Wykorzystanie benchmarkingu w doskonaleniu

Zeszyty naukowe nr 3
2005
Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Bochni
Bernard Ziębicki
Wykorzystanie benchmarkingu w doskonaleniu
działalności instytucji użyteczności publicznej
(na przykładzie PPUP „Poczta Polska”)
1. Wprowadzenie
Przełom XX i XXI wieku w zarządzaniu bez wątpienia zapisze się jako okres
dominującej roli informacji. Staje się ona jednym z najważniejszych zasobów organizacji. We współczesnych organizacjach ograniczenie się jedynie do stosowania klasycznych zasad zarządzania, bez otwartości na otoczenie, organizacyjnego
„uczenia się” i przywiązywania należytej wagi do gromadzenia i wykorzystania
wiedzy, jest niewystarczające. Świadomość tej reorientacji zarządzania dość powszechnie występuje w organizacjach komercyjnych. Dowodem tego jest znaczny wzrost popularności w ostatnim czasie wszelkiego rodzaju metod zarządzania
umożliwiających pozyskiwanie informacji o otoczeniu (konkurentach, rynku),
zarządzania wiedzą oraz realizacji organizacyjnego „uczenia się”.
Jedną z kluczowych funkcji zarządzania informacjami jest pozyskiwanie
wiedzy na temat rozwiązań oraz działań stosowanych przez konkurentów i inne
organizacje. W przypadku wielu organizacji komercyjnych działanie takie stanowi główną „filozofię” zarządzania i rozwoju1.
Pozyskiwanie informacji na temat konkurentów realizowane jest głównie
poprzez analizę strategiczną, wywiad gospodarczy oraz benchmarking. Analiza
strategiczna umożliwia pozyskanie informacji dotyczących działań o charakterze
strategicznym, dostarczając przy tym jedynie ograniczonej wiedzy na temat przyczyn określonej sytuacji. W przypadku wywiadu gospodarczego wadą są bardzo
wysokie koszty związane z realizacją badania w formie zlecenia zewnętrznego.
Jedynie bardzo duże przedsiębiorstwa dysponują własnymi komórkami wywiadu
gospodarczego, ale i wówczas współpraca z zewnętrznymi wywiadowniami staje się konieczna. Najbardziej kompleksową metodą, i zarazem możliwą do stosowania z wykorzystaniem jedynie własnych pracowników, jest benchmarking.
Wymienione zalety powodują, iż współcześnie benchmarking jest jedną
134
z najczęściej stosowanych na świecie metod zarządzania. Mimo stosunkowo
krótkiego okresu od jej powstania (zgodnie z teorią rozwoju metod M. Bourbon’a
wkracza ona dopiero w fazę wielkiej dyfuzji2) metoda ta jest znana na całym
świecie i wiele przedsiębiorstw stosuje ją w sposób ciągły jako główne narzędzie
wzmacniania pozycji konkurencyjnej.
W wyniku przeprowadzonych w 2002 roku badań obejmujących 708 przedsiębiorstw zlokalizowanych w najbardziej rozwiniętych gospodarczo krajach na
wszystkich kontynentach, ustalono iż 84% spośród badanych na co dzień stosuje
benchmarking w doskonaleniu swojej działalności3.
W krajach wysokorozwiniętych poziom wykorzystania benchmarkingu
w organizacjach niekomercyjnych jest równie wysoki, jak w przypadku organizacji komercyjnych. Jak pokazują wyniki badań prowadzonych w instytucjach samorządowych działających na terenie Stanów Zjednoczonych, Kanady
i Wielkiej Brytanii, średnio 78% spośród badanych stosuje benchmarking w doskonaleniu swojej działalności4.
Metoda benchmarkingu szeroko znana jest również w Polsce. Mimo dość
powszechnej znajomości jej istoty w dalszym ciągu nie jest jednak tak popularna
jak na Zachodzie. Według badań prowadzonych przez M. Lisieckiego wykorzystanie benchmarkingu w praktyce polskich przedsiębiorstw kształtuje się na poziomie 49%, a instytucji administracji rządowej, samorządowej i innych organizacji non-profit 33%5.
Na podstawie przytoczonych wyników badań można wnioskować, iż
w Polsce benchmarking jest metodą, która dopiero znajduje się na etapie upowszechniania, w szczególności jeśli chodzi o obszar organizacji niekomercyjnych.
2. Istota i rozwój benchmarkingu
Pojęcie „benchmarking” pierwotnie wywodzi się z topografii, gdzie oznacza pewne wartości orientacyjne, kierunkowe w odniesieniu do których analizowane są określone zjawiska6. W zarządzaniu natomiast benchmarking określany
jest jako „metoda poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania, umożliwiających osiąganie najlepszych wyników poprzez „uczenie się” od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia”7 Inaczej mówiąc benchmarking można określić jako systematyczny proces polegający na konfrontowaniu własnej efektywności z wynikami tych przedsiębiorstw i organizacji, które można uznać za wzór
doskonałości w danym obszarze. Zasadniczy cel stosowania metody sprowadza
się do udzielenia odpowiedzi na pytanie: „dlaczego inni robią to samo inaczej?”
i „co wpływa na to, że osiągają lepsze wyniki ?”8
Pamiętać jednak trzeba, że benchmarking sam w sobie nie udoskonala proce-
135
su, ale dostarcza jedynie informacji, które można użyć do doskonalenia. Nie jest
także metodą poszukiwania pojedynczych innowacji, lecz procesem wykrywania
sposobów prowadzących do lepszych rozwiązań, a stosowanych przede wszystkim na zewnątrz organizacji.
Zakres wykorzystywania benchmarkingu do doskonalenia organizacji jest
praktycznie nieograniczony. Obejmuje on swoim zasięgiem wszystkie dziedziny
działań podejmowanych w organizacji, począwszy od jakości oferowanych wyrobów a na zagadnieniach socjalnych kończąc.
Również możliwości pozyskiwania wzorcowych przykładów są tutaj bardzo
duże. Potencjalnymi benchmarkami (wzorcami) mogą być zarówno organizacje
krajowe jak i zagraniczne, należące do tej samej lub innej branży, a także będące różnej wielkości.
Różnorodność ta doprowadziła do wyodrębnienia trzech podstawowych rodzajów benchmarkingu w ujęciu podmiotowym:
− b. wewnętrznego obejmującego analizę i porównanie metod oraz sposobów postępowania między przedsiębiorstwami jednej grupy. Jednostkami
- wzorcami są wówczas zakłady wchodzące w skład przedsiębiorstwa wielozakładowego lub grupy przedsiębiorstw, centra zysków i kosztów, oddziały, działy, czy wreszcie stanowiska pracy,
− b. konkurencyjnego sprowadzającego się do analizy oraz porównywania
sposobów działania stosowanych przez przedsiębiorstwa konkurencyjne,
− b. funkcjonalnego odnoszącego się do analizy i porównań przebiegów
procesów pracy, metod realizacji funkcji i innych działań w przedsiębiorstwach wzorcowych, funkcjonujących poza branżą i niebędących konkurentami danego przedsiębiorstwa.
Benchmarking w odróżnieniu od klasycznych analiz porównawczych charakteryzuje się systematycznością oraz znacznie większą profesjonalnością w poszukiwaniu racjonalnych sposobów postępowania. Stosowanie go w organizacji
umożliwia przede wszystkim:
− dostarczanie szczegółowych informacji na temat wzorcowych procesów
realizowanych na zewnątrz i wewnątrz organizacji,
− podejmowanie trwałej współpracy z innymi firmami w zakresie ciągłego
doskonalenia, przynoszące obopólne korzyści,
− tworzenie nowatorskich rozwiązań m. in. poprzez analizę firm niebędących
konkurentami (benchmarking funkcjonalny),
− dokładne określenie własnej pozycji rynkowej.
Podstawową trudnością w stosowaniu benchmarkingu jest pozyskanie istotnych informacji pozwalających na realizację „uczenia się”. W tym celu zespół
analityków benchmarkingowych sięga do różnorodnych sposobów pozyskiwania informacji, wykorzystując przy tym różne dostępne źródła. W literaturze
z zakresu benchmarkingu można spotkać się z wieloma przykładami określenia
136
zbioru potencjalnych źródeł oraz metod zbierania informacji, charakteryzujących
się różną przydatnością, zależną w głównej mierze od tego jakie informacje chcemy pozyskać. Jednak jak się powszechnie współcześnie uważa podstawowym
sposobem pozyskiwania informacji powinno być podjęcie świadomej współpracy z partnerem porównań, przynoszącej obopólne korzyści. Tylko w ten sposób
jesteśmy w stanie zgromadzić najbardziej wartościowe informacje bez ponoszenia znacznych kosztów.
Jak pokazują światowe doświadczenia w przypadku organizacji niekomercyjnych pozyskanie informacji benchmarkingowej i nawiązanie współpracy
z partnerem porównań jest o wiele łatwiejsze, niż w przypadku firm działających
dla osiągnięcia zysku9. Wynika to w dużej mierze z tego, iż organizacje te najczęściej są zależne od administracji państwowej, a źródłem ich finansowania (lub
wspomagania) są środki publiczne. Dodatkowo biorąc pod uwagę, iż w większości przypadków działalność organizacji niekomercyjnych polega na świadczeniu
ogólnie dostępnych usług, pozyskanie istotnych informacji w tym obszarze odbywać się może również na drodze podejmowania działań pozorowanych poprzez
występowanie w charakterze usługobiorcy. Bardzo często w obszarze tym można korzystać także z rozwiązań wzorcowych pochodzących z tej samej organizacji, czyli realizować proces porównywania ograniczając się jedynie do najprostszej formy metody, czyli benchmarkingu wewnętrznego.
3. Definicja i zakres działalności instytucji użyteczności publicznej
Współcześnie na całym świecie dominującym rodzajem działalności gospodarczej są szeroko rozumiane usługi. Wraz ze wzrostem tego sektora rozszerza
się również rozmiar oraz różnorodność usług o charakterze ogólnodostępnym
i zarazem spełniających szczególną rolę dla funkcjonowania społeczeństwa danego państwa jako całości. Usługi te najogólniej określić można mianem usług
użyteczności publicznej i są nimi m.in. ochrona zdrowia, opieka społeczna, obrona narodowa i ochrona porządku publicznego, wymiar sprawiedliwości, administracja państwowa, łączność pocztowa itp.
Praktycznie na całym świecie odpowiedzialność za poziom i dostępność wymienionych usług spoczywa na państwie. Również w wielu krajach w większości usługi te finansowane są ze środków publicznych. Zmiany systemowe jakie
nastąpiły w naszym kraju na początku lat dziewięćdziesiątych spowodowały, iż
wraz ze wzrostem poziomu świadczenia omawianych usług zmienił się również
sposób ich finansowania, coraz częściej opierający się o źródła pozabudżetowe
oraz finansowanie poprzez częściową lub pełną ich odpłatność.
Usługi tego typu świadczone są przez różne organizacje (jednostki samorządowe, urzędy, instytucje i przedsiębiorstwa) tworzone przez państwo. W niniej-
137
szym artykule do określenia różnych rodzajów organizacji świadczących tego
typu usługi, został przyjęty termin instytucji użyteczności publicznej. Określenie
stricte „instytucja użyteczności publicznej” nie występuje w terminologii prawno-ekonomicznej. Sam termin instytucja używany jest w celu podkreślenia rangi organizacji wypełniającej określone doniosłe funkcje. W takim rozumieniu
instytucja definiowana jest w słownikach tematycznych, jako: „zespoły współdziałające, zmierzające poprzez stosunkowo stałe rodzaje działania, które są
w pewnym sensie specjalistyczne, do szczegółowych cennych rezultatów”10.
Usługami użyteczności publicznej natomiast są szczególne rodzaje działalności zaspokajającej ważne potrzeby społeczne, do zapewnienia, których zobligowane jest państwo. Usługi te najczęściej ze względu na swój charakter oraz
podstawowy wymóg powszechnej dostępności nie mogą być świadczone na zasadach rynkowych. Z tego względu ich świadczenie odbywa się za pośrednictwem specjalnie powołanych przez państwo organizacji, prowadzących działalność określaną najczęściej jako non-profit.
W literaturze krajowej w ślad za publikacjami zachodnimi przyjęło się bardzo powszechnie używanie terminu organizacji „non-profit” lub jednego z jej
odpowiedników – organizacji niedochodowej. Autor rozprawy podziela opinię
M. Krzyżanowskiej, iż oba te określenia często nie obejmują organizacji do nich
zaliczanych11. Podstawowym zarzutem formułowanym przez autorkę jest sugerowanie, iż organizacje należące do tej grupy nie tworzą dochodu, a co za tym
idzie, skłaniają do wniosku o ich nieefektywności. M. Krzyżanowska proponuje
jako bardziej adekwatne i uniwersalne określenie – organizacje niekomercyjne,
które nie wyklucza prowadzenia działalności zarobkowej, jednak funkcjonowanie organizacji nie jest jej podporządkowane.
W ramach organizacji niekomercyjnych powoływana autorka wyróżnia dwa
rodzaje podmiotów: instytucje publiczne i organizacje pozarządowe. Pierwszą
grupę stanowią organizacje „niekomercyjne” tworzone z inicjatywy administracji państwowej lub jednostek samorządu terytorialnego, zależne od organów założycielskich, prowadzące działalność o charakterze publicznym (dostępnym dla
każdego obywatela). Do organizacji tych zalicza m.in.: instytucje kultury (teatry,
muzea, biblioteki, galerie itp.), zakłady opieki zdrowotnej (szpitale, sanatoria
itp.), jednostki organizacyjne pomocy społecznej, jednostki organizacyjne systemu ochrony przyrody, instytucje oświatowe, szkoły wyższe, jednostki samorządu terytorialnego, fundacje skarbu państwa, instytucje porządku i bezpieczeństwa publicznego (policja, wojsko)12.
W wielu z wymienionych obszarów instytucji publicznych działają organizacje komercyjne. Typowymi przykładami są tutaj prywatne szkoły i uczelnie
wyższe, prywatne zakłady i przychodnie lecznicze, kina itp. Zdarza się również,
iż w organizacjach należących do powyższych obszarów instytucji publicznych
138
występuje współfinansowanie ze środków publicznych i prywatnych.
Grupę organizacji pozarządowych stanowią organizacje „niekomercyjne”,
tworzone w wyniku inicjatywy obywatelskiej i niezależne od administracji państwowej. Przez wiele lat działalność organizacji pozarządowych nie była do końca prawnie uregulowana. Powodowało to wiele niejasności interpretacyjnych,
szczególnie w zakresie finansowania i obciążeń fiskalnych tych jednostek. Mimo,
znacznej ilości organizacji pozarządowych i doniosłości realizowanych przez nie
zadań, dopiero w roku 2003 Sejm Rzeczypospolitej uchwalił ustawę „O działalności pożytku publicznego i wolontariacie”13.
Ustawa ta dokładnie określa obszary zadań publicznych (art. 4) oraz źródła i zasady finansowania organizacji pozarządowych. Zgodnie z ustawą organizacje pożytku publicznego14 są jednostkami niezależnymi od państwa, mogącymi prowadzić działalność na rzecz wybranej grupy czyli nie będącą powszechnie dostępną. Również charakter działalności wskazuje, iż nie musi on cechować
się stałością. Organizacje pożytku publicznego mogą otrzymywać dofinansowywanie ze środków państwowych, szczególnie w sytuacji zlecenia realizacji zadań
publicznych, jednak ich byt uzależniony jest od samofinansowania. Wszystko to
powoduje, iż organizacji tych nie można określić mianem instytucji, mimo pełnienia przez nie często bardzo ważnych, społecznie użytecznych funkcji.
Poza wymienionymi instytucjami publicznymi i organizacjami pozarządowymi, usługi użyteczności publicznej świadczą również przedsiębiorstwa
państwowe powoływane w trybie specjalnej ustawy „O państwowym przedsiębiorstwie użyteczności publicznej” (Art. 6 ustawy z dnia 25 września 1981 r.
O przedsiębiorstwach państwowych15).
Obecnie największym przedsiębiorstwem państwowym użyteczności publicznej jest „Poczta Polska”. Prowadzi ona ściśle określoną pocztową działalność usługową na zasadach ujętych w przepisach regulujących gospodarkę
przedsiębiorstw państwowych. Podstawową zasadą działalności jest tutaj jednak
dostępność usług dla wszystkich obywateli, co nadaje jej charakter szczególny
– użyteczności publicznej. Z tego względu działalność „Poczty Polskiej” w przypadku nierentowności podlega dofinansowaniu z budżetu państwa w postaci: dotacji podmiotowej (dla nierentownej jednostki w zakresie działalności określonej
ustawą) lub dotacji na finansowanie inwestycji.
Podsumowując powyższą charakterystykę organizacji świadczących usługi
użyteczności publicznej, można stwierdzić, iż instytucje użyteczności publicznej to organizacje „niekomercyjne”, tworzone z inicjatywy administracji państwowej lub jednostek samorządu terytorialnego, zależne od organów założycielskich i prowadzące stosunkowo stałe rodzaje specjalistycznej działalności
o charakterze użyteczności publicznej. Do organizacji tych zatem należy zaliczyć zarówno instytucje publiczne oraz przedsiębiorstwa państwowe użyteczno-
139
ści publicznej.
Wspólnymi cechami wyróżniającymi te organizacje są:
− nadrzędny charakter zadań społecznych,
− instytucjonalna niezależność,
− formalna struktura,
− stały charakter prowadzonej działalności,
− nieuzależnianie prowadzenia działalności od korzyści o charakterze ekonomicznym,
− prowadzenie działalności głównie o charakterze usługowym,
− powszechny i równoprawny dostęp do świadczonych usług (rezultatów
działalności),
− wysoki stopień uzależnienia od finansowania zewnętrznego (środków publicznych).
4. Specyfika stosowania benchmarkingu w doskonaleniu działalności instytucji użyteczności
publicznej
W przypadku organizacji użyteczności publicznej ogólny charakter jak również zakres stosowania benchmarkingu nie zmienia się znacząco w porównaniu
do organizacji komercyjnych. Benchmarking również tutaj traktowany jest jako
metoda pozyskiwania wiedzy na temat najlepszych rozwiązań i wykorzystywania jej w doskonaleniu własnej działalności. Specyficzne warunki funkcjonowania tego typu organizacji wpływają jednak na przebieg jego realizacji oraz sposób wykorzystania pozyskanej wiedzy. W organizacjach komercyjnych podstawowym mechanizmem benchmarkingu jest uczenie się w oparciu o najlepsze
rozwiązania, pozwalające na samodzielne projektowanie zmian. Bezpośrednie
„kopiowanie” cudzych rozwiązań jest niedopuszczalne. W przypadku instytucji
użyteczności publicznej działania polegające na bezpośrednim przenoszeniu (kopiowaniu) rozwiązań pomiędzy organizacjami są możliwe. Szczególnie jeśli chodzi o porównywanie w ramach tej samej grupy organizacji publicznych. Wyjątek
może tutaj jedynie stanowić odwoływanie się do rozwiązań stosowanych przez
komercyjnych konkurentów, jak np. porównanie szpitali do prywatnych jednostek leczniczych, „Poczty Polskiej” do firm kurierskich itd.
Drugą istotną różnicą w zakresie stosowania benchmarkingu pomiędzy organizacjami komercyjnymi a użyteczności publicznej jest charakter podejmowanej współpracy benchmarkingowej. W organizacjach komercyjnych współpraca ta musi opierać się na przynoszeniu obopólnych, zrównoważonych korzyści.
Podlega ona również ścisłym regulacjom, które bezwzględnie muszą być przestrzegane. W przypadku instytucji użyteczności publicznej współpraca nie jest
tak dalece sformalizowana i nie musi dawać zrównoważonych korzyści. Również
140
szanse nawiązania współpracy benchmarkingowej są zdecydowanie większe niż
w przypadku organizacji komercyjnych.
Współpraca benchmarkingowa w instytucjach użyteczności publicznej polega raczej na wspólnym rozwiązywaniu problemów, niż przeprowadzaniu „transakcji” w zakresie wymiany informacji. Bardzo często podejmowane w tym
względzie działania mają nieformalny charakter. Formalizacja metodologiczna
w tym przypadku ma na celu jedynie zwiększenie efektywności podejmowanych
działań. Podejście takie w zachodniej literaturze określane jest jako tzw. benchmarking partnerski (collaboration benchmarking)16.
Podstawową zaletą omawianego podejścia jest zdecydowanie niższy koszt
pozyskiwania informacji, niż ma to miejsce w przypadku „tradycyjnych” zastosowań jakie najczęściej występują w organizacjach komercyjnych. Jako dodatkowe zalety omawianego rodzaju benchmarkingu, powoływani powyżej autorzy
wymieniają:
− możliwość nawiązania trwałej współpracy opartej na wzajemnym doskonaleniu i wspólnym rozwiązywaniu problemów,
− łatwość dokonywania porównań związaną z tym samym rodzajem działalności i takimi samymi wymaganiami dotyczącymi formalizacji organizacyjnej,
− mniejsze wymagania w zakresie sformalizowania metody i przygotowania
metodologicznego osób zaangażowanych w projekt,
− podporządkowanie formułowanych zmian ogólnym kierunkom rozwoju
danego typu organizacji,
− możliwość wykorzystania indywidualnych propozycji doskonalenia organizacji formułowanych w poszczególnych instytucjach użyteczności publicznej.
Omówione różnice i wspólne cechy benchmarkingu w „tradycyjnych” obszarach i w instytucjach użyteczności publicznej przedstawiono w poniższej tablicy.
Zestawienie różnic i cech wspólnych stosowania benchmarkingu
w „tradycyjnych” obszarach i instytucjach użyteczności publicznej
Benchmarking w „tradycyjnych”
obszarach
Tablica 1.
Benchmarking w instytucjach
użyteczności publicznej
Różnice
Wysoki stopień sformalizowania (ustrukturalizowanie, systematyczność działań).
Niski stopień sformalizowania. Prowadzone
porównania często mają charakter benchmarkingu „nieformalnego”.
141
Polega na uczeniu się od innych a nie kopiowaniu ich rozwiązań. Najlepsze rezultaty
daje samodzielne zaprojektowanie nowych
rozwiązań wykorzystujące wiedzę zdobytą
na podstawie analizy wzorców.
Współpraca benchmarkingowa w ramach
projektu z reguły ogranicza się do jednego
lub kilku partnerów.
Dopuszczane jest kopiowanie rozwiązań innych instytucji użyteczności publicznej i odbywa się ono za ich wiedzą i aprobatą.
Współpraca może dotyczyć jednocześnie kilkunastu partnerów benchmarkingowych.
Współpraca polega na wzajemnym doskonaleniu i wspólnym rozwiązywaniu pojawiających
się problemów
Bardzo trudno znaleźć do współpracy part- Podjęcie współpracy z innymi instytucjami
nera benchmarkingowego z tej samej bran- użyteczności publicznej działającymi w tej saży (firmę konkurencyjną). Z reguły łatwiej
mej branży z reguły nie nastręcza trudności.
nawiązać współpracę z organizacjami z inZdecydowanie trudniej nawiązać współpracę
nych branż.
z organizacjami komercyjnymi.
względu na wysokie koszty pozyskiwania
Może być stosowany poprzez wykorzystanie Ze
informacji
z pośrednich źródeł z reguły podejpośrednich źródeł informacji (bez nawiązy- mowana jest
bezpośrednia współpraca benchwania współpracy benchmarkingowej).
markingowa.
Wysokie koszty projektu
Niskie koszty projektu
Cechy wspólne
Benchmarking oparty jest na dedukcyjnym podejściu procesowym.
Benchmarking obejmuje pomiar, ocenę i porównanie rezultatów oraz procesów ich osiągania
w odniesieniu do najlepszych.
Ma charakter uniwersalny czyli może znaleźć zastosowanie w różnych rodzajach działalności
i może dotyczyć zarówno płaszczyzny operacyjnej jak i strategicznej zarządzania.
Wprowadzane w wyniku benchmarkingu zmiany mają charakter pragmatyczny i heurystyczny, a ich wdrażanie z reguły przebiega ewolucyjnie.
Jest to proces ciągły rzadko raczej stosowany jako pojedyncze działanie.
Jest metodą zespołową i realizowany jest z reguły w formule doradztwa mieszanego.
Współpraca benchmarkingowa polega na
wymianie równowartościowej informacji.
Źródło: opracowanie własne.
Podobnie jak charakter metody również cel i zakres jej zastosowania w przypadku instytucji użyteczności publicznej nie różni się diametralnie od organizacji komercyjnych. Również tutaj chodzi o zwiększenie ogólnej efektywności
w zakresie prowadzonych działań poprzez jego zastosowanie w obszarach najistotniejszych z punktu widzenia specyfiki danej organizacji.
5. Próba zastosowania benchmarkingu do doskonalenia działalności PPUP „Poczta Polska”
Na podstawie szczegółowej analizy działalności PPUP „Poczta Polska”
oraz oceny światowych zmian w zakresie świadczenia usług pocztowych przez
tzw. publicznych operatorów, ustalono iż w przyszłości podstawowym rodzajem świadczonych usług będą usługi nadawcze korespondencyjne oraz finansowe. Zdecydowano zatem, iż w pierwszej kolejności przedmiotem benchmarkin-
142
gu powinno być doskonalenie organizacji obsługi klientów podczas świadczenia
właśnie tego rodzaju usług.
Jak się okazało, pomimo standaryzacji i masowego charakteru, proces ten
w ramach poszczególnych jednostek PPUP „Poczta Polska” wykazuje różny
poziom efektywności. Z tego względu zastosowany został benchmarking wewnętrzny. Jako urząd pocztowy o „tradycyjnym” przebiegu procesu, charakteryzującym się stosunkowo niską efektywnością, którego działalność zamierzano usprawnić, wybrano UP Kraków X. Jest to jednostka duża, o bardzo dobrej
lokalizacji, gdzie poprawa organizacji obsługi klientów bezpośrednio może znaleźć przełożenie na poprawę efektywności oraz jakości działania. Jako wzorcowy urząd pocztowy określono UP Kraków Y, gdzie do „okienkowej” obsługi wykorzystuje się system sterowania kolejkowego.
Prace rozpoczęto od porównania efektywności badanych procesów.
W pierwszej kolejności ustalono rzeczywistą ilość obsługiwanych klientów.
W Urzędzie Pocztowym Kraków X nie prowadzi się w tym zakresie stałego monitoringu. Konieczne stało się zatem przeprowadzenie bezpośrednich badań, polegających na rejestracji ilości obsługiwanych klientów na poszczególnych stanowiskach. Zastosowany w Wydziale Nadawczym UP Kraków Y system obsługi
kolejkowej „Q-Matic” daje możliwość prowadzenia wieloaspektowego monitoringu organizacji procesu obsługi, w tym ilości obsługiwanych klientów.
W UP Kraków X w „okienkach” kasowych obsługiwano średnio 267 klientów w ciągu jednego dnia, co daje średnią na jedno „okienko” na poziomie 89
klientów. W UP Kraków Y ilość klientów obsłużonych w uniwersalnych „okienkach”, objętych systemem sterowania kolejkowego, wyniosła: 26602 w styczniu (2003r.) i 24507 w lutym (średnio 2554). Średnia dla poszczególnych dni
wyniosła zatem odpowiednio: 1023,15 w styczniu (przy odchyleniu standardowym 243,82) oraz 1021,125 w lutym (przy odchyleniu standardowym 275,13).
Oznacza to, iż średnio dziennie na jednym stanowisku obsługiwano 149,2 klientów w styczniu i 136,19 w lutym, co daje średnią 142,7.
Kolejnym parametrem oceny efektywności było ustalenie rzeczywistego
czasu oczekiwania klienta na obsługę. Na podstawie przeprowadzonych w UP
Kraków X badań chronometrażowych ustalono, iż średni czas oczekiwania klienta wynosił 12 min. 14 sek. Warto zaznaczyć, iż oczekiwanie do obsługi odbywało
się w trzech oddzielnych kolejkach, osobno do każdego „okienka”. Powodowało
to przypadki, że osoby przybyłe później były obsługiwane szybciej niż inne dłużej oczekujące w innej kolejce. Skrócenie czasu oczekiwania spowodowałoby
już samo wprowadzenie jednej wspólnej kolejki do wszystkich „okienek”.
W UP Kraków Y w styczniu i lutym 2003 r. średni czas oczekiwania w kolejce w UP Kraków Y wynosił 8 min. 46 sek. Przy czym 50,50% obsługiwanych
klientów nie oczekiwało dłużej niż 6 minut.
Rozpatrując dostępność czasową usług pocztowych, poza czasem oczekiwa-
143
nia klienta, pod uwagę należy wziąć również czas wykonania usługi. Mając na
uwadze, iż czas realizacji usługi jest przede wszystkim zależny od indywidualnej wydajności pracowników, na którą wpływa wiele różnych czynników, zdecydowano się na przeprowadzenie badań polegających na ustaleniu rzeczywistego
czasu obsługi w obu badanych urzędach pocztowych. W UP Kraków X, podobnie
jak w przypadku czasu oczekiwania, ustalenie czasu obsługi klientów wymagało
przeprowadzenia badań chronometrażowych. Na podstawie wykonanych pomiarów ustalono, iż średni czas obsługi jednego klienta wynosi 6 min. 12 sek.
W UP Kraków Y na podstawie danych wygenerowanych z systemu ustalono, iż średni czas obsługi klienta wynosi 4 min. 59 sek. Zadaniem autora artykułu, krótszy czas realizacji tej samej usługi, jest wynikiem motywacyjnego oddziaływania na pracowników systemu sterowania kolejkowego.
Długość czasu obsługi w połączeniu z ilością stanowisk obsługowych bezpośrednio wyznacza maksymalną wydajność w zakresie ilości klientów, jaka
może zostać obsłużona w ciągu godziny (zmiany). W UP Kraków X maksymalna
wydajność godzinowa „okienek” kasowych został określona na poziomie 29,04
klienta, natomiast w UP Kraków Y wynosi ona 108,36 klienta.
W badanych urzędach pocztowych prowadzona jest rejestracja ilości reklamacji i skarg klientów. Dotyczą one jednak w głównej mierze błędów w realizacji świadczonych usług, powodujących niewypełnienie polecenia klienta.
Reklamacje tego typu nie mają istotnego związku z organizacją okienkowej obsługi klientów. Aby ustalić rzeczywisty poziom odczuć klientów przeprowadzono badanie satysfakcji klientów, polegające na zadaniu pytania: „Która forma
obsługi – z systemem sterowania kolejkowego czy też „tradycyjna” jest lepsza
i dlaczego?”. Pytania te zadawano klientom w obu badanych urzędach pocztowych. Pod uwagę wzięto opinie pierwszych 100 pytanych, którzy byli skłonni
udzielić odpowiedzi na postawione pytania. Kryterium doboru respondentów był
szacunkowo oceniany wiek. Starano się w tym względzie o zachowanie rozkładu
normalnego. Wśród pytanych 100 klientów UP Kraków Y (stosującym sterowanie kolejkowe) 88 osób określiło obsługę z wykorzystaniem systemu sterowania
kolejkowego za lepszą. Uzasadnieniem opinii o wyższej jakości obsługi w przypadku systemu sterowania kolejkowego były:
- możliwość oczekiwania na siedząco (36 osób),
- krótszy czas oczekiwania (16 osób),
- przestrzeganie kolejki przez wszystkich (12 osób),
- możliwość wypełnienia druków podczas oczekiwania (10 osób),
- prywatność i dyskrecja podczas obsługi (4 osoby),
- brak uzasadnienia (10 osób).
Osoby, które uznały „tradycyjną” obsługę za lepszą w 7 przypadkach jako
uzasadnienie podały „mniejsze skomplikowanie obsługi”. Pozostałe osoby nie
podały żadnego uzasadnienia swojej opinii.
144
Na to samo pytanie zadane klientom UP Kraków X („tradycyjna” obsługa)
spośród 100 osób 64 odpowiedziały, iż obsługa z wykorzystaniem systemu sterowania kolejkowego jest lepsza. Warte odnotowania jest, iż spośród pozostałych
36 osób 14 nie wiedziało na czym polega obsługa z wykorzystaniem systemu sterowania kolejkowego, uzasadniając, iż nigdy nie korzystali z usług poczty lub innej instytucji gdzie taki system jest stosowany. Za przyczyny wyższej jakości obsługi w przypadku systemu sterowania kolejkowego uznano:
- krótszy czas oczekiwania (22 osoby),
- możliwość oczekiwania na siedząco (14 osób),
- przestrzeganie kolejki przez wszystkich (6 osób),
- możliwość wypełnienia druków podczas oczekiwania (4 osoby),
- brak uzasadnienia (18 osób).
Wyższość „tradycyjnej” obsługi kolejkowej respondenci uzasadniali następująco:
- mniejsze skomplikowanie obsługi (14 osób),
- zbyt duże (niepotrzebne) koszty zakupu systemu sterowania kolejkowego
(8 osób),
- brak uzasadnienia (14 osób).
Jak wynika z przedstawionych wyników oceny satysfakcji zarówno klienci
korzystający z usług pocztowych z systemu sterowania kolejkowego, jak i z „tradycyjną” obsługą, w większości (odpowiednio 88% i 64%) wskazują jako lepszą
obsługę z wykorzystaniem systemu sterowania kolejkowego. Głównymi przyczynami takiej opinii jest możliwość oczekiwania siedząc oraz krótszy czas obsługi. Drugie z wymienionych uzasadnień, pomimo iż znalazło potwierdzenie
w prowadzonych badaniach porównawczych, należy uznać za pozorne odczucie,
związane z możliwością siedzącego oczekiwania i wykonywania w tym czasie
innych czynności, co sprawia wrażenie szybszego upływu czasu niż ma to miejsce w rzeczywistości.
Najważniejsze rezultaty przeprowadzonych porównań zestawione zostały
w poniższej tablicy.
Wybrane kryteria ilościowe i jakościowe oceny efektywności
świadczenia badanych usług pocztowych
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Kryteria oceny
Ilość stanowisk obsługi
Średnia dzienna ilość obsługiwanych klientów
Średnia dzienna ilość klientów na stanowisko
Czas oczekiwania na obsługę
Czas obsługi
Maksymalna wydajność godzinowa
UP Kraków X
3
267
89
12 min. 14 sek.
6 min. 12 sek.
29,41
Tablica 2.
UP Kraków Y
9
1284
142,7
8 min. 46 sek.
4 min. 59 sek.
117,65
145
7
8.
9.
Nominalny współczynnik kompleksowości usług
Rzeczywisty współczynnik kompleksowości usług
Koszty wyposażenia stanowiska
z obsługi z systemem sterowania kolej10. Satysfakcja
kowego
Zalety:
10.1.
Możliwość oczekiwania na siedząco
10.2.
Krótszy czas oczekiwania
Możliwość wypełnienia druków podczas ocze10.3.
kiwania
10.4.
Prywatność i dyskrecja podczas obsługi
10.5.
Przestrzeganie kolejki przez wszystkich
Wady:
10.6.
Skomplikowanie obsługi
Zbyt duże koszty zakupu systemu sterowania ko10.7.
lejkowego
0,5
0,375
7 tys.
0,5
0,5
14,5 tys.
64 %
88 %
14 %
22 %
36 %
16 %
4%
10 %
0%
6%
4%
12 %
14 %
7%
8%
0%
Źródło: opracowanie własne
Na podstawie przeprowadzonych porównań opracowano projekt zmiany
„tradycyjnego” systemu obsługi klientów (w UP Kraków X). W pierwszej kolejności określono podstawowe założenia (cechy) projektowanego rozwiązania:
− wprowadzenie sterowania kolejkowego,
− zmiana charakteru stanowisk z „kasowych” na uniwersalne,
− zwiększenie ilości stanowisk obsługowych z 3 do 6.
− zwiększenie poliwalentności pracowników umożliwiającej swobodne przemieszczenia międzystanowiskowe,
− określenie maksymalnego czasu oczekiwania klientów,
− opracowanie planu zabezpieczenia obsługi klientów, na podstawie analizy ilości klientów w przeszłości, spełniającego wyznaczony czas oczekiwania,
− wprowadzenie bieżącego sterowania oraz analiz miesięcznych w zakresie
czasu oczekiwania klientów,
− wprowadzenie możliwości cofania numeru obsługiwanego klienta,
− wprowadzenie możliwości oddania (skasowania) numeru obsługi w przypadku rezygnacji z usług,
− określenie w systemie komputerowym minimalnego czasu oczekiwania na
podejście klienta do stanowiska np. na poziomie 10 sek. uniemożliwiającego pomyłkowe, dwukrotne wciśnięcie przycisku przywołującego klienta,
− wprowadzenie systemu premiowania w zależności od ilości wykonanych
usług w ciągu miesiąca,
− zwiększenie rzeczywistego współczynnika kompleksowości świadczenia
usług poprzez zmianę charakteru stanowiska na uniwersalne oraz „widocz-
146
ną” informację o zakresie usług świadczonych na stanowiskach.
Nowe rozwiązanie cechuje wyższa efektywność organizacyjna w porównaniu do stanu istniejącego. Jak zostało wcześniej wspomniane głównym kryterium
oceny efektywności w badanym obszarze jest dostępność świadczonych usług.
Obejmuje ona czas oczekiwania na obsługę oraz czas realizacji samej usługi.
W wyniku zaprojektowanego rozwiązania należy spodziewać się, iż skróceniu
ulegną oba te czasy. Jak ustalono na podstawie badań symulacyjnych średni czas
oczekiwania na obsługę skróci się z 12 min. 14 sek. do 6 min., a czas samej obsługi zmniejszy się z 6 min. 12 sek. do 4 min. 59 sek.
Skrócenie czasu obsługi przy jednoczesnym zwiększeniu ilości stanowisk
obsługowych spowoduje podniesienie poziomu wydajności godzinowej. Zgodnie
z zakładanymi wielkościami czasu obsługi klientów oraz ilości stanowisk obsługowych, godzinowa wydajność maksymalna zwiększył się z 29,41 klienta do
78,43 klienta w ciągu godziny.
Zakłada się, iż zwiększenie dostępności czasowej usług znajdzie odzwierciedlenie w ilości obsługiwanych klientów (świadczonych usług). Przewidywania
w tym zakresie mogą mieć jedynie szacunkowy charakter, oparty na analizie różnicy pomiędzy ilością obsługiwanych klientów w UP Kraków X a UP Kraków
Y oraz prognozach dotyczących ogólnego przyrostu ilości świadczonych usług
pocztowych. Zgodnie z przeprowadzonymi prognozami kształtowania się wielkości usług korespondencyjnych oraz finansowych w najbliższych latach można przyjąć, iż w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym, wzrost ilości obsługiwanych klientów w związku z zastosowaniem nowego rozwiązania, osiągnie
co najmniej aktualny poziom z UP Kraków Y. Zgodnie z przyjętymi założeniami
w przypadku 6 stanowisk spodziewana średnia ilość obsługiwanych dziennie
klientów wzrosłaby z 267 do 852,2.
W celu oceny efektywności samej metody dokonano porównania kosztów
analiz benchmarkingowych i wdrożenia zmian ze spodziewanym wzrostem przychodów uzyskanych dzięki wprowadzeniu zmian. Zgodnie z przedstawioną analizą już w drugim miesiącu funkcjonowania nowego rozwiązania przyrost przychodów przewyższy spodziewane nakłady 2,5-krotnie, a po roku aż 7,5-krotnie.
Poza przedstawionymi ilościowymi rezultatami w zakresie wzrostu efektywności wprowadzenie projektowanego rozwiązania doprowadzi do szeregu pozytywnych efektów, których skala możliwa jest do oszacowania dopiero po okresie
upowszechnienia się nowego rozwiązania. Do rezultatów tych należeć będzie:
− możliwości sterowania obsługą klientów,
− dostosowanie liczby personelu obsługującego do rzeczywistych potrzeb
w układzie miesięcznym oraz na bieżąco,
− wzrost łącznej wydajności pracy,
− możliwość łatwego przeprowadzania analiz w zakresie organizacji obsługi klientów,
147
− możliwość rozliczania indywidualnej wydajności pracy,
− równomierne obciążenie stanowisk pracą,
− wzrost satysfakcji klientów,
− zwiększenie motywacyjnego oddziaływania premii poprzez połączenie jej
z indywidualnymi wynikami,
− poprawa morale wśród pracowników, wynikająca ze stosowania przejrzystych zasad oceny pracowników,
− zmiana charakteru stanowisk z „kasowych” na uniwersalne,
− zwiększenie poliwalentności pracowników umożliwiającej swobodne
przemieszczenia międzystanowiskowe,
− wprowadzenie kategorii maksymalnego czasu oczekiwania klientów,
− opracowanie planu zabezpieczenia obsługi klientów, spełniającego wyznaczony czas oczekiwania,
− zwiększenie rzeczywistego współczynnika kompleksowości świadczenia usług poprzez zmianę charakteru stanowiska na uniwersalne oraz „widoczną” informację o zakresie usług świadczonych na stanowiskach.
6. Podsumowanie
Na podstawie przeprowadzonych badań można wnioskować, iż benchmarking jest wysoce efektywną metodą doskonalenia organizacji usług instytucji
użyteczności publicznej. Jego zastosowanie w analizowanym obszarze może doprowadzić do znacznych korzyści ekonomicznych wyrażanych w postaci zwiększenia wydajności lub obniżenia kosztów oraz korzyści o charakterze jakościowym.
Omawiane badania pozwoliły również na ukazanie pewnych ograniczeń
związanych ze stosowaniem benchmarkingu w analizowanym obszarze. Za
główne ograniczenie uznano ogólnie niski poziom wiedzy z zakresu zarządzania,
a w szczególności metodologii doskonalenia organizacji, wśród pracowników
tego typu instytucji. Wymaga to przeprowadzenia za każdym razem specjalnego szkolenia, obejmującego nie tylko tematykę benchmarkingu, ale również zagadnienia ogólne związane z organizowaniem i wykorzystywanymi w tym celu
narzędziami.
148
Przypisy
1
Węgrzyn A., Benchmarking - moda czy nowa filozofia zarządzania, „Przegląd
Organizacji” 1997, nr 11.
2
Martyniak Z., Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996,
s. 340-341.
3
Rigby D., Management tools survey2003: usage up as companies strive to make
headway in tough times, „Strategy & Leadership” 2003, nr 5 (31), s. 6.
4
Kidwell L.A., Ho Shih-Jen K., Blake J., Wraith P., Roubi R., Richardson W.A.,
New Management Techniques: An International Comparison, „The CPA Journal”,
Frebruary 2002, s.64.
5
Lisiecki M., Klasyczne i nowe metody organizacji i zarządzania. Teoria i praktyka.
Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu w Warszawie, Warszawa
2001, s. 337.
6
R. Pieske, Benchmarking: das Lernen von anderen und seine Begrenzungen,
„IO Management Zeitschrift” 1994, nr 6.
7
Tamże.
8
J. Czekaj, Benchmarking – metoda racjonalizacji organizacji, „Ekonomika
i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1995, nr 9.
9
Tweet A.G., Gavin-Marciano K., The Guide to Benchmarking in Healthcare. Practical
lessons from the field, Quality Resources, New York 1998.
10
Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakład
Narodowy im. Ossolińskich – Wydawnictwo, Wrocław, Warszawa, Kraków, Gdańsk
1978, s. 86.
11
Krzyżanowska M., Marketing usług organizacji niekomercyjnych, Wydawnictwo
Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa
2000, s. 11.
12
Tamże, s. 12.
13
(Dz. U. z 2003 r., Nr 96, poz. 873)
14
Organizacje pożytku publicznego w myśl wymienionej wyżej Ustawy to organizacje
pozarządowe i inne określone w art. 3 ustawy, prowadzące działalności o charakterze
użyteczności publicznej (Dz. U. z 2003 r., Nr 96, poz. 873).
15
(Dz. U. z 1981 r., Nr 24, poz. 122 wraz z póź. zm.)
16
Patrick M. S., Benchmarking - Targeting „best practices”, „Healthcare Forum
Journal”, July/August 1992, s.71.
149