Benchmarking regionalny

Możliwości wykorzystania benchmarkingu regionalnego w zarządzaniu zmianą technologiczną regionu Benchmarking regionalny stał się popularny w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych kraje wraz z komunikatem Porównanie konkurencyjności przemysłu europejskiego i z komunikatem Benchmarking: Implementacja narzędzia dla potrzeb interesariuszy ekonomicznych i władz publicznych. Nadrzędnym celem przyświecającym implementacji praktyk benchmarkingowych na poziomie regionu było i jest ciągłe doskonalenie posiadanego przez region kapitału na bazie wyników analizy benchmarkingowej — systematycznej konfrontacji podejmowanych działań z działaniami liderów i identyfikacji najlepszych praktyk przez nich stosowanych — dla rozwoju nowych inwestycji i zatrzymania już funkcjonujących przedsiębiorstw w regionie. Określenie benchmarking pochodzi od zapożyczonego z geodezji słowa benchmark. W słowniku Merriam‐Webster zdefiniowano je jako ślad na stałym przedmiocie, wskazującym wzniesienie i służącym jako oznaczenie w badaniach topograficznych i obserwacjach pływowych. Dalej słownik ten podaje, że benchmark to: (I) punkt odniesienia, z którego mogą być robione pomiary, (II) standard, według którego mogą być mierzone i oceniane wyniki innych, (III) norma, która służy jako podstawa do dokonywania ocen i porównań (wykorzystywana m.in. do badania możliwości systemów informatycznych). W ekonomii słowo benchmark pojawiło się w latach siedemdziesiątych XX wieku. Zaczęto posługiwać się nim dla określenia badań dokonywanych w ramach analizy porównawczej. Jednakże najtrafniejszą definicję tego słowa podało w 1993 roku Amerykańskie Centrum Produktywności i Jakości (American Productivity & Quality Center, APQC), uznając bench‐
mark za standard dla danego procesu gospodarczego. Terminem benchmarking pierwszy raz posłużyła się firma XEROX dla określenia podejmowanych przez nią działań zmierzających do ustalenia czynników sukcesu największych jej konkurentów. Również pierwsza formalna definicja benchmarkingu sformułowana została przez menedżera firmy XEROX — Davida T. Kearnsa, który, bazując na doświadczeniach z zastosowania benchmarkingu przez zespół XEROX, tak scharakteryzował tę metodę: bench‐marking to ciągły proces monitorowania produktów, usług i procesów względem największych konkurentów lub tych firm, które uznane zostały za lidera w danym sektorze. Adaptacji tej definicji na potrzeby porównań międzynarodowych i międzyregionalnych dokonała Komisja Europejska, która zdefiniowała benchmarking jako istotne narzędzie ciągłego doskonalenia i budowania przewag konkurencyjnych, którego zastosowanie dzieli się na dwa etapy:  porównywanie zachowań społecznych, praktyk handlowych, struktur rynkowych, funkcjonowania instytucji publicznych na poziomie państw, regionów, sektorów, przedsiębiorstw, w celu identyfikacji najlepszych praktyk,  diagnozowanie najlepszych praktyk, które pozwolą na identyfikację wymaganych zmian, mobilizujące kluczowych aktorów gospodarczych i społecznych do wprowadzania tych zmian. Natomiast definicja stricte odnosząca się do regionalnego wymiaru działań benchmarkingowych opracowana została przez zespół projektu Mutual Learning Platform (MLP) i uznawała benchmarking za narzędzie wspierające proces ciągłego doskonalenia rozwoju regionalnego poprzez identyfikację obszarów, które są kluczowe dla rozwoju gospodarki danego regionu i które wymagają poprawy, a następnie ich naprawę w oparciu o zdiagnozowane najlepsze praktyki dla tych obszarów w innych regionach. Przeprowadzona analiza definicji benchmarkingu (bez względu na płaszczyznę jego realizacji) wskazuje, iż jest to proces o charakterze ciągłym, który składa się z dwóch zasadniczych etapów: mierzenia i porównywania produktów/usług/procesów/strategii wytwarzanych/świadczonych/realizowanych przez inicjatora benchmarkingu z wybranymi podmiotami benchmarkingu. Głównym celem działań benchmarkingowych jest odnalezienie tzw. najlepszych praktyk (lub dobrych praktyk) w obszarach poddanych porównaniom, a następnie ich adaptacja, nie absorpcja, tak aby doskonalić funkcjonowanie kluczowych obszarów inicjatora benchmarkingu. Tak zakreślony benchmarkingu opiera się na trzech komponentach:  Inicjatorze benchmarkingu. Inicjatorem działań benchmarkingowych może być każda jednostka, która widzi potrzebę udoskonalenia lub naprawy własnej aktywności. Ogólnie partycypujące w tym procesie jednostki można podzielić na dwie zasadnicze kategorie: podmioty publiczne (m.in. jednostki samorządu terytorialnego, organizacje pożytku publicznego, organy administracji rządowej, podmioty sektora finansów publicznych) oraz podmioty prywatne (m.in. przedsiębiorstwa lub pojedyncze ich działy, jednostki pożytku własnego). Odnosząc się do poziomu regionu, inicjatorem działań benchmarkingowych mogą być zarówno podmioty publiczne, jak i prywatne. Ważne jest jednak, aby w proces ten włączeni zostali przedstawiciele poszczególnych środowisk sceny regionalnej, których on dotyczy, lub którym informacja o przebiegu procesu i jego wynikach została przekazana.  Podmiocie benchmarkingu. Podmiotem działań benchmarkingowych lub tzw. benchmarkiem (podobnie jak w przypadku inicjatora) może być każda jednostka pod warunkiem, że uprzednio została wybrana przez inicjatora z uwagi na rodzaj działań benchmarkingowych i tzw. najlepsze praktyki, jakie stosuje w obszarach poddanych tym działaniom. Wynika z tego, iż jednostkę tę można uznać za wzorcową dla inicjatora benchmarkingu. Wybór regionu/regionów — podmiotu/podmiotów działań benchmarkingowych — jest analogiczny. Wybór podmiotu benchmarkingowego może zatem koncentrować się na wyborze regionu/regionów spośród regionów z tzw. tej samej ligi, czyli regionów o zbliżonej strukturze społeczno‐gospodarczej (w tym regionów‐‐konkurentów), lub regionów o odmiennej strukturze społeczno‐
gospodarczej.  Dobrej lub najlepszej praktyce. Najlepsza praktyka definiowana jest jako produkt/usługa lub proces, który wyznacza nowe trendy społeczno‐gospodarcze. Tak zdefiniowana praktyka obejmuje trzy kategorie: (i) rodzaj działania (program/projekt), które jest lepsze niż aktualnie realizowane; (ii) rozwiązanie (metoda postępowania, sposób zarządzania, rodzaj programów), które uznane jest za dobrą praktykę przez media, czasopisma naukowe itd. oraz (iii) działanie wyróżnione w wyniku konkursu i uznane za jego zwycięzcę. Najlepsza praktyką mogą być także innowacyjne projekty, które zostały z powodzeniem zrealizowane w gminach i regionach. Stanowią one praktyczne rozwiązanie konkretnych problemów i przynoszą określone, pozytywne rezultaty. Benchmarking regionalny obejmuj e faz:  planowanie,  gromadzenie danych i analiza, i  wdrożenie Nadrzędnym celem planowania jest odpowiednie zaprojektowanie i przygotowanie działań benchmarkingowych. W związku z tym konieczne jest postawienie kilku pytań charakterystycznych dla planowania działań projektowych, a mianowicie o przedmiot i podmiot benchmarkingu oraz o sposób zbierania danych. Odpowiedź na pierwsze pytanie dotyczy wskazania obszarów, w ramach których realizowane będą działania benchmarkingowe, tzn. wskazania, czy benchmarking regionalny będzie sprowadzał się do analizy: (i) wyników osiąganych przez dany region, tj. oceny danych liczbowych i wskaźników określających sytuację społeczno‐gospodarczą danego regionu; (ii) funkcjonowania jednostek publicznych i prywatnych w danym regionie oraz (iii) strategii/polityk realizowanych w danym regionie. Wybór podmiotów benchmarkingu oznacza wskazanie, czy podejmowane działania benchmarkingowe będą miały wewnętrzny charakter (podmioty benchmarkingu będą pochodziły z tego samego regionu co inicjator), czy też podmiotami benchmarkingu będą regiony spośród regionów z tzw. tej samej ligi, czyli regionów o zbliżonej strukturze społeczno‐gospodarczej (w tym regionów‐konkurentów) lub regionów o odmiennej strukturze społeczno‐gospodarczej. Jeśli chodzi o sposób zbierania danych, to nie ma jednej, najlepszej metody ich pozyskiwania, a dostępne metody dzieli się na bezpośrednie (m.in. ankiety, wywiady, obserwacje, wizyty w wybranych podmiotach bench‐
markingu) i pośrednie (m.in. analizy raportów, sprawozdań, baz danych, studia literaturowe, konferencje, seminaria, warsztaty, konsultacje eksperckie). Gromadzenie danych i analiza mają na celu poznanie i zrozumienie mocnych i słabych stron podmiotów benchmarkingu. Kluczową kwestią w ramach tego etapu jest zapoznanie się, a następnie zrozumienie rozwiązań stosowanych przez podmioty benchmarkingu, przy czym koncentracja wyłącznie na poszukiwaniu rozwiązań, które obecnie determinują pozycję lidera — danego partnera benchmarkingowego — może być niewystarczająca z uwagi na szybko zmieniające się warunki społeczno‐gospodarcze. W związku z tym istotne jest podjęcie próby znalezienia rozwiązań, które w przyszłości mogą posłużyć do kształtowania przewagi regionu na rynku globalnym. Podstawowe pytania, na jakie należy uzyskać odpowiedź od wybranych partnerów benchmarkingowych, to:  dlaczego rozwiązania stosowane przez partnerów benchmarkingowych decydują o ich przewadze?” (zrozumienie przyczyn występowania różnic w stosowanych rozwiązaniach),  jakie są koszty stosowania zidentyfikowanych rozwiązań?,  jaka jest możliwość kreatywnej adaptacji zaobserwowanych rozwiązań do praktyk stosowanych przez inicjatora benchmarkingu?. Końcowym etapem analizy jest integracja, w ramach której opracowywane są plany akcji. Ważne jest, aby wyniki uzyskane od partnerów benchmarkingowych zostały przeanalizowane pod kątem potrzeb inicjatora benchmarkingu, tzn. konieczne jest dokonanie ich twórczej transformacji na plany akcji, które po wdrożeniu wpłyną na udoskonalenie obszarów poddanych benchmarkingowi, a następnie na umocnienie pozycji regionu — inicjatora. Dodatkowo, w fazie integracji opracowane plany akcji poddane są pod dyskusję regionalnych środowisk, na które ich wdrożenie może mieć bezpośredni lub pośredni wpływ. Fazą kończąca działania benchmarkingowe jest faza implementacji. Podczas tej fazy opracowywane plany akcji są wdrażane. Dodatkowo wykonywane prace są monitorowane i — jeśli zaistnieje taka potrzeba — modyfikowane. Podobnie jak w fazie integracji, istotne jest tu zaangażowanie we wdrażanie udoskonaleń regionalnych środowisk, a przynajmniej informowanie ich o postępach prac. Niezbędne jest natomiast uczestnictwo w procesie tych środowisk, których wdrażane zmiany bezpośrednio dotyczą. Ich wiedza oraz znajomość udoskonalanych procesów są gwarantem odpowiedniego wykorzystania wyników benchmarkingu i realizacji założonych celów. Na etapie tym następuje także identyfikacja nowych celów i możliwości kontynuacji działań benchmarkingowych. Reasumując, działania benchmarkingowe — w zależności od przyjętej metodyki — w dwóch pierwszych lub trzech pierwszych fazach skoncentrowane są przede wszystkim na zbieraniu danych. Ponadto, jeśli pojawiają się trudności z dostępem do odpowiednich informacji, może zachodzić między nimi sprzężenie zwrotne. Następnie zebrane dane są analizowane i transformowane na plany akcji, aby w ramach fazy kończącej działania benchmarkingowe ostatecznie je wdrożyć. Jednocześnie należy pamiętać, że osiągnięcie pozycji lidera jest możliwe, jeśli działania benchmarkingowe mają charakter ciągły, dlatego faza kończąca benchmarking jest równocześnie fazą inicjująca dalszy proces (Rysunek 1). Rysunek 1: Metodyka benchmarkingu regionalnego Opracowano na podstawie:  APQC, Benchmarking Methodology, http://www.apqc.org/knowledge‐
base/download/37281/a%3A1%3A%7Bi%3A1%3Bi%3A2%3B%7D/inline.pdf.  Camp R.C. (1998), Benchmarking. The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance, New York: ASQC Quality Press.  Carter L., Carmichael P. (2009), Best Practices Go beyond benchmarking, Leadership Excellence.  Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K. (2004), Podstawy zarządzania jakością, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.  European Commission, Benchmarking. The Competitiveness Of European Industry, Brussels, 09.10.1996, COM (96) 463 final.  European Commission, Benchmarking. Implementation Of An Instrument Available To Economic Actors And Public Authorities, Brussels, 16.04.1997, COM (97) final.  Rogut A., Piasecki B., Klepka M., Czyż P. (2009), Dobre praktyki wdrażania Regionalnych Strategii Innowacji w Polsce, Warszawa: polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości.  Węgrzyn A. (2000), Benchmarking. Nowoczesna metoda przedsiębiorstwa, Kluczbork–Wrocław: Wydawnictwo Antykwa. doskonalenia  Welch S., Mann R. (2001), The development of a benchmarking performance improvement resource, w: Benchmarking: An International Journal 8 (5).  Zair M., Leonard P. (1996), Practical Benchmarking: The Complete Guide, Oxford: Chapman & Hall.