanie stoi przed kandydatami do pracy. Kandydat przed wymaganiami Pożądani pracodawcy, czyli tacy, dla których kandydaci chcą pracować, stawiają pracownikom wysokie wymagania. Jeśli kandydat chce uzyskać dobrą pracę, musi mieć szeroką wiedzę potwierdzoną odpowiednimi dokumentami, powinien z łatwością dopasować zdobytą wiedzę do otaczającej rzeczywistość, znać języki obce, być gotowym do zmian miejsca zamieszkania, być dyspozycyjnym itp. Często młodzi ludzie nie wiedzą, czym chcą się zajmować zawodowo ani jak kształtować swoją ścieżkę kariery, aby znaleźć dobrą i interesującą pracę. Oni też poszukują informacji, co doceniają pracodawcy, jakie kierunki studiów gwarantują dobrą pracę, jakie kompetencje powinni rozwijać. Na rynku pracy konkurują nieustannie z innymi, równie dobrze wykształconymi, zdeterminowanymi i chętnymi do pracy. – Dziś, bez względu na profil zawodowy, karierę bardzo ułatwiają kompetencje z trzech obszarów – radzi Joanna Kotzian. – Po pierwsze, umiejętności interpersonalne – umiejętność współpracy z ludźmi i komunikowania się, nie tylko z fachowcami z danej dziedziny, ale także z pracownikami reprezentującymi inne obszary. Po drugie, orientacja na rezultat, konsekwencja, umiejętność dążenia do celów i ich osiągania. Po trzecie, chyba najważniejsza, umiejętność uczenia się, nastawienie na ciągły rozwój. Bardzo ważna jest także elastyczność, która pozwala reagować na zmiany w oczekiwaniach pracodawców dotyczące posiadanych kompetencji, wiedzy i umiejętności – podsumowuje Joanna Kotzian. Podobnego zdania jest Karolina Kostyło-Łuszyńska, menedżer ds. rozwoju produktu i marketingu firmy AchieveGlobal. – W obecnych czasach rywalizację o dobre stanowiska wygrywają ci, którzy posiadają umiejętności w trzech obszarach: umiejętności komunikacyjne, analityczne oraz planowania (od tych najprostszych do bardzo złożonych). Dlatego, gdy kan- dydat do pracy zastanawia się nad swoim rozwojem, warto aby zadał sobie pytanie, na ile efektywnie buduje relacje z innymi, jak radzi sobie z rozwiązywaniem problemów i podejmowaniem decyzji oraz jak zarządza swoimi zadaniami i zadaniami innych – podkreśla Karolina Kostyło-Łu- szyńska. Trudne pytania W związku z ciągle zmieniającą się sytuacją na rynku pracy młodzi ludzie poszukują odpowiedzi na pytanie, jaki wybrać kierunek kształcenia, jakie kompetencje doskonalić, by najlepiej kształtować swoją karierę zawodową w obliczu dynamicznie zachodzących zmian gospodarczych? Jakie kompetencje doskonalić, by najlepiej kształtować swoją karierę zawodową w obliczu dynamicznie zachodzących zmian gospodarczych? Z drugiej strony pracodawcy borykają się z problemem, jak planować rozwój pracowników, by firma zdobywała trwałą przewagę konkurencyjną na bazie wykwalifikowanego zespołu? Wsparciem w znalezieniu odpowiedzi na te pytania może być monitoring rynku pracy, realizowany w ramach projektu Bilans Kapitału Ludzkiego. Do 2014 roku Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości we współpracy z Uniwersytetem Jagiellońskim w trakcie pięciu edycji badań będzie śledzić, jak zmienia się struktura kompetencji na rynku pracy. Centrum Systemów Komputerowych ZETO SA ćniadeckich 31 25-366 Kielce +48 41 36 42 200 [email protected] KIM JESTEŚMY CO ROBIMY Centrum Systemów Komputerowych ZETO SA jest obecnym na rynku od ponad 40 lat producentem i integratorem kompleksowych rozwiñzaþ informatycznych dla biznesu. Specjalizujemy siö zwäaszcza w rozwiñzaniach optymalizujñcych pracö w obszarze kadr i päac oraz zarzñdzania zasobami ludzkimi. Dostarczamy wysokiej jakoĈci produkty i usäugi – dlatego zatrudniamy doĈwiadczonñ i wykwalifikowanñ kadrö ekspertów oraz wspóäpracujemy z najlepszymi: Microsoft, Comarch, Cisco. Oferujemy sprawdzone rozwiñzania, które usprawniajñ pracö w obszarach kadrowopäacowym i zarzñdzania zasobami ludzkimi, odpowiadajñce na potrzeby szeregowych pracowników dziaäów kadr i päac, dyrektorów personalnych i kadry zarzñdzajñcej. Nasze systemy kadrowo-päacowe SATURN.NET i SATURN-HR wspierajñ dziaäania kilkuset klientów – zarówno jednostek administracji publicznej (KRUS, MKiDN, FGćP), jak i firm ze zróĔnicowanych branĔ (m.in. Kartel, Ursa Polska, Dodoni, POLITYKA Spóädzielnia Pracy). www.zeto-kielce.com.pl www.nf.pl 129 zarządzanie ludźmi w firmie bilans kompetencji Kompleksowe badanie W trakcie pięciu edycji badań wypowie się ponad 350 tysięcy respondentów w całym kraju. Badacze wysłuchają opinii pracodawców, pracowników, bezrobotnych, studentów, uczniów szkół ponadgimnazjalnych, a także przedstawicieli instytucji szkoleniowych. Tak szerokie grono udzielających odpowiedzi daje gwarancję, że przedsięwzięcie stanie się czymś więcej niż badaniem – może być punktem wyjścia do debaty publicznej na najważniejsze z punktu widzenia przyszłości Polaków tematy. – Posiadanie rzetelnych, dokładnych i wyczerpujących informacji jest niezbędnym warunkiem podejmowania świadomych decyzji, zarówno w biznesie, jak i w administracji – mówi Maja Dobrzyńska, główny specjalista Departamentu Rozwoju Kapitału Ludzkiego Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. – Od wielu lat podkreślano, iż deficyt danych na temat sytuacji na polskim rynku pracy uniemożliwia planowanie zarówno działań rekrutacyjnych i rozwojowych przez przedsiębiorców, jak i efektywnych i skutecznych interwencji publicznych w obszarze kapitału ludzkiego przez administrację. Projekt Bilans Kapitału Ludzkiego jest odpowiedzią na te potrzeby. Jego celem jest stworzenie sytemu monitoringu sytuacji na polskim rynku pracy, dzięki któremu uzyskiwać będziemy dane zarówno na temat zapotrzebowania pracodawców na pracowników o określonych kompetencjach, jak i zasobów kompetencyjnych Polaków – podkreśla Maja Dobrzyńska. Drogowskaz do zmian Dla wszystkich podmiotów wpływających na kształt rynku pracy wnioski z badań będą stanowić realną pomoc w postaci zaleceń do konkretnych działań. To wyjątkowa szansa na połączenie 130 www.nf.pl sił jednostek administracji publicznej, uczelni, firm szkoleniowych, pracodawców i ukierunkowanie ich na wprowadzanie zmian, niezbędnych z punktu widzenia potrzeb rynku pracy. W szczególności wyniki badań zostaną wykorzystane do: ∙ określenia strategii rządu w zakresie szeroko rozumianej edukacji, by dostosować ją do potrzeb rynku pracy, ∙ planowania działań rekrutacyjnych i szkoleniowych przez osoby odpowiedzialne za HR, ∙ ukierunkowania działań instytucji publicznych na zadania, które pomogą szybko uzupełniać zdiagnozowane na rynku luki kompetencyjne. – Z tego względu dużą wagę przywiązujemy do szerokiego popularyzowania wyników prowadzonych przez nas badań. Wyniki będą udostępniane zarówno w formie różnorodnych publikacji, jak i w formie surowych danych dostępnych na portalu internetowym www.bkl.parp. gov.pl, gdzie specjalnie przygotowana aplikacja pozwoli na samodzielne przygotowywanie zestawień i przeglądanie danych według wybranych kryteriów. Na stronie będzie można zarejestrować się on-line na konferencje i seminaria regionalne, na których prezentowane będą wyniki badań – mówi Maja Dobrzyńska. Raport z badania Pierwsza edycja badań terenowych w projekcie Bilans Kapitału Ludzkiego zakończyła się w 2010 r. Obecnie trwają prace nad przygotowaniem zbiorów danych i raportów. W kwietniu i maju br. przeprowadzone zostaną konsultacje na temat wniosków z badań i rekomendacji. W konsultacjach wezmą udział przedstawiciele przedsiębiorstw, firm szkoleniowych, urzędów centralnych i regionalnych. Wyniki BKL zaprezentowane zostaną po raz pierwszy na ogólnopolskiej konferencji, która odbędzie się w Warszawie 16 czerwca 2011 r. Do udziału w konferencji PARP zaprasza przedstawicieli administracji rządowej, samorządowej, środowisk naukowych, przedsiębiorców, ekspertów i praktyków ds. HR, instytucje doradcze i szkoleniowe oraz organizacje związane z rynkiem pracy. W trakcie konferencji odbędzie się debata na temat stanu i problemów polskiego rynku pracy oparta na otrzymanych wynikach i proponowanych rekomendacjach. Wyniki badań prezentowane będą także w trakcie seminariów regionalnych skierowanych głównie do środowisk związanych z HR i szkoleniami. Seminaria regionalne zorganizowane zostaną w wybranych miastach w okresie od września do listopada 2011 roku. Dodatkowo wyniki badań prezentowane będą na konferencjach zewnętrznych, których tematyka dotyczy rynku pracy oraz zarządzania kapitałem ludzkim. – Wyniki badań prowadzonych w ramach projektu BKL posłużą PARP do ukierunkowania interwencji realizowanych w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki oraz planowania działań w przyszłym okresie programowania. Z wyników badań skorzystają również resorty odpowiedzialne za rynek pracy, edukację czy szkolnictwo wyższe. Mamy nadzieję, że pozyskane przez nas dane wspomogą również planowanie działań rekrutacyjnych i szkoleniowych przez osoby odpowiedzialne za HR w przedsiębiorstwach – podsumowuje Maja Dobrzyńska. Materiał został przygotowany przez eksperta PARP. almanach hrm almanach hrm DORADZTWO PERSONALNE / DORADZTWO PERSONALNE A-Team Recruitment jest firmą doradztwa personalnego z doświadczeniem zdobytym na międzynarodowym rynku specjalistycznej rekrutacji i selekcji. Dla naszych Kandydatów posiadamy oferty pracy w następujących sektorach: Finanse, Sprzedaż&Marketing, Zasoby Ludzkie, Life Sciences, Inżynieria&Logistyka. Rekrutujemy wysokiej klasy specjalistów oraz menedżerów w Polsce i za granicą, w oparciu o najbardziej efektywne źródła pozyskiwania zasobów ludzkich. Al. Wojska Polskiego 41/41 01-503 Warszawa +48 22 21 31 400 [email protected] www.ateam.pl HR Benefis to firma doradczo-konsultingowa, od początku swojego istnienia wspiera swoich Klientów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi (Executive Search, audyt organizacyjny ZZL, system ocen okresowych, AC/DC, systemy motywacyjne, opisy stanowisk, outplacement oraz Interim HRM) zarówno firmy start-up, jak i korporacje o rozbudowanych strukturach HR. Dzięki unikatowej metodologii oraz rozwiązaniom „szytym na miarę” sukces naszych Partnerów jest naszym sukcesem. Meander 15 02-791 Warszawa +48 22 490 60 35 [email protected] www.hrb.pl Od 2003 roku meetingpoint realizuje z sukcesem projekty rekrutacyjne, head hunting, outplacement, targi pracy w Polsce i za granicą. Bogata oferta firmy obejmuje także audyty pracownicze, sporządzanie profilu stanowisk, analizę potrzeb kadrowych, kompetencji i czynników motywacyjnych pracowników, opracowanie ścieżek rozwoju i kariery, testy assessment centre, zawodowe i psychologiczne, szkolenia z obszaru HR. meetingpoint posiada własną platformę rekrutacyjną WWW.EKIPA.INFO. Pl. Inwalidów 10 01-552 Warszawa +48 22 869 44 16 [email protected] www.meetingpoint.pl Most Wanted! HR Consulting Group Sp. z o.o. Od 13 lat jesteśmy liderem w zakresie rekrutacji i selekcji personelu oraz doradztwa w obszarze ZZL. Działamy na obszarze całej Polski. Pracujemy także dla naszych Klientów zagranicznych. Naszym Klientom oferujemy wsparcie w zakresie: Executive Search , Search & Selection, Kampanii Rekrutacyjnych, Testów Psychologicznych, Outplacementu indywidualnego i grupowego, Assessment/Development Centre. Posiadamy certyfikat ISO 9001:2008. Rogalińska 1/44 01-206 Warszawa + 48 22 825 00 88 wew. 110 [email protected] www.mostwanted.pl Jesteśmy firmą doradztwa personalnego. Działamy od 1996 r. Specjalizujemy się w: ocenach (okresowych, AC/DC, 360°), rozwoju kompetencji (szkolenia, warsztaty, coachingi) oraz doradztwie organizacyjnym. Dostarczamy wiedzę i narzędzia oraz pomagamy w ich wdrożeniu. Tworzymy doświadczony zespół konsultantów i trenerów. Naszymi klientami są m.in.: ABB, Aviko, BZ WBK, Electrolux, FritoLay, Fortis Bank, Lafarge, NFOŚiGW, mBank, MultiBank, Polkomtel, Robert Bosch, Schenker, Toyota. Franciszka Sokoła 16/1 81-603 Gdynia +48 58 622 90 80 [email protected] www.solution.pl WYG Consulting działając w ramach grupy WYG specjalizuje się w zarządzaniu zasobami ludzkimi na poziomie strategicznym, menadżerskim oraz pracowniczym. Proponujemy całą gamę usług doradczych, która wspiera rozwój pracowników w firmie od ich zatrudnienia aż po rozwiązanie stosunku pracy, zgodnie z dewizą: doskonalimy organizacje poprzez rozwój ich ludzi. Posiadamy największe na rynku doświadczenie w realizacji projektów outplacementowych oraz dużych projektów szkoleniowych. Sienna 64 00-825 Warszawa +48 22 492 71 00 [email protected] www.wygconsulting.pl REKRUTACJA I SELEKCJA KADR / REKRUTACJA I SELEKCJA KADR Diversa Talentor jest firmą doradczą wyspecjalizowaną w pozyskiwaniu i ocenie kompetencji kadry menedżerskiej. W ramach grupy Talentor jesteśmy obecni na blisko 20 rynkach Europy, współpracujemy z wiodącymi firmami globalnymi i lokalnymi. Aby dotrzeć do najlepszych kandydatów, korzystamy z bazy danych, metodologii direct/executive search, networkingu i rozwiązań IT. Nasi klienci i kandydaci mogą liczyć na profesjonalne podejście i nastawienie na rozwiązywanie ich problemów. Podwale 3/14 00-252 Warszawa +48 22 33 96 510 [email protected] www.talentor.pl Od 2003 roku meetingpoint realizuje z sukcesem projekty rekrutacyjne, head hunting, outplacement, targi pracy w Polsce i za granicą. Bogata oferta firmy obejmuje także audyty pracownicze, sporządzanie profilu stanowisk, analizę potrzeb kadrowych, kompetencji i czynników motywacyjnych pracowników, opracowanie ścieżek rozwoju i kariery, testy assessment centre, zawodowe i psychologiczne, szkolenia z obszaru HR. meetingpoint posiada własną platformę rekrutacyjną WWW.EKIPA.INFO. Pl. Inwalidów 10 01-552 Warszawa +48 22 869 44 16 [email protected] www.meetingpoint.pl REKRUTACJA I SELEKCJA KADR / AGENCJE PRACY TYMCZASOWEJ Trenkwalder & Partner Sp. z o.o. należy do grupy Trenkwalder International AG, jednej z wiodących agencji pracy tymczasowej w Europie z obrotem powyżej 1 miliarda euro i zatrudnieniem ponad 70 000 pracowników. Trenkwalder działa w 20 krajach Europy. W Polsce Trenkwalder należy do grona pięciu największych agencji zatrudnienia. Każdego dnia, poprzez sieć 31 biur na terenie całej polski, ponad 5000 pracowników tymczasowych świadczy pracę na rzecz naszych Klientów. Czerwona 22 96-100 Skierniewice +48 046 811 30 91 [email protected] www.trenkwalder.pl W Grupie Most Wanted! została powołana nowa spółka Most Wanted! Temporary Service, kórej działalność będzie związana z pracą tymczasową outsourcingiem funkcji personalnej. Nasze motto to nasza pasja: Most Wanted! Always on Time! – Nasi pracownicy zawsze na czas! Co nas wyróżnia? Doświadczenie! Partnerskie relacje! Jesteśmy w całej Polsce! Wysoka jakość usług! Elastyczne podejście! Procedury współpracy! Transporty! Pracownicy na produkcję, magazyny, call center, administracja. Usypiskowa 12 02-386 Warszawa + 48 22 382 47 31 [email protected] www.mostwanted.pl Agencja Pracy Progres HR to ogólnopolski dostawca rozwiązań z zakresu pracy tymczasowej, doradztwa personalnego oraz doboru personelu. Od 2002 roku realizujemy potrzeby naszych Klientów. Znajdujemy się w pierwszej dziesiątce polskiego rynku Agencji Pracy Tymczasowej. Współpracujemy z ponad 300 firmami. Elastyczność i kreatywność to wartości, które pomagają naszym Klientom zredukować koszty zatrudnienia. Jesteśmy założycielem i członkiem Stowarzyszenia Agencji Zatrudnienia. Kossaka 4 83-000 Pruszcz Gdański + 48 58 692 04 13 [email protected] www.progreshr.pl 132 www.nf.pl almanach hrm REKRUTACJA I SELEKCJA KADR / EXECUTIVE SEARCH Firma doradztwa personalnego HAYS Poland specjalizuje się w rekrutacji specjalistycznej, executive search, Recruitment Process Outsourcing oraz marketingu rekrutacyjnym. Świadczymy usługi w sektorach prywatnym i publicznym, realizując projekty do pracy stałej, tymczasowej oraz na kontrakt. Naszą misję: „POWERING THE WORLD OF WORK”, realizujemy świadcząc profesjonalne usługi dopasowane do wymagań Klientów, znajdując najlepszych wykwalifikowanych ekspertów w danych branżach. Złota 59, 00-120 Warszawa + 48 22 584 56 50 [email protected] www.hays.pl Most Wanted! HR Consulting Group Od 13 lat jesteśmy liderem w zakresie rekrutacji i selekcji personelu oraz doradztwa w obszarze ZZL.Specjalizujemy się w realizacji projektów rekrutacyjnych na stanowiska specjalistyczne oraz menadżerskie średniego. Naszym Klientom dajemy rękojmię, że stanowisko zostanie obsadzone skutecznie, w postaci okresu gwarancji na wykonaną usługę. Na wszystkich etapach poszukiwań zachowana jest całkowita anonimowość. Posiadamy certyfikat ISO 9001:2008 Rogalińska 1/44 01-206 Warszawa + 48 22 825 00 88 wew. 110 [email protected] www.mostwanted.pl Firma doradztwa personalnego oferująca wsparcie w zakresie planowania i realizacji przedsięwzięć związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Koncentruje się na następujących grupach zagadnień: rekrutacja i selekcja kadry menedżerskiej, audyt personalny (ocena istniejących zasobów, sugestie zmian), szkolenia i warsztaty: psychologia i zarządzanie (treningi interpersonalne, negocjacje, rozwiązywanie konfliktów, komunikacja, inteligencja emocjonalna, kierowanie zespołem). Grójecka 5 02-019 Warszawa +48 22 44 00 200 [email protected] www.tpa-horwath.pl SPRAWY PRACOWNICZE / BHP Świadczymy usługi doradcze i szkoleniowe w zakresie prawa pracy, bhp, ppoż., pierwszej pomocy przedlekarskiej, GHP, GMP, HACCP, SZBP, kursów zawodowych i innych usług doradczo-szkoleniowych w problematyce ochrony pracy. Usługi w naszej firmie wykonują wysokiej klasy specjaliści – praktycy zawodowo związani z daną dziedziną wiedzy. Dbamy o wysoką jakość naszych produktów, uwzględniamy obowiązujący stan prawny oraz indywidualne potrzeby klientów. Druckiego – Lubeckiego 1A 71-656 Szczecin +48 91 485 08 86 [email protected] www.armada-doradztwo.pl SPRAWY PRACOWNICZE / OUTSOURCING KADROWO-PŁACOWY HRM-SYSTEM jest spółką wyspecjalizowaną w kompleksowej obsłudze obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, a w szczególności outsourcingu kadrowo-płacowym. Firma od lat łączy doświadczenie pracowników, nowoczesnych procedur outsourcingowych i najnowszych rozwiązań technologicznych, co pozwala optymalizować koszty i dostarczać usługi dopasowane do wymogów stawianych przez najbardziej wymagających Klientów. Lewakowskiego 2a 35-112 Rzeszów +48 17 852 12 68 [email protected] www.hrm-system.eu Trenkwalder Outsourcing Poland Sp. z o.o. należy do grupy Trenkwalder International AG, jednej z wiodących agencji zatrudnienia w Europie z obrotem powyżej 1 miliarda euro i zatrudnieniem ponad 70 000 pracowników. W ramach outsourcingu HR Trenkwalder może przejąć częściowo lub w całości zarówno rekrutację, administrację kadrowo-płacową, jak i kontrolę personelu. Prowadzi to do optymalizacji kosztów oraz minimalizacji ryzyka niezwiązanego z główną działalnością przedsiębiorstwa. Od 15 lat świadczymy usługi outsourcingu kadr i płac. Zapewniamy wysoki poziom merytoryczny i formalny obsługi. Nowoczesny system informatyczny oraz dostęp do najnowszych programów HR umożliwia Vattax - Personel świadczenie usług bez względu na lokalizację siedziby Klienta. Możemy towarzyszyć Klientowi od momentu rozpoczęcia działalności, a także na kolejnych etapach jej rozwoju. Jakość potwierdzamy Certyfikatem Systemu Zarządzania Jakością ISO 9001:2008 (PN-EN ISO 9001:2008). Czerwona 22 96-100 Skierniewice +48 046 811 30 91 [email protected] www.trenkwalder.pl ul. Konstruktorska 6 02-673 Warszawa +48 22 622 44 46 [email protected] www.place.pl SPRAWY PRACOWNICZE / REJESTRACJA CZASU PRACY Założona pod koniec 2008 r, Beriko Software jest firmą z siedzibą w Warszawie, zatrudniamy ekspertów w dziedzinie programowania, analizy biznesowej oraz baz danych. Firmę tworzą ludzie, dla których informatyka jest pasją. Wykorzystywane technologie pozwalają nam tworzyć systemy informatyczne pracujące na wielu platformach. Świadczymy usługi w zakresie: tworzenia systemów dedykowanych, outsourcing it oraz wdrożenia oprogramowania Beriko Tick, OpenKM i Zimbra Collaboration Suite. Włodarzewska93 02- 393 Warszawa + 48 22 389 70 06 [email protected] www.beriko.pl SYSTEMY IT WSPOMAGA JĄCE HRM Realizując od 2003 r. projekty dla wielu organizacji zdobyliśmy duże doświadczenie w obszarze projektów rozwojowych, badawczych, a także narzędzi HR/MR. Dostarczamy kompleksową wiedzę i narzędzia w zakresie innowacyjnych technologii zarządzania zasobami ludzkimi – przy wykorzystaniu zaawansowanej platformy HRsys pomagamy zoptymalizować wszystkie procesy HR/MR. Nasi doradcy pomogą Państwu usystematyzować prowadzone działania w organizacji, a efekcie zwiększyć ich efektywność. Al. Zwycięstwa 96/98 81-451 Gdynia + 48 58 78 234 00 [email protected] www.hrtec.pl Macrologic SA dostarcza przedsiębiorstwom rozwiązania informatyczne wspomagające realizację ich celów biznesowych. Wspieramy Klientów w podejmowaniu strategicznych decyzji. Doskonalimy sposoby działania we wszystkich obszarach działalności m.in. w obszarze kadr i płac oraz zarządzania zasobami ludzkimi, a więc Human Capital Management (HCM). Xpertis Personel jest jednym z najpopularniejszych na rynku rozwiązań wspomagających zarządzanie zasobami ludzkimi. Nasza wizytówka: str. 114. Kłopotowskiego 22 03-717 Warszawa +48 22 25 66 222 [email protected] www.macrologic.pl www.nf.pl 133 almanach hrm SYSTEMY IT WSPOMAGA JĄCE HRM / SYSTEMY KADROWO-PŁACOWE SATURN.NET to kompleksowa nowoczesna platforma do zarządzania danymi oraz procesami zachodzącymi w działach kadr i płac. Stanowi odpowiedź na najnowsze wyzwania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Producent – Centrum Systemów Komputerowych ZETO SA – od 20 lat specjalizuje się w dostarczaniu rozwiązań optymalizujących zarządzanie w branży HR wdrożonych zarówno w firmach z różnych branż, jak i jednostkach administracji publicznej. Śniadeckich 31 25-366 Kielce +48 41 36 42 200 [email protected] www.zeto-kielce.com.pl Sage Sp. z o.o. jest wiodącym producentem oprogramowania wspomagającego zarządzanie dla sektora małych i średnich firm w Polsce. Posiada oddziały w Bytomiu, Krakowie, Łodzi, Poznaniu, Sopocie, Warszawie i Wrocławiu oraz sieć ponad 400 dystrybutorów i partnerów biznesowych. Oferta Sage obejmuje System Zarządzania Forte – rozwiązanie klasy ERP dla większych przedsiębiorstw – oraz 2 linie produktów dla średnich i małych firm: Symfonia i Symfonia Start, a także CRM: Sage ACT! J. Bema 89 01-233 Warszawa +48 22 455 56 00 [email protected] www.sage.com.pl SZKOLENIA I ROZWÓJ Jesteśmy firmą doradztwa personalnego. Działamy od 1996 r. Specjalizujemy się w: ocenach (okresowych, AC/DC, 360°), rozwoju kompetencji (szkolenia, warsztaty, coachingi) oraz doradztwie organizacyjnym. Dostarczamy wiedzę i narzędzia oraz pomagamy w ich wdrożeniu. Tworzymy doświadczony zespół konsultantów i trenerów. Naszymi klientami są m.in.: ABB, Aviko, BZ WBK, Electrolux, FritoLay, Fortis Bank, Lafarge, NFOŚiGW, mBank, MultiBank, Polkomtel, Robert Bosch, Schenker, Toyota. Franciszka Sokoła 16/1 81-603 Gdynia +48 58 622 90 80 [email protected] www.solution.pl WYG Consulting jest firmą doradczo-szkoleniową z doświadczeniem w przygotowaniu, zarządzaniu i realizacji zarówno szkoleń dedykowanych dla firm, jak i dużych projektów szkoleniowych finansowanych z funduszy unijnych. Szkolimy pracowników większości branż w Polsce i wszystkich szczebli organizacyjnych. Tematyka realizowanych szkoleń obejmuje m.in. rozwój kariery, zarządzanie, sprzedaż, kompetencje menadżerskie oraz inne szkolenia rozwijające miękkie i twarde umiejętności. Sienna 64 00-825 Warszawa +48 22 492 71 00 [email protected] www.wygconsulting.pl SZKOLENIA I ROZWÓJ / COACHING Dariusz Michalski jest akredytowanym członkiem International Coach Federation i licencjonowanym użytkownikiem Team Diagnostic Assessment. Od 2005 r. prowadzi swoją firmę specjalizującą się we wspieraniu firm i menedżerów w budowaniu kultury organizacyjnej, sprzyjającej realizacji strategii i osiąganiu celów biznesowych. Doświadczenia zawodowe zdobywał, pracując przez 15 lat jako m.in. dyrektor marketingu i dyrektor generalny w firmach R.J.Reynolds, Seagram i Volvo Auto Polska. Dębowa 14, 05-820 Piastów + 48 603 370 443 [email protected] www.cultureshaping.pl Specjalizujemy się w dwóch obszarach coachingu: indywidualnym oraz zespołowym. Coaching indywidualny jest adresowany do najwyższej kadry zarządzającej w obszarze kształtowania przywództwa, budowania relacji i rozwiązywania konfliktów. Coaching zespołowy jest nakierowany na poprawę współpracy i komunikacji w zespołach, aby osiągały one ponadprzeciętne rezultaty. Wspieramy ludzi, zespołów i organizacji w odkrywaniu i jak najpełniejszym wykorzystaniu drzemiącego w nich potencjału. Kilińskiego 4 05-504 Złotokłos +48 22 726 93 08 [email protected] www.solariscoaching.com Kompleksowe przygotowanie i realizacja zamkniętych projektów szkoleniowych i doradczych; rozwój umiejętności trenerskich; rozwój coachów według jednej z najbardziej rozpoznawalnych na świecie metodologii; wydawanie kwartalnika „Know-How”, skierowanego do specjalistów branży szkoleniowo-doradczej; organizacja szkoleń specjalistycznych z udziałem kadry naukowej Uniwersytetu Jagiellońskiego; prowadzenie procesów coachingowych wspierających rozwój pracowników. Sławkowska 10 31-016 Kraków +48 12 424 08 50 [email protected] www.wszechnica.uj.edu.pl SZKOLENIA I ROZWÓJ / MBA Międzynarodowy Program MBA GFKM od 1991 roku zaliczany jest do najlepszych programów w Polsce i klasyfikowany w Klasie Mistrzowskiej ratingu Stowarzyszenia Edukacji Menedżerskiej FORUM. Uważany jest za najbardziej praktyczny spośród ocenianych programów. Dyplomy MBA walidowane są przez czołową światową szkołę biznesu – RSM Erasmus University, która sprawuje nadzór nad jakością programu. GFKM prowadzi również we współpracy z Business Centre Club studia MBA BCC w Warszawie. Pomorska 68 80-343 Gdańsk +48 58 558 58 58 [email protected] www.gfkm.pl SZKOLENIA I ROZWÓJ / OŚRODKI KONFERENCYJNE Hotel Panorama to centrum konferencyjne, posiada również Chaty Góralskie i posiadłość w Zbiroży z ośrodkiem teambuldingowym – Teamosfera. Jest to miejsce organizacji zarówno profesjonalnych szkoleń outdoor, jak i imprez o charakterze rekreacyjnym, eventowym, zapewniając przy tym pełną obsługę cateringową i hotelową . Od wielu lat Hotel jest organizatorem pikników, przyjęć, imprez integracyjnych i okolicznościowych, obsługuje szkolenia, konferencje i spotkania firmowe. Tarczyńska 109a 96-320 Mszczonów +48 46 857 60 60 [email protected] www.hotelpanorama.pl ORW MUFLON położony w malowniczej, uzdrowiskowej miejscowości Ustroń. Prowadzimy działalność w szeroko pojętej dziedzinie turystyki i hotelarstwa. Dysponujemy ilością 167 miejsc noclegowych. Organizuje: konferencje, sympozja, szkolenia uroczyste bankiety, biesiady góralskie zabawy integracyjno-motywacyjne pobyty indywidualne, weekendowe turnusy rehabilitacyjne/wczasy z zabiegami rehabilitacyjnymi wczasy odchudzające. Sanatoryjna 32 43-450 Ustroń +48 33 854 2711 [email protected] www.orw-muflon.com.pl 134 www.nf.pl almanach hrm SZKOLENIA I ROZWÓJ / ORGANIZACJA WYJAZDÓW INTEGRACYJNYCH Makowa 23 42-200 Częstochowa Od 15 lat specjalizujemy się w obsłudze firm w dziedzinie wyjazdów firmowych i szkoleń outdoorowych. Bogata oferta hoteli i ośrodków szkoleniowych. Programy autorskie. Trening indywidualny i grupowy:komunikacja, rozwiązywanie konfliktów, przywództwo, budowanie relacji, rozwój potencjału zespołu. Każdorazowo dopasowujemy program do celów i potrzeb naszych Klientów. Skupiamy doświadczonych trenerów, konsultantów i menedżerów oferując kompleksową obsługę na terenie całego kraju. +48 34 324 07 83 [email protected] www.apsit.pl SZKOLENIA I ROZWÓJ / SZKOLENIA BIZNESOWE Kolektorska 15, lok 3 01-692 Warszawa AchieveGlobal jest jedną z największych na świecie organizacji szkoleniowo-doradczych i partnerem w rozwoju firm z listy Fortune 500. W Polsce od 1994 roku jest znanym i cenionym liderem w dziedzinie budowania umiejętności menedżerskich, sprzedażowych i obsługi klienta. AchieveGlobal przeszkoliło w Polsce ponad 40 tysięcy osób z ponad 400 największych firm. Sukces firmy jest rezultatem ponad 40-letniego doświadczenia oraz sprawdzonej i stale unowocześnianej metody uczenia. + 48 22 379 01 00 [email protected] www.achieveglobal.pl Zagłoby 10A 54-514 Wrocław Adventure for Thought powstała w 1991 r. w Calgary w Kanadzie, od 1997 roku działa w Polsce. Wspieramy osoby indywidualne, zespoły i organizacje w rozwoju postaw i umiejętności w obszarze przywództwa, zarządzania, coachingu i pracy zespołowej. Pomagamy w zarządzaniu zmianą, komunikacji interpersonalnej oraz rozwoju osobistym. Proponowane przez nas usługi obejmują programy dedykowane i szkolenia otwarte, coaching indywidualny i zespołowy oraz doradztwo. Zapraszamy do kontaktu! +48 71 351 83 61 [email protected] www.AdventureforThought.com ASYLON Ośrodek Psychoedukacyjny jest Członkiem Założycielem Polskiej Izby Firm Szkoleniowych. Od 20 lat szkoli kadry firm oraz instytucji w całym kraju. SPECJALIZACJA: szkolenia miękkie, coaching, doradztwo personalne. ZAKRES: zarządzanie, wizerunek, efektywność osobista, komunikacja, współpraca, obsługa klienta, negocjacje, warsztaty trenerskie, etc. Szkolenia integracyjne. Gwiaździsta 33/164 01-651 Warszawa + 48 22 833 23 95 [email protected] www.asylon.pl GFKM jest czołową firmą szkoleniową, specjalizującą się w szkoleniach dla kadry kierowniczej oraz personelu średnich i dużych firm. Oferuje prestiżowe studia MBA, Executive MBA dla konkretnych sektorów, branż lub firm, studia podyplomowe, szkolenia firmowe oraz publiczne. Posiada status R.E.P. PMI – potwierdzający wysoki standard szkoleń w zakresie zarządzania projektami, akredytację SEM FORUM dla programu MBA, studia podyplomowe zostały uhonorowane Medalem Europejskim. Pomorska 68 80-343 Gdańsk +48 58 558 58 58 [email protected] www.gfkm.pl MOST WANTED! Training Institute Sp. z o.o. To marka znana na rynku usług szkoleniowych od 2002 roku. Wszystkie nasze szkolenia poprzedzamy badaniem potrzeb szkoleniowych. W celu utrzymania i ciągłego podnoszenia standardu uczestnicy szkoleń każdorazowo poddają je ocenie. Oferowane przez nas bloki tematyczne: Prawo Pracy, Finanse/Rachunkowość, Akademia HR, Public Relations, Akademia Menedżera, Akademia Sprzedaży. Posiadamy certyfikat ISO 9001:2008 Rogalińska 1/48 01-206 Warszawa + 4822 825 00 88 wew.130 [email protected] www.mostwanted.pl Jesteśmy ogólnopolską firmą szkoleniową. Doskonalimy kompetencje w obszarach: zarządzania, sprzedaży, rozwoju umiejętności osobistych, HR, kształcenia trenerów. Integrujemy w działaniach warsztatowych doświadczenia praktyczne, związane z pracą w różnych sferach biznesu z głęboką znajomością procesów rządzących funkcjonowaniem grup szkoleniowych. Zaangażowanie, dostęp do nowoczesnej wiedzy i metod treningu, kultywowanie dobrych tradycji warsztatów stanowią o naszych atutach. Podgórna 7/8 40-026 Katowice +48 32 353 15 50 [email protected] www.lab.xo.pl Jesteśmy firmą szkoleniowo-konsultingową, specjalizującą się w doradztwie i szkoleniach z zakresu zarządzania łańcuchem dostaw (produkcja i logistyka). Działamy od 1998 r. Współpracujemy z siedmioma konsultantami posiadającymi bogate doświadczenie praktyczne w przemyśle. Jesteśmy pierwszym w Polsce i w Europie Wschodniej oficjalnym przedstawicielem amerykańskiego stowarzyszenia APICS jako AEP (Authorized Educational Provider), czyli autoryzowany dostawca wiedzy firmowanej przez APICS. Os. Na Murawie 13/2a 61-655 Poznań +48 61 82 09 266 [email protected] www.mpm24.com Firma specjalizuje się w prowadzeniu szkoleń oraz gier i symulacji biznesowych kalibrowanych pod różne potrzeby klienta. Nastawione są one na ułatwienie zrozumienia, przećwiczenie i analizę określonych zachowań, a także wypracowanie najodpowiedniejszych wzorców postępowania w różnych sytuacjach. Prowadzimy szkolenia z zakresu umiejętności miękkich, sprzedażowych, zarządzania stresem, negocjacji, komunikacji oraz teambuildingu. Szkolenia dostępne również w języku angielskim. Wólczyńska 7m 100 01-908 Warszawa +48 608 626 731 [email protected] www.thinkbox.pl Firma TÜVPOL jest częścią międzynarodowej organizacji TÜV Thüringen e.V. Prowadzimy szkolenia otwarte, zamknięte zakresu systemów zarządzania m.in. ISO 9001, 14001, HACCP, 18001, ISO 27001, TS 16949, SPC, FMEA, 5S i inne, szkolenia techniczne dla SKP, jesteśmy współorganizatorem studiów podyplomowych z systemów zarządzania, szkolenia biznesowe. Powstańców Śląskich 5 53-332 Wrocław +48 696 069 516 [email protected] www.tuvpol.pl SZKOLENIA I ROZWÓJ / STUDIA PODYPLOMOWE I SZKOŁY JĘZYKOWE Krakowska Szkoła Biznesu Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie (KSB) istnieje od 20 lat. Jest to wyspecjalizowana jednostka dydaktyczna Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Oferujemy ponad 60 kierunków studiów podyplomowych oraz studia menedżerskie Executive MBA i International MBA. Merytoryczny nadzór nad programami studiów Szkoły sprawuje Rada Programowa złożona z profesorów poszczególnych rad wydziałów Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Warsaw Study Centre jest renomowanym ośrodkiem szkoleń językowych, istniejącym od 1991 roku. Prowadzimy kursy językowe dla firm, instytucji i klientów indywidualnych. Realizujemy kompleksowe projekty szkoleniowe i audyty kompetencyjne, a także przygotowujemy do egzaminów. Uczymy języków europejskich w tym także języka polskiego oraz języków orientalnych. Nasze programy nauczania obejmują komunikację ogólną i specjalistyczną, dedykowaną branży lub stanowisku w firmie. Rakowicka 27 31-510 Kraków +48 12 293 55 60 [email protected] ksb.uek.krakow.pl Pandy 13 lok 5 02-202 Warszawa +48 22 824 23 93 [email protected] www.wsc.edu.pl www.nf.pl 135 kupony rabatowe kupony rabatowe 2011 Apart sp. z o.o. – Dział Sprzedaży Korporacyjnej 15 gadżety reklamowe i drukarnie / upominki biznesowe Apart to od wielu lat niekwestionowany lider branĔy jubilerskiej w Polsce. Umiäowanie piökna, pasja, zaangaĔowanie – dziöki nim historiö marki okreĈlajñ spektakularne sukcesy, a jej pozycja na rynku pozostaje niezachwiana. Apart dysponuje aktualnie sieciñ blisko 170 salonów, w których bogaty wybór biĔuterii uwodzi mnogoĈciñ form i szlachetnych materiaäów. Apart to równieĔ zegarki – wĈród oferowanych marek nie brakuje zarówno modnych, powszechnie znanych, jak i tych najbardziej ekskluzywnych, definiujñcych najwyĔszej klasy szwajcarskie zegarmistrzostwo. oferta dla biznesu CO ROBIMY: Pion sprzedaĔy korporacyjnej to wszystkie atuty marki Apart dopasowane do potrzeb Klienta Biznesowego, zainteresowanego marketingowym wykorzystaniem produktów z oferty Apart. Obejmuje on sprzedaĔ biĔuterii i zegarków z aktualnych katalogów, w wersjach standardowych oraz personalizowanych, biĔuterii wykonywanej na miarö, w tym pinsów, a takĔe realizacjö projektów indywidualnych – okolicznoĈciowych statuetek czy odznaczeþ. aby zrealizować rabat skontaktuj się: Apart – Upominki biznesowe ul. Stara Droga 3, 62-002 Suchy Las, tel. 61 895 56 77, 0503 058 541 email: [email protected], www.korporacja.apart.pl Rabat dotyczy sprzedaży tylko poprzez Dział Sprzedaży Korporacyjnej na fakturę VAT. Minimalna ilość: 15 sztuk. Rabat nie dotyczy prezentów jubilerskich oraz obrączek. Rabat odejmowany jest od regularnych cen detalicznych O szczegółach promocji informuje reklamodawca. kupony rabatowe hotele i ośrodki konferencyjno-szkoleniowe / centrum konferencyjne Hotel Aspel 20 2011 Hotel Aspel znajduje siö w nowoczesnym budynku nieopodal Centrum Krakowa. TuĔ przy hotelu usytuowany jest przystanek tramwajowy, dziöki czemu moĔna äatwo dotrzeè do Rynku Gäównego w 7 minut. Do Paþstwa dyspozycji oddajemy 52 komfortowe, klimatyzowane pokoje z äazienkami. Pokoje wyposaĔone sñ w telewizjö satelitarnñ, telefon oraz WiFi. Restauracja Kongresowa z niespotykanym designem uraczy naszych goĈci zarówno pysznym polskim domowym jedzeniem jak i smacznymi potrawami kuchni miödzynarodowej. oferta dla biznesu CO ROBIMY: W hotelu znajduje siö rozbudowane zaplecze konferencyjne. Posiadamy cztery przestronne, klimatyzowane sale, wyposaĔone w profesjonalny sprzöt konferencyjny oraz Internet WiFi. Sala Kongresowa w ukäadzie kinowym pomieĈci do 350 osób, sala A- 80 osób, sala B- 40 osób, sala C - 60 osób. Polecamy ofertö gastronomicznñ, obejmujñcñ przerwy kawowe, oraz zestawy obiadowe dla uczestników konferencji. Rabat na wszystkie usługi w hotelu. Zarówno sale konferencyjne, przerwy kawowe, zastawy obiadowe i noclegi. aby zrealizować rabat skontaktuj się: Hotel Aspel ul. Bratysäawska 2, 31-201 Kraków, tel. 12 617 64 00 email: [email protected], www.hotel.aspel.com.pl kupony rabatowe 136 www.nf.pl O szczegółach promocji informuje reklamodawca. kupony rabatowe kupony rabatowe Boltimor Group Sp. z o.o. 10 2011 agencje reklamowe / reklama, drukarnia Boltimor Group Sp. z o.o. powstaäa w 2011 roku w wyniku poäñczenia siö kilku firm dziaäajñcych w branĔy reklamowej od ponad 5 lat. Nasz zespóä skäada siö z mäodych, kompetentnych, kreatywnych i twórczych osób stawiajñcych sobie najwyĔsze cele. Zdobyte na przestrzeni lat doĈwiadczenie pozwala nam wykonywaè prace w najlepszej jakoĈci. oferta dla biznesu CO ROBIMY: Naszñ gäówna dziaäalnoĈciñ jest druk cyfrowy i offsetowy. Posiadamy równieĔ studio graficz- ne, w którym projektujemy materiaäy do druku. Posiadamy równieĔ dziaä zajmujñcy siö reklamñ zewnötrznñ, znakowaniem budynków oraz oklejaniem aut. KORZYŚCI DLA KLEINTA: Zamawiajñc wydruki w naszej firmie otrzymujecie gwarancjö jakoĈci, niskiej Udzielamy rabatu na cały asortyment. ceny oraz terminowoĈci. aby zrealizować rabat skontaktuj się: Boltimor Group Sp. z o.o. ul. Poznaþska 25, 63-005 Kleszczewo, tel. 613 07 02 22 email: [email protected], www.boltimor.pl Oszczegółach promocji informuje reklamodawca kupony rabatowe hotele i ośrodki konferencyjno-szkoleniowe / sale szkoleniowe, przyjęcia Centrum INSPIRACJE Sale SZKOLENIOWE 10 2011 Wynajmuj sale w niepowtarzalnym klimacie! Alternatywa dla bezosobowych sal w hotelach w Centrum Warszawy! Zapraszamy do naszego obiektu oferujñcego idealne warunki dla firm, które poszukujñ miejsca na szkolenia w wyjñtkowym klimacie, w przyjaznym i twórczym otoczeniu. Istniejemy od 3 lat. Odbyäo siö u nas prawie 300 szkoleþ dla wielu prestiĔowych firm. Centrum Inspiracje – to 6 kameralnych sal szkoleniowych dajñcych wiele moĔliwoĈci organizacyjnych ( od 2 do 40 osób). oferta dla biznesu Centrum Inspiracje - to inspirujñca przestrzeþ dla biznesu i nie tylko. Nasz obiekt oprócz komfortowych i kameralnych sal szkoleniowych jest doskonaäym miejscem na imprezö firmowñ, garden party, grillowanie w ogrodzie, eventy,piknki oraz na przyjöcia okolicznoĈciowe typu: komunie, chrzciny i obiady weselne.Nasza reprezentacyjna sala na parterze, posiada bezpoĈrednie wyjĈcie do ogrodu, co jest wielkñ zaletñ dla rodzin z dzieèmi. Centrum INSPIRACJE-to zupeänie nowy koncept, który sprawia, Ĕe spotkania prowadzone u nas nabierajñ zupeänie innego wymiaru. Kupon ważny do 31.12.2011r. Rabat na wynajem sali na szkolenia lub na przyjęcia. Kupon dla Ciebie, Twojej Firmy lub dla Twoich Przyjaciół aby zrealizować rabat skontaktuj się: Centrum INSPIRACJE Sale SZKOLENIOWE ul. Kremowa 7, 02-969 Warszawa, tel. 22 648 01 61, 512 352 208 email: [email protected], www.centruminspiracje.pl O szczegółach promocji informuje reklamodawca kupony rabatowe www.nf.pl 137 kupony rabatowe kupony rabatowe CTS Centrum Technik Sieciowych sp. z o.o. 15 2011 szkolenia / usługi edukacyjne Od przeszäo 21 lat realizujemy szkolenia informatyczne i szkolenia kierowane do osób zwiñzanych z branĔñ IT (np. usability, zarzñdzanie usäugami IT, polityka bezpieczeþstwa). Posiadamy szereg autoryzacji learningowych (Microsoft, McAfee, CompTIA, Novell, Linux Suse) i egzaminacyjnych Prometric, VUE, Certiport (MOS). Trenerzy CTS zdajñ po kilkanaĈcie egzaminów rocznie, by stale potwierdzaè wysoki poziom swojej wiedzy. Realizujemy szkolenia w caäej Polsce, a nasze gäówne oĈrodki zlokalizowane sñ w Warszawie i w Krakowie. Wiöcej informacji o doĈwiadczeniu CTS: http://www.cts.com.pl/Historia-firmy. oferta dla biznesu CO ROBIMY: Zapraszamy do zapoznania siö peänñ ofertñ naszych szkoleþ http://www.cts.com.pl/lista- szkolen-it i z aktualnymi promocjami http://www.cts.com.pl/Promocje-2, lecz przede wszystkim zachöcamy do zapoznania siö nowoĈciñ na rynku polskim - certyfikacjñ Microsoft Office Specialist. Autoryzowane szkolenia MS Office prowadzone sñ przez certyfikowanych trenerów Microsoft, a uczestnicy szkoleþ otrzymujñ autoryzowane podröczniki. W odróĔnieniu od innych szkoleþ z pakietu Office dostöpnych na rynku, autoryzacja jest dla Paþstwa gwarancjñ jakoĈci, a certyfikat wymiernñ i niezaleĔnñ ocenñ umiejötnoĈci. http://www.cts.com.pl/ pro-MOS-ja aby zrealizować rabat skontaktuj się: CTS Centrum Technik Sieciowych sp. z o.o. ul. Dzielna 60, 01-029 Warszawa, tel. 22 838 19 08, 22 838 88 78 email: [email protected], www.cts.com.pl O szczegółach promocji informuje reklamodawca. kupony rabatowe różne / przesyłki kwiatowe E-kwiaty.pl 10 2011 Rabat na wszystkie kompozycje kwiatowe. Kod rabatowy: nf2011 Kod rabatowy należy wpisać przy podsumowaniu koszyka zakupów na stronie www.e-kwiaty.pl aby zrealizować rabat skontaktuj się: E-kwiaty.pl ul. Dolna 3-go Maja 1A/2, 20-079 Lublin, tel. 815 343 344 email: [email protected], www.e-kwiaty.pl kupony rabatowe 138 www.nf.pl O szczegółach promocji informuje reklamodawca. kupony rabatowe kupony rabatowe EuroFlorist 15 2011 różne / kwiaciarnia internetowa EuroFlorist to Kwiaciarnia Internetowa, która wyróĔnia siö spoĈród tysiöcy innych. Nasze kwiaty doröczajñ najlepsze kwiaciarnie w Polsce i na Ĉwiecie. W najpiökniejszych bukietach zamykamy przede wszystkim Paþstwa wdziöcznoĈè i uznanie. oferta dla biznesu CO ROBIMY: Przesyäki kwiatowe i upominki to najlepszy sposób, aby powiedzieè „dziökujö” Paþstwa Klientom, Wspóäpracownikom i Klientom Biznesowym. Wyznajemy filozofiö indywidualnego podejĈcia do kaĔdej Firmy, dlatego w centrum naszych zainteresowaþ jest wäaĈnie Paþstwa Firma. To na niej skupiamy caäñ swojñ uwagö! Oto, co dla Paþstwa przygotowaliĈmy: spersonalizowanñ ofertö (do kwiatów doäñczymy Twoje produkty, sample, wizytówki), preferencyjne warunki cenowe zamawianych kwiatów i upominków, wsparcie dedykowanego opiekuna, szeroki wybór kompozycji kwiatowych i upominków, äatwy i szybki proces zamówieþ, potwierdzenie dostawy sms, doröczenie nawet w 4 h. aby zrealizować rabat skontaktuj się: EuroFlorist ul. Bystra 7 , 61-366 Poznaþ, tel: 801777447, 22 21 30 447 email: [email protected], www.TwojeKwiaty.pl Naszym Klientom oferujemy rabat w wysokości 15% na kwiaty i upominki w Kwiaciarni Internetowej www.TwojeKwiaty.pl. Wystarczy, że w koszyku zamówień wpiszą Państwo następujący kod promocyjny: GHX32. O szczegółach promocji informuje reklamodawca. kupony rabatowe szkolenia / szkolenia/doradztwo HIGH5 Training Group 30 2011 High5 Training Group jest firmñ szkoleniowo-doradczñ dziaäajñca na rynku od 2006 roku. Mimo mäodego wieku zdobyliĈmy juĔ zaufanie wielu klientów, przeprowadzajñc i organizujñc szkolenia zarówno otwarte jak i zamkniöte, dla ponad 16 000 osób. Z naszych usäug korzystaäy firmy: AEGON SA, Polkomtel SA, PKN Orlen SA, Netia SA, Nestle Polska, LU Polska, Lukas Bank, Dax Cosmetics, Hewlett – Packard Polska, PGNiG SA, KNF, MRR, UDT, MF, NBP, Siemens, Volkswagen Bank Polska SA, First Data Polska SA, Philips Polska Sp. z o.o, Mieszko Services Sp. z o.o., Kampania Piwowarska SA, Roche Polska Sp z o.o. oferta dla biznesu CO ROBIMY: Celem naszych dziaäaþ jest wspieranie przedsiöbiorstw, instytucji i organizacji w osiñganiu wysokiej pozycji na konkurencyjnych rynkach krajowych i zagranicznych. Szkolimy w tych obszarach, które sñ niezbödne w efektywnym funkcjonowaniu kaĔdego przedsiöbiorstwa. Projektujemy indywidualne programy doradcze i szkoleniowe, tak aby nasi klienci uzyskali ponadprzeciötne rezultaty. KORZYŚCI DLA KLEINTA: Dlaczego warto siö z nami szkoliè? Dziaäamy elastycznie i szybko Käadziemy duĔy nacisk na dobre rozpoznanie Paþstwa potrzeb szkoleniowych i oczekiwaþ Stale podnosimy swoje kwalifikacje i uczymy siö speäniaè Paþstwa wysokie wymagania Realizujñc szkolenia, patrzymy w przyszäoĈè, aby osiñgaè ciñgle nowe wyzwania Oferujemy szkolenia wysokiej jakoĈci w umiarkowanej cenie Posiadamy w naszym portfolio ponad 30 trenerów szkolñcych we wszystkich istotnych aspektach biznesu Szkolimy najlepszych Rabat dotyczy wszystkich szkoleń otwartych organizowanych przez HIGH5 Training Group. aby zrealizować rabat skontaktuj się: HIGH5 Training Group ul. Grzybowska 2, 00-131 Warszawa, tel: 22 824 50 25, 602 354 645 email: [email protected], www.high5.pl O szczegółach promocji informuje reklamodawca. kupony rabatowe www.nf.pl 139 kupony rabatowe kupony rabatowe hotele i ośrodki konferencyjno-szkoleniowe / hotel Jaworowy Dwór 15 2011 Jaworowy Dwór jest to miejsce spotkaþ i konferencji oraz szkoleþ dla firm, które cieszy siö ogromnñ popularnoĈciñ, szczególnie pod wzglödem ciepäej i domowej atmosfery i pysznego jedzenia. Dwór otacza piöknie zagospodarowany park ze stawem, zabytkowymi wiatrakami otulajñc ciszñ i spokojem wszystkich GoĈci tu przebywajñcych. oferta dla biznesu CO ROBIMY: Dla organizatorów konferencji oraz szkoleþ Jaworowy Dwór oddaje do dyspozycji 3 sale konferencyjne, które w peäni wyposaĔone sñ w sprzöt konferencyjny. Oddalenie od miejskiego zgieäku sprzyja atmosferze skupienia, koncentracji. Rabat dotyczy kosztów sal konferencyjnych oraz kosztów usług noclegowych. aby zrealizować rabat skontaktuj się: Jaworowy Dwór Tröbki Nowe 100a, 05-170 Zakroczym, tel. 227853301, 607914737 email: [email protected], www.jaworowydwor.pl kupony rabatowe 2011 szkolenia / szkolenia Lean Management Lean Enterprise Institute Polska JesteĈmy specjalistami w zakresie Lean Management i Lean Manufacturing. PowstaliĈmy w 1999 inicjujñc Program Lean Manufacturing na Politechnice Wrocäawskiej przy wsparciu University of Kentucky oraz Lean Enterprise Institute USA. Od ponad 11 lat doradzamy i szkolimy przedsiöbiorców prowadzñc warsztaty praktyczne, projekty doradcze, audity oraz analizy biznesowe. JesteĈmy najbardziej rozwiniötñ organizacjñ Lean Management w Polsce. Posiadamy wydawnictwo oraz prowadzimy miödzynarodowe projekty badawcze. oferta dla biznesu CO ROBIMY: Prowadzimy szkolenia z zakresu Lean Management dostarczajñc uczestnikom praktycznej wiedzy i umiejötnoĈci. PrzeszkoliliĈmy juĔ ponad 30.000 praktyków z przemysäu i usäug. Posiadamy najwiöksze doĈwiadczenie w doradztwie przy wdraĔaniu koncepcji Lean Management w Polsce. Analizy biznesowe pozwalajñ zredukowaè ryzyko podjöcia bäödnej decyzji oraz kompleksowo oceniè wpäyw planowanych zmian na przedsiöbiorstwo. LEI Polska to takĔe dziaäalnoĈè wydawnicza z zakresu Lean Management, wspierajñcych zrozumienie jego teoretycznych i praktycznych aspektów. O szczegółach promocji informuje reklamodawca. 5 rabatu na wszystkie szkolenia otwarte oraz książki z oferty księgarni LeanBooks na stronie www.leanbooks.pl* aby zrealizować kupon rabatowy skontaktuj się: Lean Enterprise Institute Polska ul. Muchoborska 18, 54-424 Wrocäaw, tel. 71 798 57 33 email: [email protected], www.lean.org.pl kupony rabatowe 140 www.nf.pl *składając zamówienie podaj informacje o rabacie. O szczegółach promocji informuje reklamodawca. kupony rabatowe kupony rabatowe MABOR Centrum Doradztwa i Szkoleń 10 2011 doradztwo / szkolenia, coaching, doradztwo JesteĈmy polskñ firmñ, dziaäamy nieprzerwanie od 1993 r. ze staäym zespoäem konsultantów, trenerów i asesorów. Wiele firm powierzyäo nam doskonalenie umiejötnoĈci pracowników i rozwój caäych organizacji. Pracujemy m.in. dla: PZU, Generali, Polkomtel, Nestle, BGē, Johnson&Johnson, TVP. NajwaĔniejszymi wartoĈciami, którymi kierujemy siö w pracy sñ: rzetelnoĈè, profesjonalizm, partnerstwo, koncentracja na szukaniu optymalnych rozwiñzaþ i adekwatnoĈè metod. Naszym gäównym celem jest wspomaganie rozwoju biznesowego Klientów. oferta dla biznesu CO ROBIMY: DORADZTWO: wdraĔanie systemów HR (ocen, motywacyjnych, top talents), Assessment i Development Center, diagnozy organizacyjne (badania opinii, satysfakcji pracowników, badania kultury organizacyjnej, jakoĈciowe i iloĈciowe badania efektywnoĈci), facylitowanie spotkaþ Zarzñdu, warsztaty strategiczne, interwencje kryzysowe, wspieranie dziaäaþ CSR, programy outplacement. COACHING: VIP, executive, career, coaching zespoäów zadaniowych, coaching interwencyjny i kryzysowy, programy coachingów rozwojowych. SZKOLENIA: warsztaty i treningi rozwijajñce umiejötnoĈci interpersonalne, menedĔerskie i strategiczne; sesje autorskich gier symulacyjnych. KORZYŚCI DLA KLIENTA: WSPARCIE DLA BIZNESU: kaĔdy projekt rozpoczynamy od zgromadzenia i dokäadnej analizy potrzeb oraz oczekiwaþ Klienta. GWARANCJA PROFESJONALIZMU: nasi konsultanci, trenerzy stale podnoszñ swoje kompetencje, gwarantujñc profesjonalizm, nowatorstwo Ĉwiadczonych usäug. BEZPIECZEýSTWO WSPÓãPRACY: gwarantujemy sprawdzone rozwiñzania, nowoczesne metody i rzetelny monitoring efektywnoĈci dziaäaþ na kaĔdym etapie projektu, zapewniajñcy komfort i bezpieczeþstwo wspóäpracy oraz najwyĔszñ jakoĈè usäug. rabatu dla każdej firmy, korzystającej z usług doradczych i szkoleniowych naszej firmy. Obowiązuje do końca 2011 r. aby zrealizować rabat skontaktuj się: MABOR Centrum Doradztwa i Szkoleń ul. ćw. Bonifacego 104, 02-909 Warszawa, tel. 22 642 78 50 email: [email protected], www.mabor.com.pl O szczegółach promocji informuje reklamodawca. kupony rabatowe noclegi / konferencje/spa/gastro Centrum Kongresowo-Szkoleniowe MAGELLAN*** 10 2011 Hotel MAGELLAN*** od ponad 10 lat z sukcesem dziaäa na rynku incentive. NaleĔy do sieci hoteli biznesowych Grupy Molo (www.grupamolo.pl). Idealna lokalizacja w Centalnej Polsce, dogodny dojazd, profesjonalizm i doĈwiadczenie sprawiajñ, Ĕe w Hotelu MAGELLAN goszczñ najwiöksze firmy polskie i miödzynarodowe. Konferencje, szkolenia, kongresy, imprezy wystawiennicze, pobyty integracyjne a takĔe indywidualne pobyty rodzinne, pobyty wakacyjne, pakiety Spa to gäówne produkty Hotelu MAGELLAN. Zapraszamy do Hotelu MAGELLAN ...tam gdzie charakter ksztaätuje styl, komfort äñczy siö z prestiĔem... oferta Hotelu MAGELLAN to: 8 profesjonalnie wyposaĔonych sal konferencyjnych (1000 miejsc) o äñcznej powierzchni 1480 m2, w tym sala bankietowa przystosowana do organizacji imprez okolicznoĈciowych oraz koncertów 121 pokoi (250 miejsca noclegowe) 3 sale restauracyjne (250 miejsc) klub nocny (dyskoteka) centrum rekreacji: basen, sauny, jacuzzi Instytutu SPA & Wellness – 9 gabinetów kosmetycznych, zabiegi na twarz i ciaäo, kosmetyki Pat&Rub by Kinga Rusin amfiteatr leĈny (grill, ogniska, biesiady, pikniki) parking w cenie noclegu 34 ha terenu pod imprezy plenerowe i integracyjne na wszystkie zabiegi w Instytucie Spa&Wellness Hotelu MAGELLAN*** aby zrealizować rabat skontaktuj się: Centrum Kongresowo - Szkoleniowe MAGELLAN*** ul. ēeglarska 35/31, Bronisäawów, 97-320 Wolbórz tel. 44 615 43 50, 44 615 43 78, [email protected] www.hotelmagellan.pl O szczegółach promocji informuje reklamodawca. kupony rabatowe www.nf.pl 141 kupony rabatowe kupony rabatowe hotele i ośrodki konferencyjno-szkoleniowe / hotelarsko-gastronomiczna Hotel Restauracja Ossowski*** 20 2011 Hotel Ossowski to 3-gwiazdkowy obiekt o wysokim standardzie. Hotel poäoĔony jest w Kobylnicy przy drodze krajowej nr 5 (E261), 12 km od Centrum Poznania oraz 4 km od Swarzödza. Nasz hotel jest idealnym miejscem pobytu dla goĈci biznesowych, konferencyjnych oraz turystów. Oferujemy 150 miejsc noclegowych w komfortowych pokojach z äazienkami, TV, radiem oraz bezpäatnym dostöpem do Internetu. Posiadamy restauracjö oraz 3 sale bankietowo-konferencyjne. Parking monitorowany na miejscu. Serdecznie zapraszamy do skorzystania z naszych usäug. oferta dla biznesu CO ROBIMY: Organizujemy szkolenia, konferencje, imprezy firmowe oraz bankiety do 120 osób. Zapew- niamy wyĈmienitñ kuchniö, profesjonalne przygotowanie oraz obsäugö imprez. WyposaĔenie oraz ukäad sal konferencyjnych przygotujemy zgodnie z Paþstwa Ĕyczeniem. KaĔda sala wyposaĔona jest w bezprzewodowy dostöp do Internetu oraz klimatyzacjö. Rabat od cen standardowych na wynajem sal konferencyjnych oraz pokoi hotelowych – minimalna liczba uczestników 15 osób. aby zrealizować rabat skontaktuj się: Hotel Restauracja Ossowski*** ul. Dñbrówki 1, 62-006 Kobylnica, tel: 618158100 email: [email protected], www.hotel-ossowski.com.pl O szczegółach promocji informuje reklamodawca. kupony rabatowe hotele i ośrodki konferencyjno-szkoleniowe / usługi noclegowe/gastronomia Hotel Patria *** 15 2011 Hotel Patria *** rozpoczñä przyjmowanie GoĈci w sierpniu 2008 r. Patria*** to jeden z dwóch hoteli 3-gwiazdkowych w WiĈle, oferujñcy profesjonalne usäugi w umiarkowanych cenach. Pracownicy Hotelu to doĈwiadczeni specjaliĈci branĔy hotelarsko - gastronomicznej, którzy zdobywali doĈwiadczenie w renomowanych hotelach w kraju i zagranicñ. Naszñ ambicjñ jest prowadzenie hotelu w taki sposób, by kaĔdy nasz GoĈè czuä siö w nim jak we wäasnym domu i za kaĔdym razem chötnie do nas wracaä. DñĔymy do tego by nasze hasäo reklamowe „Prawdopodobnie najlepszy Hotel w WiĈle” nigdy nie straciäo na aktualnoĈci oferta dla biznesu CO ROBIMY: Hotel Patria*** dysponuje trzema profesjonalnie wyposaĔonymi salami konferencyjnymi. Najwiöksza z nich pomieĈci 130 osób w ustawieniu teatralnym. Na miejscu znajduje siö strzeĔony parking, Centrum Rekreacji (jacuzzi, sauna fiþska, äaĒnia rzymska), gabinet masaĔu, przechowalnia sprzötu narciarskiego, billard i wypoĔyczalnia rowerów. Szczególnie polecamy dania serwowane w Hotelowej Restauracji, gdzie króluje tradycyjna kuchnia Polska. W bezpoĈrednim sñsiedztwie Hotelu znajduje siö kilka wyciñgów narciarskich oraz teren zielony idealnie nadajñcy siö na organizacjö zajöè team buildingowych. aby zrealizować rabat skontaktuj się: Rabat dotyczy wynajmu pokoi i sal konferencyjnych i liczony jest od ceny podstawowej. Oferta Rabatowa nie łączy się z żadną inną ofertą specjalną. Z okresu objętego rabatem wyłączony jest okres Sylwestrowy. Hotel Patria *** ul. Kopydäo 20, 43-460 Wisäa, tel. 33 855 38 09 email: [email protected], www.patriahotel.pl kupony rabatowe 142 www.nf.pl O szczegółach promocji informuje reklamodawca. kupony rabatowe kupony rabatowe hotele i ośrodki konferencyjno-szkoleniowe / hotelarstwo/gastronomia Hotel Perła Południa 10 2011 JuĔ od wielu lat Hotel*** Peräa Poäudnia w Rytrze (Beskid Sñdecki, 120 km od Krakowa) cieszy siö uznaniem i zaufaniem najbardziej wymagajñcych GoĈci. Dajemy gwarancjö najwyĔszego poziomu i kultury Ĉwiadczonych usäug. 190 miejsc noclegowych, 7 sal konferencyjnych, Restauracja Pod Jasionowñ Polanñ, Karczma Nad Potokiem, Kawiarnia – Lobby Bar... To wszystko do Paþstwa dyspozycji... oferta dla biznesu CO ROBIMY: Hotel*** Peräa Poäudnia Ĉwiadczy usäugi w zakresie organizacji: targów i gieäd wysta- wienniczych, zjazdów i konferencji, kongresów i sympozjów naukowych, imprez kulturalnych i szkoleþ oraz zajöè incentive. Wszystko to odbywa siö w 7 salach konferencyjnych, które w zaleĔnoĈci od charakteru spotkania oraz iloĈci uczestników mogñ pomieĈciè od 15 do ok. 300 osób. noclegi aby zrealizować rabat skontaktuj się: Hotel Perła Południa 33-343 Rytro, tel. 18 446 90 31, 605 240 240 email: [email protected], www.perlapoludnia.pl O szczegółach promocji informuje reklamodawca. kupony rabatowe agencje reklamowe / gadżety reklamowe YooBee.pl 55 2011 GadĔety reklamowe to jedne z podstawowych narzödzi w kreowaniu marki oraz wizerunku firmy. YooBee dziaäa na rynku gadĔetów reklamowych od poczñtku 2009 roku. W tym krótkim czasie z naszych usäug skorzystaäo wiele firm od tych mniejszy, dziaäajñcych lokalnie, jak i ogólnopolskich gigantów. StworzyliĈmy swój wäasny park maszynowy, dziöki czemu znakowanie gadĔetów odbywa siö szybciej niĔ u konkurencji. Ze wszystkich metod znakowania i personalizacji naszych produktów polecamy grawer laserowy. oferta dla biznesu CO ROBIMY: Firma YooBee posiada ponad 10 tysiöcy róĔnych gadĔetów: pendrive’y, däugopisy, koszulki, teczki, akcesoria alkoholowe, breloki, smycze, elektronika, zegarki, parasole, kubki, termosy, gadĔety farmaceutyczne, akcesoria do kuchni, upominki Ĉwiñteczne i wiele innych. na laserowe grawerowanie gadżetów zamówionych w YooBee aby zrealizować rabat skontaktuj się: YooBee.pl ul. ēorska 283, 44-251 Rybnik, tel. +48 727533907, 510212233 email: [email protected], www.yoobee.pl O szczegółach promocji informuje reklamodawca. kupony rabatowe www.nf.pl 143 spis reklamodawców spis reklamodawców ADP Polska Sp. z o.o. A-Team Recruitment Sp. z o.o. Accord Group Polska Sp. z o.o. AchieveGlobal Adecco Poland Sp. z o.o. Adventure For Thought Training & Consulting Anima Consulting Apart Sp. z o.o. APL PROGRES – Anna Pawlak Lawrenz Arka – Mega S.A. Asylon Ośrodek Psychoedukacyjny ATENA Usługi Informatyczne i Finansowe Sp. z o.o. Beata Rycembel Coaching & Consulting Berendt Bartosz Beriko Softwear bit Polska Sp. z o.o. Biuro Projektowania Systemów Sieciowych S.A. Boltimor Centrum Aspel Sp. z o.o. Centrum Doradztwa i Kształcenia Armada Centrum Inspiracje Centrum Komputerowe ZETO Centrum Kongresowo-Szkoleniowe Magellan Coaching Center Development Company Development Dimensions International Polska Sp. z o.o. Difin Spółka Akcyjna Diversa Talentor Sp. z o.o. Doradztwo Personalne SET – Sztomberska – Ejdys Teresa – Centrum Pomocy Psychologicznej Euroflorist Sp. z o.o. Europejski Instytut Rozwoju Kadr Sp. z o.o. FPL Sp. z o.o. Gdańska Fundacja Kształcenia Menedżerów Grupa ODiTK Hay Group Sp. z o.o. Hays Poland Sp. z o.o. HIGH5 Training Group Hotel Panorama Hotel Patria Hotel Restauracja Ossowski Hotel Silvia HR Benefits HRM-SYSTEM Institute for International Research Instytut Rozwoju Biznesu ITO Polska Sp. z o.o. Jaworowy Dwór O Wydawca Nowoczesna Firma SA ul. Wiertnicza 141 02-952 Warszawa tel. +48 22 314 14 00 faks: +48 22 314 14 10 www.nf.pl Menedżer projektu Anna Włudarczyk [email protected] Reklama Menedżer sprzedaży Lech Olczak [email protected] Zespół Katarzyna Ankikiel Paweł Kowalczyk 144 www.nf.pl D W Y Kupaj Lilianna Laboratorium Arkanów Biznesu Lean Enterprise Institute Polska Sp z o.o. LightHouse Consulting & Training MABOR Sp. z o.o. Macrologic SA Meetingpoint Międzynarodowe Centrum Kultury Molo Sp. z o.o. Most Wanted! Temporary Service Sp. z o.o. MPM Productivity Management Sp. z o.o. Nova Persona Nowe Opcje S.C ORW Muflon Pałac Brunów Perła Południa Personel i Zarządzanie Personel Plus Power Investment Pracownia Psychoedukacji i Psychologii Praktycznej – Ewa Canert-Łąka Progres HR PSI Polska Randstad Sp. z o.o. D A W C Y Projekt graficzny Requiem Studio Skład Antonówka Studio Grafiki Theta Druk CGS drukarnia Sp. z o.o. Nakład: 4000 egzemplarzy Wszelkie prawa autorskie zastrzeżone. Przedruk i cytowanie tekstów zamieszczonych na łamach kompendium wymaga pisemnej zgody redakcji. Przy powoływaniu się na dane zawarte w wynikach badań przeprowadzonych przez Nowoczesną Firmę należy zaznaczyć źródło i datę przeprowadzenia badania. Za treść reklam i wpisów reklamowych redakcja nie odpowiada. Zastrzegamy prawo do skracania i redagowania nadesłanych tekstów i prezentacji Roedel Outsourcing Sp. z o.o. Sage Sp. z o.o. Schenk Institute Sp. z o.o. Solaris Edyta Ponarad Solution Sp.z o.o. Studio Emka Szkoła Języków Obcych Mały Rynek TAW Polska Sp. z o.o. Thinkbox TPA HORWATH HR Sp. z o.o. Trenkwalder & Partner Sp. z o.o. TÜVPOL Sp.z o.o. Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie – Krakowska Szkoła Biznesu Vattax Sp. z o.o. Viventum S.C – Agata Gościńska, Krzysztof Zdrojewski Warsaw Study Centre Wszechnica Uniwersytetu Jagiellońskiego Wydawnictwo Naukowe PWN SA WYG Consulting Sp. z o.o. Yoobee S.C. Zespół Zamkowo-Parkowy w Baranowie Sandomierskim Zespół Zamkowo-Parkowy w Krasiczynie Nowoczesna Firma w ramach swojej działalności realizuje następujące projekty: ∙ portal wiedzy dla biznesu www.nf.pl kontakt: [email protected] ∙ konferencje tematyczne – m.in. Postawy Pracownicze, Szkolenia w Polsce, Siła Telemarketingu, @rewolucja biznesu kontakt: [email protected] ∙ magazyn Nowoczesnej Firmy – profesjonalne kompendia branżowe kontakt: [email protected] ∙ Seminaria Regionalne – dotyczące problematyki funkcjonowania firmy, wykorzystania nowoczesnych metod zarządzania. kontakt: [email protected] ∙ Kongres Kadry – najbardziej prestiżowe wydarzenie w branży zarządzania ludźmi w firmie kontakt: [email protected] ∙ wystawa Szkolenia w Polsce – prezentacja oferty firm związanych z rynkiem szkoleń i rozwoju kontakt: [email protected] ∙ EXPO Nowoczesna Firma – ekskluzywna wystawa dostawców usług HR organizowana przy Kongresie Kadry kontakt: [email protected] ∙ kadry.tv – pierwsza w Polsce interaktywna telewizja edukacyjna kontakt: [email protected] mapa w firmoyjazdów wych sale.n f.pl szukasz sali szkoleniowej? Szukaj Ponad 3 400 opisanych sal szczegóáowe opisy 3400 sal szkoleniowych; wielkoĞci, wyposaĪenie, nagáoĞnienie, prezentacja, poáączenie komunikacyjne, zdjĊcia sale.nf.pl/- 87k - Kopia - Podobne strony WiĊcej wyników z sale.nf.pl » Ponad 1 000 obiektów szkoleniowych dokáadnie opisane zaplecze szkoleniowe, noclegowe i gastronomiczne sale.nf.pl/- 87k - Kopia - Podobne strony WiĊcej wyników z sale.nf.pl » Nowoczesny i precyzyjny mechanizm geowyszukiwania Innowacyjna wyszukiwarka z peáną nawigacją po mapie, cenach, typach sal, wyposaĪeniu i standardach. medium wiedzy dla biznesu www.nf.pl
