soltysik piorunkiewicz - Wyższa Szkoła Humanitas

Anna Soátysik-Piorunkiewicz
WyĪsza Szkoáa Humanitas
W Sosnowcu
SYSTEMY INFORMATYCZNE CRM W
KSZTAàTOWANIU STRATEGII BIZNESOWEJ
CRM SYSTEMS IN SHAPING THE BUSINESS STRATEGY
STRESZCZENIE
W artykule omówiono zagadnienia dotyczące wdraĪania systemów informatycznych zarządzania,
przedstawiono równieĪ determinanty skutecznego wdroĪenia systemów informatycznych. Zwrócono uwagĊ na
specyfikĊ wdraĪania systemów klasy CRM. Na podstawie przeglądu wybranych systemów klasy CRM
sformuáowano etapy wdroĪenia systemu klasy CRM i rolĊ tych systemów w strategii biznesowej
przedsiĊbiorstwa.
ABSTRACT
In this article author describes implementation of information system in enterprise and shows the main
determinants of effective implementation. Author shows the main steps of implementation of customer
relationship management system in enterprise as a part of business strategy. One of the part of this article is
characteristics of method of building CRM in business. The implementation of CRM information system in
business can take advantage for enterprise but not all implementation can be successful.
SàOWA KLUCZOWE: CRM, wdraĪanie CRM, determinanty skutecznego wdroĪenia CRM, strategia
biznesowa przedsiĊbiorstwa
KEY WORDS: Customer Relationship Management, implementation of CRM, determinants of effective
implementation CRM, business strategy in enterprise
WSTĉP
PostĊpująca globalizacja gospodarki XXI wieku oraz záoĪonoĞü procesów biznesowych
wpáywa proporcjonalnie na zwiĊkszenie liczby danych generowanych przez otoczenie,
danych, które liczące siĊ na rynku przedsiĊbiorstwo zmuszone jest gromadziü, analizowaü,
przetwarzaü, a zarazem chroniü. Wyselekcjonowanie z ogromu napáywających informacji
danych kluczowych dla rozwoju przedsiĊbiorstwa w dzisiejszych czasach wymaga
zastosowania záoĪonych narzĊdzi algorytmicznych. Rodzi to zatem potrzebĊ stosowania
zaawansowanych rozwiązaĔ technologii informacyjnej. MoĪna zatem powiedzieü, Īe rozwój
wspóáczesnych przedsiĊbiorstw, bez wsparcia technologii informacyjnej, byáby niemoĪliwy.
Rodzi to zatem potrzebĊ formuáowania strategii informacyjnej, która jest nieodáącznym
elementem strategii biznesowej przedsiĊbiorstwa 1 .
1
A. Nowicki (red.), Komputerowe wspomaganie biznesu, Placet, Warszawa 2006; C.M. Olszak, H. Sroka,
Zintegrowane systemy informatyczne zarządzania, Akademia Ekonomiczna Katowice, Katowice 2001.
88 1. CRM JAKO STRATEGIA BIZNESOWA
CRM (ang. Customer Relationship Management) na przestrzeni ostatnich lat zrobiá
zawrotną karierĊ. Niestety czĊsto zdarza siĊ, Īe termin CRM jest utoĪsamiany z
oprogramowaniem klasy CRM. NaleĪy jednak pamiĊtaü, Īe CRM nie odnosi siĊ tylko do
oprogramowania i nie powinniĞmy degradowaü jego znaczenia. Oprogramowanie jest tylko
jednym z wielu narzĊdzi, natomiast CRM to caáa filozofia tworzenia oraz zarządzania
relacjami z klientami 2 . W literaturze znajdziemy wiele róĪnych definicji CRM:
1. „Zarządzanie Relacjami z Klientami (ang. Customer Relationship Management CRM). Polegaü to bĊdzie na stopniowej modyfikacji zachowania klientów oraz
czerpaniu wiedzy z kaĪdego wzajemnego kontaktu. Istotne bĊdzie indywidualne
traktowanie klientów oraz wzmocnienie wiĊzi pomiĊdzy nimi a firmą”.
2. „CRM jest swoistą filozofią tworzenia relacji z klientem i zarządzania nimi”.
3. „Customer Relationship Management jest to strategia prowadzenia biznesu
polegająca na selekcji i zarządzaniu relacjami z najbardziej wartoĞciowymi
klientami, wymagająca zorientowania kultury organizacyjnej przedsiĊbiorstwa i
prowadzonych przez nie dziaáaĔ na klientów, aby wspieraü efektywny marketing,
sprzedaĪ i obsáugĊ serwisową. RealizacjĊ dziaáaĔ wspierają natomiast specjalne
aplikacje, które umoĪliwiają efektywne wdraĪanie idei CRM”
4. „CRM to zbiór strategii i metod, których podstawowym celem jest zwiĊkszenie
lojalnoĞci klientów oraz zmniejszenie kosztów obsáugi, promocji i sprzedaĪy.”
NaleĪy zauwaĪyü, iĪ pomimo takiej mnogoĞci definicji, Īadna z nich nie traktuje CRM
jako systemu informatycznego. WiĊcej – niektóre z nich mówią wprost, Īe takie rozumowanie
jest báĊdne. Po wziĊciu pod uwagĊ przytoczonych definicji moĪe siĊ nasunąü wniosek: firma
chcąca wdroĪyü CRM nie moĪe ograniczyü siĊ do zakupu oprogramowania, ale musi zmieniü
swoją strategiĊ.
Zarządzanie relacjami z klientami to niewątpliwie pojĊcie szersze niĪ kontakt z klientem
w formie marketingu bezpoĞredniego. Nie jest jego kontynuacją, ale wymaga caákiem nowych
umiejĊtnoĞci. CRM ma na celu zmianĊ zachowania klientów oraz wzmocnienie wiĊzi
pomiĊdzy nimi a firmą. Nowe, mocne wiĊzi są budowane z korzyĞcią dla klienta oraz z
zyskiem dla firmy 3 . Rozwój wiĊzi z klientem wymaga obopólnej zgody, poniewaĪ moĪe siĊ
okazaü, Īe klient zatrzymuje siĊ na pewnym etapie ksztaátowania wiĊzi i nie wykazuje chĊci
postĊpu. WyróĪniamy róĪne sfery relacji klient - dostawca zaleĪne od ich chĊci wspóápracy
(rys. 1).
2
I. DembiĔska-Cyran, J. Hoáub-Iwan, J. Perenc, Zarządzanie relacjami z klientem, Difin, Warszawa 2004, s. 11.
3
F. Newell, LojalnoĞü.com, IFC PRESS, Kraków 2002, s. 30-31.
89
Rys. 1. Strefy relacji klient-dostawca
ħródáo: I. DembiĔska-Cyran, J. Hoáub-Iwan, J. Perenc, Zarządzanie relacjami z klientem, Difin, Warszawa
2004, s. 196.
W myĞl filozofii CRM do kaĪdego klienta naleĪy podchodziü indywidualnie. Dostrzegaü
jego potrzeby i realizowaü je. Klient jest postrzegany jako wartoĞü firmy i to wokóá niego
skupiane są jej dziaáania. Celem niezmiennym jest zwiĊkszenie zysków przedsiĊbiorstwa,
jednak zamiast najwiĊkszej sprzedaĪy oferowanych produktów CRM skupia siĊ na stworzeniu
takich wiĊzi z klientem, które pozwolą mu na opáacalne transakcje z przedsiĊbiorstwem. W tej
strategii klient wie, Īe to nasza firma zna jego potrzeby i pragnienia i umie je zaspokoiü, wiĊc
korzystanie z usáug konkurencji staje siĊ dla niego mniej atrakcyjne i nieopáacalne. Strategia
CRM nie przyniesie natychmiastowych efektów, ale prowadzi do dáugoterminowego
zwiĊkszenia zysków. Kluczowymi zadaniami strategii CRM są:
1. Wychwycenie tych wartoĞci klientów, które związane są z konkretną dziaáalnoĞcią.
2. Zrozumienie wzglĊdnej waĪnoĞci danej wartoĞci dla kaĪdego klienta.
3. Analiza opáacalnoĞci dostarczenia tych wartoĞci.
4. Dostarczenie odpowiednich wartoĞci klientowi w taki sposób, w jaki on chce je
otrzymaü.
5. Badanie rezultatów i zagwarantowanie opáacalnoĞci inwestycji.
NaleĪy pamiĊtaü, Īe nie wszystkie wartoĞci są warte dostarczenia oraz nie wszystkie
wartoĞci spowodują zmianĊ zachowania lub zwiĊkszą lojalnoĞü klientów wobec firmy 4 . CRM
segmentuje rynek ze wzglĊdu na to, co cenią sobie róĪne grupy klientów i co sprawi, Īe staną
siĊ lojalne.
2.
WDRAĩANIE SYSTEMU INFORMATYCZNEGO W PRZEDSIĉBIORSTWIE
WdroĪenie systemu informatycznego w przedsiĊbiorstwie jest jedną z faz cyklu Īycia
systemu. Cykl Īycia systemu informatycznego to proces ciągáy, wzorowany na cyklu Īycia
4
TamĪe, s. 31.
90 organizmu, záoĪony z sekwencji wzajemnie spójnych, powiązanych ze sobą logicznie
i logistycznie etapów umoĪliwiających stworzenie, wdroĪenie i uĪytkowanie systemów
informatycznych wspomagających zarządzanie. Obejmuje on okresy: od powstania
u uĪytkownika potrzeby wprowadzenia systemu (narodziny), poprzez wdroĪenie,
uĪytkowanie, aĪ do wycofania systemu z eksploatacji (Ğmierü systemu). Na cykl Īycia
systemu informatycznego skáadają siĊ nastĊpujące etapy:
x wstĊpne rozpoznanie systemu,
x analiza informacyjna systemu,
x projektowanie systemu,
x oprogramowanie systemu,
x testowanie systemu,
x instalacja,
x wdroĪenie,
x eksploatacja,
x wycofanie systemu 5 .
ZaleĪnie od warunków wdraĪania systemu informatycznego mamy do czynienia
z rozmaitymi trudnoĞciami. Aby rozwiaü wątpliwoĞci, naleĪy odpowiedzieü na poniĪsze
pytania:
x czy wdraĪania dokonuje siĊ w nowo powstaáej organizacji, czy teĪ juĪ istniejącej?
x czy system informacyjny byá opracowany indywidualnie, czy teĪ byá to system
typowy, tylko przystosowany do organizacji?
Kupując gotowy juĪ system, naraĪamy siĊ na to, Īe oferowany produkt jest czĊsto trudny
do modyfikowania i dostosowania do naszych wymagaĔ. System opracowany indywidualnie
lepiej zaspokaja potrzeby organizacji, ale przy jego wdroĪeniu moĪemy napotkaü trudnoĞci
związane z tym, Īe jest to prototypowe zastosowanie, wiĊc nie ma gotowych procedur
postĊpowania 6 .
3.
CZYNNIKI WPàYWAJĄCE NA EFEKTYWNOĝû WDRAĩANIA
SYSTEMU
Dla okreĞlenia czynników sprzyjających lub utrudniających wdroĪenie systemu
informacyjnego moĪna posáuĪyü siĊ podziaáem wprowadzania zmian organizacyjnych
podanym przez K. Lewina (rys. 2). Wedáug tego ujĊcia wprowadzenie zmian organizacyjnych
moĪemy podzieliü na trzy etapy:
Etap I: RozmraĪanie – uruchomienie siá oddziaáujących na ludzi tak aby dotychczasowa
stabilna sytuacja w organizacji ulegáa istotnemu naruszeniu i wywoáaáa gotowoĞü do zmian.
Etap II: Wprowadzanie zmian - przedstawienie kierunków zmian i uczenie siĊ nowych ról.
Etap III: ZamroĪenie - integracja zmienionych ról z resztą systemu powiązaĔ miĊdzyludzkich
w jeden poprzednio funkcjonujący system interakcji emocjonalnych 7 .
5
W. Chmielarz, Analiza i projektowanie systemów informatycznych zarządzania, Wykáady, rok akademicki
2005/2006, Uniwersytet Warszawski, http://www2.wz.uw.edu.pl/ksiz/download/wch/Cale.pdf; W. Chmielarz,
Systemy informatyczne wspomagające zarządzanie, Wykáady, rok akademicki 2005/2006, Uniwersytet
Warszawski, http://www2.wz.uw.edu.pl/ksiz/download/wch/SochaczewMIS.pdf.
6
J. Kisielnicki, H. Sroka, Systemy Informacyjne biznesu, Placet, Warszawa 2006.
7
TamĪe.
91
Rys. 2. Cykl wdroĪenia innowacji w organizacji
ħródáo: J. Kisielnicki, H. Sroka, Systemy Informacyjne biznesu, Placet, Warszawa 2006
Czynniki oddziaáujące w poszczególnych etapach na proces wdroĪenia przedstawiono
tabeli 1.
Tabela 1. Czynniki oddziaáujące na wdraĪanie systemu
RozmroĪenie
Etap Sprzyjające
1. Kierownictwo organizacji oraz Ğrednie
i techniczne kierownictwo odczuwają
waĪnoĞü problemów dla organizacji.
2. Kierownictwo organizacji wáącza siĊ do
procesu zmian.
3. Kierownictwo
organizacji
rozpoznaje
potrzeby zmian.
4. Kierownictwo organizacji inicjuje badania.
5. Kierownictwo wyĪszych szczebli zachowuje
siĊ otwarcie.
6. Kierownictwo organizacji modyfikuje czĊĞü
swoich wymagaĔ.
2.
3.
4.
5.
6.
Zmiany
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.
92 Niesprzyjające
7.
Kierownictwo wydziaáów i projektanci
wspólnie gromadzą dane.
NiezbĊdne dane moĪna byáo uzyskaü dziĊki
systemowi informacji.
PrzemyĞlano nowe alternatywy.
Kierownictwo wydziaáów przejrzaáo i
oceniáo alternatywy.
Doradzono kierownictwu organizacji wybór
wariantu.
Kierownictwo
organizacji
pomogáo
opracowaü rozwiązanie.
Propozycje doskonalono sekwencyjnie.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Kierownictwo organizacji nie okreĞliáo
klarowania problemów, które naleĪy
usprawniü.
Kierownictwo organizacji odczuwaáo, Īe
problem jest zbyt duĪy.
Kierownictwo komórek organizacyjnych nie
rozpoznaáo potrzebnych zmian.
Kierownictwo komórek organizacyjnych
czuje siĊ pomijane.
Kierownictwo komórek organizacyjnych
jest przeciwne.
Kierownictwo organizacji utraciáo zaufanie
do projektantów.
Kierownictwo organizacji uĞwiadomiáo
sobie, Īe moĪe dokonywaü badaĔ
samodzielnie.
Kierownictwo komórek organizacyjnych
próbuje nowych rozwiązaĔ.
Wykorzystanie wskazuje przewagĊ nowych
rozwiązaĔ.
Projektanci inicjują pozytywne sprzĊĪenie
zwrotne po początkowych próbach.
Rozwiązania zaakceptowano powszechnie
po początkowym sukcesie.
Kierownictwo komórek jest zadowolone
z osiągniĊtych rozwiązaĔ.
Rozwiązanie
wykorzystano
równieĪ
w innych dziedzinach.
Zmiany poprawiáy dziaáalnoĞü organizacji.
Projektanci nie byli w stanie przeszkoliü
kierownictwa organizacji.
2. Nie moĪna byáo uzyskaü danych.
3. Kierownictwo organizacji nie pomogáo
opracowaü rozwiązania.
4. Kierownictwo wydziaáów nie rozumie
rozwiązaĔ projektantów.
5. Projektanci
uĞwiadomili
sobie,
Īe
projektowano zbyt szybko.
ZamroĪenie
1.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Projektanci nie wspomagają decydentów po
początkowym wdroĪeniu rozwiązaĔ.
Projektanci nie próbowali ustabilizowaü
sytuacji po wprowadzeniu zmian.
Rezultatów nie moĪna zmierzyü.
Wystąpiá brak norm oceny wyników.
Kierownictwo organizacji zignorowaáo
rozwiązania
rekomendowane
przez
projektantów.
Rozwiązanie nie byáo dostosowane do
potrzeb organizacji.
Kierownictwo organizacji nie zachĊca
innych
komórek
do
wykorzystania
rozwiązania.
ħródáo: J. Kisielnicki, H. Sroka, Systemy Informacyjne biznesu, Placet, Warszawa 2006
4. SPECYFIKA WDROĩENIA SYSTEMU CRM
Statystyki mówią, Īe 50-70% wdroĪeĔ CRM koĔczy siĊ fiaskiem, a zaledwie 46% firm,
którym siĊ powiodáo, osiąga zamierzone cele. Tak pesymistyczne wyniki skáaniają do
refleksji, czy warto angaĪowaü czas w rozwaĪania nad wyborem i wdroĪeniem systemu
CRM. NaleĪy jednak pamiĊtaü, Īe korzyĞci z wáaĞciwego, udanego wdroĪenia mogą
przynieĞü firmie ogromne korzyĞci. Wymaga to jednak odpowiedniego przygotowania,
opracowania strategii i wdroĪenia jej. PóĨniej moĪna zastanawiaü siĊ nad odpowiednim
systemem komputerowym. Pierwszym krokiem we wdroĪeniu powinno byü zrozumienie
tego, czym tak naprawdĊ jest zarządzanie relacjami z klientami. W tym celu moĪna
skorzystaü z wiedzy firm, które udane wdroĪenie CRM mają juĪ za sobą lub
wyspecjalizowanej firmy konsultingowej. Záym pomysáem jest konsultowanie siĊ z firmą
informatyczną, która moĪe postrzegaü CRM przez pryzmat oferowanych przez nią
produktów. NaleĪy równieĪ rozwaĪyü, czy strategią CRM jest w ogóle potrzebna w firmie 8 .
JeĪeli podejmiemy siĊ jednak wdroĪenia nowej strategii, to krokami, jakimi naleĪy podąĪaü,
aby wdroĪenie CRM w firmie zakoĔczyáo siĊ powodzeniem, są:
1. ZaáoĪenie zespoáu analitycznego.
2. Analiza potrzeb.
3. OkreĞlenie funkcjonalnoĞci systemu.
4. Wybór rozwiązania.
5. Przeprowadzenie wdroĪenia systemu.
Ad. 1. ZaáoĪenie zespoáu analitycznego.
Czáonkami takiego zespoáu powinni byü specjaliĞci oraz pracownicy wszystkich dziaáów
w firmie. O powodzeniu wdroĪenia decyduje Ğcisáa wspóápraca wszystkich. Powoáanie
takiego zespoáu sprawi, Īe pracownicy bĊdą czuü siĊ za niego odpowiedzialni i
przedsiĊwziĊcie nie bĊdzie traktowane jak sprawa dotycząca tylko i wyáącznie szefa, ale caáej
firmy. WaĪne jest uzgodnienie pojĊü, którymi bĊdą posáugiwaü siĊ czáonkowie zespoáu,
dlatego dobrze jest skorzystaü ze szkolenia CRM lub poleciü lekturĊ ksiąĪek o tej tematyce.
Ad. 2. Analiza potrzeb.
Gáówną zasadą przyjĊtą przy analizie oraz samym wdroĪeniu CRM jest wprowadzanie
takich zmian, które przyniosą firmie korzyĞci. PamiĊtając, Īe CRM w pierwszej kolejnoĞci
8
A. Stachowicz-Stanusch, M. Stanuch, CRM. Przewodnik dla wdraĪających, Placet, Warszawa 2007, s. 69-110.
93
wnosi zmiany organizacyjne konieczne jest przeanalizowanie, jak bardzo obecny model
biznesu przedsiĊbiorstwa dostosowany jest do koncepcji CRM. PowinniĞmy wyodrĊbniü te
obszary firmy, które są zgodne z filozofią CRM oraz te, które niekoniecznie do niej pasują i
zastanowiü siĊ, jakie zmiany przeksztaácą je w kierunku strategii CRM. NaleĪy równieĪ
oceniü, w jakim stopniu przedsiĊbiorstwo jest gotowe do wdroĪenia CRM oraz jak wdroĪenie
nowej strategii wpáynie na obecny model biznesowy przedsiĊbiorstwa. Faza analizy ma
ustaliü cele wdroĪenia oraz odpowiedzieü na pytanie: „jak powinno wyglądaü
przedsiĊbiorstwo po wdroĪeniu CRM. Podczas analizy strategii przedsiĊbiorstwa naleĪy:
okreĞliü zasoby techniczne, zbadaü oczekiwania wszystkich potencjalnych uĪytkowników
systemu, zdefiniowaü procesy biznesowe i okreĞliü ich priorytety oraz zdobyü informacje na
temat osiągalnych systemów CRM. W wyniku tych prac powinny powstaü: lista procesów
biznesowych, uszeregowana wedáug priorytetów, spis wymagaĔ sprzĊtowych i
programowych oraz lista wymagaĔ wobec personelu. Na tym etapie moĪe okazaü siĊ, Īe
planowane zmiany przewyĪszają budĪet zaplanowany na to przedsiĊwziĊcie. W takiej sytuacji
naleĪy wprowadzaü na początku te rozwiązania, które doprowadzą do wymiernych korzyĞci
(poprawa efektywnoĞci, wzrost obrotów, uruchomienie elektronicznych kanaáów sprzedaĪy).
Ad. 3. OkreĞlenie funkcjonalnoĞci systemu.
Na tym etapie firma spoĞród duĪej iloĞci funkcji, które oferują systemy CRM, musi
wybraü te, które przyniosą jej najwiĊksze korzyĞci. NaleĪy równieĪ zdawaü sobie sprawĊ z
tego, iĪ wybór duĪej iloĞci moduáów oraz funkcji wielokrotnie zwiĊksza nie tylko koszty
zakupu, ale takĪe wdroĪeĔ, szkoleĔ i opieki nad systemem. Przy okreĞleniu wymagaĔ wobec
systemu klasy CRM naleĪy wziąü pod uwagĊ posiadane rozwiązania techniczne. W procesie
wyboru funkcji, które ma zawieraü aplikacja, dobrze jest odpowiedzieü na pytanie, które z
nich są juĪ realizowane, muszą zostaü zrealizowane, mogą pozostaü, nie są potrzebne, jeszcze
nie wiadomo, czy są potrzebne. Badania przeprowadzone w 2001 r. przez firmĊ Process4E
pokazują, Īe najczĊĞciej wdraĪanymi przez przedsiĊbiorstwa moduáami CRM są:
- serwis i zarządzanie reklamacjami 100%,
- analizy sprzedaĪy 100%,
- bezpoĞrednia obsáuga klienta 83%,
- zarządzanie kontaktami z klientem 70%,
- automatyzacja sprzedaĪy (SFA) 70%,
- Call Center 50%,
- badanie marketingowe 50%,
- zarządzanie kampaniami promocyjnymi 30%,
- elektroniczna wymiana dokumentów (EDI) 30%,
Ad.4. Wybór rozwiązania.
Poza ceną, która w wielu przypadkach ma decydujące znaczenie przy wyborze
rozwiązania, naleĪy zwróciü uwagĊ na:
- funkcjonalnoĞü systemu (czy jest zgodna z czoáowymi potrzebami firmy),
- moduáowoĞü (czy system moĪe byü dostarczany w czĊĞciach),
- indywidualne dopasowanie systemu (czy jest moĪliwe za akceptowalną cenĊ),
- moĪliwoĞü rozbudowy (czy plany rozwoju systemu są zgodne z caáoĞciową wizją
przedsiĊbiorstwa) ,
- Ğrodowisko pracy (czy konieczna bĊdzie zmiana systemu operacyjnego lub bazy
danych).
Ad. 5. WdroĪenie.
Etap wdroĪenia powinien obejmowaü aspekt finansowy, metodologii, planowania, szkoleĔ
i wsparcia technicznego. Przy wiĊkszych lub rozproszonych projektach moĪna wykonaü
wdroĪenie pilotaĪowe w pojedynczej jednostce lub w dziale. Wnioski, które nasuną siĊ przy
takim wdroĪeniu, moĪna wykorzystaü przy kolejnych jednostkach w celu uáatwienia pracy.
94 NaleĪy pamiĊtaü, Īe kaĪde wdroĪenie wymaga czasu. Skraca siĊ on, im bardziej
przygotowana jest zaáoga, im bardziej przemyĞlana jest kolejnoĞü poszczególnych elementów
wdroĪenia, jeĪeli są okreĞlone zasady migracji danych z poprzednich systemów oraz
scenariusze postĊpowaĔ. CzĊsto metoda maáych kroków jest skuteczniejsza od gwaátownej
reorganizacji firmy. Gáównymi problemami opóĨniającymi wdroĪenie CRM są:
- zbyt optymistyczne oszacowanie czasu potrzebnego na import oraz integracjĊ bazy
danych,
- wyczerpanie siĊ budĪetu przeznaczonego na wdroĪenie,
- personel z odpowiednimi kwalifikacjami jest na urlopie (czas urlopów),
- bardzo maáe zaangaĪowanie na starcie wdroĪenia,
- kierownik projektu zarządza równolegle innymi projektami. Nie ma wystarczającej
iloĞci czasu na dobre prowadzenie projektu CRM 9 .
PODSUMOWANIE
Pomimo wielu korzyĞci páynących z wdroĪenia CRM moĪemy napotkaü na szereg
problemów. Kadra kierownicza wyĪszego szczebla moĪe uwaĪaü korzyĞci páynące z CRM za
zbyt odlegáe w czasie lub w ogóle nie znaü koncepcji CRM. Trudno teĪ dokáadnie obliczyü
rentownoĞü CRM, poniewaĪ mamy duĪą iloĞü trudnych do okreĞlenia zmiennych
wpáywających na koszty i korzyĞci.
Do przyczyn nieudanego wdroĪenia systemu CRM moĪna zaliczyü:
x Brak silnego zaangaĪowania zarządu. Decydenci nie są do koĔca przekonani co do
sáusznoĞci wdroĪenia. Nie są pewni, czy inwestycja przyniesie zyski. czy taki system
jest w ogóle potrzebny.
x UĪytkownicy nie mają doĞwiadczenia w danej dziedzinie, a wiĊc nie potrafią
poprawnie zdefiniowaü swoich oczekiwaĔ.
x Brak zdefiniowanych celów wdroĪenia CRM.
x Sáaba lub brak komunikacji miĊdzy czáonkami zespoáu wdroĪeniowego i resztą zaáogi.
x Brak kompleksowego podejĞcia do wdraĪania.
x Brak przekonania do systemu wĞród pracowników.
x Zakup systemu klasy CRM bez stosowania strategii CRM. Brak umiejĊtnoĞci
przeprowadzenia zmian strategicznych w przedsiĊbiorstwie.
x Brak zgody na odmienne traktowanie klientów ze wzglĊdu na wartoĞci jakie
przynoszą firmie.
x RozpoczĊcie wdroĪenia, gdy firma nie jest do tego przygotowana.
x Wybór nieodpowiedniego rozwiązania informatycznego.
LITERATURA
1.
2.
3.
4.
5.
Nowicki A. (red.), Komputerowe wspomaganie biznesu, Placet, Warszawa 2006.
Olszak C.M., Sroka H., Zintegrowane systemy informatyczne zarządzania, Akademia Ekonomiczna
Katowice, Katowice 2001.
Kisielnicki J., Sroka H., Systemy Informacyjne biznesu, Placet, Warszawa 2006.
DembiĔska-Cyran I., Hoáub-Iwan J., Perenc J., Zarządzanie relacjami z klientem, Difin, Warszawa 2004.
Newell F., LojalnoĞü.com, IFC PRESS, Kraków 2002.
9
A. Mazur, D. Mazur: Jak wdroĪyü CRM w maáej i Ğredniej firmie?, Wyd. MADAR Sp. Z o.o., Zabrze 2004,
s. 75-84.
95
6.
Chmielarz W., Analiza i projektowanie systemów informatycznych zarządzani, Wykáady, rok akademicki
2005/2006, Uniwersytet Warszawski, http://www2.wz.uw.edu.pl/ksiz/download/wch/Cale.pdf.
7. Chmielarz W., Systemy informatyczne wspomagające zarządzanie, Wykáady, rok akademicki 2005/2006,
Uniwersytet Warszawski, http://www2.wz.uw.edu.pl/ksiz/download/wch/SochaczewMIS.pdf.
8. Kenzelmann P., Ksztaátowanie dobrych relacji z klientami. BC Edukacja, Warszawa 2008.
9. Stachowicz-Stanusch A., Stanuch M., CRM. Przewodnik dla wdraĪających. Wyd. Placet, Warszawa 2007.
10. Mazur A., Mazur D., Jak wdroĪyü CRM w maáej i Ğredniej firmie?, Wyd. MADAR Sp. z o.o., Zabrze 2004.
96