Delegowanie uprawnień jako czynnik rozwoju małych przedsiębiorstw

– M B A
5/ 2 0 0 8–
Dr Beata Glinka
Uniwersytet Warszawski
[email protected]
Delegowanie uprawnień jako czynnik
rozwoju małych przedsiębiorstw
Wstęp
Delegowanie, rozumiane jako przekazanie
osobie uprawnień do wykonania określonych
czynności, oraz umiejętna decentralizacja,
to jedne z istotnych umiejętności menedżerskich (por. Robbins, DeCenzo 2002; Glinka,
Hensel 2006 i wielu innych). Z jednej strony, od sprawnego delegowania oraz dobrania
odpowiedniego stopnia decentralizacji zależy jakość projektu organizacji, z drugiej zaś
umiejętności te w dużym stopniu kształtują
relacje interpersonalne w przedsiębiorstwie.
Delegowanie jest w związku z tym kwestią
poruszaną zarówno w literaturze poświęconej strukturom organizacyjnym, jak i w
tekstach dotyczących zarządzania personelem
i kształtowania relacji wewnątrzorganizacyjnych. Najczęściej problematyka delegowania
przedstawiana jest w odniesieniu do dużych,
rozwiniętych organizacji (duże rozmiary organizacji są wymieniane w literaturze jako jeden
z czynników sprzyjających delegowaniu, por.
np. Robbins, DeCenzo 2002; Greiner 1972,
a kwestia rozdziału uprawnień i – co za tym
idzie – stworzenia adekwatnej hierarchii niezmiennie uznawana jest za jeden z głównych
problemów projektowych, por. np. Goold,
Campbell 2002). Greiner (1972) zauważył, że
wprowadzanie formalnej struktury i skupianie
władzy na najwyższych szczeblach prowadzi na
ogół do kryzysu autonomii, który w sposób
typowy prowadzi do przejścia organizacji do
fazy „rozwoju przez delegację”. Delegacja, bę100
dąca trzecią z faz rozwoju organizacji, w myśl
tej koncepcji będzie więc charakterystyczna
dla organizacji, które osiągnęły już pewne
rozmiary i dojrzałość. Powstaje w związku z
pytanie: czy problem delegowania nie dotyczy
organizacji o małych rozmiarach? Wydaje się,
że odpowiedź na to pytanie jest negatywna.
Gros przedsiębiorstw, funkcjonujących w
gospodarkach świata, to przedsiębiorstwa
małe. Polska, w której firmy należące do
kategorii mikro- i małych przedsiębiorstw
stanowią ponad 90% ogólnej liczby podmiotów gospodarczych, nie jest tutaj wyjątkiem.
Problem delegowania pojawia się również w
takich organizacjach – wzrost złożoności i
wielości wykonywanych zadań pociąga za sobą
konieczność podziału obowiązków, zatrudniania nowych osób, co w naturalny sposób
rodzi pytania o zakres ich uprawnień i swobody działania (zob. np. Glinka, Hensel 2006;
Mintzberg 1983).
Proces delegowania coraz częściej uznawany
za jeden z ważnych elementów empowerment
(tłumaczonego na język polski np. jako „upełnomocnienie” czy „uprawomocnienie pracowników”); niebagatelne jest jego znaczenie dla
budowania relacji w firmie, atmosfery sprzyjającej zaangażowaniu oraz tworzenia możliwości uczenia się i doskonalenia. Co do dużej roli
delegowania w procesach zarządzania istnieje
powszechna zgoda, jednak nie zawsze przekła-
– M B A
da się to na praktykę funkcjonowania biznesu
– zarówno małego, jak i dużego. Po pierwsze,
rzeczywiście zaangażowane działania pracowników są wciąż rzadkością w większości firm
(por. np. Bruch i Ghoshal 2006), po drugie
– proces delegowania w praktyce napotyka
wiele przeszkód. Przeszkody te występują
zarówno przy podejmowaniu decyzji dotyczących delegowania i jego skali, jak i podczas
realizacji procesu.
Delegowanie w małych
przedsiębiorstwach – uwarunkowania
i bariery1
Proces delegowania w małych przedsiębiorstwach ma, z kilku powodów, specyficzny
charakter. Najistotniejsze przyczyny są następujące:
1. najczęściej nie ma formalnie ustanowionej
hierarchii, a jeśli jest – liczba jej szczebli jest
na ogół niewielka;
2. pracownicy prawie zawsze mają bezpośredni
kontakt z szefem całej firmy, nawet tam,
gdzie istnieje jakaś forma hierarchii;
3. szef firmy najczęściej jest jednocześnie jej
właścicielem, co stwarza specyficzny rodzaj
emocjonalnej relacji;
4. „luz organizacyjny” i rezerwy zasobowe są
na ogół niewielkie;
5. ograniczone zasoby finansowe często nie
pozwalają na zaoferowanie pracownikom
wysokich pensji;
6. zatrudnione osoby często spełniają kilka
różnych funkcji (np. łączą obsługę klienta ze
sprzątaniem biura i realizacją zakupów);
7. duża część firm prowadzona jest w formie
jednoosobowej działalności gospodarczej
(lub spółki osobowej – cywilnej lub jawnej),
gdzie właściciel (właściciele) odpowiada
całym swoim majątkiem.
5/ 2 0 0 8–
Decyzja o delegowaniu uprawnień w małej
firmie podejmowana jest więc w specyficznym
kontekście: z jednej strony występuje bardzo
silny związek właściciela z firmą, z drugiej – zasoby, jakimi dysponuje przedsiębiorca są najczęściej (choć nie zawsze) mocno ograniczone.
Wszystko to sprawia, że delegowanie, nawet jeśli
jest niezmiernie potrzebne, często w ogóle nie
ma miejsca, lub jest realizowane niechętnie.
Są sytuacje, w których decyzja o delegowaniu jest łatwiejsza do podjęcia. W małych firmach delegowaniu sprzyjają między innymi:
1. Nadmiar obowiązków/przepracowanie
właściciela – liczba podejmowanych codziennie decyzji i rozwiązywanych problemów może przekraczać możliwości jednej
osoby. Przykładowo, właściciel małej cukierni z Małopolski przekazuje uprawnienia
do kierowania częścią nocnych zmian swojej
współpracowniczce, gdyż nie jest w stanie
samodzielnie nadzorować całości produkcji w zakładzie; nadmiar obowiązków i
uprawnień nie jest jednak równoznaczny z
decyzją o delegowaniu – czasami zdarza się,
że właściciel wybierze raczej ograniczenie
działalności (np. nie przyjmie kolejnych
zleceń) lub zrezygnuje z odpoczynku.
2. Zaangażowanie w działalność firmy
zaufanych członków rodziny (współmałżonka, dzieci, rodziców) – w takiej
sytuacji przedsiębiorca nie boi się ryzyka
związanego z przekazaniem istotnych dla
organizacji kwestii w ręce „obcych ludzi”.
Przykładowo, właściciele szklarni we
wschodniej Polsce zdecydowali się rozszerzyć swoją działalność o projektowanie
terenów zielonych, gdy ich dzieci ukończyły
studia kierunkowe i mogły przejąć odpowiedzialność za tę nową gałąź działalności,
101
– M B A
3. Wcześniejsze doświadczenia przedsiębiorcy związane z pracą na etacie
– przedsiębiorcy przed podjęciem działalności gospodarczej często byli zatrudnieni jako pracownicy najemni, co dawało
okazję do obserwacji sposobów zarządzania stosowanych przez byłych szefów;
niezadowolenie z owych sposobów często
zresztą było jednym z motywów założenia
przedsiębiorstwa, a jednym z powodów
niezadowolenia było poczucie braku wpływu na swoją pracę i losy firm, w których
byli zatrudnieni.
4. Zatrudnianie zaufanej, sprawdzonej
załogi – przedsiębiorcy niejednokrotnie
sygnalizowali trudności ze znalezieniem
odpowiedniego personelu (nawet w okresie
wysokiego bezrobocia); wskazywali jednak,
że gdy uda się skompletować stabilny zespół
osób, które przez lata dają się przedsiębiorcom dobrze poznać, łatwiej powierzyć im
samodzielne, odpowiedzialne zadania.
Często jednak czynniki, które powinny
skłaniać przedsiębiorców do delegowania
uprawnień, okazują się niewystarczające. Liczne bariery mogą sprawić, że nawet tam, gdzie
istnieje ewidentna potrzeba podziału uprawnień, nie następuje on, bądź ma marginalny
charakter. Czynnikami hamującymi skłonność
przedsiębiorcy do delegowania mogą być:
1. Strach – obawa, że pracownik nie wywiąże
się odpowiednio ze swoich zadań i przez
to spowoduje kłopoty przedsiębiorstwa,
które w ostatecznym rozrachunku obciążą
właściciela (np. błędnie wypełni dokumenty, zepsuje relacje z kluczowym klientem).
Strach towarzyszy zwłaszcza początkującym
przedsiębiorcom lub tym, którzy mają za
sobą negatywne doświadczenia.
102
5/ 2 0 0 8–
2. Brak zaufania – jak podkreśla Koźmiński
„brak zaufania wyklucza elastyczność i szybkość reagowania, ponieważ nieobdarzeni
kredytem zaufania pracownicy operacyjni
nie mają uprawnień decyzyjnych i każda
decyzja podlega wielokrotnemu sprawdzaniu na wyższych szczeblach” (2008: 72).
Ów syndrom nieufności nie jest charakterystyczny wyłącznie dla małych przedsiębiorstw, wiąże się z niskim poziomem zaufania społecznego, z jakim wciąż mamy do
czynienia w Polsce; brak zaufania napędza
strach przedsiębiorcy przed delegowaniem,
a wynikać może z niskiej oceny kwalifikacji
pracownika lub po prostu z braku wiary w
jego uczciwość. Brak zaufania może wynikać
z postawy przedsiębiorcy, lub też ze złych
wcześniejszych doświadczeń. Właściciele
szwalni w centralnej Polsce ufali swoim
pracownikom i delegowali na nich pewne
zadania (np. związane z odbiorem towaru,
otwieraniem i zamykaniem hal produkcyjnych), kiedy jednak dostrzegli znaczące
braki w stanie materiałów, zdecydowali
się ponownie skupić wszelkie uprawnienia
w swoich rękach. Bezpodstawny brak
zaufania przedsiębiorców może jednak
powodować, znaczącą demotywację pracowników. Jak wspomniałam, dla wielu
przedsiębiorców rozwiązaniem tego problemu jest skompletowanie stabilnego składu
załogi.
3. Postawy pracowników wobec pracy są
często wskazywane przez przedsiębiorców
jako czynnik utrudniający zarządzanie. Jak
dosadnie określiła to pewna właścicielka
sklepu z konfekcją: „Ludziom się wcale nie
chce pracować. Ile trzeba szukać. A i teraz,
no sama pani widzi, jakie one są hrabiny,
sprzedawać czasem im się chce, a czasem
– M B A
nie”. Pracownicy, którzy nie przykładają się
do pracy, nie dają przedsiębiorcy gwarancji
odpowiedniego wykonania odpowiedzialnych zadań, co zdecydowanie zmniejsza
skłonność do delegowania uprawnień.
4. Nadmierna wiara we własne siły lub
kompetencje i przekonanie, że nie ma
osoby, która potrafiłaby wykonać określone zadania równie dobrze. Ten czynnik,
hamujący delegowanie, występuje stosunkowo często (choć przedsiębiorcy na ogół
nie mówią o tym wprost). Przekonanie, że
przedsiębiorca samodzielnie wykona pracę
najlepiej, może pojawić się z kilku powodów:
a) autentycznego przekonania o posiadaniu
unikalnej wiedzy i niedoceniania wiedzy
pracowników; taka sytuacja na dłuższą
metę będzie prowadziła do niskiego
zaangażowania pracowników (co utwierdzi przedsiębiorcę w przekonaniu o ich
niekompetencji), a często do narastania
frustracji po obu stronach; ta przyczyna
jest dla organizacji szczególnie groźna, w
sposób trwały bowiem ogranicza możliwość rozwoju,
b)strachu przed tym, że pracownicy mogą
potraktować „dziecko”, jakim jest firma,
bez należytej staranności – w końcu któż
zajmie się dzieckiem lepiej od rodzica?,
przedsiębiorcę motywuje tu autentyczna
troska o firmę i zrozumiały sentyment do
czegoś, co samodzielnie się stworzyło,
c) świadomości zatrudniania pracowników
o niewystarczających kwalifikacjach, która wiąże się z barierą opisaną w kolejnym
punkcie.
5.Brak środków finansowych na zatrudnienie odpowiedniego personelu. Z
racji ograniczonych środków, przedsię-
5/ 2 0 0 8–
biorcy często nie są w stanie (lub nie są
skłonni) zaoferować wynagrodzenia, które
przyciągnęłoby do pracy doświadczonych
specjalistów. Zatrudniane są osoby bez doświadczenia, lub z niższymi kwalifikacjami.
Kilku przedsiębiorców podkreślało jednak,
że często inwestycja w niedoświadczone
osoby opłaca się, jeśli jest długookresowa,
gdyż z czasem można powierzać im coraz
bardziej skomplikowane zadania i przekazywać uprawnienia.
6.Brak świadomości – niedostrzeganie
problemu. Ostatnia z częstych barier
związana jest z brakiem świadomości przedsiębiorcy. Może się to wiązać ze stopniowym
narastaniem problemu, lub z brakiem świadomości, że przeciążenie pracą może być
problemem (i to takim, który przynajmniej
częściowo może rozwiązać delegowanie
uprawnień) – niektórzy przedsiębiorcy
podkreślali, że nie mają czasu wyjechać na
urlop, nie mają czasu dla siebie i rodziny,
nie widzieli przy tym żadnej możliwości
zaradzenia takiej sytuacji.
Podkreślę raz jeszcze, że wielu spośród badanych przedsiębiorców opisywało także swoje negatywne doświadczenia z delegowaniem
uprawnień w przeszłości, które zniechęciły ich
do ponawiania prób, lub przeciwnie – pozwoliły
wyciągnąć wnioski na przyszłość i podejść do
problemu delegowania w bardziej przemyślany
sposób. Wśród takich negatywnych doświadczeń znajdowały się kradzieże produktów/surowców (wynikające z rezygnacji przez właściciela z bieżącej kontroli), kopiowanie baz danych
klientów (przez pracownika, który miał swobodę w dostępie do nich i korzystaniu z nich),
zakładanie konkurencyjnej działalności na bazie
know-how dotychczasowego pracodawcy.
103
– M B A
Po podjęciu decyzji o delegowaniu uprawnień, następuje jej realizacja. Na tym etapie
występują zjawiska i problemy zbliżone do
tych, jakie pojawić się mogą w dużych firmach. Związane są one z brakiem wiedzy,
doświadczenia lub wyczucia delegujących, a
niekiedy także z ich niedostatecznymi zdolnościami komunikacyjnymi. Wśród typowych
problemów mogą pojawić się: brak dostatecznego określenia istoty powierzonego zadania
i oczekiwanych przez delegującego wyników,
niejasne zdefiniowanie zakresu samodzielności pracownika, nieprzydzielenie pracownikowi zasobów, które umożliwiłyby mu wykonanie powierzonych zadań. Przykładem może
być tutaj powierzenie firmowemu kierowcy
przez przedsiębiorcę działającego w branży
spożywczej zadania promowania produktów
i pozyskiwania nowych punktów sprzedaży
(sklepów). Kierowca ten został wysłany w
teren, zostawiono mu swobodę działania,
ale nie przekazano żadnych próbek produktów, które mógłby zostawiać potencjalnym
klientom, zaś zakres jego samodzielności nie
obejmował jakiejkolwiek możliwości negocjacji cenowych. Na dodatek kontakt kierowcy
z właścicielem, który jako jedyny mógł zadecydować o ewentualnych rabatach, był
utrudniony, co powodowało, że skuteczność
jego działań była znikoma. Osobną kwestią są
problemy wynikające z przekazania uprawnień nieodpowiedniej osobie, na przykład
komuś, kto nie ma wystarczających kompetencji, by poradzić sobie z powierzonym zadaniem (np. zlecenie wyboru oprogramowania
komputerowego ułatwiającego zarządzanie
relacjami z klientami asystentce, która nie
ma nawet podstawowej wiedzy dotyczącej
informatyki). Tych problemów, w pewnym
zakresie, nie da się uniknąć, gdy firma jest
104
5/ 2 0 0 8–
mała, a zatrudnieni pracownicy nie dysponują
wszechstronną wiedzą.
Wszystkie opisane czynniki sprawiają, że
delegowanie w małych przedsiębiorstwach często jest procesem trudnym i skomplikowanym.
Choć w niektórych przypadkach wynikać to
może głównie z niewiedzy, braku umiejętności zarządzania lub złej woli przedsiębiorców,
najczęściej jednak stanowi wypadkową wielu
czynników, spośród których część ma charakter zewnętrzny wobec przedsiębiorców
(np. kontekst kulturowy lub instytucjonalny). Niezależnie jednak od powodów, które
ograniczają delegowanie uprawnień, sytuacja
taka ma dla przedsiębiorcy, przedsiębiorstwa
i zatrudnionych w nim pracowników, wiele
niekorzystnych konsekwencji, takich jak:
1. Przedsiębiorca skupia się na codziennych zadaniach, zaniedbując kwestie strategiczne.
2. Wydłuża się czas reakcji na sygnały rynkowe.
3. W sytuacjach skrajnych może spaść jakość
obsługi klienta i jakość produkcji/świadczonych usług.
4. Zasoby przedsiębiorstwa są źle wykorzystywane.
5. Z aangażowanie pracowników w sprawy
przedsiębiorstwa jest niewielkie.
6. Pracownicy mają niewiele okazji do uczenia
się i zbierania różnorodnych doświadczeń.
Rozwój przedsiębiorstwa uzależniony jest
od wielu czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Umiejętność zarządzania organizacją i
radzenia sobie z problemami pojawiającymi
wraz z jej wzrostem (choćby niewielkim) odgrywa tutaj niewątpliwie ważną rolę. Jednym z
typowych problemów jest dzielenie się władzą,
które pociąga za sobą konieczność delego-
– M B A
wania, a w niektórych przypadkach również
przekazania pełnej władzy innym osobom. O
tym problemie mówili badani przedsiębiorcy,
bywa on także poruszany w oficjalnych, prasowych wypowiedziach przedsiębiorców, którzy
zetknęli się z nim i potrafili go rozwiązać2.
Podsumowanie
Delegowanie (a po części również procesy
decentralizowania) stanowi istotne wyzwanie
dla zarządzających małymi organizacjami. Wydaje się, że nieumiejętność delegowania stanowi jeden z realnych hamulców rozwoju przedsiębiorstwa, ogranicza jego wzrost i możliwości
wykorzystania rynkowych szans. Jednoosobowe, sprawne zarządzanie przez właściciela
firmy rosnącą złożonością organizacji staje
się niezmiernie trudne lub niemożliwe. Brak
umiejętności delegowania prowadzić może do
nadmiernego obciążenia pracą, popełniania
błędów lub ograniczania aktywności firmy.
Przyczyny tego zjawiska tkwią w różnych czynnikach – związane mogą być zarówno z niechęcią do dzielenia się władzą, brakiem zaufania
wobec pracowników, brakiem umiejętności,
jak i brakiem świadomości potrzeby przekazywania innym części swoich obowiązków i
uprawnień. Warto zauważyć, że często sytuacja
taka utrwala się i nasila: pracownicy, widząc,
że szef nie jest skłonny powierzyć im bardziej
odpowiedzialnych zadań, skupiają się na swojej
pracy, nie są chętni do wykazywania inicjatywy czy podejmowania nietypowych wyzwań,
umiarkowanie angażują się w funkcjonowanie
firmy i starają się ograniczać do wykonywania
poleceń. To przekonuje osobę kierującą, że
ma do czynienia z pracownikami, którym nie
można zaufać na tyle, by zostawić ich samym
sobie – potrzebują bowiem bieżącego, ścisłego
nadzoru. Dodatkowo, szczególnie w małych
5/ 2 0 0 8–
przedsiębiorstwach, istotną rolę odgrywa
czynnik finansowy – przedsiębiorcy, którzy nie
dysponują znaczącymi zasobami finansowymi
lub są dopiero „na dorobku”, najczęściej nie
mają możliwości zaoferowania pracownikom
wysokich wynagrodzeń. Powoduje to, że do
pracy przyjmowane są osoby o niewielkich
wymaganiach finansowych (co często oznaczać może niskie lub mało atrakcyjne kwalifikacje) lub znajdujące się na początku swojej
zawodowej kariery. Tacy pracownicy – gdy
nie stworzy się im odpowiednich warunków
– rzeczywiście mogą nie być skłonni lub zdolni
do samodzielnego podejmowania wyzwań (i
ich dobrej realizacji).
Kwestia delegowania jest jednym z tych
problemów menedżerskich, które można
uznać za ponadczasowe. Od wielu lat (czy
raczej dziesięcioleci) w teorii i praktyce toczy
się dyskusja na ten temat. Szczególnie wiele
miejsca poświęca się kwestii delegowania,
czy szerzej rzecz ujmując – budowania zaangażowania, partycypacji, empowermentu,
w odniesieniu do dużych przedsiębiorstw.
Nawet jednak w przypadku dużych podmiotów dostrzeżenie problemu i jego nazwanie
nie oznacza automatycznego rozwiązania. W
przypadku małych przedsiębiorstw kwestia
jest analizowana nieco rzadziej, co nie znaczy,
że jest mniej istotna. Przeciwnie, delegowanie
można uznać za niezwykle istotny element
racjonalnego gospodarowania zasobami organizacji i tworzenia jej ludzkiego (i społecznego) kapitału, co w przypadku stosunkowo
ograniczonych zasobów i braku możliwości
tworzenia rezerw, ma wielkie znaczenie. Widać to zarówno na pozytywnych, jak i negatywnych przykładach. Przedsiębiorcy, którzy
dzięki delegacji w umiejętny sposób potrafili
105
– M B A
pobudzić wzrost swojej firmy i jej ekspansję,
podkreślają, jak silnie ich sukces zależał od
uświadomienia sobie konieczności podzielenia
się częścią istotnych obowiązków i uprawnień i
znalezienia odpowiednich współpracowników.
Równolegle można zaobserwować przykłady
przedsiębiorstw, których właściciele, skupiając
w swoich rękach całość władzy i uprawnień,
doprowadzili do spowolnienia rozwoju, a nawet do regresu/upadku firmy. Kłopoty wynikać mogą z paraliżu decyzyjnego, spowolnionej
reakcji na sygnały rynkowe, braku zaangażowania pracowników, czy też błędów popełnianych
przez przeciążonego pracą właściciela.
Trzeba także podkreślić, że umiejętne delegowanie wpływając na procesy zarządzania,
może przyczynić się także do usprawnienia
procesów tworzenia wiedzy, jej pomnażania
i dzielenia się nią w ramach organizacji, jak
również do lepszej ochrony organizacyjnych
zasobów wiedzy.
Reasumując, umiejętne delegowanie jest w
małych przedsiębiorstwach co najmniej równie
istotne, jak w dużych korporacjach, zaś posiadanie tej zdolności przez właścicieli znacząco
zwiększa szanse na rozwój firmy.
Podstawą niniejszego opracowania są badania jakościowe
przeprowadzone w okresie 2002–2006 wraz z dr S. Gudkovą
wśród właścicieli małych firm (łącznie 84 wywiady pogłębione), późniejsze wywiady prowadzone z przedsiębiorcami
przez autorkę oraz analiza prasowych wypowiedzi przedsiębiorców.
2
Przykładowo, w artykule opublikowanym w „Polityce” kilku
z przedstawianych przedsiębiorców branży kosmetycznej podkreśla konieczność uświadomienia sobie własnych ograniczeń,
szczególnie zaś dopuszczenia myśli o przekazaniu rozrośniętej
firmy profesjonalnym menedżerom: „To wielka sztuka nie
przegapić chwili, gdy firma przerasta właściciela”. (Kremowa
dolina. Polityka, 12.03.05)
1
106
5/ 2 0 0 8–
Bibliografia
Ackoff, R.L., Magidson, J. i H.J.Addison (2007) Projektowanie ideału. Kształtowanie przyszłości organizacji. Warszawa:
WAiP/WSPiZ.
Bruch, H. i Ghoshal, S. (2006) Efektywne zarządzanie. Jak skutecznie podejmować decyzje, budować strukturę firmy i wykorzystywać
czas. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Glinka, B. i Hensel, P. (2006) Projektowanie organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe WZ UW.
Goold, M. i A. Campbell (2002) Designing Effective Organizations. How to create structured networks. San Francisco: JosseyBass.
Greiner, L. (1972) Evolution and Revolution as Organizations
Grow. Harvard Business Review, Jul.–Aug., p. 37–46.
Jones, G. (2004) Organizational Theory, Design, and Change.
Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education.
Koźmiński, A.K. (2008) Koniec świata menedżerów? Warszawa:
Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Mintzberg, H. (1983) Structures in fives. Englewood Cliffs, New
Jersey: Prentice-Hall.
Robbins, S. i DeCenzo, D. (2002) Podstawy zarządzania. Warszawa: PWE.