Trudna sztuka rekrutacji wewnętrznej Rekrutacja wewnętrzna

Wykorzystaj potencjał Internetu w HR – wejdź na www.HRweb.pl
Trudna sztuka rekrutacji wewnętrznej
Rekrutacja wewnętrzna posiada wiele zalet: motywuje ludzi pokazując, że można się
rozwijać i awansować w firmie, umacnia panująca kulturę korporacyjną. Ale w praktyce
stworzenie skutecznego mechanizmu awansów wewnętrznych stanowi duże wyzwanie.
Na ogół dobre firmy chcą wzmacniać posiadaną kulturę i zatrzymywać w swoich szeregach
ludzi, w których już zainwestowały i którzy się sprawdzają. Wiele też deklaruje, że w
pierwszej kolejności stanowiska stara się obsadzać kandydatami z wewnątrz, a dopiero
wtedy, gdy nie znajdzie odpowiednio przygotowanych, rozpoczyna rekrutację wewnętrzną.
Ewa Krakowiak-Świątnicka, szef ds. zarządzania kadrami w Citi dla Polski, Centralnej Europy
Turcji i Izraela stwierdziła podczas ubiegłorocznego programu Top Employers Polska, iż jeśli
nawet wewnętrzny kandydat nie całkiem jest gotowy do awansu, to lepiej podjąć ryzyko, dać
mu wsparcie, niż narazić na demotywację własnych pracowników, wybierając kandydata
zewnętrznego. Dlaczego, mimo podobnych deklaracji, rekrutacja wewnętrzna dla wielu firm
stanowi duże wyzwanie?
Stworzyć dobrą atmosferę
Wiadomo, że zmiana – choć czasem związana z realizacją marzeń – wyrzuca ludzi ze sfery
komfortu. Nie każdy więc ośmiela się marzyć o awansie czy to pionowym, czy poziomym, tj.
na innym równorzędnym stanowisku lub poprzez poszerzenie zakresu odpowiedzialności.
Gorzej jednak, gdy pracownikom nawet nie przychodzi do głowy, że jest to możliwe. Dlatego
firmy, które naprawdę stawiają na rekrutację wewnętrzną, uczyniły z niej wartość
komunikowaną od początku zatrudnienia.
Wspomniane firmy pokazują pracownikom potencjalne dla nich ścieżki kariery, informują o
warunkach do spełnienia związanych z objęciem każdego stanowiska w ich zasięgu i w
dalszej perspektywie. W rozbudowanych organizacjach tworzone są nawet swoiste mapy
kariery. Np. w ING Bank Śląski powstał program pt. Nawigator Rozwoju wraz z działająca w
Wykorzystaj potencjał Internetu w HR – wejdź na www.HRweb.pl
intranecie aplikacją. Pracownicy mogą tam sprawdzić, na jakim etapie rozwoju zawodowego
znajdują się aktualnie i jakie mają perspektywy. Nie chodzi przy tym, aby wyręczać
menedżerów w ich odpowiedzialności za rozwój podwładnych, ale żeby sami pracownicy
aktywnie dążyli do zdobywania coraz wyższych kompetencji, niezbędnych do awansu.
W Banku Pekso SA narzędziem służącym tego typu rekrutacji jest Wewnętrzna Giełda Pracy,
a w Infosys BPO Poland zorganizowano w 2010 roku po raz pierwszy wewnętrzne targi pracy.
Swoje stoiska przygotowały różne działy, a ich pracownicy rozdawali ulotki, opowiadali o
swoich zadaniach, mówili, jakie warunki należy spełnić, by być u niech zatrudnionym.
Oprócz stworzenia możliwości i pokazania ich pracownikom, ważne jest też stworzenie
sprzyjających warunków. Np. obowiązująca w Banku Pekso SA Karta Zasad gwarantuje
poufność udziału w rekrutacji aż do momentu zaakceptowania kandydatury przez przyszłego
przełożonego. Inną dobrą praktyką są dodatkowe korzyści dla tych, którzy zgłaszają się do
rekrutacji wewnętrznych. Np. w Citi International Plc wszyscy kandydaci, którzy brali udział w
rekrutacji, otrzymują wartościową i rozwojową informację na temat tego, jak zostali ocenieni
w procesie rekrutacyjnym. W firmie Boehringer Ingelheim sp. z o.o. co roku uroczyście
ogłasza się awanse, jest prezentacja awansowanych, otrzymują oni nagrody – jednym
słowem feta.
Rola menedżera
Menedżerowie w wielu firmach bronią się przed utratą przez swój zespół dobrego fachowca.
Można temu przeciwdziałać nie tylko zapewniając poufność udziału w rekrutacji, ale tak
określając cele menedżera, aby obejmowały również przygotowanie podwładnych do
awansowania. W CEMEX Polska Sp. z o.o., gdzie w 2010 roku 94% stanowisk kierowniczych i
35% specjalistycznych obsadzono w drodze rekrutacji wewnętrznej, każdy menedżer
powinien mieć co najmniej dwóch sukcesorów.
Dla menedżerów istotne jest nie tylko to, że sami są oceniani (a więc nagradzani) za
przygotowywanie ludzi do rekrutacji wewnętrznej i awansu. Istotne, bo zapewniające im
Wykorzystaj potencjał Internetu w HR – wejdź na www.HRweb.pl
poczucie elementarnego bezpieczeństwa, jest określenie zasad przejścia pracownika do
innego działu. Może to być określone na zasadzie wspólnego ustalenia terminu przez
obecnego i przyszłego szefa, może to także podlegać monitorowaniu przez inne osoby. Np. w
Banku Pekso SA za właściwy przebieg całego procesu rekrutacji wewnętrznej odpowiadają
HR business partnerzy, zapewniający spójność realizacji polityki personalnej w
poszczególnych pionach banku.
Menedżerowie, którzy często tracą pracowników w wyniku awansu wewnętrznego, mogą też
liczyć na związane z tym korzyści: nie skarżą się przeważnie na brak nowych chętnych do
pracy. Wieści, pod czyim szefostwem najszybciej się awansuje, rozchodzą się w firmie
skuteczniej niż oficjalne mailingi.
Paweł Berłowski
[Przytoczone w tekście przykłady podajemy za „Top Employers Polska 2012”]