Kluczowa rola lidera (przywódcy) w procesie zarządzania zmianą.

Transkrypt

Projekt „Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000” nr POKL.08.01.02-20-027/11
Kluczowa rola lidera (przywódcy)
w procesie zarządzania zmianą.
,,Nie odkryjesz nowych lądów,
jeśli nie zgodzisz się stracić z pola widzenia
brzegu na długi czas.”1
mgr Anna Głowicka
Białystok 2013
1
W. Bridges, Zarządzanie zmianami. Jak maksymalnie skorzystać na procesach przejściowych., Wydawnictwo
Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2008, s. 42
1
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa
Wstęp.
Proces zarządzania zmianą jest procesem niezwykle złożonym, obejmuje wiele etapów
a przy tym angażuje szereg podmiotów, często nie tylko z samej organizacji, ale również jej
otoczenia - zarówno tego bliższego, jak również dalszego. Mnogość uczestników procesu
zmian, jak również złożoność samego procesu narzuca konieczność wyłonienia osoby, która
będzie kierowała procesem – koordynowała, motywowała, przewodziła, organizowała,
planowała – czyli tym samym zarządzała całym procesem zmian na poziomie organizacji.
Taka osoba musi potrafić w sposób skuteczny przeprowadzić organizację przez proces
wdrażanych zmian i dążyć do tego by zakończył się on sukcesem.
Wyłonienie takiej osoby z organizacji, czy też zatrudnienie osoby z ,,zewnątrz” z całą
pewnością nie należy do zadań łatwych. Wymaga dogłębnego przemyślenia ze strony kadry
zarządczej poszczególnych kandydatur, gdyż ten wybór w głównej mierze determinuje sukces
całego przedsięwzięcia wdrażania zmian w organizacji. Przy czym nie należy zapominać,
iż przywódca procesu zmian może samoczynnie wyłonić się z członków organizacji,
co niewątpliwie będzie miało pozytywny wpływ na wdrażany proces.
Poniżej zostaną poruszone podstawowe zagadnienia odnoszące się do roli lidera (przywódcy)
w procesie szeroko rozumianego procesu zarządzania zmianą. Podjęta zostanie próba
udzielenia odpowiedzi na pytanie - czy rzeczywiście lider odgrywa tak ważną rolę w procesie
zmian – z czego to wynika, jakimi cechami powinien się charakteryzować, jakie zadania ma
do wypełnienia i czego tak naprawdę się od niego oczekuje.
1. Charakter podmiotowy procesu zmian.
Proces zmian ma zarówno charakter przedmiotowy (tzn. określenie czego dana zmiana
dotyczy), jak również podmiotowy (tzn. określenie kogo dotyczy, w szerszym znaczeniu –
kto w niej uczestnicy). W literaturze istnieje wiele różnych klasyfikacji w odniesieniu
do struktury podmiotowej procesu zmian, jednak zbędne jest prezentowanie ich większej
ilości. Poniżej zostaną przedstawione jedynie wybrane, które wzajemnie się uzupełniają,
dzięki czemu w sposób kompleksowy prezentują omawiane zagadnienie.
2
Po pierwsze wśród trzech podstawowych grup aktorów zmian (wg roli, jaką odgrywają
w procesie zmian) możemy wymienić następujące grupy:2
 stratedzy (decydują o uruchomieniu procesu zmian, inicjują go);
 realizatorzy tzw. wdrożeniowcy (planują, przygotowują i przeprowadzają całe
przedsięwzięcie odnoszące się do wdrożenia zmiany);
 użytkownicy (osoby, w otoczeniu których dokonuje się proces zmian i które to, będą
musiały funkcjonować w zmienionych warunkach).
Kolejna z klasyfikacji wskazuje na cztery nieco inne grupy podmiotów i są to: inicjatorzy
zmiany, promotorzy zmiany, agenci zmiany i adresaci zmiany.3 Klasyfikacja ta rozbudowuje
jedynie przedstawioną poprzednio o promotora zmian (jak wynika z nazwy odpowiedzialny
jest za promocję zmian zarówno w organizacji, jak również i na zewnątrz). Pozostałe
podmioty są tożsame z podmiotami z pierwszej klasyfikacji.
Natomiast jeszcze inna klasyfikacja identyfikuje następujące podmioty procesu zarządzania
zmianą:4
 lider zmian (wiedzie prym w procesie wdrażania zmiany);
 przywódca zmian (przewodzi i kieruje procesem zmian w organizacji);
 promotor zmian (osoba zaangażowana w proces zmian i promująca go na
poszczególnych szczeblach organizacji);
 egzekutor zmian (wdraża zmianę nie licząc się ze zdaniem i oporem członków
organizacji, używając przy tym nie argumentów, a głównie metod siłowych, a nawet
posiłkując się nieuczciwą strategią).
2
W. Daniecki., Strategie zmian. Refleksje nad praktyką., Wydawnictwo SWPS Academica, Warszawa 2004,
s. 75
3
K. Grzesiuk, Zarządzanie zmianą w aspekcie funkcjonowania człowieka w biznesie. w: red. K. Machowicz,
Newralgiczne aspekty współczesnych relacji między człowiekiem a biznesem., Wydawnictwo KUL, Lublin 2010,
str. 140
4
T. Wawak, Lider i przywódca zmian., s. 4-5, http://tadeusz.wawak.pl/content/lider-i-przywodca-zmian,
20.08.2013 r.
3
W tym przypadku w zakresie wyodrębnienia uczestników procesu zmian ograniczono się
tylko i wyłącznie do ,,kluczowych” podmiotów wdrażających zmianę, zapominając
o użytkownikach (adresatach) zmian.
Chcąc jednak stworzyć spójną i kompletną listę podmiotów procesu zarządzania zmianą
należy posiłkować się trzema powyższymi klasyfikacjami, i w oparciu o nie można dokonać
następującego wylistowania struktury podmiotowej procesu zarządzania zmianą: strateg
(inicjator), lider (przywódca, realizator, agent), promotor oraz adresaci (użytkownicy)
zmiany. W wylistowaniu tym nie uwzględniono takiego podmiotu, jak egzekutor, ale
to
z uwagi na fakt, iż ten podmiot powinien być traktowany jako specyficzna forma
sprawowania przywództwa przez lidera zmian.
2. Lider procesu zarządzania zmianą.
W dostępnych źródłach literowych pojawiają się różne definicje terminu lider, wymieniane
są różne cechy i zadania mu przypisywane, jak również wskazywane są liczne funkcje i role,
jakie spełnia w procesie zmian. Bardzo często pojawiają się także bliskoznaczne określenia
tego terminu, takie jak np. rzecznik, moderator, edukator, promotor, facilitator, agent zmian.
Na potrzeby tego opracowania przyjmiemy, że są tożsame i będziemy stosować
je zamiennie.5
Najogólniej, lider procesu zmian jest podmiotem uczestniczącym w procesie zmian,
odpowiedzialnym
za
realizację
poszczególnych
celów,
koordynowanie
działań,
monitorowanie całego procesu, a ponad to jest gwarantem skuteczność i efektywność tego
procesu (rozumianej jako osiągnięcie zakładanych celów przy zachowaniu jednoczesnej
dbałości
o
racjonalne
gospodarowanie
przydzielonymi
zasobami).
Odpowiada
za ustanawianie mechanizmów zabezpieczających przed wystąpieniem potencjalnych ryzyk,
mogących zagrozić realizacji przyjętych celów. Jego zadaniem jest również zapewnienie
sprawnej komunikacji pomiędzy uczestnikami procesu zmiany oraz z uczestnikami innych
procesów zachodzących w organizacji, by nie dochodziło do żadnych zakłóceń w kanałach
5
E. Drabek, Źródła oporu wobec zmian oraz sposoby jego przezwyciężania.,
http://www.profesor.pl/publikacja,2627,Artykuly,Zrodla-oporu-wobec-zmian-oraz-sposoby-jego
przezwyciezania, 20.08.2013
4
informacyjnych.6 Lider zmiany może być członkiem organizacji, kadry menedżerskiej lub też
ekspertem zatrudnionym z
zewnątrz
na
potrzeby wdrażania
konkretnej zmiany.7
Uwarunkowane jest to potrzebami organizacji w tym zakresie, jakością kapitału ludzkiego,
posiadanymi przez nią zasobami finansowymi, jak również specyfiką wdrażanej zmiany.
Podsumowując jednak należy stwierdzić, iż w kontekście procesu zarządzania zmianą lider
to osoba, która ma wpływ na środowisko organizacji, w tym także na jej członków oraz
w swojej specjalizacji, chce i potrafi wprowadzać zmiany,8 dysponuje niezbędnymi
umiejętnościami oraz potrafi wykorzystywać dostępne narzędzia.
3. Lider zmian w roli przywódcy.
Lider zmian nie zawsze pełni rolę przywódcy w organizacji, jednak dla poprawności
i skuteczności procesu zarządzania zmianą powinien być postrzegany zarówno przez
członków organizacji, jak również przez jej najbliższe otoczenie jako przywódca. Jest
to niezwykle ważne, jeżeli dana organizacja zamierza osiągnąć zamierzony cel –
zaimplementować zmianę w organizacji. Nie jest niestety to takie proste.
Wydawało by się, ze skoro lider zarządza, przewodzi procesem zmian w organizacji,
koordynuje go, kieruje ludźmi i rozdysponowuje posiadanymi zasobami to jest przywódcą.
Jednak o przywództwie w zakresie zarządzania zmianą mówi się wówczas, gdy za sprawą
lidera uczestnicy procesu zabiegają o wspólne cele nie tylko grupy zwolenników wdrażanej
zmiany, ale także całej organizacji. Tym samym całe sedno tkwi w umiejętności dostrzegania
i realizowania owych wspólnych celów, dostrzeganiu potencjału drzemiącego w ludziach oraz
kierowaniu talentów, wiedzy i umiejętności członków organizacji w kierunku
uprzednio
ustalonych wyników,9 dążąc nieustannie do wyznaczonego celu – obranej na początku
procesu wizji. Osiągniecie statusu przywódcy nie należy do najprostszych, wymaga niekiedy
wielkiego wysiłku ze strony lidera. Musi udowodnić wszystkim uczestnikom procesu, iż jest
osobą godną zaufania, która przeprowadzi ich przez proces zmian w sposób możliwie
6
R. Batko, Zarządzanie procesami w organizacji publicznej., w: red. R. Batko, Zarządzanie zmianą
w organizacjach publicznych. Projektowanie i wprowadzanie nowoczesnych metod i narzędzi zarządczych
w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Krakowie., Wojewódzki Urząd Pracy w Krakowie, Kraków 2011, s. 25
7
Nowoczesne przywództwo w organizacji publicznej na rzecz zmian – rola wyższych stanowisk w służbie
cywilnej w ramach Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2011 r., Kancelaria Prezesa Rady
Ministrów, Wydawnictwo Gamma, s. 27
8
Tamże, s. 7-8.
9
J. MacGregor Burns, Władza przywódcza, we władza i społeczeństwo., Wydawnictwo Naukowe Scholar,
Warszawa 1994, s. 266
5
najbardziej ,,bezbolesny” oraz, iż zmiany są niezbędne, pomimo negatywnych skutków, które
niekiedy ze sobą niosą.
W tym miejscu warto zwrócić uwagę, iż roli lidera - przywódcy nie można utożsamiać z rolą
menedżera. Przywódca nie jest menedżerem, choć dobry menedżer może być przywódcą.
Zasadnicza różnica tkwi w tym, że menedżer skłaniania członków organizacji do robienia
właściwych rzeczy, zaś przywódca sprawia dodatkowo, że ludzie chcą robić te rzeczy,
tym samym przywódca jest więc wyższą formą od menedżera. Przywódca dąży do zmiany,
menedżer zaś z zasady koncentruje się na utrzymaniu równowagi w organizacji.10 Tym
samym w zakresie zmian głębokich, zachodzących w całej organizacji, obejmującej wiele
obszarów, ,,pałeczkę” powinien przejąć przywódca (lider) organizacji, natomiast w przypadku
zmian odnoszących się do poszczególnych obszarów organizacyjnych (określonych
wycinków działalności) agentem zmian powinien zostać menedżer – jako niekwestionowany
ekspert w danej dziedzinie, znający się na procesie podlegającym zmianie.
4. Umocowanie lidera zmian w roli przywódcy.
Źródło umocowani lidera zmiany odgrywa istotną rolę w skutecznej realizacji procesu
zmian, gdyż determinuje rodzaj interakcji zachodzących między liderem a pozostałymi
uczestnikami procesu. Źródła literaturowe wskazują najczęściej na pięć rodzajów władzy
przypisywanych przywódcy i są to:11
 władza formalna (wynika ze struktury hierarchicznej obowiązującej w organizacji,
z konieczności podporządkowania się jednostkom nadrzędnym, ale jej posiadanie nie
czyni z nikogo przywódcy; w procesie zmian dana osoba mogła zostać wyznaczona
przez kierownictwo jednostki do pełnienia roli lidera);
 władza nagradzania związana jest z przyznawaniem lub też cofaniem nagród, zarówno
tych materialnych, jak też i tych niematerialnych np. w postaci pochwał, przy czym
miano przywódcy przysługuje tylko wówczas, gdy podwładnym zależy również na
nagradzaniu ich w formie niematerialnej;
 władza wywierania przymusu nawiązuje do stosowania form przymusu psychicznego,
emocjonalnego lub fizycznego w celu zastosowania się do określonych wymogów (np.
w przypadku silnego oporu wobec zmian);
10
11
Nowoczesne przywództwo w organizacji publicznej na rzecz zmian – rola …, s. 7-8.
R. Mrówka, Przywództwo w organizacjach. Analiza …, s. 16-17
6
 władza charyzmatyczna (przypisana) utożsamiana jest z cechami przywódcy, dzięki
którym jest podziwiany wśród członków organizacji i którymi uzyskuje ich oddanie
oraz zaufanie;
 władza ekspercka wynika z posiadanych kompetencji, umiejętności i jest tym większa,
im większe przeświadczenie wśród członków organizacji o możliwości nauczenia się
czegoś od przywódcy.
W procesie zarządzania zmianą najlepszym rozwiązaniem jest dysponowanie przez lidera
zmian wszystkimi powyżej przedstawionymi rodzajami władzy, co zapewni mu skuteczne
sterowanie całym procesem, choć oczywiście najbardziej pożądanym rodzajem jest władza
charyzmatyczna.
Pochodną rodzaju władzy, jaką dysponuje lider (przywódca) procesu zmian, jak również jego
cech charakteru i podejścia do realizowanych zadań jest przyjęty przez niego styl zarządzania
całym procesem. Może to być jeden z następujących rodzajów:12
 styl nakazowy (przywódca wyznacza kierunki działań, zasady postępowania, w jasny
sposób określa swoje oczekiwania w odniesieniu do pozostałych uczestników procesu,
członków organizacji);
 styl
wpierający
(przywódca
wykazuje
się
troską
o
członków
organizacji,
nie wywyższa się, jest równorzędnym partnerem procesu, charakteryzuje się
wyrozumiałością, przyjaznym nastawieniem);
 styl partycypacyjny (przywódca uczestniczy w procesie zmian, zna jego wizję, cele,
strategię, a przy tym dąży do zaangażowania wszystkich członków organizacji w ten
proces m.in. poprzez konsultacje, zasięganie rady);
 styl zorientowany na zadania (przywódca wyznacza ambitne cele i konsekwentnie
je realizując, by w ostatecznych rozrachunku osiągnąć cel ostatecznym którym jest
zaimplementowanie zmiany w organizacji).
Wybór określonego stylu ma swoje odzwierciedlenie w przebiegu całego procesu
zarządzania, przy czym podobnie jak w przypadku źródła władzy zalecane jest mieszanie
12
J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Kierowanie., PWE, Warszawa 1997, s. 469
7
poszczególnych stylów w celu osiągnięcia lepszego efektu – stosowanie odpowiedniego stylu
w zależności od zaistniałej sytuacji oraz pojawiających się potrzeb.
5. Oczekiwania w stosunku do lidera zmian, a realizowane w rzeczywistości
przez niego zadania.
Oczekiwania w stosunku do lidera zmian zarówno ze strony uczestników procesu zmian, jak
również całej organizacji oraz jej najbliższego otoczenia są stosunkowo wysokie. Postrzegany
jest jako gwaranta skuteczności wdrażanego procesu, odpowiedzialny za każdy z obszarów
w nim się pojawiających.
Można dokonać wskazania kilku głównych oczekiwań kierowanych w stronę lidera zmian, są
to m.in.:13
 wyższe
prawdopodobieństwo
osiągnięcia
zakładanego
celu,
a
tym
samym
minimalizacja ryzyka porażki;
 przyspieszenie tępa realizacji, wdrożenia procesu;
 integracja członków organizacji wokół wspólnego celu i podniesienie poziomu ich
zaangażowania;
 zmniejszenie poziomu oporu wobec zmian oraz promowanie procesu zmian
w organizacji;
 troska o rozwój współpracowników;
 budowanie i podtrzymywanie poziomu zaufania wśród wszystkich uczestników
procesu zmian;
 umiejętność bilansowania korzyści biznesowych z osobistymi.
Niewątpliwie sprostanie tym oczekiwaniom w dużym stopniu uwarunkowanie jest osobistymi
cechami lidera zmian, ze szczególnym wskazaniem na: komunikatywność, szczerość,
charyzmatyczność, empatyczność, powaga, realizm, umiejętność podejmowania decyzji,
osoba godna zaufania. 14
Oczekiwania niezależnie komu stawiane wymagania i oczekiwania przeważnie są
wygórowane, dominuje przeświadczenie, iż lepiej jest oczekiwać od danej osoby więcej
13
R. Wendt, Zarządzanie zmianą w polskiej firmie. Jak w praktyce wykorzystać szansę na rozwój bez porażek.,
Dom Wydawniczy Zacharek, Warszawa 2010, s. 33
14
Tamże, s. 33
8
aniżeli mniej. Jednak rzeczywistość i tak zawsze je zweryfikuje poprzez konfrontację
z właściwie wykonywanymi zadaniami. I tak w stosunku do lidera zmian katalog zadań
przedstawia się w następujący sposób:15
 bycie autorem i zarazem gwarantem realizacji realnej wizji zmiany, której
to nadrzędnym celem jest dobro całej organizacji;
 opracowanie przejrzystego i zarazem realnego planu wdrożenia zmiany;
 utwierdzanie wszystkich uczestników procesu zmian w przeświadczeniu o sukcesie
realizowanego procesu;
 równoważenie korzyści po stronie organizacji, jak i ludzi zaangażowanych w proces
zmian;
 zorganizowanie grup projektowych w ramach wdrażanego projektu, wyznaczenie
liderów i koordynacja ich działań;
 zapewnienie niezbędnych zasobów, narzędzi oraz planów działania (strategii)
do wdrożenia zmiany;
 odpowiedzialność za zorganizowanie i zapewnienie skutecznej komunikacji w ramach
wdrażanego procesu na każdym szczeblu organizacji;
 wyznaczenie wskaźników kontrolnych, dokonywanie ich systematycznych pomiarów i
analiz;
 bieżące rozwiązywanie pojawiających się problemów w organizacji, będących
następstwem realizowanego procesu zmian;
 raportowanie do decydenta i sponsora zmiany;
 budowanie
kultury
organizacyjnej,
poprzez
wdrażanie
nowych
inicjatyw
i
podejmowanie się pewnych ,,ulepszeń”;
 zapewnienie ciągłości procesu zmian oraz odpowiedniego tempa jej wdrożenia.
Nie jest to oczywiście zamknięty katalog zadań lidera zmian, a jedynie namiastka, tego, co tak
naprawdę należy do jego zadań. Wraz ze zmieniającymi się warunkami zarządzania, zmienia
się również i zakres jego zadań.
15
R. Wendt, Zarządzanie zmianą w …, s. 34 oraz J.W. Moran, B.K. Brightman, Leading organizational change.,
w:: K. Grzesiuk, Zarządzanie zmianą w aspekcie funkcjonowania człowieka w biznesie. w: red. K. Machowicz,
Newralgiczne aspekty współczesnych relacji między człowiekiem a biznesem., Wydawnictwo KUL, Lublin 2010,
str. 142-143
9
6. Wpływ lidera na skuteczność procesu zarządzania zmianą.
Jeżeli lider w swym działaniu wykazuje się wysokim poziomem skuteczności to również
i proces, którym zarządza prawdopodobnie osiągnie sukces i cechować się będzie
odpowiednim stopniem efektywności. Za skutecznego lidera uznaje się przywódcę, który:16
 uruchamia inicjatywę i wyzwala pozytywną energię;
 wspiera proces organizowania się grupy;
 pomaga innym odkryć ich wartość;
 motywuje do działania;
 umiejętnie zarządza konfliktem, jest przeciwny się ,,chorej” rywalizacji wśród
członków organizacji;
 akceptuje formę uczenie się na błędach;
 w sposób otwarty komunikuje się z otaczającym go otoczeniem;
 osiągnięty sukces przypisuje wszystkim uczestnikom procesu zmian, a nie tylko sobie.
Przy czym osiągnięcie przez lidera sukcesu w zakresie wdrażanej zmiany, biorąc pod uwagę
czynniki o charakterze zewnętrznym (niezależne w bezpośredni sposób od lidera), jest
interakcją trzech wzajemnie przenikających się zmiennych, tj.:17
 relacji na linii lider - grupa;
 struktury zadaniowej procesu, w tym: przejrzystość celu, mnogość obrania
potencjalnych dróg jego osiągnięcia, specyfiki zadania.
 pozycji władzy lidera.
Lider, który w sposób efektywny i skuteczny pragnie zarządzać zmianą w organizacji
powinien kierować się poniższymi zasadami:18
 promocja postawy dialogu, bazująca głównie na otwartej komunikacji pionowej
i poziomej;
16
A. Dębowski., Manifest Instytutu Liderów Zmian., 2013. s. 5, http://adamdebowski.pl/wpcontent/uploads/2013/08/manifest-instytut-lider%C3%B3w-zmian-2013.pdf, 20.08.2013 r.
17
W. Daniecki, Strategie zmian. Refleksje …s. 93
18
R.M. Kanter, Leadership and the psychology of turnaround., w:: K. Grzesiuk, Zarządzanie zmianą
w aspekcie funkcjonowania człowieka w biznesie. w: red. K. Machowicz, Newralgiczne aspekty współczesnych
relacji między człowiekiem a biznesem., Wydawnictwo KUL, Lublin 2010, str. 142
10
 wdrażanie i uczenie szacunku wewnątrz organizacji, zarówno w odniesieniu do
uczestników procesu zmian, jak również do ich pomysłów, ale także sprawdzonych
rozwiązań, które przyczyniły się do osiągnięcia sukcesu;
 inicjowanie i pobudzanie współpracy pomiędzy poszczególnymi członkami procesu,
z uwagi na złożoność i wielowymiarowość procesu zmian;
 zachęcanie członków organizacji do przedstawiania własnych inicjatyw, działań
w zakresie toczącego się procesu zarządzania zmianą.
Reasumując lider odgrywa istotną rolę w procesie skutecznego zarządzania zmianą przez
organizację. Wspierają go w tym procesie nie tylko jego osobiste predyspozycje do pełnienia
roli przywódczej, ale również określone zasady nadające ramy przebiegowi całego procesu.
Zakończenie.
W nawiązaniu do sentencji Heraklita ,,pantarhei” należy zauważyć, iż wobec rosnącej
zmienności i złożoności otoczenia, lider – przywódca, jako osoba zarządzająca organizacją,
w tym zachodzącymi w niej procesami zmian, musi odznaczać się gotowością w zakresie
nowych sposobów kreowania rzeczywistości, umiejętnością tworzenia wizji przyszłości
i skutecznego jej wdrożenia.19 To właśnie on jest gwarantem osiągnięcia sukcesu w zakresie
wdrażanej zmiany i to on kształtuje proces zarządzania nią, tym samym bez wątpienia
odgrywa kluczową rolę w procesie zarządzania zmianą na poziomie organizacji. Dysponując
określonymi predyspozycjami, umiejętności, a także zasobami i instrumentami może
to czynić w sposób skuteczny.
19
M. Kurtyka, G. Roth, Zarządzanie zmianą. Od strategii do działania., Wydawnictwo Fachowe CeDeWu,
Warszawa 2008, s. 212
11
Bibliografia:
1. Armstrong M., Zarządzanie ludźmi. Praktyczny przewodnik dla menedżerów
liniowych., Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2007
2. Batko R., Zarządzanie procesami w organizacji publicznej., w: red. R. Batko,
Zarządzanie zmianą w organizacjach publicznych. Projektowanie i wprowadzanie
nowoczesnych metod i narzędzi zarządczych w Wojewódzkim Urzędzie Pracy
w Krakowie., Wojewódzki Urząd Pracy w Krakowie, Kraków 2011
3. Bridges W., Zarządzanie zmianami. Jak maksymalnie skorzystać na procesach
przejściowych., Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2008
4. A. Dębowski., Manifest Instytutu Liderów Zmian., 2013., http://adamdebowski.pl/wpcontent/uploads/2013/08/manifest-instytut lider%C3%B3w-zmian-2013.pdf
5. Daniecki W., Strategie zmian. Refleksje nad praktyką., Wydawnictwo SWPS
Academica, Warszawa 2004
6. Drabek
Źródła
oporu
wobec
zmian
oraz
sposoby
jego
przezwyciężania.,
http://www.profesor.pl/publikacja,2627,Artykuly,Zrodla-oporu-wobec-zmian-oraz-sposobyjego-przezwyciezania, 20.08.2013
7. Drucker P.F., Menedżer skuteczny., Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków
1994
8. Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami., PWN, Warszawa 1998
9. Grzesiuk K., Zarządzanie zmianą w aspekcie funkcjonowania człowieka w biznesie.
w: red. K. Machowicz, Newralgiczne aspekty współczesnych relacji między
człowiekiem a biznesem., Wydawnictwo KUL, Lublin 2010
10. Kaczorowska
B.
(red.),
Przewodnik
lidera.
Portrety,
inspiracje,
pytania.,
Stowarzyszenie Szkoła Liderów, Warszawa 2009
11. Koźmiński, Zarządzanie. Teoria i praktyka., PWN, Warszawa 2006 Krupa K.,
Ewolucja procesu zmian organizacyjnych. Wybrane poglądy i koncepcje., Łódź 2003
12. Kurtyka M., Gerard R., Zarządzanie zmianą. Od strategii do działania.,
Wydawnictwo Fachowe CeDeWu, Warszawa 2008
13. MacGregor Burns J., Władza przywódcza, we władza i społeczeństwo., Wydawnictwo
Naukowe Scholar, Warszawa 1994
12
14. Moran J.W., Brightman B.K., Leading organizational change., w:: K. Grzesiuk,
Zarządzanie zmianą w aspekcie funkcjonowania człowieka w biznesie. w: red.
K. Machowicz, Newralgiczne aspekty współczesnych relacji między człowiekiem
a biznesem., Wydawnictwo KUL, Lublin 2010
15. Mrówka R., Przywództwo w organizacjach. Analiza najlepszych praktyk., Oficyna
Wydawnicza Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010
16. Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert D. R., Kierowanie., PWE, Warszawa 1997
17. Wawak T., Lider i przywódca zmian., http://tadeusz.wawak.pl/content/lider-iprzywodca-zmian, 20.08.2013 r.
18. Wendt R., Zarządzanie zmianą w polskiej firmie. Jak w praktyce wykorzystać szansę
na rozwój bez porażek., Dom Wydawniczy Zacharek, Warszawa 2010
13

Kluczowa rola lidera (przywódcy) w procesie zarządzania zmianą.

Transkrypt

Podobne dokumenty

Program szkolenia: „Zarządzanie zmianą” 1. Uwarunkowania

Wniosek osoby bezrobotnej o przesłanie dokumentów do innego

« WYDAJNA STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZMIANĄ – WSZYSTKO

lider, czyli kto

Zarządzanie zmianą w projektach

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI – ZAGADNIENIA

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ W FIRMIE