Zarządzanie zmianą w projektach

Zarządzanie zmianą w projektach
Autorzy: Monika Patan, Bartosz Woźniak - Enea Operator Sp. z o.o.
("Energia elektryczna" - czerwiec 2014)
Zmiana to istotny element współczesnej rzeczywistości, odnoszący się niemal do
wszystkich obszarów działalności człowieka. W projekty wpisana jest w sposób
nieodzowny i bezdyskusyjny. Elastyczna reakcja oraz dostosowanie się organizacji do
zmian - zachodzących zarówno w jej wnętrzu, jak też otoczeniu - stanowi istotny
warunek przetrwania i rozwoju. Przy czym, równie ważna jest umiejętność
przewidywania i wyprzedzania zmian, a nie tylko reakcja na już zaistniałe.
Zarządzanie zmianą to stały element procesu budowy i modernizacji linii elektroenergetycznych oraz stacji transformatorowych. Liczba zmian powstałych w trakcie realizacji
projektu waha się od kilkudziesięciu do nawet kilku tysięcy w przypadku dużych inwestycji.
Jedne są mniej ważne, a decyzja o ich podjęciu nie wymaga szczególnych działań
informacyjnych. Inne zaś - mające istotny wpływ na projekt - pociągają za sobą potrzebę
konsultacji eksperckich czy decyzji najwyższego kierownictwa. Jednak tym, co wydaje się
najbardziej istotne przy planowaniu i realizacji procesu zmiany jest odpowiedzialność za
swoje decyzje, zaangażowanie w przewidywanie oraz usuwanie ryzyk w razie ich
materializacji.
Zmiany występują przez cały okres realizacji projektu. Nietrudno przewidzieć, że największa
intensyfikacja zmian występuje w sytuacji materializacji jednego lub kilku ryzyk
projektowych. Dla inwestycji prowadzonych przez OSD największym ryzykiem obarczone
jest uzyskanie prawa do dysponowania nieruchomością na cele budowlane (zarówno dla
budowy nowych odcinków sieci, jak i przebudowy istniejących ciągów liniowych) oraz
określenie - w drodze decyzji administracyjnej -środowiskowych uwarunkowań realizacji
inwestycji. Przed rozpoczęciem prac budowlanych konieczne jest uzyskanie przez inwestora
wielu uzgodnień, pozwoleń i opinii wydawanych przez różne organy administracji publicznej.
Ponieważ rzecz dotyczy decyzji lokalizacyjnych, miejscowego planu zagospodarowania
przestrzennego oraz oddziaływania linii elektroenergetycznych na środowisko i ludzi, temat
budzi wiele kontrowersji i niejednokrotnie wywołuje niepokój społeczny. Przyjęcie
udoskonalonych narzędzi prawnych i rozwiązań systemowych w zakresie ustanawiania
służebności przesyłu, czy też uchwalenie ustawy korytarzowej zdecydowanie poprawiłoby
komfort pracy kierownika projektu.
Aby poradzić sobie ze zmianą w sposób skuteczny i najmniej inwazyjny dla przebiegu
inwestycji, należy rozpocząć od właściwego przemyślenia przez kierownika charakteru i
specyfiki projektu, jakim przyszło mu zarządzać. Dogłębne zrozumienie danego obszaru
pozwoli swobodniej zarządzać kontraktami o wysokim stopniu złożoności i ryzyka.
Warto pamiętać, że przy realizacji robót budowlanych zakres jest ściśle skorelowany z
budżetem. Właściwe i w miarę możliwości pełne określenie rejestru ryzyk jest kluczowe dla
odpowiedzialnego zarządzania zmianą w projekcie. Adekwatne nazwanie ryzyka,
świadomość możliwości jego wystąpienia i wpływu na projekt pozwala właściwie i w
odpowiednim momencie ukierunkować przebieg realizacji inwestycji w sposób zapewniający
minimalizację prawdopodobieństwa materializacji ryzyka. W chwili materializacji ryzyka
niezbędna staje się właściwa komunikacja w celu analizy stanu faktycznego i rzetelnego
rozpoznania sytuacji przez kierownika projektu, określenie zasobów koniecznych do uruchomienia środków zaradczych, a także sprecyzowanie zmiany koniecznej do ukierunkowania
przebiegu realizacji inwestycji tak, aby zminimalizować jej wpływ na istotne parametry inwestycji, jak np. budżet czy termin. W takich sytuacjach przydaje się otwarty dialog z osobami
biorącymi udział w projekcie oraz scedowanie przez kierownika projektu odpowiedzialności
za podejmowane decyzje na członków zespołu projektowego.
Najczęściej mamy do czynienia ze zmianami mało istotnymi dla projektu, czyli takimi, które
m.in. nie powodują wydłużenia jego harmonogramu i nie wymagają dodatkowych zasobów
dla jej obsłużenia. Jednak nie dajmy się zwieść. Także takimi - z pozoru błahymi - zmianami
musimy sprawnie zarządzać na bieżąco, aby w konsekwencji braku lub nieprawidłowej
reakcji nie przerodziły się one w zmiany istotne. Nawet kilkudniowe przesunięcia w realizacji
poszczególnych zadań lub drobne konflikty czasowe mogą w konsekwencji stać się poważną
przeszkodą w realizacji aktualnego planu projektu. „Zamiatanie problemów pod dywan" i
unikanie decyzji dotyczących kłopotliwych sytuacji zupełnie się nie sprawdza. Warto od
samego początku określić formalne procedury dokonywania zmian w projekcie, na bieżąco
kontrolować budżet i
harmonogram,
a także wspólnie z zespołem uczyć się, jak
rozróżniać zmiany istotne od mniej ważnych.
Zmiany istotne - rozumiane jako wszystkie zmiany wpływające na kluczowe parametry
projektu, czyli budżet, termin i zakres - występują rzadziej. Ze względu na ich duży wpływ na
projekt, wymagają jednak znacznie większych nakładów pracy, uruchomienia dodatkowych
zasobów ludzkich czy sprzętowych.
Jest wtedy wymagana akceptacja na wyższym szczeblu struktury projektowej. Częściej
występują jednak zmiany mniej ważne o niższym szczeblu wymaganej akceptacji. Należy
również przeprowadzić analizę ryzyk w związku z wprowadzanymi zmianami, gdzie
szczególną uwagę trzeba poświęcić kosztom zaniechania zmian. Ten sposób postępowania
pozwala zgromadzić wszystkie dane, które są niezbędne do podjęcia decyzji o dalszym
postępowaniu w projekcie. Niezależnie od rodzaju podjętej decyzji, informacja o niej, wraz z
uzasadnieniem, powinna być zakomunikowana wszystkim podmiotom zaangażowanym w
projekt.
Działania zaradcze w obszarze projektów sieciowych można powiązać z wcześniejszym
rozpoznaniem tematu w zakresie miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego, zgromadzeniem opinii prawnych, a także bieżącymi umiejętnościami negocjacji,
wypracowywania konsensu, działań polubownych z gminą. Najważniejsze okazuje się
porzucenie biurka, wyjście w teren i bezpośrednie rozmowy z osobami decyzyjnymi. Żadna
procedura nie zastąpi zdrowego rozsądku oraz bezpośredniej komunikacji. Ludzi, jakich
dobieramy sobie do prowadzenia projektu, warto wyposażyć nie tylko w wystandaryzowane
opisy techniczne, formalnoprawne i harmonogramy zawierające zadania, kamienie milowe i
relacje między nimi, ale przede wszystkim w zdroworozsądkowe, elastyczne i zarazem
odpowiedzialne podejście. Dobra organizacja pracy i pozytywne nastawienie znaczą czasem
więcej niż zapisane wytyczne. Przyjęcie jako standard regularnych spotkań zespołu
projektowego, okresowe kontakty ze sponsorem i interesariuszami spowodują mniejszą liczbę
nieporozumień i zwiększą tempo realizacji prac.
Nie wyklucza to, rzecz jasna, stosowania ustalonego systemu kontroli, a więc schematu
zgłoszenia, rozpatrywania i prowadzenia zmian, a także powiadamiania o zaniechaniu ich
wprowadzania.
Środkami zaradczymi, umożliwiającymi utrzymanie inwestycji na pierwotnym torze, mogą
być:
 przydzielenie najlepiej wykwalifikowanych pracowników do realizacji ścieżki
krytycznej,
 planowanie działań równolegle, a nie sekwencyjnie,
 uzupełnienie składu zespołu o dodatkowe osoby,
 wykorzystanie rezerw czasowych, zaoszczędzonych w trakcie dotychczasowej
realizacji projektu w stosunku do planu,
 analiza strategii organizacji oraz zmian zachodzących w jej otoczeniu, zarówno
bliższym, jak i dalszym,
 planowanie zmiany w sposób wielowariantowy, przy jednoczesnym uwzględnieniu
interesu wszystkich zainteresowanych stron.
Właściwa komunikacja oraz stały dostęp do pełnej informacji jest kluczowym wymogiem dla
sprawnego i skutecznego osiągania założonych celów inwestycyjnych. Zbudowanie
właściwych relacji, praca w dobrej atmosferze, ze świadomością dążenia do wspólnego celu,
jest podstawą powodzenia projektu. Komunikatywność powinna opierać się na elastyczności i
umiejętności słuchania oraz zrozumienia drugiej strony. Do zmian należy podejść w sposób
zorganizowany. Jednym z elementów jest zaproponowanie sposobu dokumentowania zmian.
Stąd w organizacjach projektowych przygotowuje się formularze zmian, zawierające
informacje dotyczące opisu zmiany oraz jej przyczyny. Notuje się również nazwisko osoby
zgłaszającej zmianę. Organizuje się rejestr zmian, w którym zapisuje się wszystkie informacje
dotyczące statusu zgłoszenia zmiany. Istotne przy tym jest określenie sposobu eskalowania
żądania zmiany. Decyzje dotyczące niektórych z nich mogą być podejmowane przez
członków zespołu projektowego, inne przez kierownika projektu, jeszcze inne przez ciało
nadzorcze - komitet sterujący lub sponsora projektu. Kryterium stanowi najczęściej wpływ
zmiany na zwiększenie kosztów, czasu realizacji albo istotność zmiany funkcjonalnej.
Podsumowując, „czasy się zmieniają i my zmieniamy się wraz z nimi" głosi łacińska paremia.
Wynika to ze zmienności otoczenia, w którym projekty są realizowane. Zarządzanie zmianą
ma na celu przewidywanie negatywnych skutków zmian w projekcie oraz zapobieganie im
lub ich łagodzenie. Staje się stopniowo kluczową umiejętnością w organizacjach uczących się
i nastawionych na ciągły proces ulepszania oraz ważnym aspektem przekształcania się
dotychczasowych podmiotów gospodarczych w firmy zarządzające wiedzą. Tym samym
OSD powinny ze szczególną uwagą skłaniać się ku zarządzaniu zmianą w projektach, które
jest narzędziem i jednocześnie sposobem na odnalezienie się w permanentnie ewoluującej
rzeczywistości.