PersonelPlus 02

EDUKACJA I ROZWÓJ
Zarządzanie rozwojem
Partnerstwo
działu HR i sprzedaży
Jak dział HR może wspierać dział sprzedaży? Jakie są
aktualne trendy w rozwoju sił sprzedaży? Jakie są wspólne
merytoryczne i organizacyjne płaszczyzny działania działu HR
i sprzedaży w projektach optymalizacji wyników sprzedaży?
Mariusz Siechowicz, Agnieszka Filarska
Z
Znaczenie działów HR w polskich irmach dynamicznie rośnie. Coraz częściej pełnią one
rolę strategicznych partnerów biznesu. Zarządy traktują zarządzanie ludźmi jako jeden
z kluczowych czynników sukcesu. Jeśli nawet
nie jest tak już dziś w Twojej irmie, możesz
zrobić dużo, aby było tak już jutro.
Czy Twój dział HR jest gotowy na partnerstwo
z działem sprzedaży? Czy dyrektorzy sprzedaży widzą realną wartość we wsparciu ze strony
działu HR? Czy raczej traktują HR-owców jako
etap konieczny w procesie otrzymania tego,
czego potrzebują, np. konkretnego szkolenia
lub zewnętrznej usługi doradczej?
Tu rodzi się pytanie o sposób patrzenia na rolę
działu HR w irmie. Czy ma być usługodawcą
dla innych działów, sprawnie realizując potrzeby zgłaszane przez innych? Czy raczej powinien kształtować politykę rozwoju pracowników i zapraszać do jej realizacji menedżerów
sprzedaży? Oczywiście idealnie byłoby połączyć te role.
Szuka więc czegoś nowego, co da jego zespołowi mocny impuls do rozwoju. Jednym ze źródeł, w jakich szuka inspiracji, są działania
konkurencji. Rynek cechuje coraz wyższy poziom transparencji – wiele irm, np. na konferencjach, otwarcie mówi o tym, jakie działania wdraża i jakie to przynosi efekty. Na tym
etapie menedżer zadaje sobie wiele pytań: Jaki
kierunek rozwoju wybrać? Czy w naszej organizacji da się wdrożyć takie projekty? Od czego zacząć?
To dobr y moment na wsparcie menedżera
przez dział HR. W wersji idealnej dział HR jest
partnerem merytorycznym, który zna odpowiedzi na pytania: Co aktualnie dzieje się na
rynku? Jakie są trendy? Co rzeczywiście działa, a co ma tylko chwytliwą nazwę?
Dobrą prak t yką dział u HR jest regularne
sprawdzanie, z czym aktualnie zmaga się szef
sprzedaży. To pomaga w określeniu, jakiego
wsparcia potrzebuje. Łatwiej wówczas wyszukiwać inspiracji rynkowych, które mogą w tej
sytuacji pomóc.
Wyzwania sprzedaży
Menedżerowie sprzedaży są pod silną presją: zarząd oczekuje wzrostu sprzedaży, a konkurencja
depcze po piętach. Szef sprzedaży często ma niezły zespół handlowców, jednak mimo to coraz
trudniej jest mu zrealizować cele sprzedażowe.
102 Personelplus | luty2015
Omówienie pomysłów
i poszukiwanie rozwiązań
To moment, w którym menedżer potrzebuje rozmowy z kimś, kto pomoże mu osadzić
pomysł y w realiach. Pomocna może być tu
technika coachingowa GROW. Pracownik HR
prowadzi rozmowę z jej wykorzystaniem:
1. Etap pierwszy to sprecyzowanie, czego szuka menedżer i co chce uzyskać. A także określenie, po czym pozna efekt (G-Goal).
2. Krok drugi to ustalenie, jaką wiedzę na temat możliwych rozwiązań menedżer już posiada. I ustalenie, jakie informacje są potrzebne do
tego, aby podjąć właściwą decyzję (R-Reality).
3. Trzeci krok to wygenerowanie kilku możliwości osiągnięcia celu i omówienie każdej
z nich (O-Options).
4. Etap ostatni to zaplanowanie działania: kto
i jakie informacje uzyska, oraz kiedy przedstawiciele HR i sprzedaży spotkają się, żeby to
omówić (W-Will).
Przeprowadzenie rozmowy w takiej formie daje
kilka ważnych korzyści. Po pierwsze, mocno angażujemy menedżera w proces poszukiwania
rozwiązania. Jako ich współautor będzie do nich
bardziej przekonany. Po drugie, przedstawiciele HR i sprzedaży mają okazję wymienić się wiedzą na temat tego, co aktualnie dzieje się w irmie w tej sferze. Być może inny dział pracuje nad
podobnymi obszarami i warto połączyć siły.
Mając precyzyjnie określony cel, obie strony
mogą rozpocząć poszukiwania odpowiedniego rozwiązania. Na tym etapie warto rozważyć kilka opcji, które zostaną poddane szczegółowej analizie.
doradczo-szkoleniowych. Najskuteczniejsza
droga, aby znaleźć dobrze skrojone rozwiązanie, to precyzyjne opisanie dostawcom sytuacji
i zaproszenie do składania pomysłów. Działy HR
czasem wpadają w pułapkę kontekstu, co znacznie utrudnia precyzyjne zaspokojenie potrzeby.
Mapą do planowania działań może być model
LEVEL UP TM (patrz ramka: „Model podnoszenia jakości obsługi klienta LEVEL UP TM”), który pokazuje, na jakim etapie w obszarze relacji
z klientami jest obecnie irma, a na jakim może
być po wdrożeniu projektu.
Pozyskanie funduszy
Na tym etapie obie strony wiedzą dokładnie,
jaki powinien być budżet potrzebny na realizację potrzeby. Przy dużych projektach często
potrzebna jest akceptacja zarządu. Każdy zarząd lubi cyfry i tym językiem warto „sprzedawać” projekt. Trudno określić precyzyjne
zyski, jakie przyniesie wdrażane rozwiązanie. Jednocześnie, często można je oszacować,
przyjmując pewne założenia, np. zakładany wzrost liczby sytuacji sprzedażowych czy
wzrost liczby produktów sprzedanych w czasie jednej rozmowy.
Do kadry zarządzającej łatwiej tra ić również
obrazami. Dlatego skutecznym rozwiązaniem
jest przedstawianie propozycji rozwiązań
np. w formie krótkich ilmów, które mocniej
angażują słuchacza. Ich zaletą jest to, że pomagają szybko zorientować się, jakie są główne elementy rozwiązania.
Powyższy opis przedstawia procesowe podejście do wspierania działów sprzedaży.
Odpowiedni dostawca
Czas znaleźć irmę, k tóra zna się na w yz waniach dział u spr zeda ż y. Na t y m et apie warto być otwartym na propozycje irm
►
Model podnoszenia jakości obsługi klienta LEVEL UPTM
Model odpowiada na pytanie, jak rozwijać kompleksowo jakość sprzedaży i obsługi klienta od poziomu dowolności do poziomu CEM (customer experience management). Chodzi o dbanie o pozytywne doświadczenie w każdym, ważnym dla klienta punkcie styku z firmą.
DOWOLNOŚĆ
Każdy pracownik obsługuje klienta „po swojemu”.

STANDARDY OBSŁUGI KLIENTA
Standardy zostały wdrożone i monitorowane jest ich stosowanie.

NATURALNA DOSKONAŁOŚĆ
Pracownicy stosują najlepsze praktyki obsługi klienta i zachowują swoją naturalność.
luty2015 | Personelplus
103
EDUKACJA I ROZWÓJ
Zarządzanie rozwojem
Zapewnia ono jasny podział zadań i odpowiedzialności pomiędzy HR a działem sprzedaży.
Warto przeanalizować, jak ten proces wygląda w Państwa irmie i poszukać tzw. wąskich
gardeł, czyli miejsc, które obniżają jakość
i tempo współpracy HR ze sprzedażą. Ważne,
aby poszukiwać również momentów prawdy.
To miejsca w procesie współpracy z HR, które są dla menedżera sprzedaży szczególnie
ważne. To przede wszystkim w tych miejscach
ocenia, czy dział HR rzeczywiście był dla niego wsparciem.
Trendy w rozwoju
sił sprzedaży
Obecnie na rynku można wyróżnić kilka kierunków rozwoju pracowników sprzedaży.
Mogą one odpowiadać na potrzeby niejednej
irmy. Zdrowy, skuteczny zespół sprzedaży
powinien się opierać na solidnym fundamencie i kilku mocnych ilarach.
Sprzedaż doradcza
Wspomnianym fundamentem, szczególnie
w sprzedaży zaawansowanych produktów
i usług, jest sprzedaż doradcza. Główne elementy tego podejścia to:
• znajomość i zrozumienie sytuacji biznesowej/osobistej klienta,
• dotarcie do prawdziwej potrzeby/problemu
klienta,
• określenie, jakie konsekwencje inansowe ma
dla klienta nierozwiązanie tego problemu.
To alternat y wa dla uczenia doradców licznych technik walki z obiekcjami i zamykania
sprzedaży. Dzięki temu podejściu sprzedawcy
wkładają więcej energii w zrozumienie klienta niż w przekonywanie do swojego produktu. To buduje zaufanie w kontakcie z klientem
i zwiększa szansę na pozytywną inalizację,
bez stosowania skomplikowanych technik
domykania.
Najlepsze praktyki sprzedaży
To zebranie w jedną księgę najbardziej skutecznych zasad i techniki sprzedaży. Powstają
przez wymianę doświadczeń handlowców oraz
inspiracje płynące z aktualnych trendów rynkowych. W efekcie każdy sprzedawca otrzymuje precyzyjne podpowiedzi, jakie działania w największym stopniu przekładają się na
wzrost sprzedaży.
Zebranie najlepszych praktyk pozwala zachować w irmie wiedzę o tym, jakie sposoby sprzedaży produktów irmy są najskuteczniejsze.
Renata Perycz
jest HR & Int Com managerem w TOTAL Polska.
Mamy w firmie zespół bardzo doświadczonych handlowców, którzy dobrze znają się na sprzedaży. Szukaliśmy dla nich takiej formy rozwoju, która będzie nieszablonowym podejściem, innym niż tradycyjne
szkolenie. Cele, które sobie postawiliśmy, to analiza indywidualnego stylu sprzedaży każdego z nich
oraz wzrost motywacji do dalszego podnoszenia kompetencji sprzedażowych.
Zdecydowaliśmy się na program indywidualnej ścieżki rozwoju sprzedawcy. W ramach tego projektu każdy z handlowców dowiedział się, jak jego styl sprzedaży wygląda oczami zewnętrznego eksperta. Rolę coachów w tym projekcie pełnią konsultanci z bardzo dużym doświadczeniem sprzedażowym,
którzy cały czas aktywnie sprzedają. To jeden z powodów, dla których udało się zaangażować naszych
sprzedawców. Widzą wartość w tym, że ktoś z zewnątrz powie im o tym, co dobrze działa w ich relacjach
z klientami, a gdzie tkwi niewykorzystany potencjał sprzedażowy.
Sprawna realizacja projektu przebiega dzięki stałej współpracy na linii HR – menedżerowie sprzedaży – firma zewnętrzna. Naszą rolą, jako HR w tym projekcie, było wybranie odpowiedniego dostawcy,
a następnie opracowanie z nim koncepcji projektu. Po rozpoczęciu projektu dbamy o to, żeby projekt
miał odpowiednie tempo i jakość. Ważne jest też, żebyśmy byli na tyle blisko projektu, aby móc podejmować szybkie i trafne decyzje w sytuacjach niestandardowych.
Jako „dźwignię” w tym projekcie postrzegamy menedżerów, ponieważ to oni będą później pracowali z nowymi nawykami swoich ludzi. Dlatego dział HR dba o to, żeby byli oni zaangażowani w projekt,
a w pewnym momencie przejęli rolę coachów sprzedaży.■
104 Personelplus | luty2015
Jest zabezpieczeniem przed odejściem tej wiedzy wraz z handlowcami.
Konstruując najlepsze praktyki, warto pamiętać o tym, że powinny zawierać dużo „powietrza”. Handlowcy nie lubią standardów, które
opisują bardzo szczegółowe scenariusze zachowań. Boją się być wrzuceni w sztywny gorset zachowań, wspieranych gotowymi formułkami. Dlatego najlepsze praktyki są bardziej
zbiorem inspiracji ułożonych w rytm rozmowy niż standardami obsługi klienta.
Indywidualna ścieżka
rozwoju sprzedawcy
W pewnym momencie wielu handlowców popada w rutynę. To moment, kiedy sprzedawca
czuje się pewnie: zna dobrze produkty i rynek.
Ma swoje utarte ścieżki działania. I tu często
tkwi pułapka: handlowiec staje się mniej elastyczny względem klienta i mniej otwarty na
nowe narzędzia sprzedażowe. Czasami kończy się to zmianą pracy – sprzedawca potrzebuje nowych bodźców i wyzwań. Na tym etapie przydatne jest uważne przyjrzenie się każdemu ze sprzedawców lub tylko tym, którzy
są najbardziej wartościowi dla irmy. Warto
zaproponować im indywidualny plan rozwoju. Może to być program, w którym handlowiec pracuje z zewnętrznym coachem sprzedaży. Coach pomaga mu wypracować najefektywniejszy dla niego styl sprzedaży (patrz
ramka: „Etapy projektu indywidualnego planu rozwoju”).
Audyt procesu sprzedaży
Celem tego działania jest uważne przyjrzenie
się procesowi sprzedaży. W czasie analizy konsultanci wychwytują te działania, które obniżają jakość procesu. Szczególnie wartościowe
jest przybranie dwóch perspektyw:
1. Zarządzanie wysiłkiem klienta. To analiza tego, które etapy procesu sprzedaży klient
przechodzi z łatwością, a które ocenia jako
uciążliwe. Kluczowym zadaniem jest usunięcie trudności, na jakie napotyka klient, bo to
w t ych chwilach ma większą skłonność do
rozważenia oferty konkurencji czy złożenia
reklamacji.
2. Zar z ądzanie w ysiłk iem handlowc a .
To przyjrzenie się temu, które działania oddalają sprzedawcę od klienta – nie powodują
►
Etapy projektu indywidualnego planu rozwoju
• Audyt stylu sprzedaży
Coach jedzie ze sprzedawcą na wspólne spotkania z klientami i obserwuje jego styl pracy. Dzięki temu wie, gdzie tkwi u niego niewykorzystany potencjał sprzedażowy. Przy okazji przygląda się temu, jak działa proces sprzedaży.
• Test naturalnych predyspozycji
W wyniku testu handlowiec otrzymuje jasną informację, jaki jest jego
naturalny styl działania. Wyeksponowanie tego stylu zwiększa
jego wiarygodność w oczach klientów.
• Szkolenie ze sprzedaży
Sprzedawcy biorą udział w szkoleniu z tych obszarów, które wymagają największego wsparcia.
• Szkolenie dla menedżerów
Menedżerowie otrzymują narzędzia coachingu sprzedaży i rozpoczynają stały coaching swoich ludzi w terenie.
• Training-on-the-job
Coach ponownie jedzie w teren i pomaga każdemu z handlowców
wdrożyć indywidualne cele sprzedażowe.
• Analiza efektywności technik sprzedaży metodą Success Case
Około 45 dni po szkoleniu handlowcy określają, na ile nowe techniki sprzedaży przekładają się na ich skuteczność. Badanie odbywa się
w formie testu on-line. Jest poprzedzone pigułkami wiedzy, czyli krótkimi filmami przypominającymi techniki.
• Menedżer przejmuje proces
Coach omawia z menedżerem sprzedaży cele rozwojowe, z którymi aktualnie pracują handlowcy. Menedżer kontynuuje coaching w terenie.
bezpośredniego przełożenia na wzrost sprzedaży. Klasycznym przykładem działania oddalającego są raporty, których nikt nie czyta.
Cechą wspólną przedstawionych programów
i kierunków rozwoju sił sprzedaży jest ich
pragmatyczność. Proponując je handlowcom,
dział HR jest postrzegany jako dobrze rozumiejący potrzeby biznesu i aktywnie wspierający wzrost wyników sprzedażowych.■
Mariusz Siechowicz
jest partnerem zarządzającym
w Westhill Consul ng. Od lat
z pasją zajmuje się wspieraniem
firm w budowaniu prawdziwie
partnerskich relacji z klientami.
Agnieszka Filarska
jest młodszym konsultantem
w Westhill Consul ng. Specjalizuje
się w tworzeniu nowoczesnych
materiałów edukacyjnych.
luty2015 | Personelplus
105